第一篇：企業民品管理模式論文

【摘　要】分析了航天企業民品管理所存在的弊端，提出了一些改進措施，對航天企業民品管理模式進行了探討。

從我國目前狀況來看，航天工業是高科技綜合性產業，擁有其它企業和部門所不及的人才優勢，技術優勢，設備優勢和資金優勢。但是，目前大多數航天企業面臨這樣或那樣的困境，民品事業總體上還處于低水平的發展階段，生產效率和經濟效率比較落后，造成這種情況的原因很多，但其根本原因就是管理落后。對航天企業來說，民品管理改善之時，就是民品效益提高之日。

一、管理落后的表現

當前，雖然我們國家已經建立了社會主義市場經濟體制，但由于航天企業長期受計劃經濟體制的影響，習慣于計劃經濟體制下的管理模式，民品管理主要存在著以下四個方面的問題：

一是管理人才相對缺乏，造成民品發展中的“瓶頸”效應，嚴重阻礙了民品發展。

二是領導干部的經營管理和觀念難以適應社會的發展，不能滿足市場經濟的要求。有的領導干部市場觀念不強，“等、靠、要”思想嚴重；對民品不重視，沒有系統的規劃，不做長遠打算；缺乏必備的經營管理知識，盲目參與經濟活動，在實際工作中往往造成不必要的損失。

三是在民品開發中，缺乏科學預測和決策，普遍存在各自為戰的現象，國內外技術交流與合作少，重復建設多，造成資金、技術和人才的分散，難以形成集約性戰略，形不成具有競爭力的民品規模經濟。

四是管理體制制約了民品的發展。沒有健全的競爭激勵機制，領導干部職責不明，獎懲不嚴，職工積極性不高。

二、改善管理模式，提高管理水平

實踐證明，不同的管理水平會產生出不同的生產力。例如，美國佐治亞州亞特蘭大市某電子機械廠在日本東京建立了一個半導體配電盤裝配車間，此車間與美國國內的一個車間的人數相同，裝配線采用的技術完全相同。唯一不同的是，日本人按日本的方式進行管理，結果單位時間生產量比美國國內的車間提高15%。這個例子說明，在一定的生產技術水平條件下，管理對提高生產效率和經濟效益起著決定作用。當今管理和科技被看作是經濟高速發展的兩個輪子，注重管理是當今科學技術飛速進步，生產力迅速發展和社會化日益提高的必然結果。航天企業應該根據自身條件，利用自身優勢，合理地改善管理模式，以適應社會的發展，增強企業的活力。

1.解決管理人才短缺問題

航天企業應該重視管理人才，一方面在盡可能的范圍內招納各級管理人才，另一方面對原有管理人員進行培訓。航天企業要自始至終把培養管理人才，留任管理人才，引進管理人才放在一個突出的位置，把具有真才實學的管理人才充實到各級民品崗位，建立完善的競爭激勵機制，實行領導責任與經濟效益掛鉤的政策，采取能者上，庸者下的人事制度，切實解決好民品發展中的管理“瓶頸”的制約問題。

2.實行柔性管理

日益成為企業管理新特色和主流的企業柔性管理，代表著新技術革命時代企業管理和發展趨勢，受到國內外許多企業的青睞。現在，航天民品管理總體上說還是屬于剛性管理，航天企業應該采取以下幾個措施來實現柔性管理，以增強企業的活力、適應力和競爭力。

第一，以對人的管理為核心。注重感情投資，塑造企業文化，推行民主管理，重視人才培訓、人力資源開發等。

第二，強調組織的柔性化。由集權向分權過渡，金字塔型向大森林型過渡，組織機構的彈性權變設置等。

第三，實行“例外”原則。即高級管理人員實行權力下放，把處理一般日常事務的權力授予下級管理人員，只保留對重要事項(如基本政策的制定和重要的人事任免)的決策權和監督權。這樣既有利于發揮下級管理人員的積極性，又能使上層領導集中精力解決重大問題。

第四，體現戰略決策柔性化。增強戰略的靈活性，實行彈性預算，推行滾動計劃法等。

第五，組織生產的柔性化。在制造業中采用柔性生產線來靈活生產適應市場變化的產品。

第六，注重營銷的柔性化。利用各種靈活多變的營銷方式，吸引消費者，刺激購買，促進銷售。

第七，利用高新技術進行管理。如信息系統、辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點。

第八，追求全方位優質。實行全面質量管理，全系統的產品開發，全方位的優質服務等。

3.大力開展科學預測的研究工作

社會發展使研究對象錯綜復雜，隨機多變，探索其發展變化的規律從而作出科學預測可以避免或降低決策的失誤。國內外的一些資料表明，有無經營規劃，對企業經營效果的影響十分顯著。一般的講，每年預測費用約占企業科研費用的1%~10%，通過預測開發新產品所獲得的利潤，相當于預測投資的50倍左右。在我國，科學預測還是一個相對年輕的學科，但已顯示其活力，隨著國民經濟的發展，它必將得到發展和廣泛的應用。

(1)明確民品任務和目標，確定預測期限。

(2)收集所發展民品的資料、數據，預估有可能出現的偶然事件。

(3)選擇適當的預測途徑和方法。如在資金充足的情況下，可采用“德爾菲法”；在資金不足的情況下，可采用“頭腦風暴法”。“德爾菲法”依靠專家背靠背地發表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統計處理和信息反饋，經過幾輪循環，使分散的意見逐步收斂集中，最后達到較高的預測精度。該法的不足之處是時間較長，費用較高。而“頭腦風暴法”是請一定數量的專家，對預測對象的未來發展趨勢及狀況作出判斷。通過專家面對面的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，進行創造性思維，在較短的時間內取得較為明顯的成果。

(4)建立預測模型。

(5)根據預測模型進行預測。

(6)分析預測結果，進行評價，最后確定。

4.經驗決策須上升到科學決策

改革開放以來，我國的科學技術和工業生產迅速發展，企業的規模越來越大，技術更新和產品更新速度大大加快，生產的社會化程度日益提高，企業面臨的市場和環境越來越復雜，市場競爭十分激烈。目前，社會主義市場經濟進入蓬勃發展時期，在機遇和挑戰面前，航天企業如何統觀全局，在千頭萬緒中找出關鍵所在，加快民品的發展，僅靠幾個“聰明人”的“拍腦袋”恐難作出正確周密的決策，只有科學的決策才能滿足社會發展的需要。科學決策可以彌補經驗決策的不足，使可能產生的決策失誤降低到最低限度。

航天企業要實現科學決策應該采取以下三種措施：

一是嚴格實行科學的決策程序。決策程序一般為：發現問題，確定目標；尋求決策技術和方法；擬定可行方案；分析評估方案，選擇最優方案；實施方案；進行信息反饋，追蹤調查。

二是依靠專家運用科學的決策技術。

三是領導者用科學的思維方法作出決策。

第二篇：企業管理模式

關于******************運作管理意見

根據我公司2013年公司的發展和長遠規劃、企業經營戰略、經營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、控制等方面，結合現市場規律和當前我地的具體情況，對企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。

企業現代管理模式

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，公司以高層年輕化、人性化、專業化、節能化、執行化走向正軌。

五種企業管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。讓幾者的關系有利于對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

1.親情化管理模式這種管理模式

利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理，據當地和老板的性格這種親情化的企業管理模式，在過去的三年確實起到過良好的作用。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以后，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。

2.友情化管理模式

目前公司的運作屬于企業初創階段。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之后，親情就會淡化，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那么就必然會導致企業的發展步伐。因為親情代表不了發展的需要，相應會因親情而阻擾發展。

3.溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。如果籠統地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的，是對利益關系的界定

4.隨機化管理模式專業化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式：一種是企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式，專業化制度化管，一切都是公司的制度來約束。分級管理、分級約束

5.制度化管理模式

所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種

規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。以人為本的企業管理模式。

1．管理

管理是一種的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。我公司根據目前高層管理人員可設置為除法人外最多四人。據現在情況建議綠化隊定兩個管理人員，其要有獨立的領導能力、說服能力、影響能力、工作執行能力。其他均為工作人員。工資報酬有區分。辛勞和報酬要成正比，才能激發士氣。崗位實行能力上崗制。

2．監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，完全按照公司的運作職能、老板的意圖進行。分別對現有項目進行逗硬勞動紀律考核，納入和工資接軌。項目負責人合理安排人員、機械，認真其職，反對老板“老板”作法，過去管理人員比做事的多，說話的人又不責任，相互扯皮，3.公司管理機構

總經理一人，協助董事長工作，對公司的日常工作具體安排、財經工作的監管、深入實際，逗硬考核，施工安全。

辦公室行政主管一人，協助總經理工作，對行政事務日報月清，協調公司和相關單位事宜，同時收集各類信息，及時報送董事長、總經理，制定決策。

項目主管一人，具體負責項目建設施工、進度、質量、安全、資料。

綠化主管一人，具體負責綠化項目的規劃、施工、質量、安全、材料管理，合理安排組織相關人員集中、專業學習。

生產管理負責人一人。配合綠化主管工作，加強現場管理，人員分工作業安排，機械設備管理。

第三篇：企業管理模式

為什么要有企業管理？

企業是人組成的一個團隊，這個團隊要發揮價值，就必須大家齊心協力。如何讓團隊發揮出最大的價值就需要做精心的協調、規劃、制度、流程、統籌等等，這些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每個人的思想和行為都不一樣，沒有管理制度和規定就無法完成一個企業的各項工作。所以，當今的現代企業要人性化和軍事化共同管理，說的俗一點叫做恩威并施!人都是感情化的動物，如果一味的苛刻，處罰錯誤也是不可取的!企業管理理念就是為了不使工作人員太過放縱自己而產生的。

“供產銷，人發財”

企業管理模式分類：

根據維修企業的管理習慣、人員素質、主修車型特點等，有不同的管理模式。普遍存在兩種維修生產管理模式：

1、傳統管理模式：

維修企業的部門設置，部門內部的崗位設置，人員分工比較細致，各司其職。

2、團隊管理模式：

將維修人員分成幾個大的班組，有一名業務接待帶領一個班組，組成一個維修團隊。以前該模式僅用于小型維修企業，隨著維修服務意識的增強，團隊模式開始大發展。兩種模式相比較：

問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。所以，團隊模式下的責任感更強，任務完成不好就是整個團隊中每個人的責任，很難存在推諉責任的現象。

維修企業組織結構：

（1）崗位設定：崗位分工。每個崗位有不同工作職責。

（2）組織結構的基本類型：設立崗位所屬的職能部門。

根據具體工作量和對工種的要求，來設計具體需要的崗位數，成立各個不同職能的部門。同時，還需要確定各個部門的隸屬關系，是上下級、還是橫向同級關系。大企業的副職領導也有分工，各自分管幾個部門和專業。

第四篇：企業管理模式

法、儒、道－－三種思想打造強大企業管理模式

李總剛創辦公司的時候人員很少，算自己在內只有十幾個人。他想這個時候沒必要太嚴格，要與大家兄弟般相處，大家才能盡力為公司做事，于是和下屬兄弟相稱，不分彼此。可一段時間后，李總發現自己的這種“親情化管理”模式效果并不理想，員工經常有令不從，自作主張，遲到、早退，紀律散漫。雖然拿李總當兄弟看待，也認真做事，但工作效率卻很低。有時員工間或工作中出現矛盾、問題時，無法可依，李總作出的裁決80%大家都是不滿的，雖然李總已經做出了很大的讓步與犧牲，大家卻依然不滿意，不理解。此時李總才意識到，當初的想法是錯的，決心整改。于是，推出了嚴明的公司章程、客戶拜訪制度、差旅報銷制度、利潤分配制度等一系列規章。本指望可以扭轉目前的散漫、混亂局面，可誰知剛一推出就遭到所有員工的抵制，一時間，怨聲載道，口水漫天：認為李強不是曾經一起打天下的兄弟了，賺了錢，公司壯大了就拿元老開刀……

已經習慣了散漫工作環境的員工哪受得了嚴格的約束，雖然這些規定合情合理。有辭職的，有消極怠工的，有我行我素的，一時間，公司幾乎進入了癱瘓狀態。正在此時，一次酒會上我與李強結識，他談到公司的現狀，眉頭結成個疙瘩。我給他的建議是：堅決“王左斷臂”——把阻礙公司發展的員工果斷裁減。這個大手術必然會傷公司元氣，但為了長遠的健康發展，必須如此，而后推薦給李總一套“中國文化管理思想”建議其按照這個思想重新使公司振作，規范起來。現在李總的企業已經走出困境，做到了兩個全國知名品牌的東北區域總代理。而什么是“中國文化管理思想”呢？

如今在管理中我們常遇到一些管理尺度與方法上的問題。比如和員工相處太過親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結果卻是走的越近，越難管理，失去了威信，員工隨意妄為，有令不從；而嚴厲些吧，員工又覺得你很苛刻，產生了抵觸情緒，依然工作效率不彰。此時，我們不妨借鑒一下中國歷史文化中流傳積淀下來的智慧。我國傳統文化豐富而高深，其中列國時期爭鳴的諸子百家文化理論對我們今天的企業管理即具有很高的借鑒意義。其中主要代表有：法家、儒家、墨家、道家等。靈活運用則可打造一種和諧強大的企業管理模式與文化氛圍。

在中國，儒家文化盛行了2000余年，一直為歷代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民間。在我國歷史，乃至現代依然是大到治理天下，小到人際交往，無處不體現著儒家文化的以仁德為本，中庸之道的和諧處事思想觀。在早些年中國的國有經濟體制下，更是把儒家的思想無形中發揮到了及至——能力是次要問題，而懂得如何做人，如何處事，就可以平步青云。這種觀念一直延續到我們如今的企業管理當中。和諧關系，仁德載物，這種管理思想不能說不對，但運用這種理論思想的時機是否正確才是關鍵。有這樣一句話：事情本無對錯，只是看是否做對了時間。筆者之見是：先以法家思想奠定公司的行為及法度基礎。而后以儒家思想管理公司，最后達到道家“無為而治”的境界。

我們先來看看法家的哲學。法家主張“以法治國”秦國就是依靠法家的思想，訓練出了強大的軍隊，統一了中國。法家提倡：有功則賞，有過則罰，賞罰分明的獎懲制度；提倡人無高低貴賤，觸犯法律則一律同罪；“定分止爭”，明確物的所有權；“不法古，不循今”，推崇不斷創新、改革等。一系列的觀點思想應用到今天的企業管理中，尤其是初創基業的企業，十分有借鑒意義。一個國家如果法律不健全，社會就會變的混亂，一個公司也是同樣道理，若行事無法可依很快公司就會出現混亂，推委、扯皮、謀私、越權、貪污等問題會紛至沓來，而此時更糟糕的卻是沒有一個法度、規矩去管理與整治。沒有律法，即使是再輕的處罰，當事人也會覺得重，而且不滿于為什么要拿自己開刀。反之，若有明確的規章制度，觸及了這條高壓線，自然就按規定處理，也就沒人會有怨言，因為大家是接受了公司的規定后才加入公司的，也可以理解為是接受了游戲規則才參加到游戲中來的。所以，在公司成立之初就要用法家的思想，建立起嚴明合理的公司規章制度。

確立了嚴謹的制度后，此時除依法管理外，就要運用第二種思想——儒家思想。在共同遵守規章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。

待公司在以上兩種思想下和諧平穩發展成熟后，導入第三種思想——道家思想。道家推崇“虛靜無為”“無為而治”很多人覺得道家的思想有些消極，不適合用在管理上，其實道家的哲學內涵是以柔克剛，以退為進，具有強大的韌性力量。可以說是無人可以摧毀的。到此階段，企業已經變成了一個可以自行運轉的，強大的，高度智能的，不可摧毀的組織。

以上三種思想各有特色，但獨立開來，便顯出了缺點與不足，只有組合運用，威力才會強大，但切不可顛倒了順序或過分強調某一種思想，凡事過猶不及。

過于依靠律法治理企業，容易造成員工忠誠度低，無歸屬感，甚至覺得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅動。這樣的企業一旦遇到重大的危機或困境時極容易轟然倒塌，土崩瓦解。

而過于注重儒家的思想，又極容易導致像前面案例中提到的李總遇到的情況。

道家思想更要在前兩種思想已經充分奠定公司扎實基礎的時候才能導入。曾經聽過某個企業的領導在大講無為而治，但我知道的卻是現在他們企業連罰款制度都沒有成熟完善。此時想無為而治只能是天下大亂。

我上面講到的僅是思想層面，而非管理方法，西方科學嚴謹的管理方法、流程，非常值得我們學習與借鑒，一個是思想層面，一個是方法層面，兩者并不沖突。

用法家思想治天下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下。你的企業團隊將在商場縱橫馳騁，所向披靡。

第五篇：淺談企業管理模式

淺談企業管理模式

21世紀進入了科技、信息和知識經濟高速發展的時代。市場競爭全球化與經營戰略創新化，使得管理對象、管理目標 和管理方式出現了新變化。伴隨這些變化的出現，現代企業管理也出現了新的管理理念：強調企業管理的精細化；強 調企業對“人”管理的人性化；強調企業競爭的協作化；強調企業管理的創新化。把握這些新理念將有助于企業的發展 和進步。企業是現代社會經濟最基本的載體。企業要想在復雜的生存環境中保持長久的生命力，企業管理是一個不可替代、不可或缺的因素。企業的管理科學從1900年開始，直到今天已經發展到第三個階段。第一個階段是保障系統的時代，頻繁救火是經營企業的主要模式，檢驗是那個時候通常的管理手段。第二個階段的管理模式是從防御型慢慢演進成了小步伐進攻型。到第三個階段，管理被當作利潤中心驅動，這是第三個階段顯著的特點。這個模式是戰略性的進攻，以獲取客戶超額滿意度為核心構建企業的管理模式。

企業管理理念是一個企業的靈魂。最近20年來，中國企業在發展過程中，緊緊抓住國際管理理論與實踐發展的新趨勢，更新觀念，結合本企業的特點，勇于創新，取得了極大的收益與進步。對現代企業管理的新理念進行歸納和總結，可以為我國企業更好更健康地發展提供借鑒。

一、強調企業管理的精細化——管理成為利潤中心

面對越來越多、越來越強的競爭對手，企業做強做大是一個必然的發展方向。雖然影響企業贏利的因素很多，但內部管理依然是一個最重要的因素。原來我們的企業內部管理一直是成本中心，為了減少企業管理在成本中的費用，企業管理只是簡單地控制企業按部就班地進行生產。現在則把企業加強內部管理作為獲取利潤的重要手段。洞察市場的變化、采取相應的策略、擴大自己的利潤源、減少企業的成本等都可以通過到位的管理來加強。精耕細作成為企業生存和發展的基本條件，在保持企業的競爭力方面將越來越重要。通過精細化管理，降低企業的生產、運作、銷售成本，實際也為企業創造了利潤。精細化管理是一個全面化的管理模式，需要通過從規劃、操作、控制、核算、再到分析的一系列步驟來完成。首先，需要精細化的企業規劃。所謂精細化規劃是指企業所制定的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。企業的規劃包含2個方面：一方面是企業高層根據市場預測和企業的經營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業的規模、業態、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業的經營者根據企業目標而制定的實現計劃。企業活動中的每一個行為都有一定的規范和要求。企業的規劃決策是企業發展的關鍵所在，企業的規劃必須圍繞企業的經營目的來進行，離開了企業的經營目的，就會導致企業經營的盲目性，造成企業的經濟效益低下。現代企業的規劃，都應在進行充分調查研究的基礎上采用民主的方式來進行，要盡量避免個人盲目決策現象的發生。一旦企業規劃得到確定，企業員工自上而下都應該堅決執行，共同維護企業規劃的權威性。每一企業的員工都應遵守這種規范，讓企業的基礎運作更加正規化、規范化和標準化，為企業的拓展提供可推廣性、可復制性。

其次，要求精細化的程序監控。企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業的業務運作失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。管理者要清楚認識本企業經營的必要條件和最主要的手段，與財務有關的企業經營活動都要記賬、核算。還要通過核算去發現經營管理中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。通過現代化的手段，將經營中的問題從多個角度去展現，從多個層次去跟蹤。在一個功能復雜的管理體系中，如果缺乏一個有效的控制程序，后果將是十分可怕的。有了一個全面的監控體系，企業的管理者就能夠及時發現、糾正實際經營行為和活動中的各種偏差，從而調整企業的規劃和管理方案，盡可能使企業的運轉呈現良性化。

最后，需要精細化的分析。這是研究提高企業生產力和利潤的方法，但也是容易被管理者忽視的一個問題。精細化分析是推動企業發展、幫助企業發現問題、解決問題的一個關鍵點。優秀的現代企業之所以能夠不斷進步，與企業善于揚長避短有著密切的聯系。企業管理者為了企業的發展和進步，為了使企業適應組織內外變化，通過科學的方法而主動地去發現企業中存在的各種問題，然后對其進行分析，找出解決問題的方案，最后以改善提案的方式向企業的管理者和經營者提出，從而為企業的管理和企業的決策提供依據及可行性方案，促進企業的發展和進步。精細化分析是企業經營管理職能中承上啟下的一項重要職能，它既屬于前一個經營過程的最后一個環節，又屬于后一個經營過程的最初一個環節，通過精細化分析，可以促使企業的管理在不斷循環的運行中得到提高。

精細化管理的深化是一個長久的工作，企業不僅要不斷地進行精細化管理的推進工作，還要不斷地利用精細化優勢來將自己做強做大，不斷地運用精細化的分析和規劃來修正自己的經營方略，以適應外部環境的變化和競爭。企業只有進行精細化管理，提高企業的應變能力，規劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，才能健康穩定地發展，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

二、強調企業對“人”管理的人性化——管理以人為本

現代企業管理，是以人為本，充分調動人的積極性，實現企業發展戰略的活動過程。企業對人的管理分為內部“人”的管理和外部“人”的管理。傳統的管理科學認為，管理就是控制，企業管理的主要工作就是控制員工，導致企業缺乏應有的生氣和活力。而從當今企業市場化運作的要求來看，這種單純的控制已經不能滿足企業發展的需要了。在對企業內部“人”的管理上，貫徹以人為本的方針已經是大多數企業的共識。以人為本的企業管理是指在管理中突出人的地位和作用，圍繞激發人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現企業和人的共同發展為目的的管理過程。以人為本應提倡全員管理并創造全員管理的氛圍，樹立人人都是人才的理念。如在企業內部建立局域網，每一個員工都可以通過郵箱與自己想聯系的人進行溝通，可以發表對企業管理的看法，可以提出相關的管理建議，也可以在郵箱里就相關的技術問題與企業的各類專家進行探討。這些措施能夠極大地提高員工的工作積極性，同時也為每一位有創意的員工提供了平臺。以人為本應當在招才納賢的同時，注意人才的合理使用和流動。對企業而言，人才管理的重點不在于要不要流動，而在于盡最大的努力做到人盡其才，并在做到人盡其才的同時，通過工作、薪資、福利等“硬”措施和增強歸屬感、提供業務培訓機會等“軟”措施來培養人、留住人，滿足員工物質、心理與感情的需求。以人為本應強調團隊精神。員工從進入企業時起，就應該接受企業對團隊精神的教育，強調團隊精神乃是企業文化的一部分，企業在尊重每一個員工的個性和特長并提供發展空間的同時，更應強調與同事的合作和企業整體的團隊精神。以人為本應鼓勵和提倡員工自己學習與提高，并為員工提供相應的學習環境。比如企業購買相關的書籍提供給員工借閱，使員工下班后能有條件繼續學習，這樣能夠使許多新員工迅速地成長起來并盡快成為企業的技術骨干。同時，應為員工提供進一步發展的相應培訓。以人為本還應把關心員工的生活放在重要的位置。對那些長期住在集體宿舍的單身員工，企業應提供相應的生活設施，使他們在下班后能有一個良好的休息環境。此外，企業還應積極開展各種業余活動，以豐富員工的業余生活。管理的首要目標是出人才，管理者從控制員工轉為指導、激勵員工，注重提供服務、規劃總體、確定戰略和創造員工必要的工作條件與環境，通過人性化的管理，發揮企業員工的創造性，使得企業員工能夠上下一心，團結一致，形成強大的創造力和凝聚力，不斷去發展企業，開拓市場。對企業外部“人”的管理主要是指對客戶的管理。對客戶的管理現在愈來愈成為企業管理的核心構成，現代成功企業對客戶管理十分注重以人為本的方針。客戶主要是指消費者、社會公眾、企業供應商、相關產品生產商等，是融為一體組成的“客戶關系管理系統”。企業對消費者所采取的策略，可以反映一個企業的發展和未來。對消費者，一是要敢于承擔責任，保障顧客

利益；二是要真誠地面對消費者，不能有躲避、隱瞞、欺騙的行為發生。對社會公眾，要尊重他們的知情權，及時進行情況通報。要傾聽公眾的聲音，保持與公眾良好的互動。對企業供應商、相關產品生產商，要把他們的利益看作是自己的利益，互相幫助、互相協調，這會為企業形成一個和諧、良好的合作環境。還有一個特殊的客戶，那就是企業的競爭者，在一定意義上說，他既是對手又是合作伙伴，為了同樣的市場和能源、資源，雙方會展開激烈競爭，但是，企業和競爭者也有相同的社會責任、使命，如果能夠公平、正直、理性地處理與競爭對手的關系，不僅可以提高企業的聲譽，而且，可能會“化干戈為玉帛”。任何企業都不能獨占市場，市場因競爭而變得完善，消費者因競爭而受益。如果一個企業在競爭對手出現危機時，落井下石，推波助瀾，那么這個企業必定會遭到同行或消費者、社會公眾的指責，企業的形象將不可避免地會受到影響。

無論是對企業內部“人”還是對外部“人”的管理，尊重“人”的尊嚴，實施人性化管理已經成為企業發展至關重要的一個環節。管理得好，企業就會迅猛發展；管理得不好，企業將會遭受致命打擊。

三、強調企業競爭的協作化——由對手轉向同盟

在市場競爭日益加劇的今天，企業要生存和發展，就必須強化競爭管理。過去企業競爭管理的主要內容就是采用各種有效方法，力求做到在競爭中擊敗對手，實現規模擴張，以贏得更為廣闊的市場。一般而言，實現擴張，有三種基本途徑：一是不借助于外力的獨資擴張。在當前競爭如此激烈的環境下，這條路已越走越窄。二是兼并或收購。這種方法雖盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代價，承擔較大的風險。對兼并或收購方來說，一旦成交，則意味著要負擔起被兼并或收購方的全責，在許多情況下，這已經成為一種包袱；而對被兼并或收購方來說，則需要適應新的經營管理模式，特別是大企業兼并者的組織文化使得被兼并的小企業難以適應。第三種就是建立戰略合作同盟。美國劍橋戰略咨詢公司董事長兼總裁詹姆斯·穆爾提出了建立與發展商業生態系統的最新競爭管理理論，認為當今的企業領導者都不應再把自己的企業視為等級分明的組織結構，而應視為在市場復雜系統中的一個參與者，企業無論是要擴大市場占有能力，還是要開發新的市場，都必須與其他公司攜手，培育以發展為導向的協作經濟群體，其共同目標就是集中有效資源，創造出消費者可以實際使用的新價值。

企業之間開展市場競爭，采取擊敗對方之策，會導致產品價格失常，企業競爭成本上升，外部競爭環境不斷惡化，而通過企業協作化，既能夠通過促進彼此之間的合作來節約交易成本和中間費用，減少生產投入，提高經濟效益，改變單個企業因自身規模原因而處于競爭劣勢的不利地位，又可以利用集群內企業生產經營同一產品的特點，形成具有產業特色的“地區規模經濟”，從而有力地帶動地方經濟發展。企業由競爭轉向協作并不是偶然的，它的根源在于通過專業化分工，發揮各自的相對優勢，以求達到最佳的經濟效益。一個企業在發揮自身優勢的同時，還必須利用企業其他的優勢，這樣才能更好地為自身的經濟利益服務。社會化大生產，需要有專業化分工，同時也需要廣泛的社會協作。協作的要求在于利用其它企業的相對優勢，彌補自己的相對劣勢，更好地為企業發展服務。從協作的內容上看，有技術上的協作、管理上的協作、產品上的協作、組織上的協作等。近幾年，我國企業發展協作化趨勢比較強勁，例如，在外界印象中以中小企業為主導的浙江經濟發展，它的一個重要背景就是立足于一鄉一品、一縣一品乃至一市一品，將許多同類企業的生產經營活動集中在某一地區進行，因而使這些企業的生產成本、交易成本隨著整個地區產業規模的擴大而不斷降低，經濟效益大大提高，有效地構成了其在國內和國外市場的競爭能力。

當然，產業的協作化也不是一定安全無風險的，比如由產業協作集群外部的力量所引致的風險，和由產業協作集群內部產生出來的風險。有風險并不可怕，關鍵是有足夠的智慧和準備來提高風險防范能力，建立風險預警系統，構造開放性協作集群網絡結構，正確處理產

業協作集群與區域經濟發展之間的關系。

四、強調企業管理的創新化——揚棄傳統吸收先進

管理理念是企業在長期經營管理實踐中形成的，對企業行為起規范作用的指導思想。不斷創新的管理理念可以鼓勵企業成員不斷地試驗或革新、冒險，從而使得企業有機會在新的基礎上嘗試新的管理方法，一旦這種嘗試取得成效，便可以促進企業在更高的基礎上進步。將傳統的、有效的管理方式及具體內容，通過繼承與維系的途徑，在企業中組織實施，這是人們一貫的管理思路和長期以來的做法。隨著改革開放和知識經濟的發展，人們的價值觀念發生了深刻的變化，企業的管理理念層出不窮，企業要想獲得新的發展，即必須在管理理念上除舊布新，對傳統理念進行揚棄，對外來先進經驗進行吸收，在實踐中不斷創新。近年來，管理理念的創新帶動了管理方法和方式的更新，出現新的管理結合點：一是理性管理與非理性管理相結合。理性管理即以復雜的結構、周密的計劃和定量分析等手段進行管理。但這已不適應知識經濟時代的要求，還必須靈活把握市場的非理性管理并將其與理性管理結合起來。二是務實管理與務虛管理相結合。企業的務實管理主要是有形管理，注重企業發展與經營戰略、企業體制、技術構成、成本效益等硬件方面。但僅注重硬件方面是不夠的，還需要有務虛的管理，即注重企業價值觀、企業精神、企業人才培養等軟件方面。三是正式管理與非正式管理相結合。在通過召開企業正式會議、訂立規章制度、進行程序管理的同時，大力開展非正式交流、會面，甚至進行單個拜訪、生日慶賀等，這更具有疏導與激勵作用。四是層次管理與現場管理相結合。傳統的分層等級管理與現場管理相結合已經顯現出管理鏈長、管理者意圖難以及時下達以及限制中間層次的創造性等弊端，應被現場管理取代。國內外不少知名企業已提出并實施“零管理層”。由企業最高管理者直接管理到位。五是集權管理與分權管理相結合。除關鍵性管理權限相對集中外，更傾向于下放更多的權限，以利分散組織結構，更靈活地運作市場。

創新是企業發展的源動力，管理創新是企業的靈魂。只有不斷更新觀念，對傳統管理理念進行揚棄，對先進管理理念進行吸收，企業才能找到適合自己的卓有成效的管理方法，使得企業不斷做大做強。

21世紀是一個經濟發展“變化快”、“變化大”、“變化多”的時代，對于現代企業而言，物競天擇，適者生存，是一個殘酷而又真實的生存法則。企業要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須使自己的管理思想和理念符合外界客觀發展的規律性，一方面要善于利用外界客觀環境條件的支持，時刻把握良好的發展機遇，另一方面要注重企業自身的管理，運用新的管理理念、思路推動企業的發展。