第一篇：河南煤炭企業管理模式調研報告

河南煤炭企業管理模式調研報告

煤炭企業選擇什么樣的管理模式，關系到煤炭經濟發展走向的戰略選擇，也關系到對“四礦”（礦業、礦山、礦工、礦城）問題解決的根本途徑的選定，從而影響到整個國民經濟可持續的發展和整個社會的穩定與和諧。四月二十三到二十七日，受河南省煤炭工業管理局的委托，在局老干部處和河南煤炭系統老年科技工作者協會的具體組織下，付樹林、梁尤平等人以特邀巡視員身份赴河南永城對永城煤電有限責任公司（以下簡稱“永城煤電”）和河南神火集團有限公司（以下簡稱“神火集團”）進行了實地考察與調查研究。

調研活動采用了聽、看、問、議的方式。分別聽取了兩個集團公司主要負責同志陳雪楓、李聰的情況介紹；參觀了永城煤電正龍煤業公司城郊煤礦和洗煤廠、河南龍宇礦業（煤化工）有限公司，神火集團鋁電公司；與兩個集團公司的有關負責同志進行了認真細致的對話；利用兩個下午的時間對兩家公司的做法展開了熱烈的討論，探討了一些深層次的諸如股份制、產業鏈、產品結構調整、循環經濟、精細化管理、大強優、安全生產與經濟效益以及煤礦職工生活質量的提高等問題。

一、河南煤炭企業管理模式的演變及其類型

河南煤炭（這里主要是指傳統的國有和地方國有）企業管理模式在一個相當長的時期里，即從上世紀五十年代初到九十年代，基本上是高度集中的計劃經濟條件下的產品管理模式。煤炭作為產品，由國家統產、統配，包括城鎮居民的生活用煤也計劃供應。從歷史上看，這種管理模式，在上世紀五十年代，對國民經濟的建設發生過較強的支撐作用。但隨著經濟建設的深入發展，它的制肘作用，也日益顯現。而且，從某種意義上說，也很難把這種管理模式下的企業稱之為企業。九十年代中期以后，隨著社會主義市場經濟體制改革目標的確定，煤炭行業作為計劃經濟體制下那種產品管理模式最終遭到沖擊，各國有統配和地方國有煤礦紛紛尋找出路，改變以往的舊管理模式，以適應市場經濟發展的需要。

河南五大國有統配煤礦首先開始了艱難的探索：轉變經營機制，搞“以煤為主，多種經營”，實行產權改制，實施股份制，力圖改變過去那種煤炭——開采——枯竭——死，或者煤炭——開采——銷售不暢——死的老路子。但在舊的軌道上走慣了，一種“有了婆婆煩婆婆，沒了婆婆想婆婆”的思維定勢難以改變，在改革的路上，希望國家和政府開出個“靈丹妙藥”來，自己缺少了一點新思路，煤炭企業管理模式雖然也有了大的轉變，但始終也未能離開煤炭產品生產經營的模式。

這次我們到永城對永城煤電和神火集團這兩家煤炭企業的調研考察，結果是耳目一新，為之振奮。過去我們不敢想，不能想，想不到的許多做法，在他們那里都實現了，或者初步實現了，真有“山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村”之感。

同城并存，一路之隔的永城煤電和神火集團，同屬河南煤炭大型企業，一為國有，一為地方國有。兩家企業各有自己的改革背景，改革思路，改革辦法，互相競爭，又相互借鑒，而許多又殊途同歸，成就了各自的事業，出現了同技并茂，一派生機。這兩家的管理模式，無疑給我們展示了河南煤炭工業發展模式的新路子。

永煤集團是河南省國有大型煤炭企業，1989年開工建設，到2003年，累計投資55億元，其中資本金9.7億元。1997年首對礦井投產后，連年嚴重虧損，2000年當年虧損1.2億元，資本金下降到4.9億元，負債率高達98%，是全省工業企業第二大虧損大戶。這樣的一個企業，到2006年，出現了一系列的奇跡。我們不妨列舉下面也許枯躁但并不乏味的數字：

煤炭產量由2000年的208萬噸增加到2006年的1321萬噸，年均增長36.08%，年均增加185.5萬噸；

銷售收入由2000年的4.87億元增加到2006年的218億元，連續6年實現翻番增長，年均增長87.32%；

利潤，2000年企業虧損1.2億元,2001年扭虧,2006年實現利潤超過20億元,年均增長62.31%。連續三年進入全國工業重點行業“效益十佳”企業，蟬聯全國煤炭行業三強； 企業總資產由2000年的36億元增加到2006年的194億元，在全省工業企業中居第3位，年均增長32.41%；企業凈增資產由2000年的不到5億元增加到2006年的63億元，年均增長52.54%。國有資產保值增值率達到118%；

經濟質量上2000—2006年，人均銷售收入由5.28萬元增加186.54萬元，年均增長81.34%；人均創造利潤由-1.30萬元增加到17.8萬元，年均增加3.18萬元。兩項指標連續3年保持同行業第一的水平；

百萬噸死亡率逐年下降，2004—2006年連續三年百萬噸死亡率、萬米成巷死亡率雙為零；

截止2006年，企業開拓、準備和回采煤量達到6.43年、3.97年和6.18個月，分別高出國家規定3.4年、3年和2.18個月。控制的煤炭資源總量達到100多億噸，煤礦、煤化工、有色金屬、電力、機械制造等后續項目陸續開工或完工，后備資源和后續能力十分充足；

企業內稅額由2000年的3070萬元增加到2006年的13.6億元，年均增長88.1%。

2005年度中國企業500強排名第260位，比2004年飆升了208位。2005年度中國大企業集團競爭力500強中居第93位。位列2005年度河南省工業企業（集團）百強第六。集團公司被中央組織部評為領導班子思想政治建設先進單位，榮獲全國國有企業創建“四好”領導班子先進集團、全國模范職工之家、全國煤炭工業優秀企業、全國工業重點行業效益十佳企業、全國企業文化優秀獎、河南省工業突出貢獻獎、河南省文明單位等。

這些數字表明了數字前面的困境，困境中的困惑，困惑中的冷靜，冷靜中的思索，思索后的決策，決策后的拼搏，拼搏之后方可得到的輝煌。永城煤電領導班子在省委、省政府的正確領導下，堅持科學發展觀，大力推進資本運營，優化經濟結構，建設循環經濟，做好煤炭主業，適度相關多元化發展，促進企業實現了持續、科學、和諧的發展。他們的做法集中在十個“強力”上，即：

1、強力推進資本運營。堅持把資本運營作為企業實現外延發展的主要手段，引進戰略資本，實現快速發展。幾年來，他們成功地與上海寶鋼、巴西CVRD等實現了合作，組建了目前中國煤炭行業最大的中外合資煤炭股份公司，與國家開發銀行河南省分行簽訂了開發性金融合作協議等。

2、強力推進結構調整。按照突出主業、循環經濟和科學發展的要求，把煤炭采選、煤化工、有色金屬列為支柱產業，按照上下游產業順序，強力延伸拉長產業鏈條，重點發展煤化工和發電。

3、強力推進資源整合。煤炭資源整合上省內整合洛陽、許昌等地區，省外整合、控制貴州、內蒙古的煤田；同時積極整合有色金屬礦產資源，構建以煤炭和有色金屬礦業開發為主要主營業務的產業架構，如欒川鉬礦、登封鋁土、南陽釩礦等。

4、強力推進項目建設。

5、強力推進輔業改制。

6、強力推進人事制度、用工制度和分配制度的改革。

7、強力推進企業管理。積極構建以產權為主要聯結紐帶的母子公司管理體制，規范母子公司法人治理結構運作。大力深化以“市場化、制度化、規范化”為核心內容的“三化”管理，對企業內部產品、物資、資金以及人才、技術、知識、信息、時間、空間等可以作為資源的要素都納入市場化運作的范疇，強力提升管理現代化水平，激活企業內部每個細胞，加快釋放生產力。

8、強力推進技術創新。優化產品結構，提高機械化程度，改善安全設施和裝備水平。健全內部科技市場體系，實行技術成果內部收購制和重大攻關課題招標制。

9、強力推進安全生產，始終堅持安全第一方針和不安全不生產的原則。

10、強力推進思想政治工作。

神火集團是以煤炭為基礎產業，煤電鋁一體化經營的大型企業集團。目前它擁有12家全資、控股和參股企業，分布在河南、上海、深圳及海外。現已形成煤—電—鋁、氧化鋁—鋁錠—鋁合金（錠、棒、材）—鋁箔、原煤—塊煤—沫煤—鑄造型焦、煤矸石—粉煤灰—粉煤灰磚等多個產業或產品鏈。

這家企業集團的發展走過了一段極其不平常的道路。它的前身是1983年4月經河南省政府批準成立的永城煤炭工業聯合公司籌建處。1984由河南和江蘇兩省簽約聯合開發，不久江蘇拒絕投資，省內亦無資金來源，造成建設資金嚴重缺乏，職工思想嚴重不平穩，形成了“爸爸不愛，媽媽不管”的嚴重局面，困難極為嚴重，正是在這種逆境中，他們更新觀念，明確思路，找準位置，用改革的手段殺出了一條血路，走出了一條“先生產后生活，邊基建邊生產，不等、不靠、不要，自我完善自我發展”的艱苦創業之路。

1989年12月，永城礦務局成立，當年煤產量只有27萬噸，總資產不足3000萬元。經過10年的磨勵，他們實現了從分散管理到集中管理（人、財、物、產、供、銷），從小到大，從弱到強和從內到外的四次大突破，特別是煤炭主業“神火股份”成功上市，標志著神火集團在煤炭行業奠定了堅實的發展基礎，實現了質的飛躍。終于形成了以永城礦務局為核心、以煤炭為基礎產業、煤電鋁一體化經營的大型企業集團。現在總資產100億元，2006年銷售收入73億元，實現利稅14.2.億元。并且償還了江蘇省1984年投入的9000萬元資金和河南省投入的9506萬元資金。預計今年可生產煤炭423萬噸，電解鋁35萬噸，發電30.8億度,鋁箔1.5萬噸,牛仔布1200萬碼,棉紗2000噸;實現銷售收入100億元,爭取120億元，實現利稅15億元，跨入中國500強企業行列。

神火集團的做法主要集中在以下四個方面：一是搞好產權改革，首先是股權改革，他們采取企業自籌和職工集資入股的辦法，建設鐵路專用線，實現了地方國有企業職工參股的第一次股權改革嘗試，獲得了成功。接著，他們按照建立現代企業制度的要求，建立和進一步規范了以資本為主要聯結紐帶的母子公司體制，逐步實現了行政管理方式向產權管理方式的轉變。集團公司成為決策中心與投融資平臺，對內依法履行出資人權利和義務，對外統一協調；各子公司作為獨立法人，獨立參與市場競爭，成為利潤中心；各礦廠等生產實體以強化安全生產、規范內部管理為重點，是企業成本管理中心。從集團到各子公司均按產權關系依法建立健全企業法人治理結構，逐步搭建起母子公司管理模式。同時，從1996-1998年，他們著手規范實施煤炭主業股份制改造。1999年8月，“神火股份”在深交所掛牌上市，業績很佳。隨后，他們又實現了將部分國有法人股份依次向民營企業轉讓。2006年1月又實施了股權分置改革，徹底消除了上市公司股權制度差異，經全體股東的利益和目標趨于一致，形成公司治理的共同利益基礎，使其充分利用資本市場和現代金融工具，推進做強做大做優主業戰略目標，帶動其他產業的快速發展。在此基礎上，他們結合兼并重組，實施了產權多元化改革，兼并重組了原永城鋁廠，改制為主要業務技術骨干與國有股東共同參股的神火鋁電有限責任公司。2000年又成功實施了集團股權制度改革，神火集團從此成為民營法人股占52%，國有股占48%的有限責任公司。

其次是調整產業結構。實施產業結構調整，才能實現企業規模的不斷壯大和產業的不斷延伸。神火集團按照整合資源，打牢基礎，整合產業，延伸產業鏈條的工作思路，扎扎實實地開展這方面的工作，取得很大的成功，首先他們把尋求后備煤炭資源、緩解資源接替矛盾，做大煤炭基礎產業作為一項戰略任務來抓，先后在永城境內、河南禹州市、許昌縣、新密市等地開發、收購、興建、整合或合作開發了一些煤礦，使煤炭產能提高到1000萬噸以上。同時他們審時度勢，兼并永城鋁廠，構建煤電鋁產業基本構架，在此基礎上興建新鋁廠，壯大鋁產業經營規模，實施低成本兼并收購，實現電解鋁規模的進一步擴張和全方位、多渠道尋求氧化鋁合作伙伴。接著，他們又積極推進電解鋁深加工進程，努力打造完整鋁產業體系，建成從產品原料到初始產品、從中間產品到終端產品的完整的鋁產業體系，進一步完善煤—電—鋁—鋁加工一體化經營模式，最終建成煤電鋁一體化協調發展的國內一流的大型企業集團。

第三,是調整產品結構。企業要發展，靠單一的產品結構和原始的初級產品是遠遠不夠的，甚至是不可能的。必須開發新產品，實現產品的多元化，提高產品附加值，提升經濟效益，做精做強企業，才能在嚴峻激烈的市場競爭中，立于不敗之地。神火集團為此提出了“以市場為導向，以產品結構調整為重點，以優化產品質量為保證，以生產適銷對路和高附加值的產品、搶占市場制高點”的營銷思路。經過幾年的努力，產品結構調整取得了顯著成效。目前，神火集團在煤炭產品上已有一級洗精煤、二級洗精煤、挑揀大塊，洗中塊、洗小塊、二級洗小塊及中煤、沫煤、沫精煤配煤等20多個品種，同時開發研制并生產了鑄造型焦新產品，合理開發利用矸石；在鋁產品上也已有了鋁合錠、合金鋁錠、鋁合金棒、電工圓鋁桿、大板錠、鋁箔等，實現了鋁產品的多元化和產品鏈延伸，形成了完整的鋁產品體系；另外，還有棉紗、牛仔布、服裝、機加工產品等多個品種。

第四，在其他諸如干部人事制度、用工制度和工資制度上加大了改革力度，有效增強了干部職工的工作積極性和競爭意識。實施了公務用車改革，不僅大大節省了企業車輛的公款購置費用，抑制了攀比思想，而且降低了大量管理費和消耗費用。在輔業上采取一系列重大改革措施：一是剝離與主業關聯密切的（如：紡織、建筑、機械加工、醫院、物業后勤服務等）輔助企業，使之獨立經營、自負盈虧；二是對與主業無關聯（如：上海雙基藥業公司、上海綠源實業公司、商丘中藥廠、中小學、幼兒園等）的輔助企業，全部實施產權改制后退出。第三，對所有輔業共同組建一個董事會的管理決策運營模式，有效地減少了管理環節，提高了管理集中度和工作運轉效率。

總之，永城煤電和神火集團近幾年來發展快、效益好、職工收入高成為河南煤炭工業發展的新亮點，得益于他們管理模式的創新。他們管理模式的內容是十分豐富的，從我們上面粗線條的描述中可以看出，他們的經驗往往相互滲透，相互借鑒，你中有我，我中有你，有的始于神火，成于永煤，有的始于永煤成于神火，但都只有適合于自身實際，方能成功。

這樣，展現在我們面前的河南煤炭企業管理模式無論是歷史地看，還是現狀地看，大體上就是三種模式，即：

一、產品管理模式。這種模式主要的是在上個世紀九十年代以前的煤炭企業，它是計劃經濟體制下的必然存在模式。

二、產業管理模式。這種模式主要的是只把煤炭產品作為煤炭企業的單一產品，或者只把產品的開發集中地放在煤炭產品的開發上，或者還只是囿于“以煤為主，多種經營”的舊思路，只是被動單純地解決下崗工作、在崗工作待遇等問題上。沒有能站在一個更高地起點上認識煤炭企業。在模式選擇上也大都是一種引進式（機械地）、模仿式或者是跟進式，很難有突破性的進展。

三、商業管理模式。這是一種全新的思路。這種開放型思路的根本點就在于企業經營者把整個企業放在市場中來經營，而不是經營企業的產品或產業。這就要求把煤炭企業放在市場經濟條件下來思考、來運作。煤炭企業要存在，要發展，就要大、強、優、久。這就需要產權改革、產業結構調整、產品結構調整。一切不合理的制度的改革，都要適合本身企業的實際，以煤為主，適應多元化發展，延伸產業鏈，以煤炭產品為主延伸產品鏈，壯大自己的經濟勢力。永城煤電和神火集團走的就是這條路。當然他們也同樣經歷了一個從產品管理模式到產業管理模式再到商業管理模式的歷史嬗變的痛苦過程。但不論過程是如何的痛苦，但結果則是輝煌的，令人欣慰的。

二、永城煤電和神火集團管理模式給我們的啟示

這次到永煤和神火集團公司調研學習收獲很大，很受教育和啟發，這兩個企業的實踐，使我們認識到企業要做大做強，職工收大幅的提高，關鍵是企業經營管理者觀念要轉變，思想要解放，意識要創新、改革要徹底、管理要科學，我們感覺到這兩個企業在改革和創新等方面與省內其他國有煤炭企業有許多不同的特點，體會如下：

一、采用民營企業的管理模式，解決了目前省內國有企業改革中沒有徹底解決的企業內部一些關鍵問題，如永煤母、子（分）公司機關機構設置和人員非常精簡，一個部門幾個牌子，幾個職能，一個負責人兼任幾個職務。工資收入按業績考核，真正拉開差距，高的年收入近100萬，低的收入為5-6萬元，甚至個別最少2-3萬元。神火集團企業內部職工持股，把職工利益和企業利潤聯系在一起，使職工真正參與到企業的決策和管理中，企業的董事會成員中有一大部分是股東（職工）推選出來的。國有企業采用一些民營企業的管理方法，只要做到公開、公正、公平，職工收入大幅度增加，提高離退休人員生活待遇，做好離退休人員的政策落實，職工就不會有意見。

二、把整個企業放在市場中按照市場經濟運作模式經營企業，如永煤集團利用企業的優質資產和存量資產與國內外知名優秀企業合作，組建新的股分公司，如上海寶鋼和巴西CVRD合作，同時相繼收購洛陽軸承廠、安陽礦務局、開封空分廠和一些地方煤礦（廠），這些企業有的通過技術改造促使產品更新換代繼續生產，有的可調整轉產開發新項目或與其他單位繼續合作，使企業資產和產能迅速擴大，按照這種商業運作模式或經營企業要比傳統的靠經營產品來積累發展快的多，這也是目前國際上大企業集團快速發展的一種模式。

三、在提高壯大煤炭主業的同時，立足企業自身和所有資源優勢，調整產業結構，開發相關產業，形成比較完整合理、具有競爭力和抗風險的產業體系，據永煤煤化工項目的介紹，使我們認識到目前煤炭氣化核心技術已過關，又有適合不同煤種的各種煤爐型，所以河南煤炭深加工項目首選是煤炭氣化項目，這也說明省政府提出要把河南建成全國煤化工基地的正確性。

永煤已進入金屬礦業開采（如欒川鉬礦和伊川打磨溝礬礦），使用權我們認識到煤炭企業可利用自身技術設備和職工隊伍的優勢進入金屬礦和非金屬礦的開采，從長遠看我們國家是個資源短缺的國家，而目前國家一些地方的金屬礦和非金屬礦的開采技術和管理相對落后，這正是我們煤炭企業介入的好時機。

四、堅持科學發展觀，立足與改革和創新強化企業內部管理，如永煤吸收寶鋼等國內外優秀企業的科學管理經驗，使局礦（廠、公司）按照母子公司法人治理結構運作，對企業按照“三化”進行管理，在河南煤炭企業率先改革了財務管理，執行財務人員集團公司集中管理，對二級機構財務人員執行委派制，二級機構只核算成本，改變了傳統利潤核算體系，推行全面預算、資金集中管理和目標成本管理體系，使企業管理水平大大提高，解決了目前省內一些國有煤炭企業管理水平“粗放”的問題，率先接近和達到了省內一些行業先進企業的管理水平。

三、永城煤電和神火集團管理模式引發的三點思考

（一）河南煤炭開發要切實注意節約發展

科學發展觀統領下的發展一定要是清潔發展、節約發展、安全發展和可持續發展。結合河南煤炭的開發，就節約發展我們想談一點看法。煤炭資源在國民經濟中的基礎作用和他的不可再生性是不容置疑的。河南省十一五煤炭發展規劃對今后五年河南省煤炭年生產能力也作出了明確的規定，1.5億噸-1.8億噸/年是一個不容突破的極限。節約煤炭資源不但是為了現在，更是為了我們的子孫后代。充分利用好計劃開采出來的1.5噸-1.8億噸/年的煤炭，如同永城煤電和神火集團走相關專業化循環經濟之路，是完全夠用的了，也能不斷創出較高的銷售收入和經驗效益，為我們現在和我們的子孫后代計，都是功德無量的大好事，也是完全符合科學發展觀和可持續發展戰略的。所以必須認真落實依法關閉非法及布局不合理、浪費資源嚴重，沒有安全保障的小煤礦。基本建設要重點做好礦區生產接續工作，穩定煤炭生產規模。提倡依靠科技進步，提高回采率。

（二）企業的大、強、優、久

企業不能只講做大，大要有“度”，企業越大，風險越大；大要講強，沒有強的大，是虛大，經不起風浪，大要向強發展；強中更有強中手，真正的強是優強。只有大、強、優的企業，才能永葆活力，在激烈競爭的市場經濟中永久生存、發展。像永城煤電和神火集團那樣把產業鏈、產品鏈不斷延伸就比單純搞煤、搞電、搞鋁、搞化工等等要高出不止一籌。

（三）產業鏈、產品鏈的延伸

一定要立足自身，從實際出發，選擇適宜，切不可東施效頻，或邯鄲學步，學不來別人的東西，也丟掉了自己的長處。永城煤電和神火集團同處一城，一路相隔，自然條件幾乎毫無二樣，但兩家煤炭主業外的產業和產品及其產業鏈、產品鏈和它們的延伸差異很大，而結果是相得益彰、交相輝映，就是最生動的說明。

省煤炭工業管理局赴永城煤電、神火集團調研組：

付樹林 梁尤平李玉成 高志強 趙宗晉 何天豪 王勤功 蘇學勤 賈俊卿 辛世都 齊宗賢 劉成孝 郁祖胤 桑智卿 劉秉衡

二○○七年十月

(河南省老科技工作者協會)

第二篇：煤炭企業調研

金融危機背景下山西煤炭企業的應對調研

小組成員：信息學院電子科學與技術（微電子）二班

郭健300820403

3呂濤300820404

4王浩軒3008204048

一、調研目的了解金融危機背景下，山西煤炭企業的發展現狀、政府及企業的應對措施，并運用所學的馬克思主義哲學原理進行分析

二、調研時間

2009年7月—8月

三、調研地點

山西省汾西礦業集團公司

山西省呂梁市離市區高崖灣村鑫田焦化有限公司

四、調研背景

2008年9月初，有美國次貸危機引發的金融風暴席卷全球。這場金融危機不僅是對世界經濟格局的重大扭轉，作為最大的發展中國家，中國也很難獨善其身，其中中小企業首當其沖的受到了影響，很多中小企業被迫停止營業甚至破產。金融、地產等行業受到沉重打擊，進而牽連到實體經濟，許多以外向型經濟為主的發達省份GDP增長大幅回落，失業率顯著上升，居民消費信心降低，世界和中國經濟正面臨前所未有的考驗。

作為全國能源核心，山西產業結構單一，煤炭工業是重要的支柱產業，對于保持全省經濟平穩較快發展，保障全國能源供應具有重要作用。近年來，山西煤炭業正在加緊企業轉型，受國際金融危機的沖擊，煤炭工業的發展既面臨較大的困難，又蘊含著發展的機遇。金融危機下的山西煤炭業出路在哪里？

為了深入的了解金融危機背景下山西煤炭企業的發展走勢及應對情況，我小組利用暑假期間對家鄉的煤炭企業進行了走訪，并收集了一些資料進行分析。

五、調研內容

（一）山西省煤炭資源總體概況

我國是一個以煤為主的能源結構，煤炭無論是在一次能源的生產或消費結構中均占到75%，自八、九十年代以來，國家在煤炭開發方面實行“強化東部，戰略西移”的戰略決策，從而確立了以山西為中心的全國能源基地的戰略地位，山西成為新時期以來向全國發達省份、經濟快速發展地區實施“西煤東運，北煤南調”最便捷的煤炭產地，晉煤在市場的份額一度達到80%。山西年生產原煤達3.5億t，占全國的四分之一以上，外調全國26個省、市、區，外調量達2.3億t，占全國省際煤炭外調總量的80%，供應煤炭出口達1700萬t，出口20多個國家和地區，出口量占全國的70%，成為山西的主要創匯商品。經過五十多年的建設，山西已形成了一大批從事煤炭科研、勘察設計、生產、管理營銷隊伍;擁有9條鐵路出省干線，約220個發煤站，年發運能力在2.5億以上，其中：晉北12個為大秦線配套的能力均在200萬t及以上的大型煤炭集運站，集中儲裝運輸能力4750萬t，吸引范圍達12個縣（區）;全省現有50多個煤焦公路出省口，年出省運力達3500萬t;地理位置適中，距沿海省份平均400—600km;山西也是全國最大的電力基地之一，發展煤炭工業有可靠的動力保障。

（二）金融危機對煤炭企業的影響

應該從兩個角度來看待這個問題：

○1全球金融危機對我國煤炭經濟運行的影響。

表現之一：需求下降。國內主要用煤行業產品產量下降，增速放緩，煤炭需求減弱。從去年9月份開始，全國火電、焦炭、生鐵、合成氨的月產量同比增速迅速下滑，有的甚至出現負增長。火電9月、12月的增速分別為2.7％、－12.4％；焦炭9月、12月的增速分別為－9％、－25％。

表現之二：價格下跌。主要港口市場煤交易價格呈逐月下降趨勢，秦皇島5500大卡市場煤噸煤交易價格去年8月、9月、10月、11月、12月份分別為915元、895元、885元、590元、600元。今年1月份為590元，3月份為565元。冶金煤價格大幅下跌。

表現之三：社會存煤增加。秦皇島港存煤去年8月初為678萬噸，11月初為862萬噸，最高時達930萬噸；去年12月，全國直供電廠存煤達到4300萬噸，可用天數達30天左右；全社會煤炭庫存1.93億噸，比正常庫存多5400萬噸。

○2是全球金融危機對山西省煤炭經濟運行的影響。

表現之一：煤炭產銷增速放緩。去年1-8月份，全省煤炭產量的增速為22.85％，1-12月增速為4.06％；8月、12月的月度煤炭產量分別為6201萬噸、4722萬噸，產量增速連續五個月呈下降趨勢。1-8月份，全省鐵路外運出省煤炭銷量的增速為6.93％，1-12月份的增速為－0.51％；8月、12月月度鐵路外運煤炭銷量分別為3814萬噸、2289萬噸，銷售的增速連續五個月呈下降趨勢。

表現之二：全省煤炭日均運量與裝車數逐月減少。去年8月、12月份全省煤炭日均裝車數分別為18974車、12181車，日均運量分別為132萬噸、83萬噸。

表現之三：煤炭貨款拖欠出現上升苗頭。

（三）自金融危機爆發以來家鄉煤炭業走向

作為能源大省的山西，自2008年9月中旬開始受到經濟危機影響，焦炭價格不斷下跌，煤炭坑口價前景難測，外貿企業出口訂單驟降，外資項目被迫停工，企業“無奈”裁人……

山西是產煤大省，煤炭價格的高低直接影響著一切。山西生產的煤炭三分之二外運全國及出口，2006年山西年產5.81億噸煤炭，2007年產煤6.3億噸。2008年產煤6.8億噸。高產量，高出口量，再加上樂觀的價格，山西總是在煤上做著好文章。但是經濟危機的到來打亂了一切。

危機的沖擊，首先表現在煤價的戲劇性變化：從08年9月開始，煤價最高峰時，秦皇島港的動力煤價達到每噸八九百元甚至1000元,國家發改委還出手干預，制定了6月19日

最高限價。但9月之后，煤價開始轉向。10月10日，山西省煤炭坑口價跌到了“十一”后最低點，大同動力煤和太原動力煤坑口價(不含稅)分別較上期下跌10元／噸和20元／噸；柳林主焦煤坑口價(不含稅)較上期下跌200元／噸；陽泉無煙煤坑口價(不含稅)較上期下跌200元／噸；晉城無煙煤坑口價(不含稅)較上期下跌200元／噸。

緊跟煤炭形勢的焦炭行業價格跌落更是迅速。山西焦煤集團作為一個以煉焦煤生產和銷售為主的大集團，受到的影響非常嚴重。該集團從9月到11月下旬，焦炭價格普遍下降50%~65%，到08年11月25日，企業煤炭庫存達到189萬噸，9月和10月，新增欠款45億元，資金周轉十分困難；以煤炭、煤化工、鋁電為基礎的陽煤集團，9月以來，冶金煤每噸價格從1500元下降到750元且產量減少20%。地銷化工煤價格下降40%，產量下降10%。地銷動力煤市場價格下降30%，而且其鋁、電、磁材、膠帶生產巨額虧損，現金流已斷……而在山西呂梁，僅僅一個月的經濟危機沖擊，就使三個涉及焦化、化工行業的大型外資項目暫停建設。大型外資項目停工，山西省外匯管理局的負責人給出的理由是，“華爾街金融風暴發生后，這幾家企業的外國投資方近1000萬美元注冊資本和已簽約的外債貸款4.6億港元無法到位”。與此同時，等值1.08億美元的港元外債貸款合約流產，投資方明確表示無力出資。

經濟危機使山西全省自10月以來規模以上工業增加值出現近年來少有的負增長，固定資產投資增幅位居中部六省之末，煤炭、焦炭、冶金等主要工業品價格快速下跌，企業生產經營出現較大困難，全省中小企業已有8000多家停產、半停產，約占總數的10%。

（四）金融危機下山西煤炭企業的應對之策

金融危機爆發以來，山西煤炭企業的發展受到了嚴重影響，各地煤炭部門紛紛出臺了一些措施來控制煤炭市場價格，從我小組調查的兩個企業來看，所實施的應對措施大致可歸結為以下三點；

一、加強對煤炭市場運行的監測分析，建立監測分析制度和工作機制。每月組織全省國有重點煤炭企業、省直有關部門召開月度協調例會，對煤炭市場運行情況、發展趨勢進行分析，研究新情況、解決新問題。

二是加強協調，全省煤炭產運需銜接工作基本達成預期目標。框架內外全省合計簽訂合同總量5.1億噸。重點合同電煤價格繼續與市場煤價格并軌，化工煤維持現行價格，冶金煤價格進行了合理調整。根據目前所簽合同價格情況，以五大國有重點煤炭企業集團測算，今年全省煤炭噸煤平均售價為486元，比年初高108元。五大煤炭集團1、2月份噸煤綜合平均售價比去年同期提高近120元。

三是按照“以需定產、以價定銷、以銷定運、以款發煤”的原則，開展煤炭總量調控工作。從去年12月中旬開始，全省沒有實現機械化開采的煤礦均集中開展了安全整治工作。春節期間，全省國有重點煤礦和地方骨干煤礦全部按法定節日正常放假檢修，全省國有重點煤炭企業和地方煤炭經銷企業按照“貨款回收不及時的不供貨、供需雙方沒有簽訂購銷合同的不發貨、對可能被市場關閉淘汰的用戶和經營企業不發貨”的原則合理安排煤炭銷售。理性看待市場，果斷做出決策。降價不能刺激需求，只能減少收益。山西煤炭在市場競爭中只能靠規模取勝，守住調控總量的“底線”。

（五）結合馬克思主義哲學原理進行分析

從馬克思主義哲學原理的角度來看，山西省煤炭企業的一系列措施都體現了市場宏觀調控的重要性。可以從宏觀調控應當處理好的以下幾種關系入手分析：

一是主要矛盾與次要矛盾的關系

馬克思主義哲學告訴我們：對立統一規律，即矛盾規律，是唯物辯證法的根本規律，是辯證法的實質和核。因此，抓主要矛盾或矛盾的主要方面，把握事物或矛盾的主流和方向，是解決事物或矛盾的基礎和前提。

國民經濟和社會再生產是一個極其龐雜的有機體。在分析判斷經濟煤炭企業形勢的工作中，如果被次要矛盾或矛盾的次要方面所迷惑，分析判斷就會失準。當前煤炭企業市場宏觀調控面臨的主要矛盾仍然是市場供需關系變化，國家政策調整，煤炭價格上漲空間小與煤炭成本大幅度增加的矛盾已經顯現，提高煤炭企業自我發展能力受到制約。

二是宏觀與微觀的關系

馬克思主義哲學關于全局與局部關系的原理，揭示了客觀事物整體與它的組成部分之間關系。

分析判斷煤炭企業形勢要處理好宏觀和微觀的關系，宏觀是全局，微觀是局部。宏觀和微觀也是一對矛盾，在通常情況下，宏觀是矛盾的主導方面。煤炭是我國的主要能源，同時又是我國冶金、化工等原材料工業的重要原料，是關系國計民生的重要商品，煤炭企業的發展可以說直接關系到國民經濟的發展，可謂“牽一發而動全身”。因此，煤炭企業的發展，應當緊密結合當前我國總體經濟形勢，保證電煤供應，確保各用煤產業的穩定。

三是歷史經驗與當前實際的關系

馬克思主義哲學的認識論告訴我們：真理是客觀事物及其規律在人腦中的正確反映。真理的形式是主觀的，屬于人的認識范疇；真理的內容是客觀的，它反映的是不依賴于人的意識為轉移的客觀事物及其規律。真理都是主觀和客觀的統一。同時真理具有兩重性。處于一定歷史過程中的人所獲得真理性認識都是有條件的、相對的，因而，一切客觀真理都是相對真理。然而，任何真理都是對物質世界的正確的反映，所以，一切客觀真理又是絕對真理。依據上述原理看待歷史經驗，任何歷史經驗也無不如此，都具有相對和絕對的兩重性。在任何時間和任何空間都不折不扣地盡皆適用的經驗是極其罕見的，或者是根本不存在的。因此，正確處理歷史經驗與當前實際的關系是我們運用馬克思主義哲學原理分析煤炭企業形勢的又一個重要問題。

這次金融危機無論從規模上還是性質上都與以前不同。對于煤炭企業的發展不應當完全仿照之前的發展模式，而應當具體問題具體分析。煤炭減價并不能夠刺激需求，相反，它只會減少收益，山西煤炭應當在保證煤炭企業效益的前提下，穩定市場價格，沉著應對各種問題。

（四）當前與長遠的關系

馬克思主義哲學指出：任何事物都有個絕對發展和相對靜止的過程。任何事情都應當用辯證發展的眼觀來看待。因此，要立足于當前，著眼于未來，從長遠著想，從當前入手，分出輕重緩急。當前主要是穩定市場價格，平衡市場供求，控制煤炭銷量，確保本煤炭任務的圓滿完成。從長遠看，要加強供給結構優化，繼續推行山西煤炭企業的重組和轉型，使煤炭產業更加適應市場變化，遵循人類可持續發展的理念，在總結以往經驗和教訓的基礎上，探索新形勢下山西煤炭工業實施可持續發展的戰略基本思路

（六）對山西煤炭企業發展總結的一些建議

當前，國際金融危機的影響還在蔓延，我國經濟發展面臨的困難還在增多，煤炭市場需求減弱的趨勢尚未扭轉；煤炭是價格彈性極小的產品，降價不能刺激需求，只能減少收益；山西省煤炭的政策性成本和開采成本都在增高，降價空間很小。

在煤炭市場需求不足的形勢下，全省煤炭行業要堅持總量、結構和效益相統一，效益優先的原則，把主要精力集中到保收益增長、結構優化、水平提高上來，防止出現量增、價跌、收益減的被動局面。

一是堅持“以需定產保平衡”。今年全省原煤產量預計為6.5億噸左右，其中一季度為

1.2億噸左右，二季度和后半年隨著市場變化，及時調整。繼續堅持“關小上大、產能置換”和“整合提升改造為主、新建為輔”的原則，嚴格控制產能盲目增長；加大煤炭生產、經營監管力度，嚴厲打擊非法違規生產、建設和經營行為，嚴防非法生產經營活動擾亂市場。二是堅持“以價定銷保收益”。堅持量價互動、價格第一的原則，不簽無價格合同；堅持分等按發熱量市場定價的做法，推進電煤價格理順并軌；堅持“貨款回收不及時的不供貨、供需雙方沒有簽訂購銷合同的不發貨、對可能被市場關閉淘汰的用戶和經營公司不發貨”的原則，防止造成死債和形成新的貨款拖欠。

三是加強行業自律和監測調控。繼續加大行業協調力度，杜絕降價競銷現象。定期分析煤炭及主要用煤行業、主要用戶產品產量的產、銷、存、價變化情況及發展趨勢，預判煤炭市場走勢，及時調整策略和措施，爭取市場主動。

四是進一步規范煤炭行業秩序。加強生產環節監管，促使各類煤礦按核定能力均衡、安全、穩定生產；規范煤礦建設秩序，加強基建礦井監管；加大糾察執法力度，嚴厲打擊違法、違規生產、經營和建設行為，嚴格處罰到位，徹底切斷非法煤炭進入流通和消費的渠道。

六、結束語

金融危機對山西煤炭企業來說既是一種災難，也是一種機遇。客觀來講，金融危機的出現使得部分煤炭企業出現了一些良好勢頭，但總體情況弊大于利。作為全國能源基地的山西，在科學發展觀的指導下，在全國各行業的相互扶持下，必將會走出低谷，迎來新的黎明。

第三篇：論煤炭企業精細化管理模式構建

論煤炭企業精細化管理模式構建

決策、安全操作管理過程的精細控制,致使安全管理隱患問題不能根除。為此,我們從構建精細管理體系入手,強化細節管理,提高全過程控制水平,使安全生產過程中的每一個環節、每一道工序處于受控狀態,努力把安全隱患消滅在萌芽,確保企業安全生產。

(3)構建精細化管理體系是促進企業持續發展的內在要求。促進企業持續發展是企業永恒的追求。近年來,作為資源性企業,隨著煤炭存量的逐漸減少,企業的產量很難再提高。如果不走內涵式的發展道路,企業是無法實現持續發展的。走內涵式發展道路就必須要強化企業內部管理這個內動力,也就是創新一套完整的適合本企業特點的管理體系,實現由經驗管理向科學管理的轉變,解決企業管理中存在的問題,向精細管理要效益。精細化管理體系的基本內涵和主要做法

2.1 精細化管理體系的內函

精細管理體系的基本內涵是:以制定具體明確的崗位工作標準,建立健全內部責任制,進而形成精細化的崗位標準為手段,以量化細化管理目標為標志,以企業高層決策科學化和中層管理實施科學化為基礎,著眼于企業工作現場管理操作的每一人、每一天、每件事、每一處的工作狀態和工作績效,明確每一個崗位的工作職責和統一的評價標準,形成有效的激勵機制,發揮各級管理主體的能動性,做到事前謀劃決策、事中管理控制、事后核算分析,實現科學化決策,實現各個工作層面的管理精細化,實現全員、全過程、全要素規范嚴格的管理與控制。確定了“八個堅持”指導原則:堅持以現代管理理論為指導;堅持從企業實際出發,循序漸進,逐步完善推進;堅持統籌考慮,管理閉合;堅持以崗位考核標準的落實為核心;堅持可操作性第一;堅持充分利用國有煤炭企業現行管理基礎,在原有制度基礎上理順、完善、規范;堅持解決本企業管理中與科學管理不相適應的突出問題;堅持以提高企業管理水平和企業經濟效益為根本目的。

確定了八個方面的內容:公司層、基層區科和機關部門決策機構、決策內容、決策機制和決策制度的確立、分解、整合與配套;基層區科、機關中層管理實施業務流程的理順;車間班隊現場管理與操作崗位考核標準的制定;制度體系的健全;考核評價機制的建立;激勵機制的建立;基本運作程式的設立;運作保證體系的建立。

2.2 規范企業高中層決策科學化管理流程

(1)精細制定崗位考核標準。在制定崗位標準中,要求堅持“十化”原則。即全面覆蓋的原則;標準量化的原則;結果數字化的原則;按崗位流程細化的原則;規范條文整合的原則;特殊標準動態化的原則;層次精細附件化的原則;先進性的原則;人本化的原則;可操作、可考核化的原則。制定崗位標準遵循六個程序。一是梳理工作崗位,確定崗位標準數量;二是理順崗位工作流程;三是確定參與制定崗位標準人員;四是以崗位為核心,整合原有與崗位有關的文件規定;五是確定崗位考核標準的基本內容;六是對確認的崗位標準內容進行可操作化處理。包括進一步量化處理、無法量化的做定性直觀描述處理,無法量化又無法定性描述的標準作現場指認處理。

(2)規范落實崗位考核標準操作程式。具體內容包括 “六個支撐要件”、“四個考核載體”。六個支撐要件具體是:①班前講評。這是進行現場當班工作的重要開端。②現場巡查。即“走動式管理”,主要運用于現場管理者。③日清日結。即自上而下,層次考核,對每個人、每一班的生產工作績效對照精細化標準進行考評,當日做出結算。④考核公開。當日及每月累計要公開員工勞動績效、收入、分配方案和考評辦法、安全生產指標及“三工”考核的結果。⑤管理懇談。至少每季定期組織一次班組員工代表和管理人員就管理中存在的問題進行懇談,雙

向互動,集思廣益,不斷改進管理方法。⑥周期評議。每月一次。評議內容主要依據管技人員現場巡查標準和管理績效、工作作風等,組織員工代表進行民主打分。四個考核載體具體為:崗位員工績效考核臺帳。用于記錄員工績效評價結果和排序情況;崗位員工績效考核區隊公開欄。用于公開當日及月累計員工勞動績效考核結果;管理人員現場走動巡查記錄本。包括巡查人員姓名、職責、發現和解決問題情況記錄,員工回答、領導簽閱等欄目;企業內部局域網上考核公開網,加大透明力度和便于員工查閱。企業精細化管理體系實施的效果

(1)管理體系形成了企業管理的整體閉合。從公司高層決策科學化管理、到機關部門基層單位決策科學化管理;從公司重點業務流程到基層區科間的關系流程,延伸到操作現場的管理流程;從管理人員崗位標準化到現場操作員工崗位標準化,形成了縱向鏈接貫通、橫向融合導入的“高層決策、中層管理、現場操作”的層次管理體系,達到了政令暢通、層層制約、相互關聯、環環緊扣的閉合管理格局,公司綜合管理能力大大增強。

(2)明晰決策流程,提升了企業科學決策能力。科學決策把每一個決策主體的決策事項、程序、制度等都進行了細化、具體化、文字化,改變了過去決策無明確制度可循或有制度但原則空泛的狀況。誰是決策主體誰負責,有效地避免了過去“集體決策”或口頭決策造成的“決策失誤無人負責”的弊端。提高了決策主體的責任意識,減少了決策過程中“推諉、扯皮”,不必要的請示等,大大提高了決策效率、決策質量。2004年以來,公司高層決策機構共決策886項,無一失誤。

(3)推進行為養成,優化了各級管理質量。落實崗位標準,規范管理流程,整體閉合管理,大大增強了管理素質,提高了管理效率,優化了管理質量,推進了管理人員、操作人員的科學化管理與操作的行為養成。特別是現場管理人員由過去的“等問題 ”變成了主動查找問題、處理解決問題。管理作風的轉變、管理效能的提升,大大增強了現場安全管理的可控度,2004年至2008年,公司連續實現了安全生產最好年。

(4)落實雙向控制,營造了和諧的企業環境。雙向控制形成了管理雙方互相監督制約,互相溝通聯系的民主管理氛圍。為員工搭建了溝通交流的平臺,參與管理的平臺。考核標準、考核機制、考核結果的及時公開,利益分配的公平公正,營造了員工健康平衡的心理環境,干群關系明顯改善。企業形成了團結和諧穩定的發展局面。

(5)推動了管理創新和技術進步,促進了生產效率、經濟效益和綜合效益的提高。用現代管理理論指導企業管理創新,聯系實際“理性思考”已在公司蔚然成風。公司各級管技人員聯系實際撰寫的管理技術創新論文連續輯印了14集,多達1700余篇,長達400余萬字,實施管理、技術創新項目和成果達372項。2004-2008年,公司累計生產原煤400余萬噸,實現企業利潤10億元,噸煤生產效率提高了每工1.56噸,產量每年提高了10萬噸,銷售額提高了5.93億元,利潤提高了3.2億元,老礦井堅實地踏上了內涵式持續發展的新道路。

第四篇：企業經營管理模式調研報告

企業經營管理模式調研報告

就企業經營模式及經營現狀等問題，分別對柏巢公司、建安公司和辰旭公司進行了調研，并通過調研，初步掌握了企業的基本情況。現將調研掌握的情況歸納、分析和總結如下。

一、企業經營模式定位和評估

目前，國內企業的經營管理模式是集團通過控制方式進行經營和管理。其形式主要有資本控制型、戰略控制型、人事控制型、文化導向型等管理模式。前三種管理模式已經比較成熟，國內外許多企業都建立了規范的運作形式，但對于集團公司的文化管理模式卻鮮有報導。

新星宇集團公司采用的是資本控制和人事控制的方式。根據了解的情況，我們認為，建安企業處在制度管理的層面上，確切地說，處在硬管理，即投資控制、人事控制控制階段。

依據行業特點和企業自身實際，兩年來，經過不斷摸索，新星宇建安版塊初步形成了全面承包的經營管理模式。在這種模式下，形成了三種經營方式，即總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式、個體掛靠承包模式、聯營和自營的經營模式。這三種經營模式是建安版塊在市場機制引導下，根據本企業實際，揚長避短，深化改革，立足于產業結構調整和優化而發展起來的，值得鼓勵發展壯大的經營方法和發展方向。

在吉林省的建筑市場上，建安企業屬于專業化的中型建筑企業。實踐證明，盡管還有很多需要完善和改進的地方，但這類企業的特點比綜合類建筑業企業學習得更快，運作靈活方便，在建筑施工過程中，參與競爭更靈活并能獲得較好經濟效益的經營模式。從目前情況看，這三種經營模式，得到了經營者的普遍認可。

二、基本經營管理模式和現狀

（一）基本經營模式

在經營模式上，建安版塊采用了全面承包的經營管理模式的基本形式，簡述如下。

第一，總公司——分公司——項目部三級管理的承包模式

在這方面，建安公司做得比較成功，也很靈活，有分公司直接管理項目，在經營中二級和三級管理是靈活的。

這是目前采用的最基本的經營模式。分公司負責人、財務、質量安全、經營負責人由總公司派駐。分公司根據工程情況，每年對管理人員定崗定編，基本采用在公司內部招用的方式。分公司實行承包制，建安公司的分公司每年上繳40萬元管理費；柏巢公司的分公司每年上繳10萬元，分公司承攬工程按進款額除以0.7的0.5%的標準收取管理費。員工的“四險一金”由分公司自行負責。分公司負責經營（業務的跟蹤和標書的制作，但需要經過總公司審核），工程質量、安全管理，施工方案編制以及各項目部的管理。

分公司在承包機制下，有業務承接的決策權，可以根據自身特點進行有策略的投標和承接工程。項目經理一般是本企業員工，同時，也有聘用他企業有能力項目經理的掛靠。項目管理人員主要由項目經理自行解決，但分公司在項目部派駐專職的質量、安全管理人員（建安采用分片負責的辦法）。項目經理負責項目的具體實施和作業班組的招用，并參與業務信息的收集、跟蹤。在財務管理上，統一由總公司管理，分公司和項目部不設立賬戶；在企業管理上，項目經理享有充分的人事權，可以相對獨立地對工程的質量、安全、成本、進度進行控制。分公司和項目經理在工程合同簽訂前，先進行成本核算，投標，但合同的簽訂則由總公司負責審核批準，項目風險由分公司和項目經理共同承擔。總公司和分公司有嚴格的管理制度，總公司定期對項目的質量、安全、管理情況進行檢查、考評、獎勵或處罰。民工工資一般由項目部負責管理和發放，分公司起督促、溝通和協調作用。

第二，個體掛靠承包模式

個體掛靠的，基本屬于分公司的管理行為,但在三項驗收等方面，都接受總公司的領導和監督。分公司根據企業的實際，將工程承包給某個體（不一定是本企業的職工）。分公司由承包人組建，機構管理人員和項目部管理人員均由其招用，項目經理由其任命（或由其本人擔任項目經理），作業班組由項目部負責招用。掛靠項目，每年上繳分公司的管理費不低于工程總造價的1.5%。除了重點項目外，總公司基本不派管理人員對項目進行管理。分公司獨立核算，但不設立獨立帳戶，資金統一由總公司劃撥管理，項目的墊資和質量保證金由承包人負責，工程風險由承包人個人承擔，民工工資由項目部負責發放。

第三，聯營和自營的模式

總公司——分公司——項目部和個體掛靠的經營模式是公司架構, 這種模

式通過公司架構來實現。而自營則是在這種架構下的一種謀求發展的手段，它通過總公司—分公司—自營項目部實現；聯營是通過總公司—分公司—掛靠實體實現的。

聯營是根據工程情況和企業的實力，沿用下來的一種成功的合作方式，主要解決資金不足的矛盾，這種方式在建安版塊運用的很多。自營是新近采用的獨立運營的經營方式，其目的是為了做強企業，增加積累。通過兩年的實踐，取得了初步成效。

棚戶區改造和經濟適用住房，是建安公司今年發展的重點自營項目。他們采用優勝劣汰的方式選擇清分包隊伍，從建筑材料、半成品供貨商的選擇，到對自營項目部采取限額領料的控制，都采取有針對性的措施，同時，加大了管理力度，引進了多名經驗豐富的工程技術人員加強管理，分工明確、嚴看嚴管，目前工程進展順利。

柏巢公司已著手做的自營項目有6400多平方米，工程總造價約5514萬元。因工程開工較晚，上半年共完成產值698萬元。自營工程采取人工大清包的方式，按平方米造價包死，周轉材料及垂直運輸設備均歸分包者。經營成效將有突破，預計自營工程將產生利潤532萬元。

（二）企業經營現狀

現有的經營管理模式比較好地調動了經營者的積極性，也是切實可行的方式，成效也比較顯著。在這種模式下，建安版塊得到了長足的發展，尤其是建安公司進入到了新的發展時期，成為了集團公司發展的主力軍。

建安公司現有17個土建分公司和一家機械設備租賃公司。截止到6月末建安公司累計完成產值17140萬元，完成了計劃的19.5％；在建項目66項，施工面積79萬平方米，其中自營開工項目11萬平方米，累計合同產值62214萬元，完成去年同期的127%。

建安公司在開拓本地建筑市場的同時，在松原、吉林、白山、通遼、包頭、黑龍江、內蒙古等地區擴展了外阜市場的經營，為建安公司走出省外，奠定了良好的基礎。

柏巢公司有5個分公司，面對激烈的市場競爭，他們不斷探索企業的經營模式，他們從多個方面給予分公司扶持，促進這五個分公司的發展。在做好自營項目的同時，不放棄聯營項目的運作，上半年共對外簽訂工程合同21項。截止6

月末，累計完成產值5407萬元，完成全年計劃的24.58%。

三、建安版塊的發展方向和建議

經營模式的本質說到底，就是盈利方法和手段, 也是壯大企業和賺取更多利潤的方式。既然如此，我們應當進一步明確企業的發展方向，根據企業的實際，考慮更穩妥、更靈活、更便捷的發展方式。

第一，堅持自營為主的發展方向，這是建安版塊今后一個長期的發展方向，自己承攬工程，自己做項目，增加積累，壯大企業自身實力。

第二，朝著品牌輸出的方向努力。目前，建安企業還停留在靠資質尋求合作伙伴的階段。今后，要繼續打造新星宇品牌，以質量、信譽和品牌求生存和發展。第三，遵循市場規律，堅持優勝劣汰的法則。對于合作項目，應當采取大浪淘沙的方式，留下施工能力強、管理水平高和有實力的合作伙伴。

第四，精簡分公司，不搞盲目擴張。根據企業的實際情況，以及分公司的能力整合現有的資源。建議分公司的數量應當控制在10個左右，年產值在1億元以上。一是管理的需要，在管理跟不上發展步伐的狀況下，企業做得越大，其危機也就越多，損失也越慘重。建安公司就采取了果斷措施，限定在7月15日前，各分公司必須將管理費上繳，否則取消分公司資格。二是保護企業利益的需要，在現有的經營模式下，個別分公司經營慘淡，甚至連管理費都難以上繳。

第五，提高企業承攬項目的能力。這是企業資金、品牌、形象、人才等綜合實力的反映，應當在創建優質工程的基礎上，將承攬工程任務重心向一類工程項目轉移，以此提高承攬工程任務檔次，進一步拓展市場空間。

第六，扶持實力相對弱公司的發展。辰旭公司發展比較緩慢，工程不飽和，集團公司可以考慮從工程項目、資金、管理、人才等方面給予一定的扶持，幫助他們盡快發展起來。

第七，培養優秀的工程和技術人員。在調研中，柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大學生，以便培養自己的人才。在這方面，要保證人才的基本待遇，并創造適合其發展和展示才能的空間。

第五篇：河南博物院調研報告

河南博物院調研報告

河南省工藝美術學校

河南博物院是現代化的歷史藝術類博物館，坐落在河南省會鄭州市，由1927年在開封創建的河南博物館發展過來的，在70年的發展過程中，她曾先后易名民族博物館、省立博物館等，并于1961年由開封遷至鄭州。

館區中心部位為主展館，高45.5米，以元代登封的觀星臺為外觀雛形，建筑平面以正方形為母體，主體建筑便自然演繹而形成了“金字塔”造型。冠部呈方斗狀，恰似揚斗以承“甘露”，下接覆地斗以納“地氣”，其中心位置精細設計了一個透明的圓洞。主體建筑蘊含了中國古文化中地處“天中地心”和“天圓地方”的感念，也有“會宇宙之氣，聚天地之靈”的內涵。冠部四周分別鑲嵌四神圖案，表示古天文學中東西南北四個方位的天象星座；大斜面從建筑構造的需要加上白色乳釘圖案，形似青銅器上的乳釘紋樣和傳統建筑板門的門釘形狀，又是茫茫宇宙滿天星的反照，代表了宇宙中數以萬計的星座；主體斜面的四周頂部淺藍色的透明窗及頂部垂直而下的透明采光帶，具有“黃河之水天上來”的磅礴氣勢。主體建筑造型奇特，其實宏偉，獨具現代藝術風格，充分體現了源遠流長、博大精深的中原文化特征。

整個河南博物館建筑群采用了傳統建筑中軸對稱、主從有序的布局手法，從總平面上看，四隅分布附屬建筑，聚散有致，和諧統一，寓意“九鼎定中原”。建筑群呈四面輻射狀，寓意中原文明向四周傳播。假如我們從上鳥瞰整個建筑群，則宛若“大鵬展翅”向天飛，主體建筑如大鵬身軀，展館大門就像大鵬的頭部，兩側配樓恰似大鵬的翅膀，后邊與文物庫房相連的過廊，更是大鵬之尾。整個造型象征著古老中原再現歷史的輝煌，經濟文化的全面振興和騰飛。

剛一進入大廳，就有一種宏偉氣派的感覺，由黑白矩形交織組成的地板給人以大氣之感。大廳的最里面是一個巨大的金色雕塑，兩只大象的中間是一個張開雙臂的人的形象，金碧輝煌的又帶一點點猙獰的感覺，作為一種文化的圖騰用來表達吉祥之意。雕塑的前方地板上有一個巨大的太極環，飽含文化展廳的神秘氣息。在色彩上，頂部使用直通大廳最里側的矩形白熾燈，色調偏冷，給人氣貫長虹的莊嚴之感。一樓的燈飾主要以各種交叉存在的矩形白熾燈為主，為一樓提供了充足的照明光線，色調偏冷，給人莊嚴、氣派、高貴之感。在雕塑的上方則使用暖暖的黃色調的燈飾，跟青銅雕塑交相輝映，符合雕塑的吉祥和諧之寓意。而二樓樓梯口的扶梯，在材質上主要由木質的扶手組成；在色彩上，以黑色和少量的紅色為主，照應地板的顏色，給我們的啟發是再建筑物的內部，裝飾風格一定要統一。在這里可以縱觀一樓大廳的所有風景，雖然面積不大，但給人以開闊、明亮的感覺，我覺得應該是層高適合和空間開敞的原因，配合二樓屋頂星星點點的燈光，增添了幾分浪漫的情懷。

河南博物院的天花板在構件上，大部分由條紋式的白色梁，鏤空等構件和白熾燈組成。色彩上以白色為主，偶爾點綴些黑色。而三樓的天花板獨具特色，有一塊圓形的鏤空里裝飾有太空的星球圖案，燈飾也配合這鏤空做成圓形的排列，形成了一道獨特的風景線。博物院展廳里的天花板多是黑色，配合星星點點的點狀燈，有點像夜晚的星空，昏暗的燈光使得展廳優雅而神秘。展品柜上方則多使用白熾燈，跟黃色的燈光不同，白熾燈光線較好，使游客更清晰地觀看展品，充分展示了展廳的用途。在兒童歷史知識講座的展廳里，則配合兒童的特點，放置了色彩鮮艷的桌椅，整齊的坐席，合適的間距，相應的設計，都顯得清晰有序。三樓的明清珍寶館里的隔斷還特意做了清朝皇宮圍墻的樣式，貼合整個展館的歷史氛圍。

在調研過程中我發現，河南博物院的室內設計風格簡潔大方，與我過的人文、地理充分相結合，實用性和功能性特點顯著，深受廣大游客的喜歡，這點對我們設計專業的初學者來說應該是值得借鑒和考慮的。河南博物院的設計告訴我們：設計中藥注重空間布局，功能分區和燈光的運用，一個合理的功能分區可以為游客帶來更大的方便，使參觀稱為一種愉快的享受。