第一篇：縣工商局人力資源現狀與分析

縣工商局人力資源現狀與分析

一、我局人力資源現狀

我局現有人員93名，其中公務員78名，事業單位及工勤人員15名。縣局共設7個職能股室、7個工商所和4個事業單位。男女比例為1：0.4。其中機關36人；機關外57人。5個綜合部門共20人；3個業務股室16人，7個工商所46人。縣局現有支部5個（包括1個退休支部），黨員60名(包括退休9人)，其中在職49名，預備3名，黨員總數占干部總數的56%。

（一）年齡結構相對老化。全局公務員平均年齡為44歲，51歲以上人員為10人，占全局的13％；41至50歲人員45人，占全局的57%；31至40周歲人員16人，占全局的21%；而30歲以下干部只有7人，只占9％。局領導（實職）平均年齡為42歲；正股級領導干部平均年齡為42歲。

（二）學歷型人才相對較少。全系統前學歷本科生3人（2006年全省公務員招聘進入），大專生6人，中專及以下33人；現學歷本科生15人，大專生36人。人員學歷主要集中在本科與大專兩個層次，占全局的65％。在專業方面主要集中在法律、行政管理、經濟管理等幾類。

通過以上種種數據顯示以及我們在平時工作中的觀察，我局干部隊伍還存在著一定的問題：一是高層次的專業人才比例偏低；二是對于工商業務有較深研究的人員很少；三是對于能夠整體認識經濟環境，具備相應業務和技術素質的人才，如法律、管理、計算機、英語復合型人才就更少了；四是受進入來源、學習經歷與層次水平的影響，干部滿足崗位需求的能力以及綜合素質參差不齊。

（三）崗位分布情況。在崗位結構上對一般干部的分配按以下幾大崗位劃分：內部綜合崗位20人，對外服務崗位11人，執法崗位51人，社會團體崗位11人，合計93人。第一，政工、內部行政綜合崗位（指從事縣局內部工作的崗位，包括組工、政工和服務、專職內勤的工勤人員）占全局21％；第二，執法崗位（指從事執法工作崗位上的干部）占全局55％；第三，對外服務崗位（包括登記股和各工商所注冊、內勤人員）占全局12％；第四，社會團體12％。

（四）人才總量相對偏少。據統計，截至2006年9月20日，縣局管理經濟主體7233戶，其中內資企業為559戶；個體工商戶6150戶；私營企業524戶。這樣，縣局人均管理經濟主體78戶。但根據崗位統計，一線執法崗位干部人均管理達到了158戶。

二、人力資源分析

（一)在入局年限上的人員情況分析。1、1990年以前入局人員。對工商事業的發展比較熟悉，具有豐富的工作經驗，在應對糾紛問題和其他突發事件方面有著明顯的技術優勢，是縣局重要的基礎力量。從調查中看出，這些人的個人需求集中在個人待遇的落實和有一個和諧的團隊上，但同時他們有很大的工作壓力，困難在于知識老化，而由于年齡問題，在知識更新上受到影響，如計算機的學習和使用等。同時年齡上的問題，也容易滋生安于現狀的心理。2、1990－2000年入局人員。工作經驗相對豐富，并在知識水平上有了明顯提高，工作能思善謀、積極肯干，有創新意識，成為縣局的中堅力量。從調查中看出，這些人的需求集中在增長技能的渴望和有更適合自己的崗位，而且在工作中普遍反應工作壓力大。他們的困難集中體現在工作與家庭共同需求造成的矛盾。3、2000年以后入局人員。這些干部知識層次較高，能力也較強，但工作經驗有所欠缺，是縣局的培養對象。他們的需求集中在業務技能的學習提高上，而他們感受到工作壓力的比例很小。他們的困難在于工作經驗相對較少，相關業務知識薄弱。

三、人力資源體制存在的問題

（一）用人機制。

1、人員進入環節，靈活性不夠。需要的人才不能及時招入，崗位設置與人員配置存在被動現象。

2、用人方式缺乏靈活性。工作人員基本為公務員，難以根據工作業務需要采用短期雇用、兼職使用、彈性工作等多種方式。

3、缺少對工作人員素質測評與評價機制，對干部知識、技能及綜合素質與發展潛力缺乏客觀、具體的評價與資料，因而在人員晉升、調配過程中帶有較強的主觀性與隨意性，難以實現人與崗位的最佳配置。

4、缺乏人員退出機制，不適應崗位要求的人員難以退出。

（二）激勵機制。

1、工資體制不具有靈活性與激勵性。

2、精神激勵手段不足，缺乏與物質激勵手段的結合，影響調動干部開發自我潛能的積極性。

3、缺乏對工作人員的職業發展規劃，內在激勵不足。

4、組織文化建設滯后。

（三）培訓與開發機制。

1、培訓內容缺乏系統規劃，針對性不強，缺乏適應單位現狀與特點及不同崗位需求的教材體系。

2、培訓組織分散。

3、培訓手段較為單一，多為面授形式，縣局目前還不具備現代化教育培訓等新穎高效形式的培訓條件。

4、自我學習與團隊學習動力不足，機制不完善。

四、幾點建議

（一）抓好組織整合與提升。以機構改革為契機，對工商業務流程進行必要重組，全面調查、分析和評估現有工作系統和工作崗位，著力解決崗位設置不科學、崗位職責不明確、人員安排不合理的情況，著力解決業務重疊、工作職責交叉、辦事效率低下等問題：一是根據市局機構設置要求，對全局所有職能進行系統的整理與歸類，并根據工商管理現代化的要求，把握各項職能未來發展趨勢。形成事項分類表，為組織與崗位設計提供依據。二是對各項業務特別是主要業務的運作流程進行系統分析，本著提高效率與效果的原則，對現有工作業務流程進行系統再造，做到層次分明，環節清晰，突出核心，有效銜接。對組織結構進行全面再設計，突出核心職能。對需要跨部門進行的綜合性職能，建立健全相應的協作工作機制與制度。根據部門或單位內部職能與流程要求，在對業務量綜合平衡的基礎上，明確部門內部崗位設置名稱與數量，編制職位說明書和作業指導文件，并建立相應的部門內部崗位協作與溝通機制。

（二）健全績效管理體系，科學評價工作結果。績效管理，是人力資源管理的核心職能之一，是指單位以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效管理體系包括制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。主要包括個人工作日志、部門任務流轉、部門測評和群眾評議，實現測評的公開、公平和公正；完善工作績效標準，向所有的考核對象提供明確的工作績效標準；建立工作績效評價系統，把干部能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，用數據說話，以理服人。加強績效評價結果反饋，及時將評價結論酌情告知干部，并對工作績效較差的干部提供正確的指導和幫助。

（三）實現人力資源的梯次開發，完善人力資源培訓與開發體系。人力資源有別于一般的物質資源，它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用之前要開發，在使用過程中還要不斷開發，把開發人的才能、提高綜合素質貫穿于整個人力資源開發過程。要建立一個完善的人力資源培訓與開發體系，培養一支知識結構合理，適應現代化工商事業發展的高素質人才隊伍。做好人才資源開發規劃，根據工商事業總體目標對各類人才的需要，進行人才需求的科學規劃和預測。一是以需求為導向，緊密結合本單位工商業務工作實際，立足現有崗位，依托現有設備，加強崗位練兵，強化應用能力，探索并建立能夠滿足工商工作需要的干部業務培訓機制。二是重視理論學習和操作實踐相結合。建立既要學習理論知識，又能與平時工作崗位操作相融合的教育模式，分層次、分類別開展培訓。三是通過長期和短期相結合，脫產和在職培訓相結合，系統教學和專題研修相結合的方法，有計劃有層次地推進教育培訓工作，真正做到預測與規劃、培養與使用、配置與管理有機地結合。在現有物質激勵不夠靈活的條件下，我們可采用更為豐富的精神激勵方式來調動干部工作積極性，進一步建立更為科學的激勵機制。

第二篇：保山市工商局人力資源現狀與分析(修改稿)

保山市工商系統人力資源現狀與分析

一、我市工商系統人力資源現狀

我市工商系統行政編制477人，實有424名，事業單位及工勤人員46名，有5個縣區局、48個工商分局所，管轄鄉（鎮、街道）數113個。黨員人數335人，黨員總數占干部總數的73%，機關人員188人(含市直機關、縣局機關)，基層人員238人。男女比列為1.8:1。全市個體工商戶50933戶，企業5026戶，基層人員平均每人監管235戶。其中市局企業515戶，隆陽區局個體戶17179戶，企業1463戶；騰沖縣局個體戶14665戶，企業1462戶；昌寧縣局個體戶7038戶，企業752戶，龍陵縣局個體戶7164戶，企業475戶；施甸縣局個體戶4887戶，企業359戶。

（一）人員編制情況。市局機關行政編制50人，實有42人，事業單位及工勤人員3人；隆陽區局行政編制122人，實有110人，事業單位及工勤人員14人；騰沖局行政編制109人，實有95人，事業單位及工勤人員8人；昌寧局行政編制74人，實有66人，事業單位及工勤人員9人；施甸局行政編制61人，實有57人，事業單位及工勤人員10人；龍陵局行政編制61人，實有54人，事業單位及工勤人員2人。

人員分布圖

1.公務員（424人）

22%

2.事業人員及工勤人員（46人）

（二）學歷情況。我市工商系統人員學歷人才較少，缺乏復合型人才和專業人才。人員學歷主要集中在本科與大專兩個層次，占全局的93%，而這其中大多數都是在職教育。

學歷分布圖

0%

48%

（三）專業結構。在專業方面主要集中在法律、行政管理、經濟管理、計算機、財務審計等幾類。系統內缺乏的是專業型人才。

專業結構分布圖

34%

（四）年齡結構。全市工商系統50歲以上47人，占全局的11%；40歲至50歲之間183人，占全局的43%；30歲至40歲之間144人，占全局的33%；24歲-30歲之間50人，占全局的11%。整體年齡結構偏大。

年齡結構分布圖

二、我市工商系統人力資源分析

（一）、干部專業知識結構情況分析。干部專業知識結構大致分為三個階段。一是專業性階段。這一階段主要是工商干部學校出身的比較多，所以專業性也比較強。二是知識結構發散階段。這一階段許多工商干部通過電大、函授等多種方式取得了專科及以上學歷，而這些學歷的專業構成是經濟管理類、行政管理類、黨政教育類等等，由此使干部隊伍的專業知識結構呈現發散狀態。三是定向選擇階段。2000年以后招錄的公務員，基本上都是根據工商工作現實需要量身定做、定向選擇的相關專業，主要有法律、計算機、廣告等專業，純正的工商專業反而選擇較少，如此也使干部隊伍的專業知識結構更趨多元化。

（二）、專業性人才情況分析。2009年6月1日頒布實施的《食品安全法》，進一步明確和強化了工商行政管理機關加強流通環節食品安全監管的工作職責，但在我市系統內主要是法律、經濟管理、行政管理專業，像食品檢測、電子商務監管等專業的人才為零。

三、我市工商系統人力資源體制存在的問題

（一）缺乏合理用人機制。首先招錄的專業渠道往往是法學、計算機等，沒有合理的根據崗位需求招錄人才;其次在干部的考核機制中方法單一。公務員考核方法往往注重領導考核和定性考核，對群眾考核和定量考核的關注程度偏低；考核方式方法也過于單一，受人際關系影響較大;再次專業人才短缺。全市工商系統424人中沒有一個食品檢測、電子商務監管等專業人才。

（二）培訓與實用關系脫節。干部在參加培訓過程中缺乏足夠的動力和缺少希望，往往都是被動地接受培訓，是上級規定的“要我學”，而不是從增長知識、提高認識、完善自我的角度自覺形成“我要學”，這在一定程度上也限制了干部參加培訓教育的積極性，大大地影響了培訓的效果。雖然近幾年有過創新，但是針對性不強，我市管轄鄉（鎮、街道）數113個，而90%監管范圍都是在鄉鎮基層，培訓沒有根據監管現狀與特點及不同崗位需求來開展。

(三)人員結構不合理。隆陽區局瓦房工商所核定編制3人，實有2人，丙麻工商所編制3人，實有2人，龍陵縣局因嚴重缺編、缺人，工作難以開展，為有效整合執法力量則把平達工商所與勐糯分局合并辦公，龍江工商所與鎮安分局合并辦公。

四、幾點建議

新時期的工商工作要求工商干部是個多面手，我們迫切需要一大批具有現代行政管理能力、計算機操作能力、綜合監管能力等多方面技能的綜合型人才，來確保履職盡責，維護市場經濟秩序。

(一)理清人才思路。圍繞依法履職、服務發展，著眼工商行政管理事業改革發展大局和面向西南的橋頭堡，以科學人才觀為指引，圍繞“三個過硬”、“四高目標”、“四個只有”、“五個更加”等一系列有關工商行政管理人才隊伍的發展理念，強調深化“四個更新”、加快“四個轉變”、具備“四種能力”、爭當“四個模范”等一系列有關提升人才隊伍素質的要求，制定工商行政管理系統人才隊伍建設規劃，堅持在實踐中深化人才發展理念，在工作中強化隊伍建設舉措，形成具有工商行政管理特色、符合工商事業改革發展需要的人才工作思路和模式，為人才隊伍建設發展提供可靠的保障。

（二）增強針對性和實用性。干部培訓，既不是單純的政治理論和政治修養學習，也有別于以業務知識學習和業務技能訓練為唯一內容的專業培訓，而應是兩者的相互結合。我們要以提高干部綜合素質為核心，堅持“干什么、學習什么、需要什么、補充什么”原則，不斷豐富培訓的內容。

（三）創新人才工作舉措。圍繞人才隊伍素質提升，多管齊下、多措并舉，立足人才工作舉措隊伍實際，注重效能提升。特別是在教育培訓方面，要堅持更新理念，拓展思路，創新形式，培訓工作更貼近基層工商實際，符合我局隊伍的發展規律。

第三篇：人力資源現狀分析

人力資源管理分析報告基本提綱

一、人力資源基礎狀況分析

1、公司組織結構分析。

2、員工流動情況分析。

3、員工人數、年齡構成情況分析。

4、員工年齡、學歷情況分析。

5、職稱及職業資格證情況分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利現狀（含人工成本分析）

2、存在的問題

3、改進措施

三、培訓情況及培訓需求分析

1、培訓現狀

2、存在的問題

3、改進措施

四、績效考核情況分析

1、績效考核現狀

2、存在的問題

3、改進措施

五、招聘情況分析

1、招聘工作現狀

2、存在的問題

3、改進措施

六、管理團隊及員工思想動態（含滿意度）分析。

七、其他

第四篇：某公司人力資源現狀分析

湖南移動通信公司人力資源現狀與分析

1人力資源總量與結構

目前湖南移動公司的人員總量和學歷、年齡結構見以下各表。

表1

湖南移動公司員工學歷構成情況

碩士以上

本科

大專

高中/中專

初中及以下

合計

2002年6月

698

1149

1097

124

3100

2001年底

652

1153

2067

3903

2000年底

626

1049

2333

4037

圖1

湖南移發動工學歷構成情況

表2

湖南移動公司年齡構成情況

30歲以下

31-35歲

36-45歲

46-55歲

56歲以上

合計

2002年6月

1502

833

655

3100

2001年底

25歲以下

26-35歲

1064

325

3903

659

1815

2000年底

615

1895

1066

414

4037

圖1－6

湖南移發動工年齡構成情況

表3

湖南移動公司員工專業技術職務結構表

高級

中級

初級

無職稱

合計

2002年6月

360

943

1366

2718

2001年4月

492

1122

2253

3941

圖1－7

湖南移發動工專業技術職務結構現狀

表4

湖南移動公司員工崗位分布情況

從事移動通信員工

1998年

1999年

2000年

2001年

管理人員

185

218

228

227

工程技術人員

857

1009

1012

1032

營銷和推銷人員

1367

2029

1735

1591

財務和會計人員

220

259

281

304

一般行政人員

1108

881

781

749

總

數

3737

4396

4037

3903

員工平均年齡

36.44

34.55

33.82

32.75

圖1－8湖南移發動工崗位分布情況

【分析】從總體上來看，湖南移動公司從2000年開始進行了大規模的人員裁減和分流，員工總數從4037人降到3100人左右，從而極大地降低了人工本錢，同時年齡結構和學歷、職稱結構趨于合理，以中青年和大專及以上學歷為主體的員工占了公司員工的一半以上，充分表達了一個年輕的成長型公司對員工的根本要求。按照目前的人員結構和公司業務量的要求，同時考慮未來3年業務開展的需要，湖南移動公司的員工人數應該根本保持目前的規模，不需要再進行大的裁減，但是低學歷和年紀偏大的員工應進一步壓縮，可以通過吸收更多的年輕知識型員工來逐漸頂替淘汰老員工的方法實現這一總量不變、結構調整的目標。從員工崗位的分布情況來看，營銷和推銷人員占了公司員工總數的41%，是最大的一個崗位群體，充分表達了公司以市場為導向的經營方針，也說明市場競爭在湖南的劇烈程度，其次是工程技術人員，占了26%左右，是公司網絡運維和工程建設等方面的主力，是公司持續開展的重要保證，再往下是一般行政人員和財會、管理人員。通過近四年的崗位分布變動情況來看，在公司總人員數不斷下降的情況下，營銷和工程技術人員沒有大的變動，說明這是業務開展需要對人員要求的一個根本表達，一般行政人員和管理人員略有下降，財會人員略有增加，說明公司在精干高效的同時對資金的運作使用以及財務績效考核方面的工作力度在加強，表達了公司逐漸注重效益的管理方向。

2人力資源變動

湖南移動公司近兩年人員的流動情況見下。

表5

湖南移動公司人員流入情況

2000年

2001年

招聘大學畢業生

從外系統引進人才

接收軍轉干部

接收退伍軍人

總計

164

表6湖南移動公司人員流出情況

渠道

年

份

2000年

2001年

外單位工作

辭職

開除或除名

其中：到聯通的人數

0

小計

當年年底在職員工數

3973

3903

離職員工占當年在職員工的比例

0.40%

0.56%

【分析】

通過對員工流動性的分析，我們認為湖南移動公司員工流動性很小，客觀上這與移動公司目前在行業中處于較高利潤的壟斷地位有關，員工不必做出更好的選擇，另一方面，說明湖南移動公司具有較強的凝聚力和向心力，對員工有較大的吸引力。但是，作為一個不斷追求成長的公司而言，創新是其開展的根本動力，而創新需要公司不斷涌現創新型的人才，這類人才一靠公司內部的培養，二靠外部新鮮血液的補充。流水不腐，戶樞不蠹，靈活的人才流動機制應該是湖南移動公司開展的重要保證。所以目前較低的人才流動對公司而言也是一種帶有負面作用的影響因素。

3人力資源效能

我們主要運用勞產率，每人效勞用戶數，每人效勞分鐘數這三個指標從靜態和動態兩個方面來分析湖南移動的人力資源效能。從靜態的角度講，主要是根據湖南移動這幾個指標值的相對上下來進行判斷；從動態的角度講，主要是從過去幾年里湖南移動在這幾個指標方面變化的趨勢來進行判斷。

〔一〕勞產率

表7湖南移動勞動生產率變化情況

年份

2000年

2001年

2002年

總收入〔萬〕

286963

368939

483148

增長率

——

28.5%

30.9%

人員總數

4352

3903

3100

增長率

——

-7%

-23.36%

勞產率

65.938189

93.681708

155.854193

增長率

——

43.36%

66.36%

從靜態來講，2001年集團公司的勞產率為155.6萬元，而湖南移動2001年的勞產率僅為93.7萬元多一點，雖然勞產率指標和各個省的具體的經濟開展狀況以及相應的公司用人制度〔社會用工規模〕有很大的關系，但是，我們可以從大體上判斷湖南移動的人力資源還是存在較大的開發潛力的。從動態來講，2001年集團公司的勞產率增長28.9%，而湖南移動2001年的勞產率增長率43.4%，說明湖南移動目前的開展速度和趨勢是顯著的、快速的。

〔二〕每人效勞用戶數

表8

湖南移動人均效勞用戶數變化情況

年份

2000

2001

2002

用戶數

227.6

457.4

500

人員總數

4352

3903

3100

增長率

0

-7%

-23.36%

每人效勞用戶數

523

1171

1612

增長率

——

116.1%

37.7%

從靜態來講，2001年集團公司的人均效勞顧客數到達990戶，而湖南移動2001年的人均效勞顧客數為1171戶，這說明公司在這個指標上還是有一定優勢的，而且，從動態的角度講，增加的比例也非常的大，趨勢是很好的。不過與勞產率對照起來看，很可能是由于湖南移動開發的客戶的消費值較低造成的。

〔三〕每人效勞分鐘數

表8

湖南移動人均效勞分鐘數情況

2001年

2002年預計

主被叫通話分鐘數〔萬〕

924691

1039497

人員總數

3903

3100

增長率

-7%

-23.36%

每人效勞分鐘數〔萬〕

236

335

增長率

42％

每人效勞分鐘數作為一個比擬客觀的員工業務量的指標以后是香港公司考核分公司的主要人力資源效能指標，因此，湖南移動一定要在這個指標上加大控制力度。目前公司的這個指標在集團公司的相對位置也不太樂觀，不過增長的速度還是不錯的。要想改善這個指標，有兩種途徑可供選擇：一是通過開發市場，增加客戶數，從而相應地帶來業務量的增加；二是通過開發現有客戶的通話數量，提高客戶價值，也能帶來業務總量的增加。當然，一般來說，公司對這兩個方面都需要努力，各個公司應該根據當地的實際情況側重于哪一個方面來運作。

總之，從以上的分析可以看到，湖南移動由于在2001年大力精簡人員〔由4352到3903，減少449人〕，人力資源效能得到大力提高，但是與國內和世界先進通信公司相比，人力資源效能還是有待進一步提高和改善的。人力資源部門應該以提高整個公司的業績為導向，加大對內部員工管理和培訓，為企業整體的業績提高做好根底工作。

4人力資源管理根底工作現狀

員工使用情況

湖南移動公司建立了市州分公司副經理以上管理人員交流制及末位淘汰制；開展了全省市州分公司及直屬單位領導班子的考核、調整、充實和任免工作，進一步強化了各級領導班子戰斗力；引進了局部企業急需的人才，保持了員工正常有序合理流動；實現人員總量控制，加大了退養工作力度，企業人才結構逐步改善。

員工培訓情況

全省移動通信企業員工每年送出培訓率25%以上；復退軍人和新調入人員崗前培訓率100%；轉崗人員培訓率100%；中專及以上學歷教育在學人數占職工總人數的2%；生產人員參加崗位練功活動面98%。

湖南移動公司通過短期培訓、繼續教育、開展崗位練功活動、鼓勵員工參加學歷教育等方式對員工進行多層面靈活多樣有效的培訓形式，極大地促進了員工素質的提高。另外在培訓費用上公司實際開支額為工資總額的5%，遠大于集團公司規定的工資總額的1.5%的界限，說明湖南移動公司在員工培訓上是舍得花本錢的，也說明公司對員工素質的重視。

薪酬情況

1、員工獎金與工作績效掛鉤

省公司按照與集團公司相同的考核指標對下屬各單位進行考評，按照考評成績對各單位進行獎勵。

下屬各單位根據每個員工的工作職責，按照考核標準進行考核后，按各崗位的工資、獎金標準核發每個員工的工資和獎金。

2、與崗位級別掛鉤

各單位根據本單位的經營情況，制定本單位的獎金標準。各單位分為管理崗位和生產崗位，管理崗一般分為經理、副經理、部門主任、部門副主任、辦事員等崗位，按其工作績效進行考核、工效掛鉤和獎勵；生產崗按工作量進行考核獎勵。

3、2001年公司員工人均年收入為8.9萬元。

4、2001年公司離退休人員人均支出2.35萬元。

人員的選拔和合約管理

湖南移動公司近幾年在人員的選拔、引進上根本是堅持以下標準：對于新聘應屆畢業生要求是專業對口、本科以上、成績優秀、人品好；對于從外單位引進的人才要求必須具有大學本科學歷〔特別優秀者可以放寬到大學專科學歷〕，有五年以上工作經歷，在外單位工作業績突出、是移動通信企業急需的專業人才，通過全國職稱外語水平測試和全省計算機水平考試并取得不同專業高、中、初三個等級技術職務的任職資格。

全省管理人員均簽訂了固定的合約。各市州分公司及省公司直屬單位的經理與省公司簽訂固定合約，經省公司總經理授權，各市州分公司及省公司直屬單位員工與本單位簽訂固定合約，所有合約都按規定送交當地勞動部門進行勞動合同鑒證。我司全體員工均簽訂了勞動合同，沒有借調、借用的情況。

員工的福利及勞工關系情況

湖南移動公司在員工退休金、根本養老金、醫療保險、失業保險、工傷保險、住房公積金、福利費用等方面都是嚴格按照國家及集團公司的有關規定執行。

1999年公司成立以來，嚴格遵循國家相關勞動法規，與員工及各勞工團體關系良好。

總之，湖南移動公司的人力資源管理工作是十分有效的，隨著公司的開展逐步標準和完善，能吸引優秀的員工，留住核心的員工，企業具有很高的凝聚力。但是，我們也應該認識到湖南移動公司是一個從原先電信企業別離出來的一個公司，其中難免會存在較多的國企管理的痕跡，面對公司的迅速開展和目前的海外上市，以及如何通過人力資源管理來更好地貫徹集團公司提出的業務與效勞領先戰略，都會要求公司的人力資源管理方面進行必要的變動和改革。在有些方面，湖南移動雖然能夠借鑒別的比擬好的兄弟公司的先進經驗，但是，作為人事工作來講，是一種量身裁衣的工作，各個公司的人員和經營狀況都是很不一樣的，各地的文化特點也相差很大，必須要由人力資源部門去自己再開發適合自身的管理制度和管理文化。

第五篇：我國人力資源現狀分析

我國

人

力

資

源

現

狀

分

析

緒論

人力資源管理是根據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊的戰略性資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總結。

中國是世界上人口最多的國家。14億人口中蘊含著極其豐富的人力資源，積極開發人力資源，發揮每個人的潛能，對整個國家的經濟、文化和現代化建設起著不可替代的作用，也是實現中國由人口大國轉變為人口強國必不可少的條件。自中國的進入21世紀后，隨著知識經濟的發展，我國的人力資源進入一個新的階段，對人力資源的要求也越來越高。中國政府堅持以人為本，促進人的全面發展，大力發展教育，不斷完善教育體系，更好地實施人才強國的戰屢，培養創新型科技人才。隨著我國進入人口老齡化階段，人力資源逐漸減少，國人力資源式也顯得越發重要。

一、人力資源數量分析

人力資源數量指的是構成勞動力人口的那部分人口的數量。其單位是“個”或者“人”。勞動力人口,即具有勞動能力的人口。人力資源數量是指被考察范圍內(一個國家或地區)擁有勞動能力的人口數量,可以用絕對量和相對量兩種指標來表示:人力資源的絕對量，可用被考察范圍的具有勞動能力的人口量計量。人力資源的相對量表示被考察范圍內(一個國家或地區)人均人力資源擁有量。總之,人力資源的數量即一個國家或地區的范圍內,勞動適齡人口總量減去其中喪失勞動能力的人口,加上勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口。

由上圖我們可以看出：我國的人口總數逐年呈上升趨勢，勞動人口數也逐年增加。簡單的就2008年與2009年的人力資源而談，2008 年底我國的總人口約為132802萬人,其中勞動力資源105789 萬人,非勞動力資源27013 萬人。勞動力資源中的非經濟活動人口26546 萬人(包括16 歲以上的在校學生、無就

業意愿的離退休人員、料理家務人員和其他無就業意愿人員),經濟活動人口79243 萬人。經濟活動人口中就業人員約77480 萬人。就業人員中城鎮人口約為30210 萬人,鄉村人口47270 萬人。截至2009 年底,我國的總人口達到133474 萬人(不含香港、澳門特別行政區和臺灣),其中,勞動力資源106969 萬人,比2000 年增加11267 萬人;就業人員77995 萬人,其中,城鎮就業人員31120萬人,分別比2000年增加5910 萬人和7969 萬人。

綜上，我們可以看出我國目前的勞動力資源總量豐富,為經濟的發展提供

了堅實的勞動力基礎。

二、人力資源質量分析

人力資源質量是指一定范圍內(國家、地區或企業等)的勞動力素質的綜合反映。它是一定范圍內人力資源所具有的體質、智力、知識、技能和勞動意愿,一般體現在勞動力人口的體質水平、文化水平、專業技術水平和勞動的積極性上。主要內容包括:人力資源能力質量和人力資源精神質量。人力資源能力質量,即推動物質資源、從事社會勞動的能力水平高低,體現在知識(一般知識與號業職業知識)、工作技能、創造能力、對崗位的適應能力、流動能力、管理能力等能力水平。人力資源精神質量,即思想素質、心理狀態,它是人力資源質量總體中極為重要又常常被人們忽視和遺漏的方面。

2000年我國實現了基本普及九年義務教育和基本掃除青壯年文盲的目標。

2009年全國普通高中在校生2434.28萬人，各類中等職業教育在校生2195.16萬人，普通高等教育本專科在校生2144.66萬人，在校研究生140.49萬人。截至2009年底，全國15歲以上人口平均受教育年接近8.9年，受過高等教育比例為9.9%。人力資本投入對經濟增長的貢獻主要來源于勞動者素質的提高。在新的形勢下，政府或各級各類組織都將人力資本投入放在了優先的戰略位置，特別是加大了基礎教育、繼續教育、技能培訓的投入，在普及九年義務教育的基礎上，形成遍及城鄉的職能教育網絡，提高勞動者的整體素質，積累人力資本，使之成為了貢獻與經濟增長的主要方式。

三、人力資源分布結構分析

對國家的人力資源分布和結構進行分析，主要針對現實的人力資源，即從事勞動的人口，可考察的指標有：（1）年齡構成。指各年齡段的勞動人口在整個勞動人口中所占的比重。（2）產業分布。指第一、第二和第三產業的勞動人口在整個勞動人口中所占的比例。（3）此外國家的人力資源分布和結構還有地區分布、行業分布、學歷構成等多種指標。

（一）年齡構成。

我國65 歲以上人口在總人口中的比重不斷上升,1964 年為3.56%,1982 年為4.91%,1990 年為5.57%,2000年為6.96%,2001 年達到7.1%,人口年齡結構進入老年型。從1982 年開始,我國在不到20 年的時間內完成了發達國家用幾十年,甚至上百年才完成的人口年齡結構從成年型向老年型的轉變,跑步進入了人口老齡化社會。20 世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩定中略有增大。16—59 歲年齡組人口的比重,在1990—1996 年期間一直在61%—62% 之間徘徊,隨后提高到1999 年的63.2%。人口總撫養比從1982 年的62.6% 下降到2007 年的38.0%。2005 年后,人口總撫養比一直保持在40% 以下。勞動年齡人口占總人口比重逐年上升,少年兒童人口比重下降,使得社會撫養系數降低,說明我國人口年齡結構正處于“人口紅利期”。

結構中勞動適齡人口比重大、兒童與老年人口比重較少,撫養贍養負擔均

相對較輕的一種狀態。這種狀態的持續時間也被稱為人口紅利期。人口紅利期也是經濟發展的黃金時期,這對我國來說既是機遇又是挑戰。首先,這一時期勞動力負擔較輕;其次,有較高的儲蓄率和較強的社會需求;更重要的是表明我國具有巨大的待開發的人力資源,這對我國經濟社會的持續高速發展非常有利。與此同時,勞動年齡人口持續保持高比例,也形成巨大的就業壓力。如果不能使勞動年齡人口實現充分的就業,那么大量的勞動年齡人口將成為(資料來源: 國家統計局)

（二）產業分布

由2001--2010年的三大產業就業分布可以看出：隨著中國經濟發展和產業結構調整,第一產業就業人員比例大幅下降,第二產業、第三產業就業人員比例較大提高。20世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩定中略有增大。產業結構調整與擴大就業的基本國策由于第三產業比第一、第二產業容易提供更多的就業崗位,第三產業的就業貢獻率成為衡量國家發達程度的一個重要標志。目前,發達國家第三產業的就業貢獻率都達到了60%-80% 之間,其中,2006 年美國為77.7%,日本為67.7%,俄羅斯為60.7%,中等收入發展中國家也達到了45%-60%,而2006 年我國第三產業的就業貢獻率僅為32.2%。我國實施有利于擴大就業的經濟發展戰略,就需要在經濟發展的全局中對吸納就業潛力大的領域實施大力發展的戰略,調整我國的產業結構,大力支持與鼓勵發展新興的第三產業如信息傳輸、計算機服務和軟件業等,提高第三產業對就業的貢獻率,從而提供更多的就業崗位。

總結

伴隨著中國經濟社會的發展和人民生活水平的提高，中國的人力資源事業有了長足進步。中國作為一個發展中國家，雖然是人力資源大國，但不能稱為人力資源強國，目前仍然面臨著就業壓力大、人力資源結

構性矛盾突出、高層次創新型人才匱乏等問題。中國人力資源發展面臨的機遇和挑戰前所未有。所以要大力推進經濟、科技、教育等體制改革，不斷深化干部人事制度改革，實施科教興國戰略、人才強國戰略和積極的就業政策，建立和完善人力資源培養、吸引、使用和保障

機制，加快人力資源法制建設，走出了一條適合中國國情的人力資開

發道路。