第一篇：關于合肥市人力資源現狀的分析

關于合肥市人力資源現狀的分析

一、用工模式轉變“小時工”的出現

1、小時工的興起。

2014年春節后，合肥市人力資源面臨有史以來最嚴重的用工荒，許多大型企業面臨產量嚴重下降甚至停產的形式，政府雖組織了一些公益招聘活動，但是因缺口太大，見效甚微。在本地市場嚴重匱乏的情況下，一些大型企業或缺口大的企業委托了一些本地的人力資源機構，從外地大規模招工。在此情況下，合肥正式啟動了小時工的用工模式，其中以聯寶為首的上下游企業及以京東方為首的上下游企業為起點，接著合肥用工重量級大戶家電行業也加入了進來。小時工用工主要從江浙一帶的蘇州、昆山、南京等地率先興起，在今年導入到合肥。小時工用工模式之所以能夠帶來用工的大量人員流動，2、主要優點：在于按照小時用工，薪資計算靈活，在操作中可以為各種工頭、代工及負責人利用小時差價帶來的利益驅動。小時工主體主要以農民工為主，部分流動職業者輔，在農忙時農民工可以回鄉農忙，農忙結束后，可以繼續到企業上班。期間空擋企業可以招收短期工人進行頂替。農忙時間一般在6月中旬以后至9月上旬左右結束，而此期間正式大中專學生放暑假兼職實習的時間，基本上可緩解企業用工的壓力。

3、缺點：因合肥市最低工資標準較低，絕大部分企業都是按照最低工資標準核算員工的小時工資，導致了小時工資較低。合肥現行小時工資一般在11-13元之間，現江浙一帶小時工資已遠遠高出合肥標準，以南京為例，小時工資一般在13.5-15元之間。因差價太大，導致合肥失去了 薪資方面的競爭力。

4、用工形勢：安徽雖不是頭號的人口大省，但卻是前幾名的外出務工流出大省，大部分外出務工人員都流向珠三角的深圳、廣州和長三角的上海，江浙一帶。而真正到省會城市合肥務工的人員比例非常之低，這也是作為省會城市我們應該認真考慮的問題。

5、建議：可以在部分地區建立政府引導就業試驗區，在縣、鎮、村設立 不同等級“工頭”，可以是村長兼任也可以是有影響力的人組成。每年隨時組織農民定向外出打工就業，這樣即使村民外出放心打工，也能完成農民打工致富的愿望，還能解決企業用工的壓力，提升城市的用工環境并增加人口流動性帶來的活力。

6、存在的問題：絕大部分企業都是不愿意主動上漲員工工資的，基本上只有政府統一上調最低工資標準時才會在政策強壓下緩慢上調，而且都以最低工資標準為主。農民工外出和大中專畢業生外出打工的目的都只有一個“錢”，沒有薪資水平的吸引力也就失去了趨利性的動力。企業抱怨員工成本高，利潤低，只能說這樣的企業沒有競爭力，沒有在企業發展中體現出創新和競爭力。人是一切的根本，企業發展和城市發展的一切根源在人，不能吸引大規模的人力聚集，就不能體現城市的發展，農民工大軍造就了一個個大城市的發展，合肥亦不例外。

二、發揮大型人力資源企業的作用 在合肥市，煩大型企業進駐后，都需要大的人力資源企業跟進配套人力資源服務，這已是政府在招商引資時作為基礎服務的政策配套。正規的大型人力資源企業，具有一定的承擔風險的能力、擁有成熟專業的管理團隊和大量招工渠道。面對愈演愈烈的人力資源搶奪戰，政府應鼓勵大型的人力資源企業在外省市設立分公司或者辦事處，大量調撥人員入皖，例如河南、云南、貴州、四川等地。現由于用工荒的全國化趨勢，長三角、珠三角的企業已開始將招工的渠道開拓到上述地區，前段時間曝光的深圳企業大量使用彝族未成年人的現象就是表現，姑且不論是否未成年人，從其少數民族身份，深山大溝出來的信息就能看出。同樣的用工問題，合肥及安徽各地也越來越嚴重，別人已經先我們一步，若我們再不大步走出去，人力資源將后續乏力。

除政府重視外，還需更多的鼓勵民間大型人力資源企業帶頭走出去，人力資源企業因直接對接企業，用工信息及時，且作為民營企業運作靈活容易形成競爭力，大型的人力資源企業因用工規范，可避免擾亂市場或出現深圳彝族未成年人就業及類似事件的發生。但政府作為主導應給與相應的指導、幫助和政策資金支持。

三、民營人力資源市場的建立

人力資源市場作為一個供需雙方交流的平臺，為招聘企業和求職者提供了橋梁的作用，然合肥市民營的大型人力資源市場較少，有些開立不久即行結束。人力市場作為公共服務行業范疇，政府和民間機構都應積極參與和建立。政府在政策扶持上都應一視同仁，如在補貼政策上、獎勵審批標準上等等。人力資源市場作為企業和求職者交流的平臺、作為緩解用工環境的重要陣地，作為公共服務行業中的一部分，政府在人才市場建立中，在職能設立上，在財政補貼中都應給與大力的幫助和政策傾斜，幫助其發揮出持久的作用。

四、政策關注

1、招工用工政策方面。a、人力資源企業做為現下企業用工的主要渠道之一，招工方面成本較高，而企業所支付的服務費用又普遍較低，導致人力資源企業生存困難。政府應在招工方面給與相應的資金補貼，對于從外省市招聘的成批量人員應加大獎勵力度。b、職業介紹補貼方面存在的問題：第一、時間跨度過長，有時材料二月份上交六月份才回訪審批。現在各企業員工流動都比較大，導致有申報而無補貼。第二、審批過于嚴格，有時員工上班期間手機關機或無法接聽、員工更換了手機號碼無法接通等現象出現也不予審批。c、招用本省或外省農民工到合肥就業的，政府制定相應的補貼或獎勵政策，以利于增加外來人口到合肥就業的積極性。

2、大中專學生用工問題。大中專學生實習、就業現已成為企業用工的重要途徑之一，有些政策對學校組織學生外出實習或就業會給予一定的補貼或獎勵。而對于人力資源機構聯系學生實習和就業的，給與的補貼和獎勵基本沒有或者設置了前提條件，如：必須簽訂勞動合同、必須購買保險等等。因實習學生屬于在校學生到企業見習工作，適應社會的階段，不屬于完全的勞動力，可不簽訂勞動合同和購買社會保險，所以政策就將人力資源機構擋在了門外。

3、社會保險問題。社會保險作為社會發展中的保障制度其重要性無可非議，但社會保險的征繳基數卻有失公平。社會保險繳費基數根據社會平均工資等多項指標制定，但社會平均工資只能是社會整體的平均，卻不能代表行業的平均，這就是為什么社會平均工資每次出臺之后輿論大呼被平均了。整個社會中每個行業、每個體系的工資都不相同，甚至有些差異非常大，比如企業應該按照行業、按照類型進行參照，以做到最相對的公平性。現社會保險繳納給企業帶來的壓力遠大于工資上漲的壓力和成本，以至于有些企業想方設法的逃避社會保險的繳納。人力資源做為服務行業，無論在收入上還是福利上都是相對較低的行業，在社會保險繳費上應相應降低繳費基數或降低繳費比例。

4、短期用工。針對現階段逐漸興起的小時工、短期工用工模式，我們也應采取相應政策靈活性應對。例如以名民工為主的小時工群體，他們外出工作的時間上有特殊性，一般較短，且農民工對購買社會保險的意愿極低，農民工看到的是自己拿到手的錢能有多少，不希望看到我還要被社會保險扣掉多少錢，根本不管企業交了多少錢。對于此類短期性的臨時用工模式，應給與相應的政策靈活性，例如只繳納必須保證員工權益的工傷保險等。

5、最低工資標準。正如前面所講，現在大部分企業都以政府的最低工資標準作為工資發放和核算的依據。導致基本工資，加班工資，小時工資等等整個薪資體系都處于較低的水平，最終使整個合肥地區的薪資水平在全國失去競爭力和吸引力，無法達到吸引外省人員甚至本省人員前來就業的目的。政府作為政策的制定者應全面考察沿海城市的薪資水平，加快提升本省的最低工資標準，不斷縮小與其的差距，提升吸引力和競爭力，為建設大合肥的發展奠定基礎。

合肥市文都人力資源管理有限公司

2014年7月

第二篇：人力資源現狀分析

人力資源管理分析報告基本提綱

一、人力資源基礎狀況分析

1、公司組織結構分析。

2、員工流動情況分析。

3、員工人數、年齡構成情況分析。

4、員工年齡、學歷情況分析。

5、職稱及職業資格證情況分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利現狀（含人工成本分析）

2、存在的問題

3、改進措施

三、培訓情況及培訓需求分析

1、培訓現狀

2、存在的問題

3、改進措施

四、績效考核情況分析

1、績效考核現狀

2、存在的問題

3、改進措施

五、招聘情況分析

1、招聘工作現狀

2、存在的問題

3、改進措施

六、管理團隊及員工思想動態（含滿意度）分析。

七、其他

第三篇：某公司人力資源現狀分析

湖南移動通信公司人力資源現狀與分析

1人力資源總量與結構

目前湖南移動公司的人員總量和學歷、年齡結構見以下各表。

表1

湖南移動公司員工學歷構成情況

碩士以上

本科

大專

高中/中專

初中及以下

合計

2002年6月

698

1149

1097

124

3100

2001年底

652

1153

2067

3903

2000年底

626

1049

2333

4037

圖1

湖南移發動工學歷構成情況

表2

湖南移動公司年齡構成情況

30歲以下

31-35歲

36-45歲

46-55歲

56歲以上

合計

2002年6月

1502

833

655

3100

2001年底

25歲以下

26-35歲

1064

325

3903

659

1815

2000年底

615

1895

1066

414

4037

圖1－6

湖南移發動工年齡構成情況

表3

湖南移動公司員工專業技術職務結構表

高級

中級

初級

無職稱

合計

2002年6月

360

943

1366

2718

2001年4月

492

1122

2253

3941

圖1－7

湖南移發動工專業技術職務結構現狀

表4

湖南移動公司員工崗位分布情況

從事移動通信員工

1998年

1999年

2000年

2001年

管理人員

185

218

228

227

工程技術人員

857

1009

1012

1032

營銷和推銷人員

1367

2029

1735

1591

財務和會計人員

220

259

281

304

一般行政人員

1108

881

781

749

總

數

3737

4396

4037

3903

員工平均年齡

36.44

34.55

33.82

32.75

圖1－8湖南移發動工崗位分布情況

【分析】從總體上來看，湖南移動公司從2000年開始進行了大規模的人員裁減和分流，員工總數從4037人降到3100人左右，從而極大地降低了人工本錢，同時年齡結構和學歷、職稱結構趨于合理，以中青年和大專及以上學歷為主體的員工占了公司員工的一半以上，充分表達了一個年輕的成長型公司對員工的根本要求。按照目前的人員結構和公司業務量的要求，同時考慮未來3年業務開展的需要，湖南移動公司的員工人數應該根本保持目前的規模，不需要再進行大的裁減，但是低學歷和年紀偏大的員工應進一步壓縮，可以通過吸收更多的年輕知識型員工來逐漸頂替淘汰老員工的方法實現這一總量不變、結構調整的目標。從員工崗位的分布情況來看，營銷和推銷人員占了公司員工總數的41%，是最大的一個崗位群體，充分表達了公司以市場為導向的經營方針，也說明市場競爭在湖南的劇烈程度，其次是工程技術人員，占了26%左右，是公司網絡運維和工程建設等方面的主力，是公司持續開展的重要保證，再往下是一般行政人員和財會、管理人員。通過近四年的崗位分布變動情況來看，在公司總人員數不斷下降的情況下，營銷和工程技術人員沒有大的變動，說明這是業務開展需要對人員要求的一個根本表達，一般行政人員和管理人員略有下降，財會人員略有增加，說明公司在精干高效的同時對資金的運作使用以及財務績效考核方面的工作力度在加強，表達了公司逐漸注重效益的管理方向。

2人力資源變動

湖南移動公司近兩年人員的流動情況見下。

表5

湖南移動公司人員流入情況

2000年

2001年

招聘大學畢業生

從外系統引進人才

接收軍轉干部

接收退伍軍人

總計

164

表6湖南移動公司人員流出情況

渠道

年

份

2000年

2001年

外單位工作

辭職

開除或除名

其中：到聯通的人數

0

小計

當年年底在職員工數

3973

3903

離職員工占當年在職員工的比例

0.40%

0.56%

【分析】

通過對員工流動性的分析，我們認為湖南移動公司員工流動性很小，客觀上這與移動公司目前在行業中處于較高利潤的壟斷地位有關，員工不必做出更好的選擇，另一方面，說明湖南移動公司具有較強的凝聚力和向心力，對員工有較大的吸引力。但是，作為一個不斷追求成長的公司而言，創新是其開展的根本動力，而創新需要公司不斷涌現創新型的人才，這類人才一靠公司內部的培養，二靠外部新鮮血液的補充。流水不腐，戶樞不蠹，靈活的人才流動機制應該是湖南移動公司開展的重要保證。所以目前較低的人才流動對公司而言也是一種帶有負面作用的影響因素。

3人力資源效能

我們主要運用勞產率，每人效勞用戶數，每人效勞分鐘數這三個指標從靜態和動態兩個方面來分析湖南移動的人力資源效能。從靜態的角度講，主要是根據湖南移動這幾個指標值的相對上下來進行判斷；從動態的角度講，主要是從過去幾年里湖南移動在這幾個指標方面變化的趨勢來進行判斷。

〔一〕勞產率

表7湖南移動勞動生產率變化情況

年份

2000年

2001年

2002年

總收入〔萬〕

286963

368939

483148

增長率

——

28.5%

30.9%

人員總數

4352

3903

3100

增長率

——

-7%

-23.36%

勞產率

65.938189

93.681708

155.854193

增長率

——

43.36%

66.36%

從靜態來講，2001年集團公司的勞產率為155.6萬元，而湖南移動2001年的勞產率僅為93.7萬元多一點，雖然勞產率指標和各個省的具體的經濟開展狀況以及相應的公司用人制度〔社會用工規模〕有很大的關系，但是，我們可以從大體上判斷湖南移動的人力資源還是存在較大的開發潛力的。從動態來講，2001年集團公司的勞產率增長28.9%，而湖南移動2001年的勞產率增長率43.4%，說明湖南移動目前的開展速度和趨勢是顯著的、快速的。

〔二〕每人效勞用戶數

表8

湖南移動人均效勞用戶數變化情況

年份

2000

2001

2002

用戶數

227.6

457.4

500

人員總數

4352

3903

3100

增長率

0

-7%

-23.36%

每人效勞用戶數

523

1171

1612

增長率

——

116.1%

37.7%

從靜態來講，2001年集團公司的人均效勞顧客數到達990戶，而湖南移動2001年的人均效勞顧客數為1171戶，這說明公司在這個指標上還是有一定優勢的，而且，從動態的角度講，增加的比例也非常的大，趨勢是很好的。不過與勞產率對照起來看，很可能是由于湖南移動開發的客戶的消費值較低造成的。

〔三〕每人效勞分鐘數

表8

湖南移動人均效勞分鐘數情況

2001年

2002年預計

主被叫通話分鐘數〔萬〕

924691

1039497

人員總數

3903

3100

增長率

-7%

-23.36%

每人效勞分鐘數〔萬〕

236

335

增長率

42％

每人效勞分鐘數作為一個比擬客觀的員工業務量的指標以后是香港公司考核分公司的主要人力資源效能指標，因此，湖南移動一定要在這個指標上加大控制力度。目前公司的這個指標在集團公司的相對位置也不太樂觀，不過增長的速度還是不錯的。要想改善這個指標，有兩種途徑可供選擇：一是通過開發市場，增加客戶數，從而相應地帶來業務量的增加；二是通過開發現有客戶的通話數量，提高客戶價值，也能帶來業務總量的增加。當然，一般來說，公司對這兩個方面都需要努力，各個公司應該根據當地的實際情況側重于哪一個方面來運作。

總之，從以上的分析可以看到，湖南移動由于在2001年大力精簡人員〔由4352到3903，減少449人〕，人力資源效能得到大力提高，但是與國內和世界先進通信公司相比，人力資源效能還是有待進一步提高和改善的。人力資源部門應該以提高整個公司的業績為導向，加大對內部員工管理和培訓，為企業整體的業績提高做好根底工作。

4人力資源管理根底工作現狀

員工使用情況

湖南移動公司建立了市州分公司副經理以上管理人員交流制及末位淘汰制；開展了全省市州分公司及直屬單位領導班子的考核、調整、充實和任免工作，進一步強化了各級領導班子戰斗力；引進了局部企業急需的人才，保持了員工正常有序合理流動；實現人員總量控制，加大了退養工作力度，企業人才結構逐步改善。

員工培訓情況

全省移動通信企業員工每年送出培訓率25%以上；復退軍人和新調入人員崗前培訓率100%；轉崗人員培訓率100%；中專及以上學歷教育在學人數占職工總人數的2%；生產人員參加崗位練功活動面98%。

湖南移動公司通過短期培訓、繼續教育、開展崗位練功活動、鼓勵員工參加學歷教育等方式對員工進行多層面靈活多樣有效的培訓形式，極大地促進了員工素質的提高。另外在培訓費用上公司實際開支額為工資總額的5%，遠大于集團公司規定的工資總額的1.5%的界限，說明湖南移動公司在員工培訓上是舍得花本錢的，也說明公司對員工素質的重視。

薪酬情況

1、員工獎金與工作績效掛鉤

省公司按照與集團公司相同的考核指標對下屬各單位進行考評，按照考評成績對各單位進行獎勵。

下屬各單位根據每個員工的工作職責，按照考核標準進行考核后，按各崗位的工資、獎金標準核發每個員工的工資和獎金。

2、與崗位級別掛鉤

各單位根據本單位的經營情況，制定本單位的獎金標準。各單位分為管理崗位和生產崗位，管理崗一般分為經理、副經理、部門主任、部門副主任、辦事員等崗位，按其工作績效進行考核、工效掛鉤和獎勵；生產崗按工作量進行考核獎勵。

3、2001年公司員工人均年收入為8.9萬元。

4、2001年公司離退休人員人均支出2.35萬元。

人員的選拔和合約管理

湖南移動公司近幾年在人員的選拔、引進上根本是堅持以下標準：對于新聘應屆畢業生要求是專業對口、本科以上、成績優秀、人品好；對于從外單位引進的人才要求必須具有大學本科學歷〔特別優秀者可以放寬到大學專科學歷〕，有五年以上工作經歷，在外單位工作業績突出、是移動通信企業急需的專業人才，通過全國職稱外語水平測試和全省計算機水平考試并取得不同專業高、中、初三個等級技術職務的任職資格。

全省管理人員均簽訂了固定的合約。各市州分公司及省公司直屬單位的經理與省公司簽訂固定合約，經省公司總經理授權，各市州分公司及省公司直屬單位員工與本單位簽訂固定合約，所有合約都按規定送交當地勞動部門進行勞動合同鑒證。我司全體員工均簽訂了勞動合同，沒有借調、借用的情況。

員工的福利及勞工關系情況

湖南移動公司在員工退休金、根本養老金、醫療保險、失業保險、工傷保險、住房公積金、福利費用等方面都是嚴格按照國家及集團公司的有關規定執行。

1999年公司成立以來，嚴格遵循國家相關勞動法規，與員工及各勞工團體關系良好。

總之，湖南移動公司的人力資源管理工作是十分有效的，隨著公司的開展逐步標準和完善，能吸引優秀的員工，留住核心的員工，企業具有很高的凝聚力。但是，我們也應該認識到湖南移動公司是一個從原先電信企業別離出來的一個公司，其中難免會存在較多的國企管理的痕跡，面對公司的迅速開展和目前的海外上市，以及如何通過人力資源管理來更好地貫徹集團公司提出的業務與效勞領先戰略，都會要求公司的人力資源管理方面進行必要的變動和改革。在有些方面，湖南移動雖然能夠借鑒別的比擬好的兄弟公司的先進經驗，但是，作為人事工作來講，是一種量身裁衣的工作，各個公司的人員和經營狀況都是很不一樣的，各地的文化特點也相差很大，必須要由人力資源部門去自己再開發適合自身的管理制度和管理文化。

第四篇：我國人力資源現狀分析

我國

人

力

資

源

現

狀

分

析

緒論

人力資源管理是根據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊的戰略性資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總結。

中國是世界上人口最多的國家。14億人口中蘊含著極其豐富的人力資源，積極開發人力資源，發揮每個人的潛能，對整個國家的經濟、文化和現代化建設起著不可替代的作用，也是實現中國由人口大國轉變為人口強國必不可少的條件。自中國的進入21世紀后，隨著知識經濟的發展，我國的人力資源進入一個新的階段，對人力資源的要求也越來越高。中國政府堅持以人為本，促進人的全面發展，大力發展教育，不斷完善教育體系，更好地實施人才強國的戰屢，培養創新型科技人才。隨著我國進入人口老齡化階段，人力資源逐漸減少，國人力資源式也顯得越發重要。

一、人力資源數量分析

人力資源數量指的是構成勞動力人口的那部分人口的數量。其單位是“個”或者“人”。勞動力人口,即具有勞動能力的人口。人力資源數量是指被考察范圍內(一個國家或地區)擁有勞動能力的人口數量,可以用絕對量和相對量兩種指標來表示:人力資源的絕對量，可用被考察范圍的具有勞動能力的人口量計量。人力資源的相對量表示被考察范圍內(一個國家或地區)人均人力資源擁有量。總之,人力資源的數量即一個國家或地區的范圍內,勞動適齡人口總量減去其中喪失勞動能力的人口,加上勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口。

由上圖我們可以看出：我國的人口總數逐年呈上升趨勢，勞動人口數也逐年增加。簡單的就2008年與2009年的人力資源而談，2008 年底我國的總人口約為132802萬人,其中勞動力資源105789 萬人,非勞動力資源27013 萬人。勞動力資源中的非經濟活動人口26546 萬人(包括16 歲以上的在校學生、無就

業意愿的離退休人員、料理家務人員和其他無就業意愿人員),經濟活動人口79243 萬人。經濟活動人口中就業人員約77480 萬人。就業人員中城鎮人口約為30210 萬人,鄉村人口47270 萬人。截至2009 年底,我國的總人口達到133474 萬人(不含香港、澳門特別行政區和臺灣),其中,勞動力資源106969 萬人,比2000 年增加11267 萬人;就業人員77995 萬人,其中,城鎮就業人員31120萬人,分別比2000年增加5910 萬人和7969 萬人。

綜上，我們可以看出我國目前的勞動力資源總量豐富,為經濟的發展提供

了堅實的勞動力基礎。

二、人力資源質量分析

人力資源質量是指一定范圍內(國家、地區或企業等)的勞動力素質的綜合反映。它是一定范圍內人力資源所具有的體質、智力、知識、技能和勞動意愿,一般體現在勞動力人口的體質水平、文化水平、專業技術水平和勞動的積極性上。主要內容包括:人力資源能力質量和人力資源精神質量。人力資源能力質量,即推動物質資源、從事社會勞動的能力水平高低,體現在知識(一般知識與號業職業知識)、工作技能、創造能力、對崗位的適應能力、流動能力、管理能力等能力水平。人力資源精神質量,即思想素質、心理狀態,它是人力資源質量總體中極為重要又常常被人們忽視和遺漏的方面。

2000年我國實現了基本普及九年義務教育和基本掃除青壯年文盲的目標。

2009年全國普通高中在校生2434.28萬人，各類中等職業教育在校生2195.16萬人，普通高等教育本專科在校生2144.66萬人，在校研究生140.49萬人。截至2009年底，全國15歲以上人口平均受教育年接近8.9年，受過高等教育比例為9.9%。人力資本投入對經濟增長的貢獻主要來源于勞動者素質的提高。在新的形勢下，政府或各級各類組織都將人力資本投入放在了優先的戰略位置，特別是加大了基礎教育、繼續教育、技能培訓的投入，在普及九年義務教育的基礎上，形成遍及城鄉的職能教育網絡，提高勞動者的整體素質，積累人力資本，使之成為了貢獻與經濟增長的主要方式。

三、人力資源分布結構分析

對國家的人力資源分布和結構進行分析，主要針對現實的人力資源，即從事勞動的人口，可考察的指標有：（1）年齡構成。指各年齡段的勞動人口在整個勞動人口中所占的比重。（2）產業分布。指第一、第二和第三產業的勞動人口在整個勞動人口中所占的比例。（3）此外國家的人力資源分布和結構還有地區分布、行業分布、學歷構成等多種指標。

（一）年齡構成。

我國65 歲以上人口在總人口中的比重不斷上升,1964 年為3.56%,1982 年為4.91%,1990 年為5.57%,2000年為6.96%,2001 年達到7.1%,人口年齡結構進入老年型。從1982 年開始,我國在不到20 年的時間內完成了發達國家用幾十年,甚至上百年才完成的人口年齡結構從成年型向老年型的轉變,跑步進入了人口老齡化社會。20 世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩定中略有增大。16—59 歲年齡組人口的比重,在1990—1996 年期間一直在61%—62% 之間徘徊,隨后提高到1999 年的63.2%。人口總撫養比從1982 年的62.6% 下降到2007 年的38.0%。2005 年后,人口總撫養比一直保持在40% 以下。勞動年齡人口占總人口比重逐年上升,少年兒童人口比重下降,使得社會撫養系數降低,說明我國人口年齡結構正處于“人口紅利期”。

結構中勞動適齡人口比重大、兒童與老年人口比重較少,撫養贍養負擔均

相對較輕的一種狀態。這種狀態的持續時間也被稱為人口紅利期。人口紅利期也是經濟發展的黃金時期,這對我國來說既是機遇又是挑戰。首先,這一時期勞動力負擔較輕;其次,有較高的儲蓄率和較強的社會需求;更重要的是表明我國具有巨大的待開發的人力資源,這對我國經濟社會的持續高速發展非常有利。與此同時,勞動年齡人口持續保持高比例,也形成巨大的就業壓力。如果不能使勞動年齡人口實現充分的就業,那么大量的勞動年齡人口將成為(資料來源: 國家統計局)

（二）產業分布

由2001--2010年的三大產業就業分布可以看出：隨著中國經濟發展和產業結構調整,第一產業就業人員比例大幅下降,第二產業、第三產業就業人員比例較大提高。20世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩定中略有增大。產業結構調整與擴大就業的基本國策由于第三產業比第一、第二產業容易提供更多的就業崗位,第三產業的就業貢獻率成為衡量國家發達程度的一個重要標志。目前,發達國家第三產業的就業貢獻率都達到了60%-80% 之間,其中,2006 年美國為77.7%,日本為67.7%,俄羅斯為60.7%,中等收入發展中國家也達到了45%-60%,而2006 年我國第三產業的就業貢獻率僅為32.2%。我國實施有利于擴大就業的經濟發展戰略,就需要在經濟發展的全局中對吸納就業潛力大的領域實施大力發展的戰略,調整我國的產業結構,大力支持與鼓勵發展新興的第三產業如信息傳輸、計算機服務和軟件業等,提高第三產業對就業的貢獻率,從而提供更多的就業崗位。

總結

伴隨著中國經濟社會的發展和人民生活水平的提高，中國的人力資源事業有了長足進步。中國作為一個發展中國家，雖然是人力資源大國，但不能稱為人力資源強國，目前仍然面臨著就業壓力大、人力資源結

構性矛盾突出、高層次創新型人才匱乏等問題。中國人力資源發展面臨的機遇和挑戰前所未有。所以要大力推進經濟、科技、教育等體制改革，不斷深化干部人事制度改革，實施科教興國戰略、人才強國戰略和積極的就業政策，建立和完善人力資源培養、吸引、使用和保障

機制，加快人力資源法制建設，走出了一條適合中國國情的人力資開

發道路。

第五篇：公司人力資源現狀分析

2010年公司人力資源

現狀分析

截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占2.46%，管理崗位人員212人，占20.07%。

1.管理人員

公司有高級管理人員7名，平均年齡45.7，年齡結構較為合理，本科及以上學歷（第一學歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練，優勢是對公司生產運行方面的細節了解較多。

中層管理人員43名，平均年齡41.5，年齡構成合理，本科及以上學歷13名，占30.2%，全部為技術類專業無管理類和行政類專業。提拔方式為企業內部選拔，有利于激勵員工奮發向上，留住人才，提高企業內部凝聚力。中高級管理人員共計50名，占總數的4.73%。管理崗位（包括經理辦不含司機、供銷不含司機、財務、市場部、人力資源、審計、生計、工會不含圖書管理員、設備、安全、調度、科技及車間辦公室人員和工段長以上崗位）共計212人，占20%，本科學歷17人，大專12人，其他學歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應源，而學歷構成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內部提拔無外部選聘），不能保證公司未來發展對中級管理人員的需求，所以提高中高級以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來干部供給不斷層的當務之急。注：本科及以上學歷應占25%以上，公司目前8%，偏低，未來人力資源規劃中應逐步提高管理崗位中大專以上學歷者的比例。

2.行政人員和一線工人

公司一線工人（包括長期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2.19：1，考慮到公司現狀，無研發行為，銷售范圍較窄，行政管理機構相對而言較為臃腫。氯堿行業為資本密集型行業，自動化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發展趨勢應為適當壓縮行政服務人員，大幅減少一線人員。但結合公司發展戰略，新區建成后，當前富余人員有可能向新區轉移，直接提供熟練員工，避免新區投產后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占2.46%，公司產品為無差別產品，在滿足行業或國家標準的前提下，各個廠家的產品基本沒有大的區別，主要競爭力表現在價格差異方面。受產品制約（銷售量大，價值低），遠距離運輸中運費將占成本的大部分，公司產品目前銷售范圍局限在周邊地區，銷售人員無需在更遠的地區進行銷售推廣，在公司沒有推出新的產品或給與目前產品更高的附加值之前，銷售人員的設置符合公司現狀。

公司無專職研發部門，僅在需要時臨時以項目小組的形式設立，較為靈活，有效降低了經營成本，但也制約了公司的創新能力。現公司正處在二次創業的關鍵階段，科技研發和創新這一職能也應固化，制定專門的部門執行。

3.公司年齡構成公司有男性員工718人，平均年齡40.4歲，平均退休年齡57.5；女性338人，平均年齡35.7歲，平均退休年齡48。各年齡段人數具體如下表：

可以看出35-45歲人員大約占了小二分之一，他們工作經驗豐富，業務技能純熟，受企業文化影響長久，年富力強，是企業建設發展的中堅力量，公司目前的年齡構成以這部分人為主，說明公司正處于壯年時期，適齡人力資源儲備豐富，可供下一步戰略發展所需。45-55歲人員占24%，他們豐富的工作經驗是公司不可多得的寶貴財富，且較低的流動性有利于公司的平穩發展，但經驗增加的同時也降低了對新事物、新技能的接受和學習能力。25-35之間的員工將是公司未來10年發展的主要力量，他們普遍學歷較高，有較強的學習和可塑性，接受新事物的能力強，但目前僅占公司22%，所占比例偏低。綜上，可以看出公司人員構成以中年人為主，中青年（<=35）人只占約三分之一，年齡結構偏大，這是一個40多年發展歷史的國有企業帶來的必然結果，公司必須在宏觀上進行調控，提高中青年人的比例，與公司未來的發展戰略相適應。

4.公司學歷構成公司總體學歷水平偏低，全公司本科生有71人，大專有147人，加起來只占2成，學歷構成是考核人力資源素質的主要方面，較高學歷構成的人力資源有培訓成本低和人員綜合素質高的特點，公司新區建設走的是擴張發展戰略，需要大量優秀的操作人員和技術人員。招聘大量的高素質人才將是公司人力資源戰略中長久堅持的一項重要內容。

5.公司人力資源培訓

以內部培訓為主，以年為周期制定培訓計劃，對部分有特殊要求的人員進行外部培訓，培訓流于形式，多為應付上級檢查，職工對此也不太接受，學習不到切實內容。培訓內容多為綱領性的文件，缺乏操作性的條文。

6.公司人力資源流動性分析

退休與辭職是公司人員流動性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經營受金融危機影響，個人收入大幅下滑有主要關系，另外，職工對公司前景持不樂觀態度也是導致辭職激增的一大原因。

下圖是公司2011年至2020年各年退休人數：

公司每年招聘的人員除補充退休和辭職人員外（公司規模沒有變化的情況），還應結合下一步戰略發展要求。當前公司的主要招聘源為員工子女、應屆畢業生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），專科33人（職工子女），學歷構成較高，但是部分內招人員所學專業和公司需求有偏差（多為計算機和會計專業），為雙輸，企業得不到所需人才，個人也因專業限制發展困難較多。如有可能公司對內招人員專業應加以引導，實現雙贏。應屆學生、子女或退伍軍人到企業后都是從零學起，容易很快的同化，接受企業文化并融入其中，但單一的招聘方式決定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要4-5年的時間，新思維和不同的見解也會逐漸減少。社招人員有不同企業工作的經驗，他們的加入必然會帶來新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點也是顯然的：較難管理，融入公司有一定過渡，流動性大。

公司2010年人均收入約3.2元，人均可支配收入約2.7萬，而山東省2010年人均可支配收入約2萬（山東省數據水分較大，按2009年數據推的），且這還是城鎮人均收入，包括了所有非農戶口的收入。可見公司人均收入水平僅略高于省人均收入，不具備足夠吸引力。化工行業的特點又決定了公司生產環境高危、有毒有害的特點，工作環境方面也不具備留住人力資源的優勢。針對以上原因，公司可以對人力資源進行甄別，確定對公司發展和長遠規劃起中堅作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠度。

職業培訓是高端人力資源的一項重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項投入雖然是顯性的，回報是隱形的，不易立即顯現的，但對公司的長遠發展有積極影響。而且在服務期內合法的要求補償培訓金也會增大這部分人的違約成本（培訓費在稅前扣除，即企業花67元培訓可以要求100元的違約補償），加大跳槽難度。另外，明確勞動合同中的競業禁止條款（原合同太籠統），也會大大降低高端人力資源跳槽帶來的倒戈。

7.公司人力資源績效考核

工資與獎金是公司績效考核的主要方面。工資N年沒有變化，各個崗位無論工作性質還是工作環境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現行工資制度已經與公司的現形勢不相適應了。朝三暮四的改革顯然不涉及根本，需要下狠力氣進行改革。獎金分配建議車間采取行管的測評方式，以整個車間為基礎進行獎金浮動測評，而不是工段為單位進行分配。