第一篇：XX公司人力資源現(xiàn)狀分析及對策(上傳稿)

關(guān)于XXX公司人力資源管理現(xiàn)狀的幾點思考

一、XXXX公司人力資源基本情況:

XXXX印務(wù)有限公司是XXXXXXXX工業(yè)有限責(zé)任公司、XXXX公司與香港XXXX公司于19xx年合資興辦的專業(yè)從事設(shè)計、制版、彩印和特種后加工處理的大型包裝彩印企業(yè)。截至到今年10月初，XXXX公司員工1131人，按照用工性質(zhì)劃分：XXXX身份員工214人，XXXXA類（享受XXXX員工待遇）131人，XXXXC類（家屬子弟、軍轉(zhuǎn)人員）117人，港方派員3人，人事代理員工379人，勞務(wù)派遣63人，臨時工224人；按照勞動合同簽訂主體劃分：與XXXXXXXX簽訂為214人，與XXXX公司簽訂為851人，與港方簽訂為3人，與XX公司簽訂為63人（勞務(wù)派遣人員）。

二、困難和問題

1、人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性。人力資源管理的最大特點之一就是戰(zhàn)略引導(dǎo)、戰(zhàn)略驅(qū)動、戰(zhàn)略約束。概而言之，就是通過長遠(yuǎn)正確的謀劃貫穿到整個人力資源管理之中，體現(xiàn)在管理的每一個環(huán)節(jié)上。只有這樣，才可能保持人力資源管理的連續(xù)性、持久性、動力性。XXXX公司在“十一五”規(guī)劃中明確提出，“人才管理與引進(jìn)將遵循立足企業(yè)發(fā)展需要和合理儲備相結(jié)合、企業(yè)發(fā)展需求和安置穩(wěn)定相結(jié)合、管好員工和搭建平臺相結(jié)合，在三個原則基礎(chǔ)上加強四個方面人才的培養(yǎng)與引進(jìn)??”。期間，相繼出臺了系列程序文件與規(guī)范制度，基本形成了一套符合當(dāng)時管理需要的人才養(yǎng)成戰(zhàn)略與員工職業(yè)成長體系。隨著國家煙草工業(yè)格局的急劇變革，XXXXXXXX的成立標(biāo)志著多元化經(jīng)營企業(yè)管理體制的重建，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的外部環(huán)境與政策依據(jù)完全轉(zhuǎn)變，煙草工業(yè)多元化經(jīng)營企業(yè)的職能職責(zé)隨之也發(fā)生重大轉(zhuǎn)移，從“安置主業(yè)富裕人員”向“進(jìn)一步提高經(jīng)濟(jì)效益，保障國有資產(chǎn)保值增值，維護(hù)XXXXXXXX維穩(wěn)大局，成為煙草工業(yè)新的增長點”全面轉(zhuǎn)變。新形勢、新情況、新問題對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略提出了更高的要求，由于缺乏行之有效的政策支持和配套的權(quán)責(zé)機制，企業(yè)主動性不強，創(chuàng)新步伐滯后，適應(yīng)新形勢、解答新問題、緩解新矛盾的人力資源管理戰(zhàn)略和指導(dǎo)思想遲遲未能出臺，由此導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理在主業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整過程中靈活性偏弱、適應(yīng)性較差的弊

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病逐步顯露。

2、人力資源管理缺乏自我約束機制。人力資源管理的自我約束機制是確保人力資源管理高效運行的基礎(chǔ)。良好的人力資源管理約束機制不僅是企業(yè)形成合力的基本條件，也是員工自律的保證。XXXX公司的人力資源管理數(shù)年來始終處于不斷改革探索的過程之中，同時受到新舊體制的擠壓，在這種環(huán)境條件下形成企業(yè)人力資源管理模式，其效能與作用可想而知。這種模式的不足表現(xiàn)在自我約束缺乏，機制建立滯后，落后觀念與先進(jìn)觀念碰撞劇烈，制度運行與行為干擾沖突，優(yōu)勢資源與劣勢資源對抗，有序與無序爭鋒??以上表現(xiàn)充分反映出企業(yè)人力資源管理的先天性缺陷與后天性局限。由此導(dǎo)致人力資源管理的效率大打折扣，一定程度上制約了企業(yè)核心競爭力的形成。

3、人力資源管理缺乏企業(yè)特色。人力資源管理的不竭動力源來自于獨具特色的企業(yè)文化，而核心價值及其價值體系的養(yǎng)成則需要長時間的磨合。企業(yè)只有通過各種形式、渠道，借助多種手段，進(jìn)行教育、灌輸，讓員工感悟、體驗，使企業(yè)文化逐步融入員工的思想，才能最終形成扎根于心底的對員工行為起基本支配作用的觀念。這一切需要時間，需要堅持，更需要創(chuàng)新和超越。XXXX公司十多年積淀形成的企業(yè)文化具有較為濃厚的行業(yè)與企業(yè)特色，與XXXXXXXX母文化體系、XXXX卷煙廠子文化體系缺乏一定的承繼與發(fā)展，與當(dāng)前體制下管理者對多元化經(jīng)營企業(yè)的要求存在著一定差距。特別是近年來主業(yè)分流和安置人員的大量涌入，使原本各種思想碰撞相對活躍的局面進(jìn)一步加劇，不同性質(zhì)員工之間、新老員工之間、員工與企業(yè)之間的互信式微，企業(yè)文化的感召力弱化，認(rèn)同感、歸屬感、責(zé)任感很難有效統(tǒng)一于企業(yè)文化大旗之下，人力資源管理主體缺位、效能低落的危機漸現(xiàn)。

4、人力資源管理缺乏主體意識。人力資源管理的目的就是通過人性化管理的種種手段，以最大限度調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性，使員工對企業(yè)產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)員工自覺地為企業(yè)作貢獻(xiàn)，由此實現(xiàn)自身的價值，達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的格局。由于歷史的、體制的諸多因素影響，多元企業(yè)人力資源管理的難題與矛盾，已經(jīng)深入到企業(yè)機理機制的方方面面，阻礙了人力資源管理效能的發(fā)揮，部分員工的主體意識已弱化到令人堪憂的程度，企業(yè)與員工的認(rèn)知差異加劇，員工與企業(yè)的純經(jīng)濟(jì)關(guān)系趨勢顯露，企業(yè)對員工的吸引力越來越小，員工對企業(yè)的感情也越來越淡薄。長此以往，勢必影響到企業(yè)人力資源管理主體效能的發(fā)揮，影響到企業(yè)凝聚力、向心力的升華，影響到核心價值觀、企業(yè)文化精髓的凝練與形成。

三、原因和分析

1、體制改革滯后，擠壓了人力資源管理的實際空間。煙草工業(yè)整合形成的格局，是產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、市場國際化、競爭白熱化的必然趨勢和結(jié)果，更是煙草行業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。幾年來，相對于主業(yè)管理體制的逐步規(guī)范與完善，多元企業(yè)的部分體制改革尚未配套和成熟，尚未形成一個真正可供企業(yè)靈活操作的空間。從目前管理機構(gòu)對多元企業(yè)人力資源管理的緊縮調(diào)控可以看出舊體制的慣性力量所在，同時，我們還能從諸多政策中窺探到其有形的、無形的手緊緊拽住多元企業(yè)。這足以使多元企業(yè)特別是XXXX公司這種合資性質(zhì)的企業(yè)，在多重管理、多個利益主體的體制中顯得有些無所適從。不僅如此，上層管理機構(gòu)在推進(jìn)多元企業(yè)市場化進(jìn)程中，缺乏從管理體制到運行機制、從理順企業(yè)內(nèi)外管理關(guān)系到扶持企業(yè)做大做強的配套政策的同步實施，平添了企業(yè)制度創(chuàng)新的額外壓力和迷惘，特別是在某些方面的模式、時間、過程的統(tǒng)一規(guī)定，更使企業(yè)在自主方面失去了應(yīng)有的動力。這一切不可避免地使企業(yè)自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠(yuǎn)目標(biāo)的持久追求弱化。

2、用工的復(fù)雜性，使人力資源管理難以形成統(tǒng)一的約束機制。此問題一直以來困擾著XXXX公司經(jīng)營管理層，即便是在以前企業(yè)具有獨立人力資源管理權(quán)限的時期，也曾因此流失了不少優(yōu)秀人才。盡管歷屆經(jīng)營班子多次嘗試摸索全新的人力資源管理思路和模式，皆因觸及到體制機制等深層次問題而無法繼續(xù)。在這種管理模式與機制下，不同的員工在薪酬分配、職業(yè)成長、崗位競爭、管理約束等方面，很難確保統(tǒng)一、公平、公正。XXXX公司2008年、2009年連續(xù)兩年大規(guī)模安置主業(yè)分流人員，從效果看，上級領(lǐng)導(dǎo)基本滿意、分流人員基本滿意、接收企業(yè)基本滿意，皆大歡喜。然而，多達(dá)140余名的分流人員（還不含2年內(nèi)安置的近60多名家屬子弟和軍轉(zhuǎn)人員），對多元企業(yè)既有的管理思維、管理秩序、管理模式造成的沖擊是巨大的。分流人員待遇不變、崗級保留、優(yōu)先上崗等政策的出臺，既是多元企業(yè)貫徹上級要求維護(hù)大局穩(wěn)定的必須之舉，也是主業(yè)保持持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展的必要之舉。而由此形成的，分流員工如何融入新崗位新企業(yè)、多元企業(yè)又如何調(diào)整管理思路與方向、如何化解現(xiàn)有員工與新員工的思想隔閡等等問題，則需要多元企業(yè)耗費更大的精力、更長的時間來逐步消化和解決。在這種情況下，企業(yè)人力資源管理自我調(diào)節(jié)機制的建立與完善相對困難，內(nèi)部競爭機制無法持續(xù)與常態(tài)化，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)受此牽制變得相對短視，行為與舉措的短期化趨勢愈來愈明顯。

3、主流價值觀的失位，影響人力資源管理發(fā)揮持續(xù)功效。在一個全民市場化的社會，在一個官本位思想影響較深的社會，進(jìn)入多元企業(yè)成為普通工人，通常是某些安置家屬子弟或軍轉(zhuǎn)人員無奈或者妥協(xié)的選擇。于是，在多元化企業(yè)里愈是學(xué)歷高的家屬子弟對待崗位和職業(yè)的態(tài)度愈發(fā)是令人擔(dān)憂，他（她）不關(guān)心身邊發(fā)生的一切，不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展與否，終日無所追求、無所事事。XXXX公司有這樣一位安置子弟，中南大學(xué)本科畢業(yè)，預(yù)讀研究生，2005年進(jìn)廠，2008年績效考核不合格，被輪換到安保后勤部擔(dān)任門衛(wèi)經(jīng)警，直至現(xiàn)在。這僅僅是一個典型代表，類似這種心態(tài)的子弟員工不是個例，如何使其在崗位成長、在逆境奮起、在企業(yè)生發(fā)，已經(jīng)成為企業(yè)揮之不去的心病。與此同時，一部分高收入群體（享受XXXX員工待遇的員工），其心理優(yōu)勢、身份優(yōu)勢、分配優(yōu)勢更容易導(dǎo)致這部分“年收入3.5萬”的家屬子弟心理失衡。而對于多元企業(yè)的人事代理制員工來說，這個為企業(yè)發(fā)展壯大作出了突出貢獻(xiàn)的群體，這個企業(yè)生存發(fā)展不可或缺的群體，盡管從某種程度上來說，他們?nèi)狈Ω嗟倪x擇，但不可否認(rèn)的是，他們與企業(yè)之間在創(chuàng)業(yè)初期形成的那種血脈相連的情感越來越淡薄，取而代之的是金錢化的雇傭關(guān)系。由此，企業(yè)人力資源管理的長遠(yuǎn)謀劃，管理特色的創(chuàng)造，自我約束機制的建立，都因價值觀的失位（亦或心態(tài)的失衡）而變得無所適從。

四、思考和建議

1、深化改革，理順體制，為企業(yè)人力資源管理提供一個寬松的外部環(huán)境。成功的企業(yè)人力資源管理的首要條件就是企業(yè)在用人方面的充分自主權(quán)，不僅能確保人力資源整合到位，更重要的是能促使企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中合理主動地尋求人力資源支持。隨著多元企業(yè)市場化進(jìn)程的推進(jìn)，深化改革，進(jìn)一步消除體制障礙，真正落實企業(yè)的用人權(quán)非常關(guān)鍵。上級管理機構(gòu)應(yīng)重點在政策擬定、政策引導(dǎo)、行為規(guī)范、偏差糾正、利益協(xié)調(diào)、矛盾化解上下工夫，要為多元化企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營管理外部環(huán)境，而企業(yè)自身則通過市場機制的作用，對所需各類人力資源進(jìn)行篩選，使企業(yè)人力資源管理有寬松的環(huán)境，有更大的活動空間。

2、推進(jìn)人力資源管理市場化，為企業(yè)人力資源管理提供一個寬廣堅實的活動舞臺。人力資源管理市場化對于多元化企業(yè)人才的價值評價、人力資源的合理流向、人力資源管理模式的創(chuàng)新、企業(yè)核心競爭力的提升，都具有十分重大的意義。市場化的關(guān)鍵就在于打破用工身份的限制，在行之有效的政策支持與保障下，使企業(yè)自覺地去謀求不同發(fā)

展階段所需的各類人力資源的支持，這不僅要考慮必要的量的積累，更要注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化，整體效能的提高。與此同時，多元企業(yè)更要跳出傳統(tǒng)的思維模式，從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來設(shè)計人力資源管理各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容、方式方法以及評價考核標(biāo)準(zhǔn)，并主動根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和問題進(jìn)行調(diào)整，化被動適應(yīng)為主動創(chuàng)造。從另一種角度來說，多元企業(yè)人力資源管理市場化將有利于主業(yè)擺脫人員安置的難題和包袱，緩解多元企業(yè)人員驟增帶來的經(jīng)營壓力與成本負(fù)擔(dān)，加速多元企業(yè)市場化進(jìn)程，提升多元企業(yè)市場適應(yīng)能力與競爭力。

3、凝練核心價值體系，使企業(yè)人力資源管理具有可利用的動力源。企業(yè)做大并不難，但能一直保持競爭優(yōu)勢，經(jīng)風(fēng)雨、歷磨難、長久不衰，則需要一個在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下起主導(dǎo)作用的核心價值體系——企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)可利用的不竭動力源。企業(yè)核心價值體系的凝練就是要不斷地把員工普遍遵循的道德規(guī)范和企業(yè)精神加以提升，不管是順境或逆境，不管是成功或失敗，都能始終如一做到“潤物細(xì)無聲”；核心價值體系的凝練還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展、形勢變化，企業(yè)新目標(biāo)的追求作相應(yīng)調(diào)整，以期與社會同步，與時代共進(jìn)；核心價值體系的凝練，更需要企業(yè)管理者用心營造一種人文氛圍，讓員工能夠感受、體驗、認(rèn)同這種價值體系，從領(lǐng)悟中獲得精神的升華及境界的提高，并能把這種感受自覺貫穿到實際工作中去，由此形成企業(yè)的核心競爭力。結(jié)合煙草多元企業(yè)的實際情況，多元企業(yè)文化應(yīng)該堅持在XXXX母文化的統(tǒng)領(lǐng)下，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，傳承優(yōu)秀文化，在明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，對老的企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)審視和深層解讀，在XXXX母文化體系的基礎(chǔ)上發(fā)展，在已有的企業(yè)文化基礎(chǔ)上延伸。只有以優(yōu)秀的文化加強對員工自強、自立、自我超越的引導(dǎo)，不斷強化其主體意識和責(zé)任感，使之樹立信心，融入企業(yè)，才能真正形成兩者之間緊密的利益共同體關(guān)系。

4、切實抓好人力資源管理的基礎(chǔ)工作，確保科學(xué)技術(shù)手段支撐。企業(yè)人力資源管理要不斷追求卓越，除了要有先進(jìn)的思想指導(dǎo)，有制度的保證，高素質(zhì)人才外，還需要扎實的基礎(chǔ)工作，即由一系列技術(shù)手段所形成的確保人力資源管理高效運作的工作鏈。職位分類與職位評價、人力資源規(guī)劃、人力資源吸收、人力資源評估、人力資源培訓(xùn)及薪酬等技術(shù)，應(yīng)形成一個耦合的系統(tǒng)鏈，共同作用于人力資源管理的對象，以期最大限度地實現(xiàn)管理目標(biāo)。因此，系統(tǒng)掌握這些技術(shù)，對于提升多元企業(yè)管理能力，增強管理效能，無疑具有十分重大的作用。企業(yè)只有在具體使用上下功夫，把不同發(fā)展階段與目標(biāo)有機結(jié)合，才能使人力資源管理更加具有針對性、適用性、有效性，才能使企業(yè)的競

爭優(yōu)勢持續(xù)保持和穩(wěn)步提升。

5、突出重點完善機制，提升企業(yè)人力資源管理效能和水平。一是完善競爭機制，培養(yǎng)全員競爭意識，大力推進(jìn)和豐富崗位公開競爭制度，以素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，技能為依據(jù)，因事設(shè)崗、因需設(shè)崗，逐步開展實施全方位、各層面的末位淘汰輪崗制，塑造“崗位靠競爭，報酬憑奉獻(xiàn)”的觀念和制度。二是完善人才評價機制，在現(xiàn)代人力資源管理模式中，“評價人和使用人”是最為核心的一環(huán)，建立一套可行的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，把評價結(jié)果與員工的升遷、培訓(xùn)、薪酬、獎懲等掛鉤，有利于促進(jìn)員工的進(jìn)取精神，特別是在當(dāng)前多元企業(yè)用工性質(zhì)較為復(fù)雜的現(xiàn)實下，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的人才評價機制的實施有利于化解矛盾，促進(jìn)人才培養(yǎng)和成長，充分調(diào)動各層面員工積極性。三是完善績效考評機制，依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)，逐步目標(biāo)分解，形成部門目標(biāo)，并把績效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)結(jié)合，確定個人績效指標(biāo)，使個人績效同部門績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)發(fā)展捆綁，并分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員制定評估標(biāo)準(zhǔn)和評估細(xì)則，采取自我評估與小組評估、下屬評估與上司評估相結(jié)合的辦法。績效評估指標(biāo)實現(xiàn)定量化，既評定工作的數(shù)量，也評定工作的質(zhì)量；既考評個人業(yè)績，也考評團(tuán)隊業(yè)績，建立和完善反饋機制，避免評估誤差，根據(jù)環(huán)境變化不斷改進(jìn)，保持績效評估機制的有效性。

企業(yè)人力資源管理作為一個動態(tài)的管理過程，需要根據(jù)形勢的發(fā)展不斷地發(fā)現(xiàn)新情況，研究新問題，尋求新對策。而作為煙草工業(yè)的多元化經(jīng)營企業(yè)，應(yīng)緊密圍繞XXXX多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，在服務(wù)并滿足主業(yè)發(fā)展大局需要的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身實際，科學(xué)、有效、創(chuàng)造性地開展人力資源管理工作，只有這樣，多元企業(yè)人力資源管理才能不斷躍上新的臺階，才能更好地促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。

第二篇：公司人力資源現(xiàn)狀分析

2010年公司人力資源

現(xiàn)狀分析

截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占2.46%，管理崗位人員212人，占20.07%。

1.管理人員

公司有高級管理人員7名，平均年齡45.7，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，本科及以上學(xué)歷（第一學(xué)歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，優(yōu)勢是對公司生產(chǎn)運行方面的細(xì)節(jié)了解較多。

中層管理人員43名，平均年齡41.5，年齡構(gòu)成合理，本科及以上學(xué)歷13名，占30.2%，全部為技術(shù)類專業(yè)無管理類和行政類專業(yè)。提拔方式為企業(yè)內(nèi)部選拔，有利于激勵員工奮發(fā)向上，留住人才，提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力。中高級管理人員共計50名，占總數(shù)的4.73%。管理崗位（包括經(jīng)理辦不含司機、供銷不含司機、財務(wù)、市場部、人力資源、審計、生計、工會不含圖書管理員、設(shè)備、安全、調(diào)度、科技及車間辦公室人員和工段長以上崗位）共計212人，占20%，本科學(xué)歷17人，大專12人，其他學(xué)歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應(yīng)源，而學(xué)歷構(gòu)成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內(nèi)部提拔無外部選聘），不能保證公司未來發(fā)展對中級管理人員的需求，所以提高中高級以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來干部供給不斷層的當(dāng)務(wù)之急。注：本科及以上學(xué)歷應(yīng)占25%以上，公司目前8%，偏低，未來人力資源規(guī)劃中應(yīng)逐步提高管理崗位中大專以上學(xué)歷者的比例。

2.行政人員和一線工人

公司一線工人（包括長期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2.19：1，考慮到公司現(xiàn)狀，無研發(fā)行為，銷售范圍較窄，行政管理機構(gòu)相對而言較為臃腫。氯堿行業(yè)為資本密集型行業(yè)，自動化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發(fā)展趨勢應(yīng)為適當(dāng)壓縮行政服務(wù)人員，大幅減少一線人員。但結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，新區(qū)建成后，當(dāng)前富余人員有可能向新區(qū)轉(zhuǎn)移，直接提供熟練員工，避免新區(qū)投產(chǎn)后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占2.46%，公司產(chǎn)品為無差別產(chǎn)品，在滿足行業(yè)或國家標(biāo)準(zhǔn)的前提下，各個廠家的產(chǎn)品基本沒有大的區(qū)別，主要競爭力表現(xiàn)在價格差異方面。受產(chǎn)品制約（銷售量大，價值低），遠(yuǎn)距離運輸中運費將占成本的大部分，公司產(chǎn)品目前銷售范圍局限在周邊地區(qū)，銷售人員無需在更遠(yuǎn)的地區(qū)進(jìn)行銷售推廣，在公司沒有推出新的產(chǎn)品或給與目前產(chǎn)品更高的附加值之前，銷售人員的設(shè)置符合公司現(xiàn)狀。

公司無專職研發(fā)部門，僅在需要時臨時以項目小組的形式設(shè)立，較為靈活，有效降低了經(jīng)營成本，但也制約了公司的創(chuàng)新能力。現(xiàn)公司正處在二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵階段，科技研發(fā)和創(chuàng)新這一職能也應(yīng)固化，制定專門的部門執(zhí)行。

3.公司年齡構(gòu)成公司有男性員工718人，平均年齡40.4歲，平均退休年齡57.5；女性338人，平均年齡35.7歲，平均退休年齡48。各年齡段人數(shù)具體如下表：

可以看出35-45歲人員大約占了小二分之一，他們工作經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)技能純熟，受企業(yè)文化影響長久，年富力強，是企業(yè)建設(shè)發(fā)展的中堅力量，公司目前的年齡構(gòu)成以這部分人為主，說明公司正處于壯年時期，適齡人力資源儲備豐富，可供下一步戰(zhàn)略發(fā)展所需。45-55歲人員占24%，他們豐富的工作經(jīng)驗是公司不可多得的寶貴財富，且較低的流動性有利于公司的平穩(wěn)發(fā)展，但經(jīng)驗增加的同時也降低了對新事物、新技能的接受和學(xué)習(xí)能力。25-35之間的員工將是公司未來10年發(fā)展的主要力量，他們普遍學(xué)歷較高，有較強的學(xué)習(xí)和可塑性，接受新事物的能力強，但目前僅占公司22%，所占比例偏低。綜上，可以看出公司人員構(gòu)成以中年人為主，中青年（<=35）人只占約三分之一，年齡結(jié)構(gòu)偏大，這是一個40多年發(fā)展歷史的國有企業(yè)帶來的必然結(jié)果，公司必須在宏觀上進(jìn)行調(diào)控，提高中青年人的比例，與公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。

4.公司學(xué)歷構(gòu)成公司總體學(xué)歷水平偏低，全公司本科生有71人，大專有147人，加起來只占2成，學(xué)歷構(gòu)成是考核人力資源素質(zhì)的主要方面，較高學(xué)歷構(gòu)成的人力資源有培訓(xùn)成本低和人員綜合素質(zhì)高的特點，公司新區(qū)建設(shè)走的是擴張發(fā)展戰(zhàn)略，需要大量優(yōu)秀的操作人員和技術(shù)人員。招聘大量的高素質(zhì)人才將是公司人力資源戰(zhàn)略中長久堅持的一項重要內(nèi)容。

5.公司人力資源培訓(xùn)

以內(nèi)部培訓(xùn)為主，以年為周期制定培訓(xùn)計劃，對部分有特殊要求的人員進(jìn)行外部培訓(xùn)，培訓(xùn)流于形式，多為應(yīng)付上級檢查，職工對此也不太接受，學(xué)習(xí)不到切實內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容多為綱領(lǐng)性的文件，缺乏操作性的條文。

6.公司人力資源流動性分析

退休與辭職是公司人員流動性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經(jīng)營受金融危機影響，個人收入大幅下滑有主要關(guān)系，另外，職工對公司前景持不樂觀態(tài)度也是導(dǎo)致辭職激增的一大原因。

下圖是公司2011年至2020年各年退休人數(shù)：

公司每年招聘的人員除補充退休和辭職人員外（公司規(guī)模沒有變化的情況），還應(yīng)結(jié)合下一步戰(zhàn)略發(fā)展要求。當(dāng)前公司的主要招聘源為員工子女、應(yīng)屆畢業(yè)生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務(wù)，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），專科33人（職工子女），學(xué)歷構(gòu)成較高，但是部分內(nèi)招人員所學(xué)專業(yè)和公司需求有偏差（多為計算機和會計專業(yè)），為雙輸，企業(yè)得不到所需人才，個人也因?qū)I(yè)限制發(fā)展困難較多。如有可能公司對內(nèi)招人員專業(yè)應(yīng)加以引導(dǎo)，實現(xiàn)雙贏。應(yīng)屆學(xué)生、子女或退伍軍人到企業(yè)后都是從零學(xué)起，容易很快的同化，接受企業(yè)文化并融入其中，但單一的招聘方式?jīng)Q定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要4-5年的時間，新思維和不同的見解也會逐漸減少。社招人員有不同企業(yè)工作的經(jīng)驗，他們的加入必然會帶來新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點也是顯然的：較難管理，融入公司有一定過渡，流動性大。

公司2010年人均收入約3.2元，人均可支配收入約2.7萬，而山東省2010年人均可支配收入約2萬（山東省數(shù)據(jù)水分較大，按2009年數(shù)據(jù)推的），且這還是城鎮(zhèn)人均收入，包括了所有非農(nóng)戶口的收入。可見公司人均收入水平僅略高于省人均收入，不具備足夠吸引力。化工行業(yè)的特點又決定了公司生產(chǎn)環(huán)境高危、有毒有害的特點，工作環(huán)境方面也不具備留住人力資源的優(yōu)勢。針對以上原因，公司可以對人力資源進(jìn)行甄別，確定對公司發(fā)展和長遠(yuǎn)規(guī)劃起中堅作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠度。

職業(yè)培訓(xùn)是高端人力資源的一項重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項投入雖然是顯性的，回報是隱形的，不易立即顯現(xiàn)的，但對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有積極影響。而且在服務(wù)期內(nèi)合法的要求補償培訓(xùn)金也會增大這部分人的違約成本（培訓(xùn)費在稅前扣除，即企業(yè)花67元培訓(xùn)可以要求100元的違約補償），加大跳槽難度。另外，明確勞動合同中的競業(yè)禁止條款（原合同太籠統(tǒng)），也會大大降低高端人力資源跳槽帶來的倒戈。

7.公司人力資源績效考核

工資與獎金是公司績效考核的主要方面。工資N年沒有變化，各個崗位無論工作性質(zhì)還是工作環(huán)境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現(xiàn)行工資制度已經(jīng)與公司的現(xiàn)形勢不相適應(yīng)了。朝三暮四的改革顯然不涉及根本，需要下狠力氣進(jìn)行改革。獎金分配建議車間采取行管的測評方式，以整個車間為基礎(chǔ)進(jìn)行獎金浮動測評，而不是工段為單位進(jìn)行分配。

第三篇：我國資產(chǎn)管理公司人力資源現(xiàn)狀分析及管理對策研究

我國資產(chǎn)管理公司人力資源現(xiàn)狀分析及管理對策研究

中南大學(xué)工商管理學(xué)院 何紅渠 賀雪迎

1999 年 4 月 20 日 ,中國信達(dá)資產(chǎn)管理公司在北京正式成立 ,隨后華融、東方、長城三家資產(chǎn)管理公司也相繼成立。四大資產(chǎn)管理公司的成立一方面是為了深化金融改革 ,防范和化解金融風(fēng)險;另一方面也是為了通過資產(chǎn)管理公司運用債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)證券化等市場化運作手段 ,促使國有大中型企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制 ，找到出賣自己勞動力的自由工人的時候 ,資本才產(chǎn)生。”并認(rèn)為 ,資本是一種體現(xiàn)資本家和雇傭工人之間剝削和被剝削的資本主義生產(chǎn)關(guān)系 ,是通過不斷運動 ,不停地吸吮活勞動 ,不停地剝削雇傭工人而帶來剩余價值的價值。要指出的是 ,馬克思為了從社會歷史發(fā)展角度論證資本主義社會存在的暫時性 ,特別強調(diào)了資本概念的階級性含義。但是 ,絕不能由此認(rèn)為 ,剝削關(guān)系和階級性是資本概念僅有的和完全的內(nèi)涵。

筆者認(rèn)為 ,資本自身并不具有階級性。實際上 ,馬克思在分析“生產(chǎn)特殊”———資本主義生產(chǎn)關(guān)系中并沒有否定“生產(chǎn)一般”,以及反映“生產(chǎn)一般”的“資本一般”概念。馬克思說“:資本一般 ,這是每一種資本作為資本所共有的規(guī)定 ,或者說是任何一定量的價值成為資本的那種規(guī)定。”筆者認(rèn)為 ,這里所說的“資本所共有的規(guī)定”,就是指任何資本都能夠在勞動力的等價交換之后 ,從生產(chǎn)過程中生產(chǎn)出剩余價值來。因此 ,當(dāng)一定量的價值具有這種特點時 ,它就轉(zhuǎn)化為了資本。不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的社會 ,對剩余勞動的占有形式雖然不同 ,但對剩余勞動的追求是完全一致的。由此 ,可以認(rèn)為資本就是能帶來剩余價值的價值。

但是 ,人們發(fā)現(xiàn) ,無論是馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“資本”,還是西方古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“資本”,都并不是完整的“資本”概念 ,而只是其中的一部分 ,即物力資本。正如物力資本是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物一樣 ,人力資本也是人類社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物 ,具體說是知識經(jīng)濟(jì)時代才提出的概念。事實上 ,在早期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中 ,生產(chǎn)技術(shù)落后 ,勞動者的技能水平普遍較低而且很接近,因而還未形成人力資本的優(yōu)勢 ,但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴張即伴隨的技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化 ,人力資本的經(jīng)濟(jì)價值逐漸得以顯現(xiàn)并廣泛受到理論家的關(guān)注。近代經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為 ,資本就其實質(zhì)而言就是未來收益的來源 ,泛指能夠賺取收入的一種財富。它既包括體現(xiàn)在物質(zhì)形式上的物力資本 ,能夠賺取利息、利潤等非勞動收入 ,也包括體現(xiàn)在勞動者身上 , 以勞動力的數(shù)量和質(zhì)量表示出來的人力資本。

所謂人力資本 ,廣義上指的是凝聚在人身上的知識和技能。這種知識和技能能夠提高生產(chǎn)效率 ,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長 ,在生產(chǎn)運動中實現(xiàn)價值增值 ,即帶來剩余價值 ,因而也是一種資本。狹義上的人力資本則是指勞動者以自己所擁有的知識、技能等勞動能力投入企業(yè)形成的資金來源 ,在性質(zhì)上近似于實收資本。自美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨倡導(dǎo)人力資本概念以后 ,這一概念雖然得到廣泛的應(yīng)用 ,但至今理論界對這一概念的內(nèi)涵和外延并沒有明確的界定。人力資本被普遍地理解為體現(xiàn)在人的知識、技能、體力、智力、素質(zhì)等方面的資本 ,被看作是人掌握的知識、技能、體力和創(chuàng)新精神等一切具有經(jīng)濟(jì)價值的“資源”的總稱。這樣的理解 ,很容易使人們把人力資本概念與一般勞動力概念即一般人力資源混淆為一體。筆者認(rèn)為 ,人力資源是人力資本的載體 ,但并非所有的人力資源都可成為人力資本的載體。前面說過 ,人力資本是為了強調(diào)人力因素的作用而提出的 ,因此人力資本是與一般勞動力相對應(yīng)的概念。一般勞動力是在常規(guī)的生產(chǎn)函數(shù)中或一般性生產(chǎn)過程中起作用的人力因素 ,而人力資本則是改變了舊的生產(chǎn)函數(shù)或生產(chǎn)過程 ,使生產(chǎn)可能性曲線迅速向外擴展的人力因素。因此 ,人力資本不應(yīng)被視為一般勞動力 ,而應(yīng)被看作是超越一般勞動力的更高層次的或高級的勞動力。

當(dāng)然 ,人力資本同一般勞動力總是相對而言的 ,在不同國家以及社會的不同發(fā)展時期 ,一般勞動力的素質(zhì)內(nèi)容是不相同的 ,所以在不同的國家之間 ,在一國不同的發(fā)展階段 ,人力資本也是有差別的。總的趨勢是 ,人

力資本的素質(zhì)內(nèi)容將越來越趨于高級化、現(xiàn)代化;同時 ,在一國的一定發(fā)展時期 ,一般勞動力的標(biāo)準(zhǔn)又是相對穩(wěn)定的 ,人力資本的內(nèi)涵也是相對確定的。

四、人力資本與人力資源的關(guān)系

從歷史的角度看 ,是先有人力資本理論 ,后才有人力資源理論 ,前者是后者的理論基礎(chǔ)和重點;特別是 ,人 們在人力資源開發(fā)與管理中 ,已越來越強調(diào)人力資源的質(zhì)量 ,而人力資源的質(zhì)量又與人力資本緊密相關(guān) ,因

此人們常常將二者混同使用。

事實上 ,人力資本與人力資源是兩個既相聯(lián)系但又不等同的概念。首先 ,其外延不同 ,人力資源是一個宏觀的、概括性的范疇 ,具有層次性 ,而人力資本則僅僅指從事復(fù)雜勞動的能力和知識。正因為如此 ,在一個勞動力眾多、人力資源豐富的國家 ,可能會由于其人力資源的知識水平和能力的較低 ,其人力資本的總量也會很貧乏 ,我國的狀況就正是如此;其次 ,理論視角不同。人力資本強調(diào)投資收益關(guān)系 ,它從投入 ———產(chǎn)出的角度

來研究人力在經(jīng)濟(jì)增長中的作用 ,關(guān)注的焦點是收益問題。而人力資源則強調(diào)人力創(chuàng)造社會財富的要素資源性質(zhì) ,是將人力作為財富的源泉來看待 ,并從人的潛能與財富之間的關(guān)系角度來研究問題;最后 ,強調(diào)重點不同。人力資源強調(diào)勞動者的數(shù)量 ,即只注重勞動的量 ,而忽視了勞動的非同質(zhì)性 ,而人力資本卻強調(diào)勞動的非同質(zhì)性 ,即勞動力的素質(zhì)。

·6 · 第 9 期(總第 165 期)

2001 年

建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,實現(xiàn)扭虧解困的戰(zhàn)略目標(biāo)。至 1999 年底四家公司已基本完成了不良資產(chǎn)的審查、接收工作 ,今年的工作重心全面轉(zhuǎn)向資產(chǎn)的處置和管理。然而 ,在全力加快資產(chǎn)處置進(jìn)度的過程中 ,卻出現(xiàn)了資產(chǎn)處置任務(wù)難以完成 ,處置方式單一 ,處置力度不夠 ,工作效率低下的情形。這除了缺乏國家相關(guān)的政策、法律等外部環(huán)境的強有力支持外 ,一個非常重要的原因是公司內(nèi)部員工素質(zhì)不高 ,缺乏有效的人力資源激勵與監(jiān)控機制所致。建立與完善有效的人力資源管理模式是提高資產(chǎn)管理公司運行效率的關(guān)鍵所在。

一、公司人員的現(xiàn)狀

1.現(xiàn)有員工的來源。現(xiàn)有資產(chǎn)管理公司的員工除少部分是從其他部門吸引外來人才外 ,絕大部分是來自原對應(yīng)的國有銀行 ,特別是有些辦事處 ,幾乎所有人員都來源于此。外來人員也往往是金融的新手 ,公司對其使用也大多是讓其從事公司的內(nèi)部事務(wù)性工作 ,這使得資產(chǎn)管理公司所要求的多方面、跨專業(yè)的人才不能得到滿足 ,人員的知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)與工作需要差距很大。而且很多原銀行的信貸人員被轉(zhuǎn)調(diào)到資產(chǎn)管理公司后 ,將遇到與他們以前的業(yè)務(wù)有牽連的不良貸款 ,那么 ,他們處理這些不良貸款的業(yè)務(wù)方案、與這些貸款的債務(wù)人之間的協(xié)商結(jié)果就必定缺乏獨立性、客觀性。因為不良資產(chǎn)的形成相當(dāng)一部分就是由于信貸人員和借款人之間有很密切的私人關(guān)系而產(chǎn)生的關(guān)系貸款 ,轉(zhuǎn)到資產(chǎn)管理公司后難以保證這種私人關(guān)系不會衍生出新的道德風(fēng)險。

2.公司大部分員工缺乏準(zhǔn)確的自我定位。銀行系統(tǒng)因其一直較高的行業(yè)比較收入而成為許多人就業(yè)的前位選擇 ,這無形中使銀行系統(tǒng)的員工有一種優(yōu)越感 ,選調(diào)入資產(chǎn)管理公司后 ,這種感覺更是強烈。而資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)卻往往要求公司員工作為債權(quán)人耐心、細(xì)致地與債務(wù)人協(xié)商 ,解決問題。這與以前在銀行工作時的銀企關(guān)系發(fā)生了很大改變 ,許多員工不愿適應(yīng)這種變化了的形式 ,與客戶平等協(xié)商解決問題。有的辦事處甚至利用一些大學(xué)金融專業(yè)實習(xí)生和外聘人員作為業(yè)務(wù)骨干開展業(yè)務(wù) ,這必將對資產(chǎn)管理公司“十年看五年 ,五年看三年”的分階段工作目標(biāo)的實現(xiàn)造成嚴(yán)重的障礙。同時 ,這種養(yǎng)尊處優(yōu)的位置也使得部分員工產(chǎn)生了排外的心理 ,他們擔(dān)心有學(xué)歷有知識的年青人進(jìn)入公司取代他們的現(xiàn)有職位 ,所以往往是一種嚴(yán)重的排斥心態(tài) ,這會阻礙公司對優(yōu)秀人才的吸納和運用。

3.員工普遍缺乏吃苦耐勞的思想準(zhǔn)備。處置不良資產(chǎn)是一項非常艱苦 ,非常具有挑戰(zhàn)性的工作 ,也是在中國從沒有人嘗試過的工作 ,工作的復(fù)雜性高 ,難度大 ,所以它要求所有員工具有吃苦耐勞、堅韌不拔的實戰(zhàn)精神。由于約束激勵機制不到位 ,目前的許多工作都是事倍功半 ,浪費嚴(yán)重。許多員工沒有一種最起碼的責(zé)任心 ,日常工作只當(dāng)做做表面文章 ,加班的時間內(nèi)也是拖拖拉拉的 ,認(rèn)為加班既沒獎金 ,也沒補貼 ,只不過做給領(lǐng)導(dǎo)看而已。待到工作任務(wù)不能按時完成 ,便層層推委 ,級級埋怨。例如 ,不良資產(chǎn)的分類分析工作應(yīng)是對不良資產(chǎn)進(jìn)行管理和處置的基礎(chǔ)和前提 ,它將直接關(guān)系到整個公司處置不良資產(chǎn)的成效 ,但由于前期信息系統(tǒng)中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全 ,使分類分析工作不能按時完成。在補充修改的過程中 ,雖然補錄修改工作直接關(guān)系到公司的利益 ,但許多人意識不到此項工作的重要性 ,也缺乏相應(yīng)的激勵約束機制 ,致使絕大多數(shù)辦事處的此項工作都沒有按時按質(zhì)完成。

4.員工成本意識淡薄 ,鋪張浪費現(xiàn)象嚴(yán)重 ,與總公司“千方百計提高回收率 ,千方百計降低處置成本”的經(jīng)營工作總方針相違背。

二、對資產(chǎn)管理公司人員現(xiàn)狀的原因分析

資產(chǎn)管理公司人員的現(xiàn)有狀況 ,既有其員工本身的素質(zhì)原因 ,也有公司人力資源管理制度不健全 ,公司治理結(jié)構(gòu)不合理方面的原因。

1.公司部分員工的思想并沒有隨著公司的工作性質(zhì)、職能和要求而轉(zhuǎn)變。資產(chǎn)管理公司的工作是時間

緊 ,任務(wù)重 ,難度大 ,這就要求員工不能象以前在銀行一樣輕松和自由 ,他們必須有強烈的責(zé)任感、事業(yè)心和創(chuàng)新精神 ,同時也應(yīng)該形成一種職業(yè)的危機感和競爭意識 ,但大多數(shù)員工從觀念和行為上都缺乏對新工作的適應(yīng)性。

2.公司人員的綜合素質(zhì)不高。有些辦事處具有碩士研究生以上學(xué)歷的人員寥寥無幾 ,而資產(chǎn)管理公司的運作模式卻需要員工具備多技術(shù)、多專長、多領(lǐng)域的組合性能力結(jié)構(gòu) ,公司人才結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合要求。資產(chǎn)管理公司比投資銀行業(yè)務(wù)內(nèi)容更為復(fù)雜 ,操作難度更大 ,因此 ,吸收和培養(yǎng)一大批精通經(jīng)濟(jì)管理和相關(guān)法律知識的業(yè)務(wù)骨干 ,是資產(chǎn)管理公司成敗的關(guān)鍵。同時 ,一些員工嚴(yán)重的排外心理也一定程度上阻礙著公司對人才的引進(jìn)。

3.除了公司員工本身的原因外 ,公司治理結(jié)構(gòu)不合理 ,人力資源管理制度不完善應(yīng)是其體制上的重要原因。法人治理結(jié)構(gòu)是以解決委托 —代理問題為目標(biāo)的企業(yè)權(quán)利結(jié)構(gòu) ,它的主要目的是在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的條件下協(xié)調(diào)好所有者和經(jīng)營者之間的利益關(guān)系。實際上資產(chǎn)管理公司也是一種以國家為所有者 ,員工為經(jīng)營者的國有金融機構(gòu) ,他們之間的關(guān)系從本質(zhì)上講也是一種委托代理關(guān)系。在兩權(quán)分離的條件下所有者和經(jīng)營者是一對矛盾統(tǒng)一的利益相關(guān)主體。在資產(chǎn)管理公司內(nèi)部 ,所有者(國家)關(guān)心的是不良資產(chǎn)回收率的最大化 ,而作為代理人的經(jīng)營者卻是追求個人效用的最大化。正是由于存在著追求目標(biāo)上的差異性 ,如果沒有健全的激勵、監(jiān)督、約束機制 ,極易造成經(jīng)營者過度的在職消費 ,不盡職守等損害國家利益的行為。目前的資產(chǎn)

·7 · 《技術(shù)經(jīng)濟(jì)》 第 9 期(總第 165 期)

2001 年

企業(yè)人才資源管理之“管見”

安徽省蚌埠高等專科學(xué)校馬列室 李媛媛

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展 ,全球性的企業(yè)競爭日趨激烈。跨國公司 ,多國公司不斷涌現(xiàn) ,企業(yè)重組、流程再造 ,收購兼并等機制不斷涌現(xiàn) ,技術(shù)更新突飛猛進(jìn) ,管理模式變化異常。在這個大變動的時代 ,人才問題變得十分突出。依據(jù)歷史唯物主義觀點 ,人是生產(chǎn)力中最革命、最活躍的因素。企業(yè)決策比以往任何時候都更需要考慮人力資源問題 ,因為人力資源的管理與開發(fā)是企業(yè)管理的核心。人們將會清楚地看到在國際范圍競爭中 ,人力資源是獲得和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源。由于世界經(jīng)濟(jì)一體化 ,必然帶來人才競爭與人才流動的國際化 ,人才流動趨向全球化 ,職業(yè)選擇面拓寬 ,從而使人才競爭日趨劇烈。

加入 WTO 以后 ,中國與世界經(jīng)濟(jì)關(guān)系將更加密切 ,中國不可能游離于世界潮流之外 ,對我們整個市場沖擊最大的 ,將不是我們的產(chǎn)品 ,而是人才 ,因此 ,我們的企業(yè)必須重新制定具有自己特色的人才戰(zhàn)略。由于企業(yè)的主體是人 ,所以成功有效的人力資源管理 ,理所當(dāng)然的就是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵問題。

一、發(fā)現(xiàn)、選好人才

企業(yè)獲得人才的渠道無非兩條:外部選聘和內(nèi)部提升。對于企業(yè)所需的技術(shù)人才而言 ,通過不同方式選聘的效果差別不大 ,企業(yè)可以根據(jù)實際情況擇優(yōu)錄用。如果企業(yè)準(zhǔn)備選聘優(yōu)秀的管理人才 ,由于管理工作本

管理公司正是缺乏這種有效的激勵、監(jiān)督和約束機制有機結(jié)合的合理的治理結(jié)構(gòu)。

三、對策研究

1.公司各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)選聘精力充沛、責(zé)任心強、具有創(chuàng)新勇氣的年輕化、專業(yè)化人才 ,同時應(yīng)挑選具有獨特技術(shù)的合適人選進(jìn)入管理層。因為資產(chǎn)管理公司是在進(jìn)行公司重組 ,努力回收貸款 ,而不是在發(fā)放貸款 ,因此公司領(lǐng)導(dǎo)層需要具有連續(xù)性。在我國 ,每隔兩三年時間省市級金融機構(gòu)的高層領(lǐng)導(dǎo)就會易地輪換 ,各機構(gòu)將重新組建新的高層管理集體。這種習(xí)慣性做法不利于建立程序化操作模式 ,以及制定長期性政策和戰(zhàn)略決策。

2.公司各地辦事處的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有選擇公司員工的自主權(quán) ,而不是被動的接受同級銀行隨意轉(zhuǎn)調(diào)過來的人

員 ,改變目前公司領(lǐng)導(dǎo)無用人自主權(quán)的狀況。在人員的選聘方面 ,要建立人員的選擇標(biāo)準(zhǔn) ,其中經(jīng)驗、技術(shù)和道德表現(xiàn)是標(biāo)準(zhǔn)的重要組成部分。

3.培訓(xùn)應(yīng)成為提高人力資源素質(zhì)的重要手段。公司業(yè)務(wù)需要具有經(jīng)濟(jì)管理、相關(guān)法律以及投資銀行業(yè)務(wù)知識的人才 ,而公司現(xiàn)有人員絕大部分來自原國有銀行 ,并不具備處理大量資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識和專業(yè)能力。因此 ,抓緊時間開展對現(xiàn)有員工的知識能力培訓(xùn)就顯得尤為重要。

4.完善和健全對公司員工的激勵制度。馬斯洛的需求層次論認(rèn)為人的需要分為生理、安全、社交、自尊和自我實現(xiàn)五個層次 ,其中自尊和自我實現(xiàn)是人類較高層的需要。因此 ,應(yīng)設(shè)計包括經(jīng)濟(jì)利益、職位升遷、事業(yè)成長等一系列具有個人激勵效應(yīng)在內(nèi)的激勵機制 ,也可將員工風(fēng)險抵押經(jīng)營、員工持股以及高層管理者股票期權(quán)等國際上較為流行的有效激勵模式引入到激勵體系中來。

5.形成有效的控制和監(jiān)督機制。在建立激勵機制的同時 ,也要建立強有力的約束機制 ,加強內(nèi)部監(jiān)控 ,切實防范經(jīng)營風(fēng)險和道德風(fēng)險。首先 ,資產(chǎn)管理公司應(yīng)按現(xiàn)代企業(yè)理論建立合理的治理結(jié)構(gòu)。從以上原因的分析可以看出 ,資產(chǎn)管理公司與員工有著不同利益 ,所以應(yīng)及時制定相關(guān)政策和制度解決兩者間利益目標(biāo)非相關(guān)性歧異的問題。與上述激勵機制相配合 ,可建立較為完善有效的監(jiān)督約束機制 ,如可通過職業(yè)市場的人才競爭、內(nèi)部低位人員取代高位人員等辦法 ,實行人員的優(yōu)勝劣汰 ,加大在職在位員工的職業(yè)競爭壓力;第二 ,要盡快建立和健全公司各項業(yè)務(wù)和各個工作崗位的制度管理體系 ,形成全面的制度規(guī)范 ,如請示報告制度、業(yè)務(wù)授權(quán)制度、督查制度、財務(wù)審計制度、業(yè)務(wù)審批制度、經(jīng)營業(yè)績考核制度和決策失誤追究制度等。所有制度都要充分體現(xiàn)相互制約 ,相互制衡的原則 ,在全體員工中牢固樹立有章可循 ,有章必循 ,違章必究的觀念 ,同時從總公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員 ,到各級主任、高級經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理 ,在決策和處理資產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程中 ,層層都要形成一種互相監(jiān)督、互相制約的制度 ,杜絕大案要案的發(fā)生;第三 ,從嚴(yán)內(nèi)部監(jiān)控 ,設(shè)置內(nèi)部審計組織機構(gòu) ,要迅速組建一支人員精干 ,業(yè)務(wù)熟練 ,為政清廉的審計監(jiān)察隊伍 ,加強對公司重大業(yè)務(wù)活動的審計監(jiān)察。對關(guān)鍵工作崗位人員實行定期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計 ,重點防范處置資產(chǎn)過程中的道德風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。在制度中應(yīng)明確對審計部門人員執(zhí)行審計業(yè)務(wù)的授權(quán) ,以保證審計人員審計的權(quán)威性和內(nèi)部審計的約束力。

6.注重吸引和重用高層次人才。第一 ,資產(chǎn)管理公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新性強 ,要求在公司內(nèi)部集聚較多的人才。在中國的人才市場上 ,從事過此類業(yè)務(wù)的人才可以說寥寥無幾。所以 ,除了要加大人才培訓(xùn)力度 ,還一定要大力吸收社會上的優(yōu)秀人才 ,以求在短時期內(nèi)盡快適應(yīng)業(yè)務(wù)需要;第二 ,在目前人才較為缺乏的條件下可實行分包的業(yè)務(wù)運作模式 ,如對于部分偏遠(yuǎn)地區(qū)的項目 ,可出包給當(dāng)?shù)劂y行去做 ,他們不但地理條件上占優(yōu)勢 ,而且比公司人員更了解當(dāng)?shù)仄髽I(yè)情況 ,有利于加快不良資產(chǎn)的處置進(jìn)度。

第四篇：人力資源現(xiàn)狀分析

人力資源管理分析報告基本提綱

一、人力資源基礎(chǔ)狀況分析

1、公司組織結(jié)構(gòu)分析。

2、員工流動情況分析。

3、員工人數(shù)、年齡構(gòu)成情況分析。

4、員工年齡、學(xué)歷情況分析。

5、職稱及職業(yè)資格證情況分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利現(xiàn)狀（含人工成本分析）

2、存在的問題

3、改進(jìn)措施

三、培訓(xùn)情況及培訓(xùn)需求分析

1、培訓(xùn)現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進(jìn)措施

四、績效考核情況分析

1、績效考核現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進(jìn)措施

五、招聘情況分析

1、招聘工作現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進(jìn)措施

六、管理團(tuán)隊及員工思想動態(tài)（含滿意度）分析。

七、其他

第五篇：公司人力資源現(xiàn)狀分析報告

公司人力資源情況分析報告

一、人力資源管理在公司發(fā)展進(jìn)程中意義

人才是科技的載體，是科技的發(fā)明創(chuàng)造者，是先進(jìn)科技的運用者和傳播者。如果說科技是第一生產(chǎn)力，那么人才就是生產(chǎn)力諸要素中的特殊要素。人才不僅是再生型資源、可持續(xù)資源，而且是資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。人才作為資源進(jìn)行開發(fā)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。企業(yè)只有依靠人才智力因素的創(chuàng)新與變革，依靠科技進(jìn)步，進(jìn)行有計劃的人才資源開發(fā)，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進(jìn)行挖掘和利用，才能達(dá)到科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)騰飛。企業(yè)必須創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境，建立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕辍葱枰嘤?xùn)的人才資源開發(fā)機制，吸引人才，留住人才，滿足企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競爭對人才的需要，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。

二、我公司人力資源具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析

（1）、人員組成基本數(shù)據(jù)統(tǒng)計

①員工年齡段分布圖

2-（1）-①

②員工性別比例圖

2-（1）-②

③員工學(xué)歷程度統(tǒng)計圖

2-（1）-③

（2）、員工工齡、工資相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計

①、員工入職工齡統(tǒng)計圖

②、員工月基本工資分布圖

③、工資組成構(gòu)造比例圖