第一篇：中國人力資源管理現(xiàn)狀分析和特點(diǎn)

09人力資源管理095010501

3中國人力資源管理現(xiàn)狀及特點(diǎn)分析

一，中國人力資源管理的現(xiàn)狀：

個(gè)人觀點(diǎn)是國內(nèi)沒有幾個(gè)公司擁有比較規(guī)范比較正規(guī)的人力資源管理，特別是私營企業(yè)，大都只是人事管理而已。即使有些企業(yè)有，也是沒有任何的創(chuàng)新與發(fā)展，只剩復(fù)制，而且還都是理論基礎(chǔ)的復(fù)制，很少有結(jié)合實(shí)際國情的。

目前我國的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的方向進(jìn)軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，我們也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，而在我們國家卻剛剛開始。因此在人力資源的管理方法和方式上避免不了存在一些問題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。

中國新階段人力資源管理基本都處于比較初級的階段，具體表現(xiàn)：

1.由于中國人口龐大，大多數(shù)企業(yè)沒有把人當(dāng)作資源來分配；

2.由于大學(xué)教育發(fā)達(dá)，大學(xué)畢業(yè)生眾多，再加上海歸人才眾多，即使知道中高級人才的稀缺性，卻仍不知道人才持續(xù)獲得的規(guī)律，隨意踐踏人才；

3.不懂得資源的優(yōu)化配置，只知道人事考勤，由于特殊國情，造成上有政策下有對策；

4.在資源投資上極端節(jié)省，幾乎為了降低成本而砍掉了全部費(fèi)用，最好是“馬跑得快，馬又不吃草”，極力榨取員工的剩余價(jià)值，又不對員工進(jìn)行培訓(xùn)；

5.沒有老，中，青的搭配，更沒有人才結(jié)構(gòu)的科學(xué)配置；

6.由于國情原因，國人及其講究人情，造成大量不合理的流程及不合適人崗配置，同時(shí)放各種有關(guān)系背景卻不具備勝任能力的人員充斥在重要崗位上，造成資源的浪費(fèi)；

7.沒有公司全局觀和長期戰(zhàn)略定位，無法從人力資源這個(gè)源頭上解決企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)實(shí)存在的幫派主義和山頭主義的現(xiàn)象；

8.沒有對人才進(jìn)行有效儲存，以至于在員工流失的情況下，無法及時(shí)獲得足夠質(zhì)量和數(shù)量的人力進(jìn)行補(bǔ)充，給公司造成重大損失；

9.由于對員工過于要求，造成員工離職率高，穩(wěn)定度和忠誠離都非常低；

10.人力資源部門本身欠缺具有專業(yè)水平的人員配置，而且缺乏服務(wù)意識，評價(jià)能力和監(jiān)都能力，無法對公司作出重大貢獻(xiàn)。

二．中國人力資源管理的特點(diǎn)：

1，從招聘上來說：

社會在發(fā)展，企業(yè)也在發(fā)展，招聘方式也越來越多。我國企業(yè)招聘總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進(jìn)能出用人機(jī)制。進(jìn)一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強(qiáng)勞動用工制度建設(shè)并認(rèn)真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設(shè)，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進(jìn)了勞動招聘的規(guī)范化和市場化。

從微觀方面上來看，按崗設(shè)人。單位為了發(fā)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。招聘應(yīng)從“人和事”兩個(gè)方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。雖然招聘內(nèi)容上越來越豐富，但是由于國情關(guān)系，講究人情，招聘漏洞多。

對人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。

案例：

為了準(zhǔn)備人類第一次載人太空飛行，蘇聯(lián)宇航局從1960年3月開始招募宇航員，這期間訓(xùn)練了至少20名，最終選中了加加林。起決定作用的原因，就是在確定人選幾周前的一個(gè)偶然事件。在尚未峻工的陳列廠內(nèi)，受訓(xùn)的宇航員們第一次看到東方號宇宙飛船。主設(shè)計(jì)師科羅廖夫問誰愿意試坐，加加林報(bào)了名。在進(jìn)入飛船前，加加林脫下了鞋子，只穿襪子進(jìn)入還沒有艙門的座艙。這一舉動贏了科羅廖夫的好感。他發(fā)現(xiàn)這名27歲的青年人如此珍愛他為之傾注心血的飛船，于是決定讓加加林執(zhí)行這次飛行。

加加林脫鞋進(jìn)艙這個(gè)細(xì)小的動作，贏得了“一步登天”的機(jī)遇。這也反映了加加林潔身自愛、尊重他人的品格。

2，從培訓(xùn)上來看：

國際化造成國內(nèi)培訓(xùn)也越來越豐富，內(nèi)容通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓(xùn)狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓(xùn)工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓(xùn)工作的效益難以體現(xiàn)；培訓(xùn)的制度化、規(guī)范化程度較低，現(xiàn)有的培訓(xùn)脫離實(shí)際，有待反省企業(yè)培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法。

主要的培訓(xùn)方式有這些：

1.講授法；2.工作輪換法；3.工作指導(dǎo)法或教練/實(shí)習(xí)法；4.研討法；5.案例研究法；6.企業(yè)內(nèi)部電腦網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法。

從中可以看出，現(xiàn)代化的員工培訓(xùn)已經(jīng)越來越科技化，數(shù)據(jù)化，網(wǎng)絡(luò)化，使員工接收到越來越多的消息，有利于員工發(fā)展。

案例：

曾經(jīng)有個(gè)小國到中國來，進(jìn)貢了三個(gè)一模一樣的金人，金壁輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時(shí)出一道題目：這三個(gè)金人哪個(gè)最有價(jià)值？

皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報(bào)呢。泱泱大國，不會連這個(gè)小事都不懂吧？

最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。

皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個(gè)金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個(gè)金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個(gè)金人，稻草進(jìn)去后掉進(jìn)了肚子，什么響動也沒有。老臣說：第三個(gè)金人最有價(jià)值！使者默默無語，答案正確。

這個(gè)故事告訴我們，最有價(jià)值的人，不一定是最能說的人的人。老天給我們兩只耳朵一個(gè)嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，才是成熟的人最基本的素質(zhì)。

3.從薪酬上來看：

我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實(shí)行分類管理，技術(shù)、銷售及其它人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同；長期激勵(lì)的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標(biāo)準(zhǔn)。

案例：

小黑羊救命：沒有無能的員工

農(nóng)夫家里養(yǎng)了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常為自己雪白的皮毛驕傲，而對小黑羊不屑一顧：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像鍋底。”“像窮人穿了幾代的舊被褥，臟死了！” 就連農(nóng)夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時(shí)不時(shí)抽它幾鞭。小黑羊過著寄人籬下的日子，經(jīng)常傷心落淚。

初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走出很遠(yuǎn)。不料突然下起了鵝毛大雪，它們只得躲在灌木叢中相互依偎。不一會，灌木叢周圍全鋪滿了雪，因?yàn)檠┨瘢⊙騻冎缓玫却r(nóng)夫來救它們。農(nóng)夫上山尋找，起初因?yàn)樗奶幯┌祝究床磺逖蚋嵩谀睦铩Ｍ蝗唬r(nóng)夫看見遠(yuǎn)處有一個(gè)小黑點(diǎn)，跑過去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只羊羔。農(nóng)夫抱起小黑羊，感慨地說：“多虧這只小黑羊呀，不然，大家都要凍死在雪地里了！”

4.從績效上來看：

人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源管理工作。人員績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于“獎(jiǎng)金分配”和“調(diào)薪”.建立考核指標(biāo)體系是大部分企業(yè)實(shí)施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實(shí)施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實(shí)施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實(shí)施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進(jìn)了企業(yè)提高人員績效管理水平。

案例：

甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎(jiǎng)金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍的榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。但如果10萬元獎(jiǎng)金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。

這就表明，不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出的努力就更多。績效管理即要給員工提供“參賽”(晉升或加薪)的機(jī)會，并盡可能給予最大的激勵(lì)。激勵(lì)會使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。

三，中國人力資源管理發(fā)展趨勢

1.政策。政府政策支持，并且在推進(jìn)，關(guān)于中國企業(yè)的規(guī)范化、專業(yè)化，從事相關(guān)職位的規(guī)范化、嚴(yán)格化。

2.就業(yè)方向，發(fā)展方面。管理層，高管，社交圈子，商業(yè)圈子，比較高端，容易就業(yè)，待遇好。可以在圈子內(nèi)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，自己創(chuàng)業(yè)可以無虞。

3.企業(yè)提出，對于管理層人員要求綜合素質(zhì)極高，心理、培訓(xùn)都要會，過去傳統(tǒng)意義的簡單管理已經(jīng)被淘汰；企業(yè)意識到人力資源管理師的重要性。

4.21世紀(jì)，更加注重以人為本，企業(yè)要發(fā)展，不僅倚重市場，更要倚重管理。契合經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，契合政策，契合企業(yè)需求，人力資源管理師，會很火。

5.教育將發(fā)展成為一種產(chǎn)業(yè)的趨勢。我國的科教興國發(fā)展戰(zhàn)略，其中教育是基礎(chǔ)，教育是前提，沒有教育的發(fā)展就談不上科技的發(fā)展。

6.管理技術(shù)方面的信息化趨勢。今天，我國有許多公司在結(jié)合現(xiàn)代計(jì)算機(jī)手段和中國企業(yè)的實(shí)際情況，推出人力資源管理整體性、全面解決方案的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。但是，這一現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的推出，畢竟為我們科學(xué)、有效地管理人力資源提供了良好的技術(shù)保障。也迎合了企業(yè)人力資源管理信息化趨勢。

第二篇：中國人力資源現(xiàn)狀分析

中國是一個(gè)人口大國，有著極其豐富的人力資源，但這些

人力資源目前大多處于潛在狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)人力資源是一種量大質(zhì)

低的資源，這種資源狀況既無助于中國今天及未來社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，甚至還會加重中國社會經(jīng)濟(jì)的負(fù)擔(dān)，已經(jīng)形成了嚴(yán)重的失業(yè)問題和就業(yè)壓力。因此，分拆研究中國人力資源現(xiàn)狀和就

業(yè)形勢，是開發(fā)人力資源，解決就業(yè)問題的前提。c”

(一)人力資源總數(shù)龐大，整體素質(zhì)有所提高

中國是世界上人口最多的國家，目前有13億多人口，其中

人力資源總數(shù)為7．4億左右，約占世界人力資源總數(shù)的3帆以

上。改革開放近四年來，中國文盲人口規(guī)模持續(xù)大幅度下降．全

國15歲以上文盲從2．3億降至O．87億，減少了62％。1964—2M年 期間，我國15歲以上人口成人識字率累計(jì)提高了43．3個(gè)百分點(diǎn)，高于發(fā)展中國家累計(jì)平均增速13．6個(gè)百分點(diǎn)，更超越世界平均

增幅，2000年中國成人識字串高于世界平均水平約15個(gè)百分

點(diǎn)。

改革開放以來，我國從業(yè)人員的人均受教育年限提高了2

年多，受教育總年限翻了一番多。19827—20凹年期間，我國從業(yè) 人員規(guī)模從4．5億人增長到7．2億人．增長了59％；從業(yè)人員的人 均受教育年限從5．81年提高到7．99年，提高2．18年；從業(yè)人員受 教育總?cè)四陻?shù)則從26．3億人年增長至57．6億人年，增長了1．2倍。從1982年至2咖年，TDK貼片電容我國從業(yè)人員中接受過大專以上教育的人 口比例從o．87％增長到4歷％；接受過高中階段教育的人口比例 從10．54％增長到12．歷％；小學(xué)及以下受教育水平的從業(yè)人員比 例從62．58％下降至40．98％。同朗，我國三次產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員整體 文化素質(zhì)均得到持續(xù)提高。第一產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員人均受教育年限

由4．82年提高至6．79年，增加了近2年，增幅超過40％，其中小學(xué) 及以下受教育水平的人員比例由73．1％下降為55．0％，大專及以 上受教育水平的人員比例由o．04％提升為0，14％；第二產(chǎn)業(yè)從業(yè) 人員人均受教育年限內(nèi)8．09年提高至9．44年，增加了1．4年，增幅 為16．7％，其中初個(gè)及以下受教育水平的人員比例由78．4％下降 為71．6％，大專及以上受教育水平的人員比例由1．58％提升為

5．95％；第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員人均受教育年限由929年提高至

10．79年，增加了15年，增幅為16．1％，其中初中及以下受教育水平的人員比例出62．3％下降為49．6％，大專及以上受教育水平的 人員比例由5．64％提升為18．99％。’

分析顯示，近20年來，隨著我國義務(wù)教育的普及程度的持續(xù) 提高，第一產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)有了相對較快的提高，主要

得益于文百半文盲率的下降和初中受教育水平人員比例的急速

提升，但與第二、三產(chǎn)業(yè)的差距仍然很大，第二、三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員 中大專及以上受教育水平的人員比例有明顯上升。

(二)人力資源存在的主要問題

1人口整體文化素質(zhì)與發(fā)達(dá)國家相比差距明顯。盡管我國

有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)2003年 腫國統(tǒng)計(jì)年鑒》統(tǒng)計(jì)，我國每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)

達(dá)國家的3％，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國家20世紀(jì)

70年代平均水平的3％。4％而我國人力資源的利用率則更低，僅

為發(fā)達(dá)國家的1％。2％。根據(jù)“五普”數(shù)據(jù)資料和聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)合作

與發(fā)展組織資料分析：2咖年我國25—64歲人口平均受教育年

限為7．97年，僅相當(dāng)于美國100年前國民整體教育水平，曰999

年美國和日本人均受教育年限分別達(dá)到12．75年和12．55年相比，整整低了近5年，與后發(fā)型國家韓國11．48年相比也要低3年多。

在發(fā)達(dá)國家和新興工業(yè)化國家中，接受過高等教育和中等教育的人口所占比例較高，如美國和韓國，25。64歲人口中具有高中

及以上受教育水平者比例分別687％和66％，其中接受過高等

教育的人口比例分別占35％和23％。相比之下，中國2刪年25。

64歲人口中受高中及以上教育水平比例占18％，受初中及以下

教育水平的682％，其中受小學(xué)及以下教育水平者比例高達(dá)

42％；每100個(gè)人中受大專及以上教育水平的人數(shù)不足5人。受各

種教育水平人u分布的上述差異，是導(dǎo)致中國人力資源質(zhì)量偏

低的原因所在o

2游動力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。我國就業(yè)結(jié)構(gòu)的總體水平與現(xiàn)

代化的就業(yè)結(jié)構(gòu)相差甚遠(yuǎn)，TDK代理第一產(chǎn)業(yè)就業(yè)比重過高，第：：產(chǎn)業(yè)就 業(yè)比重同增加值一樣偏低，屬于農(nóng)業(yè)勞動力轉(zhuǎn)移緩慢的就業(yè)結(jié)

構(gòu)。改革開放以來，盡管我國第一產(chǎn)業(yè)就業(yè)比重持續(xù)下降20多個(gè)

百分點(diǎn)，至2M1年我國三次產(chǎn)業(yè)就業(yè)結(jié)構(gòu)比重力50．o：22．3：27．7，無論是與發(fā)達(dá)國家、新興工業(yè)化國家或是與發(fā)展中國家相比，我國第一產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員的比重明顯偏高，而第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員比

重又相對偏低。發(fā)達(dá)國家和新興工業(yè)化國家第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員

比重一‘般達(dá)到60％至75％。t997年二次產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員比重韓國

為11：31；58，新加坡為0．3：30．7：70，日本為5：33：62．美國3：24：73l巴 西、埃及、印度、巴基斯坦等發(fā)展中國家的第三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員比

重分別為54．3％、44．1％、39．8％、34．6％，也明顯高于中國。與人均 GDP還低于中國的人口眾多的發(fā)展中農(nóng)業(yè)國家相比，如印度、巴

基斯坦和埃及，我國第一產(chǎn)業(yè)就業(yè)比重也明顯偏高。

3沖高等文化人口比重低是人力資源素質(zhì)提高的“瓶頸”。目

前中國人力資源存在量大質(zhì)低的問題，集中表現(xiàn)在受中等和高

等教育水平的人口比例偏低。據(jù)2000年第五次人口普查資料分

析，我國t5歲及以上人口中具有高中及以上受教育水平的比例

僅占1896％，其中具有高中和中專學(xué)歷的人nLL例占14．36％n

相比之下，發(fā)達(dá)國家和新興工業(yè)化國家的人n中大多具有高中

及以上文化水平，1999年OECD國家25。64歲人口中具有高中及

以上受教育水平者平均比例為69％．其中具有高中教育水平的比例達(dá)到45％，而美國、日本、英國等發(fā)達(dá)國家具有高中教育水

乎的比例高達(dá)50％左右，差距十分巨大。

由于種種原因，20世紀(jì)90年代末我國職業(yè)教育招生出現(xiàn)明

顯下降趨勢．職業(yè)教育規(guī)模的回落與普通高中規(guī)模的快速增長

此消校長。至2001年，我國初中畢業(yè)生升學(xué)率僅為52．6％。從地

域分布情況看，東部地區(qū)、中部地區(qū)和西部地區(qū)初中畢業(yè)升學(xué)率

分別為56．7％、47．3％和55．7％，中部地區(qū)一些人口大省的初中畢 業(yè)生升學(xué)宰仍在45吼左右徘徊，己對我國高中階段教育的發(fā)展

產(chǎn)生了一定影響。50％左右的初中畢業(yè)生無法升學(xué)．將直接參與

就業(yè)或在家待業(yè)，長此以往，將積聚下大批初中及以下受教育水

平的勞動者，對我國人力資源整體素質(zhì)的提升形成不利影響。根

據(jù)1982年第三次人口普查與2咖年第五次人口普查數(shù)據(jù)比較，近20年來，我國15歲及以上人口中具有大專及以上受教育水平的勞動者比例由0．9％提升至4．6％，比例增長了4倍多，而15歲及 以上人口中具有高中和中專受教育水平的比例由10．帆提升至

14．4％，僅增長了4個(gè)百分點(diǎn)，增長速度相對較為緩慢。我們認(rèn)

為，高中教育水平人口比例增長緩慢是導(dǎo)致中國人力資源整體

水平偏低的最根本的原因之一，高中教育水平人口比例偏低已

成為中國人力資源素質(zhì)提升的一個(gè)“瓶頸”。

4．6三產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員整體文化程度不適應(yīng)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)、行業(yè)

結(jié)構(gòu)升級的要求。根據(jù)第五次人口普查數(shù)據(jù)分析，2咖年我國金

融、保險(xiǎn)業(yè)從業(yè)人員人均受教育年限達(dá)到13，19年．相當(dāng)于大學(xué)

一年級水平，是第三產(chǎn)業(yè)各行業(yè)中人員教育水平較高的行業(yè)。金

融保險(xiǎn)業(yè)從業(yè)人員以具有高中和大專受教育水平的勞動者為主

體，其比例63／4左右，具有初中及以上受教育水平的占13．9％，而具有本科及以上受教育水平的僅占10．86％，具有研究生學(xué)歷的高層次人才每100名從業(yè)人員中仍不足1人。2000年房地產(chǎn)業(yè)

從業(yè)人員人均受教育年限為11．75年，接近于高中畢業(yè)受教育水

平，房地產(chǎn)從業(yè)人員以具有初中和高中受教育水平的勞動者為

主體．其比例占2／3左右，僅有小學(xué)及以下受教育水平占6．9％，具有大專及以上受教育水平的占26．89％，其中具有本科及以上

受教育水平的從業(yè)人員比例占7．44％。地質(zhì)勘察水利管理業(yè)中

具有大專及以上受教育水平的從業(yè)人員比例占21．98％，具有初

中和高中受教育水平的人員比例超過70％。從業(yè)人員人均受教

育年限為11．奶年，接近于高中華業(yè)受教育水平；交通運(yùn)輸郵電

通信業(yè)、批發(fā)零售貿(mào)易、餐飲業(yè)和社會服務(wù)業(yè)的從業(yè)人員文化結(jié)

構(gòu)層次相對伯低，從業(yè)人員人均受教育年限基本在9—10年之

間，基本以具有初中受教育水平的勞動者為主體，這三個(gè)行業(yè)中

從業(yè)人員具有初中受教育水平的比例均占到50％左右．而具有

大專及以上受教育水平人員比例偏低。交通運(yùn)輸、郵電通信業(yè)大

專及以上受教育水平僅占6．85％．小學(xué)和初中受教育水平人員

比例達(dá)到了65％左右；批發(fā)和零售貿(mào)易、餐飲業(yè)大專及以上受教

育水平的僅占5．17％，具有初中受教育水平的人員比例接近

5帆：社會服務(wù)業(yè)中具有大專及以上受教育水平的人員僅占

8．70％，而小學(xué)和初中受教育水平人員比例超過了60％。

5省理人員與專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)與發(fā)達(dá)國家存

在較大差距。TDK電容根據(jù)第四、第五次人口普查數(shù)據(jù)分析：2咖年我國 黨政企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人平均受教育年限達(dá)到了12．24年，初中及

以下、高中、大專及以上受教育水平的人員比例各占1／3左右，從 與日本管理人員整體受教育水平的比較看，人均受教育年限落

后1年多，同時(shí)高層次管理人員比例差距較大，具有本科及以上

學(xué)歷的管理人員比例中國僅為11．4％，而日本則占40．3％，差距 將近3倍。這樣的管理者隊(duì)伍素質(zhì)，與中國邁人經(jīng)濟(jì)全球化與政

府職能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變的時(shí)代要求差距甚遠(yuǎn)。

2000年我國專業(yè)技術(shù)人員平均受教育年限為13．05年，剛達(dá)

到大學(xué)一年級水平，其中不具有大專及以上受教育水平的人員

比例接近60％：且研究生學(xué)歷的比例還不到1惕。與日本專業(yè)技

術(shù)人員隊(duì)伍整體文化素質(zhì)相比較，日本專業(yè)技術(shù)人員平均受教

育年限已達(dá)到14．4年，其中具有大專及以上學(xué)歷的人員比例已

超過3／4，具有本科學(xué)歷的人員比例接近50％。我國專業(yè)技術(shù)人

員平均受教育年限比日本少了1．4年左右，具有本科及以上學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員比例僅為13．5％。這樣的專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍素

質(zhì)，無法滿足我國在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代下技術(shù)創(chuàng)新對人力資源的需

要，也不利于國家科技競爭力和綜合國力的不斷提升o

2000年我國辦事人員及相關(guān)的人均受教育年限分別達(dá)到12

年、15年，但不具有大專及以上受教育水平的人員比例卻占67．7％。值得注意的是，目前我國黨政企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人、專業(yè)技術(shù)人員

和辦事人員及相關(guān)人員這三支整體文化素質(zhì)相對較高的人員隊(duì)

伍中，具有小學(xué)及以下教育水平的勞動者仍分別占有2％—7％，而接受過高等教育的人員比例僅占3帆。帆，這與較高的專業(yè)

知識技能要求很不適應(yīng)。

凹o(jì)o年我國商業(yè)服務(wù)人員和產(chǎn)業(yè)工人、生產(chǎn)運(yùn)輸設(shè)備操作

人員及有關(guān)人員的人均受教育年限分別為9．25年和9．08年，與

1990年相比分別提高了0．96年和o．50年，是六大類職業(yè)人員平均 教育年限提高幅度相對較慢的兩支隊(duì)伍。商業(yè)服務(wù)人員和產(chǎn)業(yè)

工人仍以具有初中教育水平人員為主體，大專及以上受教育水平的人員比重在2％—4％左右。這樣的人員隊(duì)伍素質(zhì)，將難以滿足

我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和不斷提升制造業(yè)勞動生產(chǎn)率的需要o

6城鄉(xiāng)勞動力人口整體素質(zhì)差異過大不能適應(yīng)城市化進(jìn)程的需求。20叨年，農(nóng)村勞動力人口t5—64歲人口入均受教育年限

為7．33年，比城市10．20年低2．87年，差距的主要原因在于人口各 種文化層次分布的差異，農(nóng)襯勞動力人口中具有高中及以上受

教育水平的人nLb重明顯相對偏低，而具有小學(xué)及以下受教育

水平人口比重又相對過高。15—64歲農(nóng)村勞動力人口中具有小

學(xué)及以下受教育水平的占47．62％，文旨人口占874％，分別比城

市高出31個(gè)百分點(diǎn)和6個(gè)百分點(diǎn)；而農(nóng)村勞動力人口中具有高中

及以L受教育水平的人口比例只有8。46％，比城市整整低了35

個(gè)百分點(diǎn)；農(nóng)村勞動力人口中具有大專及以上受教育水平的比

例尚不足1個(gè)百分點(diǎn)，比城市低13個(gè)百分點(diǎn)。15—64歲人口中具

有各種教育水平的人DLb重的城市、縣鎮(zhèn)和農(nóng)村之間的比值情

況是：具有大專及以上受教育水平的人口比為20：9：Il其中本科

及以』：受教育水平的人口比為55：13：1l高中受教育水平的人口

比為4：3：1l初中受教育水平的人口比為o 91：1．01：3E小學(xué)受教育 水平的人口比為O．37：0．55；1c

可見，我國城鄉(xiāng)之間勞動力受教育水平層次結(jié)構(gòu)存在明顯

差異，尤其體現(xiàn)在具有中、高層次受教育水平的人口比重上。目

前，我國城市人力資本積累基本上處于小等和高等教育階段，而

農(nóng)村尚處于普及韌巾和小學(xué)教育階段；

7．地區(qū)間勞動力文化素質(zhì)差異集中體現(xiàn)在高層次人才比例的差距上。第四、五次人口普查數(shù)據(jù)分析，與1990年相比，2M年 我國勞動力具有各種受教育水平的人員比重和人均受教育年限的地區(qū)相對差異系數(shù)均有不同程度的下降，說明上個(gè)世紀(jì)90年

代以來．我國地區(qū)間勞動力素質(zhì)的整體差距有所縮小。人均受教

育年限相對差異系數(shù)比較低，僅為17．1％。從2咖年各地區(qū)勞動

力具有各種受教育水平比重相對差異系數(shù)看，地區(qū)間勞動力文

化素質(zhì)的差異仍十分明顯，其差距集中體現(xiàn)在兩頭，成人文盲

率、本科比重和研究生比重相對差異系數(shù)相對較大。研究生的相

對差距最大，高達(dá)212％，本科及以上的相對差距也高達(dá)105％。

隨著文化層次的提高，地區(qū)間相對差距呈現(xiàn)相應(yīng)擴(kuò)大的趨勢。

[三)人力資源開發(fā)趨勢

1大力發(fā)展高等教育培養(yǎng)大批高層次創(chuàng)新人才。面向未來，我們要深化高等教育改革，大力發(fā)展高等教育，以追趕世界先進(jìn)

科技為動力．重視人力培養(yǎng)質(zhì)量，持續(xù)擴(kuò)大研究生層次的培養(yǎng)規(guī)

模。以世界科技發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)走向?yàn)閰⒄誺耍加快培育新的科

技力量，迅速構(gòu)建一個(gè)完整的國家創(chuàng)新體系。該體系要包括國家

科研機(jī)構(gòu)和研究型大學(xué)為核心的知識創(chuàng)新系統(tǒng)，以企業(yè)和科研

機(jī)構(gòu)為核心的技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，以高校和職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為主體的知識傳播系統(tǒng)，KEMET代理商以企業(yè)和社會為主體的知識應(yīng)用系統(tǒng)。國家創(chuàng)新 體系應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)濟(jì)和社會可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，成為培養(yǎng)和造就

高素質(zhì)人才的搖籃，成為我國綜合國力和國際競爭力的支柱和

后盾o

2．加速普及高中階段教育，突破人力資源開發(fā)的“瓶頸”。大

力發(fā)展中等教育是提升整體人力資源素質(zhì)的關(guān)鑲。突破我國高

中教育勞動者比重偏低這一“瓶頸”的唯一途徑就是加速普及高

中階段教育，進(jìn)一步提高全國及各地區(qū)的初中畢業(yè)生的升學(xué)宰、中等教育和職業(yè)教育普及率，大力促進(jìn)城市和發(fā)達(dá)農(nóng)村地區(qū)普

及中等教育的進(jìn)程o

3相建完善的全民終身學(xué)習(xí)體系，提高整體人力資源質(zhì)量。

創(chuàng)新能力和勞動者技能的提高并不僅僅體現(xiàn)在受教育的比例和

年限上，還取決于教育培訓(xùn)體制的完善和運(yùn)行效率。構(gòu)建完善的全民終身學(xué)習(xí)體系，是持續(xù)提高整體國民素質(zhì)的重要保障。隨著

信息時(shí)代的B趨深入，終身教育、終身學(xué)習(xí)已不再是一種國際教

育思潮，而是變成許多國家的教育政策和實(shí)際行動。創(chuàng)辦具有中

國特色的社區(qū)學(xué)院，為社區(qū)、街道、鄉(xiāng)村培養(yǎng)“下得去、留得住、用 得上”的社會急需人才。wxq$#

第三篇：中國人力資源現(xiàn)狀分析及管理開發(fā)策略研究報(bào)告

中國人力資源現(xiàn)狀分析及管理開發(fā)策略研究報(bào)告 第一部分：中國的管理發(fā)展與人力資源

一、中國目前人力資源的現(xiàn)狀

目前我國的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的方向進(jìn)軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會因此而受到影響。據(jù)報(bào)道，到1997年底，我國從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬，下崗待業(yè)人員635萬，失業(yè)率為7%。

盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7.l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30%以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家的3%，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國家70年代平均水平的3%－4%。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國家的1%－2%。除了歷史原因造成我國人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國與發(fā)達(dá)國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國政府對開發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。但是在取得成績的同時(shí)還必須看到，我國在人力資源開發(fā)和管理方面仍存在著不少問題。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、使用方面

在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自己的特點(diǎn)、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會成為一個(gè)非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學(xué)的專業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專家了，但是現(xiàn)在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長。這不僅造成了人才的浪費(fèi)，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個(gè)專業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，我國50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域里的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……

2、開發(fā)方面

我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國有近3000萬專業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的2.3%，與發(fā)達(dá)國家的10%－20%還有很大差距；我國的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。

3、調(diào)節(jié)方面

由于缺少市場調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)重地束縛了社會和經(jīng)濟(jì)的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實(shí)現(xiàn)。

4、管理方面

管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強(qiáng)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯(cuò)誤”。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學(xué)管理。如年底考核時(shí)，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績”來進(jìn)行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負(fù)面影響。

5、科技方面

在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中有一個(gè)特點(diǎn)是大量使用計(jì)算機(jī)。目前我國的計(jì)算機(jī)普及加速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。這應(yīng)該說是個(gè)非常好的開端。但是我們計(jì)算機(jī)的開發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷模M管計(jì)算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。在計(jì)算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O.l%，收到的信息也僅是0.5%，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我國的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10%，但是利稅只有8%。這與發(fā)達(dá)國家根本不能比。

二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠”

1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，說：中國的人力資源有兩個(gè)特點(diǎn)：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說的RICH是指我國的人力資源豐富，而P00R則是指我們?nèi)肆Y源的素質(zhì)還不高。

我國的人口基數(shù)很大，如果人力資源的素質(zhì)高，會有巨大的創(chuàng)造力，同時(shí)給社會帶來巨大的財(cái)富。但事實(shí)上我們的人力資源素質(zhì)并不高。無數(shù)事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們：沒有開發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴(yán)峻考驗(yàn)。在中國這樣一個(gè)其他資源人均占有量較低的國家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財(cái)富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強(qiáng)國的目標(biāo)就不會實(shí)現(xiàn)。目前我國的總體發(fā)展不錯(cuò)，但是我們應(yīng)清楚地認(rèn)識到四大發(fā)明早已成為歷史。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域里再沒有新的發(fā)明，而是外國人在此基礎(chǔ)上發(fā)明了打字機(jī)、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國人發(fā)明了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。

我們這樣一個(gè)偉大的民族再也不能長時(shí)間沒有自己的發(fā)明了。而我們要發(fā)明、要?jiǎng)?chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級管理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級科學(xué)家和科技人員。我們不能再認(rèn)為我國的經(jīng)濟(jì)增長速度達(dá)到了8%、10%就了不起了。要清楚地認(rèn)識到我國的國民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國增長速度是10%，美國增長1.2%都一樣是7000億人民幣。但美國穩(wěn)步增長1.2%卻是對我們的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗挥?億人，而我國卻有12億多人。所以我國的人力資源開發(fā)應(yīng)緊緊地圍繞著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和資金的初期積累。這樣才能使我國在21世紀(jì)中葉進(jìn)入中等發(fā)達(dá)國家的行列。人是一個(gè)非常復(fù)雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長，長出來的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上

電話亭的玻璃被砸壞，電話機(jī)不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個(gè)個(gè)危險(xiǎn)的陷阱；飛機(jī)上有人用手機(jī)打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機(jī)閃光燈的頻頻強(qiáng)光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。

這些都明顯地表明，我國的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。素質(zhì)低并不意味著不聰明。其實(shí)中國人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)一體化的全球。不是一對一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國家之間的整體競爭。這是一個(gè)整體性的運(yùn)作和發(fā)展，而我國的弱點(diǎn)則恰恰在此。我國如果不迅速、有力地進(jìn)行整體性人力資源的開發(fā)和管理，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會由于我們的合作意識、協(xié)調(diào)意識差而無法與發(fā)達(dá)國家競爭。

例如：有一家日本公司想買中國的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。幾家中國公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價(jià)，不斷降價(jià)，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國想買日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個(gè)價(jià)格，到另家日本公司談仍是這個(gè)價(jià)格。任你到處去找，他們出的價(jià)格差不了多少，好像他們已經(jīng)商定了一樣。這就是整體意識。

我們在抓物質(zhì)文明、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時(shí)，必須要抓精神文明和人力資源的素質(zhì)。其實(shí)國家之間的差距、單位之間的差距就體現(xiàn)在人力資源素質(zhì)上。如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那么決策層可以給執(zhí)行層提供機(jī)會并創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問題，決策層較差的素質(zhì)會影響執(zhí)行層的發(fā)展。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個(gè)單位恐怕就會出大問題了。現(xiàn)在人力資源的開發(fā)和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開發(fā)，到了某一時(shí)間，素質(zhì)低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現(xiàn)在各個(gè)角落，使我國要邁進(jìn)世界強(qiáng)國的理想化為泡影。

三、影響人力資源素質(zhì)的因素

中國人力資源的最大問題是整體國民素質(zhì)較低。人力資源素質(zhì)較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和各項(xiàng)管理工作上。目前在我國的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、法律意識淡薄

只顧自己方便而不管他人。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個(gè)輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會使整條汽車道堵塞；個(gè)別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個(gè)學(xué)生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無動于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費(fèi)者。

2、利己主義驅(qū)使

只顧眼前利益不管長遠(yuǎn)發(fā)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。

3、虛偽主義盛行

不做老實(shí)人，不說老實(shí)話，不辦老實(shí)事。為了讓上級高興，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報(bào)假數(shù)據(jù)。結(jié)果，個(gè)人當(dāng)了官，但國家卻因此吃了虧。

4、卑怯心理作怪

自輕自賤，自己看不起自己。沒有權(quán)時(shí)像只綿羊，得勢時(shí)像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結(jié)之能事，對下說夠敷衍之劣語。

5、圓滑處事作風(fēng)

不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實(shí)。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能

當(dāng)官，而處處當(dāng)和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)元?dú)狻?/p>

6、勢力眼光流行 有奶便是娘，今天你有權(quán)可以叫你爹，明天你不在位可以不認(rèn)識你。有一個(gè)單位管車的干部，看到一個(gè)已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，別人誰都別想用。

7、于己無關(guān)主義

對自己有利的事才做，與自己無關(guān)時(shí)便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。

8、拜金主義

受利益的驅(qū)使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險(xiǎn)。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點(diǎn)兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。

人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。但是有少部分人不僅自己的素質(zhì)低，還營造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時(shí)看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫(yī)院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手?jǐn)r出租車，準(zhǔn)備送她去醫(yī)院。這時(shí)突然從后面上來一個(gè)男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時(shí)女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。”退休干部跳進(jìn)黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。

這件事說明一個(gè)事實(shí)，由于客觀現(xiàn)實(shí)的存在，我們的主觀意識無時(shí)無刻地在受著威脅。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無秩序的社會環(huán)境。

四、整體性人力資源開發(fā)勢在必行

由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、形勢的需要，進(jìn)行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開發(fā)，首先應(yīng)該對各級管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運(yùn)作已經(jīng)開始。機(jī)關(guān)最大的問題是機(jī)構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機(jī)構(gòu)、職責(zé)重疊，等等，其中的主要問題是人的素質(zhì)達(dá)不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實(shí)際在崗的人數(shù)比例不對；三是沒有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗。30人就可以干的事50個(gè)人干，就會出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。由于無事干或者工作量不飽滿，于是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強(qiáng)或文化程度不高，而不敢使用能力強(qiáng)、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿。

現(xiàn)在中央國家機(jī)關(guān)的裁員實(shí)際上是一次大規(guī)模的人力資源開發(fā)。分流下來的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財(cái)富的人多了，機(jī)關(guān)留下來的人員也會因?yàn)槿穗m然少了，但事情并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)。

“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的職能和管理范圍都會有所變動。

第二部分：管理能力與人力資源

一、管理者應(yīng)具備的能力

（一）管理者能力的區(qū)別

法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預(yù)見（預(yù)測）、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。

德魯克對現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實(shí)踐而不是實(shí)施，管理不是了解而是行為。由于管理者負(fù)有管理的責(zé)任，因此要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對管理的能力要求也不一樣。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。一般工作人員的主要任務(wù)是：了解單位的目標(biāo)，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進(jìn)行創(chuàng)造并認(rèn)真完成份內(nèi)的工作。

高級管理人員由于要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見的預(yù)測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要達(dá)到已設(shè)定的目標(biāo)，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨(dú)立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。如果一個(gè)單位有較好的兩部分人力資源，一般這個(gè)單位就會持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

自古以來人們就深知管理者的重要性。而對于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。”智者，先見而不惑。對各種事情有預(yù)見，并且不怕，敢于面對現(xiàn)實(shí)，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。信者，號令一也，信守信譽(yù)，信守合同，說話算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測隱，得人心也。體愛部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴(yán)者，以威嚴(yán)肅眾心，管理一定要嚴(yán)明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當(dāng)今社會也是應(yīng)該具備的，缺一不可。英國著名歷史學(xué)家斯古德?帕金森通過長時(shí)間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強(qiáng)的人不愿意使用能力比自己強(qiáng)的人。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。書中詳細(xì)闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會產(chǎn)生的嚴(yán)重后果。他認(rèn)為：一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)之所以機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。對于一個(gè)能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講，當(dāng)他執(zhí)政一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)出了問題，他可能有三種選擇。

（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因?yàn)楣芾碚呷绻o職，會損失自己很大的利益。

（2）找一個(gè)能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因?yàn)橛胁簧俟芾碚吆ε逻@協(xié)助者今后成為自己的競爭對手。

（3）選用兩個(gè)水平不高，能力沒有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。好處是：一是他們分擔(dān)了自己的工作，可以將責(zé)任分到他們頭上；二是自己可以高高在上，發(fā)號施令，有權(quán)威感；三是他們兩個(gè)不會成為自己以后的障礙；四是由于有兩個(gè)人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個(gè)仲裁員一樣來評判他們的對錯(cuò)。

第三個(gè)方法對于能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講確實(shí)不錯(cuò)。由于兩個(gè)助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個(gè)更無能的副手來協(xié)助工作。如此發(fā)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。它揭示出的道理是：能力不強(qiáng)、不稱職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員就不可能避免。

（二）管理者的特點(diǎn)

管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。

1、風(fēng)格

管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風(fēng)格。管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個(gè)性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點(diǎn)，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、謹(jǐn)慎、三思而后行。有的管理者的風(fēng)格是積極聽取各方面的意見和建議；

而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……盡管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個(gè)人的發(fā)展為主要目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動。

2、人格

主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。管理者在實(shí)施管理時(shí)，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團(tuán)體利益以及管理者個(gè)人切身利益的情況和問題。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，還是將個(gè)人、小團(tuán)體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來。

3、品格

指的是在管理范疇的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實(shí)、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個(gè)人不可能同時(shí)具備管理者應(yīng)具備的所有品格。這時(shí)候，管理者就應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來彌補(bǔ)自身的不足。

4、性格

每個(gè)人的性格在其成長過程中已經(jīng)形成，對管理者來說，個(gè)人的性格也不太容易改變。此時(shí)管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進(jìn)行性格搭配。一個(gè)班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)都是火爆性格的人，也不應(yīng)該全都是內(nèi)向型的人。一個(gè)好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現(xiàn)問題時(shí)，一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉，工作就會做得有聲有色。

二、管理者應(yīng)具備的品格和威望

作為管理者，尤其是高級管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。

（一）管理者的品格

1、品格的定義

《美國大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)。”

《美國英文詞典》定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)。”

正如Horace Greeley所說：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過是意外，財(cái)富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。”

一棵茁壯的大樹，其關(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。同樣，一個(gè)管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。

好的品格能帶給人成就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時(shí)、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。

好的品格能營造人際關(guān)系。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個(gè)單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。

好的品格能促進(jìn)健康。一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個(gè)單位看一看就可以知道。這個(gè)單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態(tài)和認(rèn)真的行為等，都可以顯示出這個(gè)單位管理者的品格對他們的正面影響力。相反，如果一個(gè)單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態(tài)以及不主動的行為等，也可以部分證明這個(gè)單位管理者的品格對員工所起的負(fù)面影響。所以一個(gè)單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。

2、品格的重要性

一個(gè)單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見是不夠的，僅有好的謀略

也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的技術(shù)也無法激勵(lì)所有員工。因?yàn)橐话銇碚f員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖隆０偈驴蓸返目偛肅raig Wcatherup曾經(jīng)說:人們可以忍受誠實(shí)的錯(cuò)誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。因此你應(yīng)該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因?yàn)樗麄冊诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。

好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。這是內(nèi)在動機(jī)。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。

管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見、決策能力等就可能被廣大員工所認(rèn)可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個(gè)單位任職的時(shí)間越長，員工對他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，員工都愿意出來幫他。而有的管理者在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。

3、管理者應(yīng)具備的品格

作為管理者，尤其是中、高級管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。

（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。（2）遠(yuǎn)見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛、創(chuàng)新和熱誠。（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。如果一個(gè)管理者能夠擁有80%以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。

（二）管理者的威望

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營決策、市場導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40%，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官。

首席執(zhí)行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。通過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。所以，對首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè)單位的品牌來加以管理。

當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時(shí)間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。

有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對沒有錯(cuò)。他們根本就不相信自己選的人會做錯(cuò)事、會砸鍋，甚至將自己也套進(jìn)去。

有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒問題，那樣處理有點(diǎn)兒過分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。

也有的首席執(zhí)行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會令他們傷心，對你失去信任。

有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開掉，因?yàn)檫@種人可以在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。

總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。

三、管理者與執(zhí)行者的關(guān)系

常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。我還認(rèn)為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。”管理者在運(yùn)作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應(yīng)該對執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達(dá)到目標(biāo)。否則就不太容易進(jìn)行宏觀管理和控制。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來。決策者的能力強(qiáng)，其控制、影響力就大；反之，則對員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右。有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門里的事。衙門里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。真可謂“鐵打的衙門流水的官”。縣官可以判人以罪，這個(gè)罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個(gè)罪是暗的。縣官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時(shí)卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當(dāng)著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個(gè)犯人沒有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術(shù)，實(shí)際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時(shí)出現(xiàn)的偏差。管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是非常密切的。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現(xiàn)代管理中常可見到：明明你讓他去這樣做，他也做了，可是結(jié)果卻完全不同，不能達(dá)到目的。因此管理者不僅要學(xué)會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達(dá)到的目的是什么。而真正要達(dá)到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。

一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達(dá)到這個(gè)目的共同奮斗，這樣才能得以實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)。

第三部分：人力資源開發(fā)與管理策略

宏觀方面：

一、加大基礎(chǔ)教育投入，提升未來我國新增人力資源素質(zhì)

國際社會普遍認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展是人口、資源、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)、社會相互協(xié)調(diào)的，“既滿足當(dāng)代人的需求，又不對后代人滿足其發(fā)展需求能力構(gòu)成危害的發(fā)展”。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須處理好人與自然、經(jīng)濟(jì)增長與環(huán)境保護(hù)、社會各子系統(tǒng)平衡發(fā)展、社會發(fā)展與人的發(fā)展、當(dāng)代人的發(fā)展與后代人的發(fā)展等不同層面的關(guān)系，建立以人為中心的自然——經(jīng)濟(jì)——社會協(xié)調(diào)的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，并進(jìn)一步促進(jìn)系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。

在這里，人的因素被排在首位，人口與資源環(huán)境是否協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本條件。通過發(fā)展教育，大力開發(fā)人力資源，提高人口素質(zhì)。教育是人類追求發(fā)展的基本手段，是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的首要推動力。《21世紀(jì)議程》明確指出：教育對促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問題的能力極為重要。正規(guī)教育和非正規(guī)教育對于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度是必不可少的，這樣人們才有能力去評估并解決他們所關(guān)心的可持續(xù)發(fā)展問題。

很顯然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面為可持續(xù)發(fā)展提供基本的動力和條件，已成為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)和重要途徑。我們應(yīng)站在可持續(xù)發(fā)展的高度認(rèn)識教育，樹立“百年大計(jì)，教育為本”的思想，把教育置于優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，只有這樣，才能真正提高人口素質(zhì)，轉(zhuǎn)變?nèi)丝谟^念，挖掘人口資源，把沉重的人口負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢；也才能把經(jīng)濟(jì)建設(shè)轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步和提高勞動者素質(zhì)的軌道上來，使經(jīng)濟(jì)、社會持續(xù)、穩(wěn)定地向前發(fā)展。

二、積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）

知識經(jīng)濟(jì)大潮涌動、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國人才創(chuàng)業(yè)的

黃金時(shí)代業(yè)已來臨。這也就說明了：積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）是中國人力資源開發(fā)的捷徑。這樣做，縮短了人才在國內(nèi)接受教育、培訓(xùn)時(shí)間；有利于節(jié)約國內(nèi)教育資源；有利于將創(chuàng)業(yè)的硬件軟件環(huán)境與國際接軌。

據(jù)透露，中國已有32萬人出國留學(xué)，并已有11萬人回國。中國吸引境外人才，最大的群體就是留學(xué)生。一批實(shí)力雄厚的大企業(yè)近年也著眼自身發(fā)展，率先以高薪聘來“洋博士”；日前美國哈佛大學(xué)一個(gè)5人分子醫(yī)學(xué)課題組成建制地來到南京大學(xué)的“人才特區(qū)”落戶，顯示出回國創(chuàng)業(yè)的選擇正在海外留學(xué)人員中形成潮流。不僅企業(yè)、高校、科研機(jī)構(gòu)關(guān)注人才，中國政府也以空前的力度、資金和方式廣泛地招攬精英人才。成立5年的國家杰出青年基金，今年由7000萬人民幣增加到1.8億；中國政府近期還決定撥款6億，計(jì)劃在今后3年為中科院輸入300名海外科技精英。

國務(wù)院總理朱镕基在政府工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，要實(shí)行有效的政策，鼓勵(lì)和吸引留學(xué)人員和境外的優(yōu)秀人才回國工作。全國政協(xié)委員、教育部副部長韋鈺在接受記者采訪時(shí)說，當(dāng)前是留學(xué)人員回國發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)。目前我們最缺乏的是高質(zhì)量的管理人才，而廣大留學(xué)人員與境外人才不僅學(xué)有所成，還在金融、保險(xiǎn)、證券、資本運(yùn)營等領(lǐng)域工作過，積累了豐富、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。我們希望這些優(yōu)秀的管理人才，特別是有著豐富跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的人才能抓住此次難得的機(jī)遇，回國創(chuàng)業(yè)發(fā)展。她說，留學(xué)人員和境外人才的另一個(gè)機(jī)遇是國家決定對西部實(shí)施戰(zhàn)略大開發(fā)，教育部將進(jìn)一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開發(fā)。韋鈺說，廣大的留學(xué)人員與華人華僑人才回國發(fā)展創(chuàng)業(yè)一定要選好合適的合作伙伴，才能更好地發(fā)揮才智，創(chuàng)造財(cái)富。我們將創(chuàng)造更加完善的工作環(huán)境，讓留學(xué)人員與境外人才更加安心地回來效力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與國家價(jià)值的最大體現(xiàn)。韋鈺還說，盡管各種外國教育展十分火爆，各種自費(fèi)留學(xué)中介服務(wù)很有市場但她不主張中小學(xué)生出國留學(xué)。全國政協(xié)委員朱訓(xùn)代表港澳臺僑委員會作大會發(fā)言時(shí)說，要加強(qiáng)對海外留學(xué)人員回國創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)，把留學(xué)生的選派、回國、使用納入國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的規(guī)劃。朱訓(xùn)說，留學(xué)人員許多已取得居住國長期居留權(quán)，相當(dāng)一部分加入了居住國國籍，但國內(nèi)有些部門長期不承認(rèn)他們?nèi)A僑、華人的身份，在回國創(chuàng)業(yè)中也大多遇到融資難等問題。他建議，加強(qiáng)對海外留學(xué)人員回國創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)；適量選派大學(xué)本科畢業(yè)生公費(fèi)出國攻讀學(xué)位；因地制宜吸引留學(xué)人才；制定和完善相應(yīng)的法律法規(guī)，在政策上體現(xiàn)優(yōu)惠扶持原則；鼓勵(lì)與支持留學(xué)人員的高新技術(shù)與我國國有企業(yè)、民營企業(yè)嫁接。全國政協(xié)委員邱國義說：我們期盼用實(shí)實(shí)在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來、留下來。全國政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會主任任彥申說，至今北大有300多名留學(xué)博士鳳還巢，從海外到北大任教。另據(jù)了解，近兩年許多留學(xué)生成群結(jié)隊(duì)歸國，特別是在北大、清華校園里這一現(xiàn)象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學(xué)博士也有近300多名。微觀方面：

一、招聘、錄用策略——按崗設(shè)人

單位為了發(fā)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。招聘應(yīng)從“人和事”兩個(gè)方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動就是人們平時(shí)所說的“招聘”。

成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來這個(gè)單位工作。通過招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動頻繁而帶來的損失，對單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷。現(xiàn)在有些部門過分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。其實(shí)學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學(xué)畢

業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。另外，年齡和工齡對一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見識確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對化。由于每個(gè)人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。其實(shí)，對一個(gè)單位來講，誰能給單位帶來發(fā)展誰就應(yīng)該上。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點(diǎn)，我國與發(fā)達(dá)國家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹唷?/p>

對人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。

（一）內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來填補(bǔ)這個(gè)位置。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。

1、提拔晉升

選擇可以勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給員工以升職的機(jī)會，會使員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會，對于激勵(lì)員工非常有利。從另一方面來講，內(nèi)部提拔的人員對本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖摹Ｒ粋€(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找合適的人選。

2、工作調(diào)換

工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到許多其他作用。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。

3、工作輪換

工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時(shí)間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時(shí)間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也可以減少部分人員由于長期從事某項(xiàng)工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。

4、人員重聘

有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機(jī)會。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。

內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘。這種方法起到的另一個(gè)作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)之一。

（二）外部招聘 在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會把目光轉(zhuǎn)向社會這個(gè)巨大的人才市場。外部招聘的主要方法有以下幾種。

1、廣告媒介

許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應(yīng)

聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多。

2、院校預(yù)定

每年都有成千上萬的學(xué)生從大、中專院校畢業(yè)。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專業(yè)人才。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計(jì)劃分不開的。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。

3、人才交流

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會的進(jìn)步，人才流動的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員。

二、薪金、福利策略——應(yīng)根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配

薪金、福利是激勵(lì)員工的重要手段。科學(xué)而合理地確定員工的工作報(bào)酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的員工隊(duì)伍。

薪金、福利是對員工為單位所付出勞動的一種回報(bào)，這種回報(bào)包括精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。由于每個(gè)員工的能力不同，所做出的貢獻(xiàn)也不一樣，因此所獲得的報(bào)酬也應(yīng)該不一樣。

（一）薪金、福利的組成

1、工資

這是相對穩(wěn)定的報(bào)酬部分，也是報(bào)酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補(bǔ)貼等構(gòu)成。

2、獎(jiǎng)勵(lì)

它與員工的工作業(yè)績緊密結(jié)合在一起，具有鮮明的針對性和刺激性。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，也可以獎(jiǎng)勵(lì)集體。

3、福利

這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績關(guān)系不大的利益分配。其形式多種多樣，有時(shí)以金錢出現(xiàn)，有時(shí)是以物質(zhì)出現(xiàn)。有時(shí)也可能是一種機(jī)會或者方便。

（二）薪金、福利的作用

合理的薪金、福利具有獨(dú)特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。

（1）它能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。因?yàn)閱T工工作應(yīng)該獲取等價(jià)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不等價(jià)，就會出現(xiàn)問題。

（2）合理的報(bào)酬可以有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。人們希望勞動報(bào)酬與自己付出相等。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時(shí)，就會導(dǎo)致人才的流失。

（3）合理的薪金、福利可以調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻(xiàn)大小報(bào)酬一樣，等等。

（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對單位的歸屬感。有時(shí)薪金解決不了的問題可以

用待遇來解決，有時(shí)待遇解決不了的問題可以用獎(jiǎng)金的形式解決。這些都有賴于管理者根據(jù)具體情況來決定的。如：一位勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)可以采用享受某級領(lǐng)導(dǎo)（如正科級、副處級等）的待遇來解決。同樣，一個(gè)員工出了突出的貢獻(xiàn)，但是他不適合擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)候可以用獎(jiǎng)金的形式來肯定他的工作。

總之，薪金、待遇是員工非常關(guān)心的問題，處理好了，員工們會理解到領(lǐng)導(dǎo)對自己工作的認(rèn)同，也可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。

（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說某某人拿的多了；某某人對單位這點(diǎn)兒工資根本沒放在眼里……其實(shí)就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。管理者對這種情況應(yīng)該有敏銳的感覺，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它。

（三）薪金、福利制度的制定原則

1、公平性

員工對于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時(shí)又要體現(xiàn)內(nèi)部各個(gè)崗位上應(yīng)有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來設(shè)定，做到基本公平。但絕對的公平是不可能的。

2、競爭性

工資、福利等是吸引人的第一印象。一個(gè)單位無論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。

3、激勵(lì)性

一個(gè)單位所定的工資、獎(jiǎng)金、福利等如果不能對其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有問題。單位確定標(biāo)準(zhǔn)的目的應(yīng)該是對員工有所激勵(lì)、鞭策、約束、限制。激勵(lì)和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎(jiǎng)金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀(jì)律等。

三、考核、獎(jiǎng)懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰并舉

考核是同獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰緊密聯(lián)系在一起的。考核的目的之一就是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個(gè)單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個(gè)管理者或一個(gè)員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率和效益。考核就是為了實(shí)現(xiàn)單位的目的而對員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識別、測量和反饋的過程。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章。

考核、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內(nèi)，所以，每個(gè)單位的考核評估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)單位的特性。一個(gè)有效的考核評估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測評出每個(gè)員工的工作業(yè)績和行為；②明確識別一個(gè)員工的缺點(diǎn)和不足；③能夠有效地激勵(lì)員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改進(jìn)差的；④及時(shí)地給予員工以測評結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動等。

（一）考核的目的

考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評估應(yīng)該具有以下作用：

1、作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù)

一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。

2、為具體、全面地了解員工提供依據(jù)

單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況。

3、為員工能正確地了解自己

使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。

4、為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)

單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃。

5、可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境

這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。

（二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同

考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對員工的，同時(shí)對管理者起作用。但有一點(diǎn)需要明確，那就是對管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在不少單位對員工和管理用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯(cuò)誤的，因?yàn)閷芾碚叩囊蠛蛯T工的要求是完全不同的兩個(gè)概念。

如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。比如在軍隊(duì)，正確地實(shí)施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動作并勇敢地去戰(zhàn)斗。所以，一個(gè)單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。

（三）不能為考核而考核 另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會。

為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問題。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。

四、培訓(xùn)、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會

“企業(yè)的競爭實(shí)際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來？只有從兩個(gè)方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是由于種種原因，而要價(jià)高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實(shí)于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。

培訓(xùn)與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應(yīng)社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個(gè)方面去迅速面對變革和發(fā)展。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開發(fā)自己的員工。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。員工有了接受培訓(xùn)的機(jī)會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺自愿地努力做貢獻(xiàn)。

（一）人力資源培訓(xùn)和開發(fā)和目的

1、提高自我意識水平

通過培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識到自己是

在一個(gè)集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強(qiáng)交往和溝通。

2、提高員工的技術(shù)能力和知識水平

許多單位由于長期進(jìn)行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對管理人員的培訓(xùn)，尤其是對高級管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)。因?yàn)樵谝粋€(gè)單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。而經(jīng)過不斷強(qiáng)化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達(dá)到了一定的程度后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進(jìn)。

3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機(jī)

在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵(lì)及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。而經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識，對單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。

優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時(shí)刻為未來做好準(zhǔn)備，而做好準(zhǔn)備的一個(gè)重要內(nèi)容就是對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是為什么現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。

（二）培訓(xùn)失敗的原因 在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說不成功。常見的失敗情況有以下幾種：

1、培訓(xùn)工作沒有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合

單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實(shí)現(xiàn)單位的總目標(biāo)。然而在實(shí)際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個(gè)準(zhǔn)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機(jī)關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會流于形式。

2、僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果

實(shí)施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實(shí)施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級匯報(bào)時(shí)有具體的數(shù)字。這種培訓(xùn)浪費(fèi)了大量的時(shí)間和人力，效果卻不好。

3、只培訓(xùn)少數(shù)人員

這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓樱瑥亩鲆暳怂泄芾砣藛T的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時(shí)工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒時(shí)間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。這樣的培訓(xùn)沒有任何效果。

（三）培訓(xùn)需求分析 單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實(shí)施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。一般來講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。每個(gè)人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)

濟(jì)社會中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個(gè)單位里，則應(yīng)該以單位的發(fā)展為主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。什么是重要的培訓(xùn)。對管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。要想制訂培訓(xùn)計(jì)劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。對管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時(shí)在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所以有時(shí)受到一定的限制。

（四）在職培訓(xùn)的方法

1、講課

由專家根據(jù)單位的實(shí)際情況重點(diǎn)講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認(rèn)識水平，增加對各種問題的認(rèn)識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。

2、有計(jì)劃的提級

在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長——生產(chǎn)副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達(dá)到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。

3、職務(wù)輪換

職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。通過崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實(shí)施起來不太容易。因?yàn)椋粋€(gè)單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。盡管有不少問題，但是職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。

4、設(shè)立“副職”

在上一級崗位設(shè)立一個(gè)虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機(jī)會體驗(yàn)這個(gè)崗位。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓(xùn)。

5、臨時(shí)提升

有時(shí)出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時(shí)候可以采用臨時(shí)提升的辦法，讓下一級管理者擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對下級管理者還是一個(gè)機(jī)會。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為寶貴。

6、各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會等

管理者如果有機(jī)會參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會等，也是一個(gè)極好的鍛煉、培訓(xùn)機(jī)會。因?yàn)榻槿肓诉@些小組、委員會，實(shí)際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗(yàn)人員、其他部門的管理者接觸的機(jī)會，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了這個(gè)單位在某方面的實(shí)際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。

7、短期學(xué)習(xí)班

短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時(shí)單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來說，短期學(xué)習(xí)班有

較強(qiáng)的目的性。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時(shí)在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。

8、研討會、報(bào)告會

研討會和報(bào)告會一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個(gè)問題，或者為了探討向哪個(gè)方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進(jìn)行的一種培訓(xùn)方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時(shí)間短，能深入研究某個(gè)專題，效果明顯。尤其是研討會，可以使參與者有機(jī)會與其他人員交流經(jīng)驗(yàn)和看法等。

（五）培訓(xùn)規(guī)劃

著名的美國管理專家戴明認(rèn)為：只有一次機(jī)會去訓(xùn)練一個(gè)人，沒有第二次機(jī)會。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓(xùn)練好。如果你找了一個(gè)蠢才來訓(xùn)練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財(cái)力幾乎是浪費(fèi)。正是因?yàn)樗麄兪切聠T工，才需要用最好的教練員來培訓(xùn)他們。為什么這樣說呢？因?yàn)槲覀兘窈筮M(jìn)行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機(jī)器。正因?yàn)槿绱耍谂嘤?xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進(jìn)行，而應(yīng)該采用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來培訓(xùn)我們的新員工。一個(gè)單位在它的中長期發(fā)展中，應(yīng)該對其要達(dá)到的中長期目標(biāo)及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)。否則到了需要用人的時(shí)候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無法順利進(jìn)行，以至影響單位的發(fā)展。

對于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費(fèi)。如果單位有閑置人員，對單位的其他人員影響極大。另外，一個(gè)人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個(gè)人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。三個(gè)和尚沒水吃就是這個(gè)道理。現(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。有的管理者認(rèn)為，只要組織嚴(yán)密、分工完善、目標(biāo)明確，工作就可以進(jìn)行了。這種認(rèn)識是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆]有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。由于每個(gè)單位的情況各不同，每個(gè)員工的個(gè)性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實(shí)際情況，創(chuàng)造出適合本單位實(shí)際的企業(yè)文化。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個(gè)具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵(lì)機(jī)制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)。

第四篇：人力資源現(xiàn)狀分析

人力資源管理分析報(bào)告基本提綱

一、人力資源基礎(chǔ)狀況分析

1、公司組織結(jié)構(gòu)分析。

2、員工流動情況分析。

3、員工人數(shù)、年齡構(gòu)成情況分析。

4、員工年齡、學(xué)歷情況分析。

5、職稱及職業(yè)資格證情況分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利現(xiàn)狀（含人工成本分析）

2、存在的問題

3、改進(jìn)措施

三、培訓(xùn)情況及培訓(xùn)需求分析

1、培訓(xùn)現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進(jìn)措施

四、績效考核情況分析

1、績效考核現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進(jìn)措施

五、招聘情況分析

1、招聘工作現(xiàn)狀

2、存在的問題

3、改進(jìn)措施

六、管理團(tuán)隊(duì)及員工思想動態(tài)（含滿意度）分析。

七、其他

第五篇：某公司人力資源現(xiàn)狀分析

湖南移動通信公司人力資源現(xiàn)狀與分析

1人力資源總量與結(jié)構(gòu)

目前湖南移動公司的人員總量和學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)見以下各表。

表1

湖南移動公司員工學(xué)歷構(gòu)成情況

碩士以上

本科

大專

高中/中專

初中及以下

合計(jì)

2002年6月

698

1149

1097

124

3100

2001年底

652

1153

2067

3903

2000年底

626

1049

2333

4037

圖1

湖南移發(fā)動工學(xué)歷構(gòu)成情況

表2

湖南移動公司年齡構(gòu)成情況

30歲以下

31-35歲

36-45歲

46-55歲

56歲以上

合計(jì)

2002年6月

1502

833

655

3100

2001年底

25歲以下

26-35歲

1064

325

3903

659

1815

2000年底

615

1895

1066

414

4037

圖1－6

湖南移發(fā)動工年齡構(gòu)成情況

表3

湖南移動公司員工專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)表

高級

中級

初級

無職稱

合計(jì)

2002年6月

360

943

1366

2718

2001年4月

492

1122

2253

3941

圖1－7

湖南移發(fā)動工專業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

表4

湖南移動公司員工崗位分布情況

從事移動通信員工

1998年

1999年

2000年

2001年

管理人員

185

218

228

227

工程技術(shù)人員

857

1009

1012

1032

營銷和推銷人員

1367

2029

1735

1591

財(cái)務(wù)和會計(jì)人員

220

259

281

304

一般行政人員

1108

881

781

749

總

數(shù)

3737

4396

4037

3903

員工平均年齡

36.44

34.55

33.82

32.75

圖1－8湖南移發(fā)動工崗位分布情況

【分析】從總體上來看，湖南移動公司從2000年開始進(jìn)行了大規(guī)模的人員裁減和分流，員工總數(shù)從4037人降到3100人左右，從而極大地降低了人工本錢，同時(shí)年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)趨于合理，以中青年和大專及以上學(xué)歷為主體的員工占了公司員工的一半以上，充分表達(dá)了一個(gè)年輕的成長型公司對員工的根本要求。按照目前的人員結(jié)構(gòu)和公司業(yè)務(wù)量的要求，同時(shí)考慮未來3年業(yè)務(wù)開展的需要，湖南移動公司的員工人數(shù)應(yīng)該根本保持目前的規(guī)模，不需要再進(jìn)行大的裁減，但是低學(xué)歷和年紀(jì)偏大的員工應(yīng)進(jìn)一步壓縮，可以通過吸收更多的年輕知識型員工來逐漸頂替淘汰老員工的方法實(shí)現(xiàn)這一總量不變、結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)。從員工崗位的分布情況來看，營銷和推銷人員占了公司員工總數(shù)的41%，是最大的一個(gè)崗位群體，充分表達(dá)了公司以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營方針，也說明市場競爭在湖南的劇烈程度，其次是工程技術(shù)人員，占了26%左右，是公司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維和工程建設(shè)等方面的主力，是公司持續(xù)開展的重要保證，再往下是一般行政人員和財(cái)會、管理人員。通過近四年的崗位分布變動情況來看，在公司總?cè)藛T數(shù)不斷下降的情況下，營銷和工程技術(shù)人員沒有大的變動，說明這是業(yè)務(wù)開展需要對人員要求的一個(gè)根本表達(dá)，一般行政人員和管理人員略有下降，財(cái)會人員略有增加，說明公司在精干高效的同時(shí)對資金的運(yùn)作使用以及財(cái)務(wù)績效考核方面的工作力度在加強(qiáng)，表達(dá)了公司逐漸注重效益的管理方向。

2人力資源變動

湖南移動公司近兩年人員的流動情況見下。

表5

湖南移動公司人員流入情況

2000年

2001年

招聘大學(xué)畢業(yè)生

從外系統(tǒng)引進(jìn)人才

接收軍轉(zhuǎn)干部

接收退伍軍人

總計(jì)

164

表6湖南移動公司人員流出情況

渠道

年

份

2000年

2001年

外單位工作

辭職

開除或除名

其中：到聯(lián)通的人數(shù)

0

小計(jì)

當(dāng)年年底在職員工數(shù)

3973

3903

離職員工占當(dāng)年在職員工的比例

0.40%

0.56%

【分析】

通過對員工流動性的分析，我們認(rèn)為湖南移動公司員工流動性很小，客觀上這與移動公司目前在行業(yè)中處于較高利潤的壟斷地位有關(guān)，員工不必做出更好的選擇，另一方面，說明湖南移動公司具有較強(qiáng)的凝聚力和向心力，對員工有較大的吸引力。但是，作為一個(gè)不斷追求成長的公司而言，創(chuàng)新是其開展的根本動力，而創(chuàng)新需要公司不斷涌現(xiàn)創(chuàng)新型的人才，這類人才一靠公司內(nèi)部的培養(yǎng)，二靠外部新鮮血液的補(bǔ)充。流水不腐，戶樞不蠹，靈活的人才流動機(jī)制應(yīng)該是湖南移動公司開展的重要保證。所以目前較低的人才流動對公司而言也是一種帶有負(fù)面作用的影響因素。

3人力資源效能

我們主要運(yùn)用勞產(chǎn)率，每人效勞用戶數(shù)，每人效勞分鐘數(shù)這三個(gè)指標(biāo)從靜態(tài)和動態(tài)兩個(gè)方面來分析湖南移動的人力資源效能。從靜態(tài)的角度講，主要是根據(jù)湖南移動這幾個(gè)指標(biāo)值的相對上下來進(jìn)行判斷；從動態(tài)的角度講，主要是從過去幾年里湖南移動在這幾個(gè)指標(biāo)方面變化的趨勢來進(jìn)行判斷。

〔一〕勞產(chǎn)率

表7湖南移動勞動生產(chǎn)率變化情況

年份

2000年

2001年

2002年

總收入〔萬〕

286963

368939

483148

增長率

——

28.5%

30.9%

人員總數(shù)

4352

3903

3100

增長率

——

-7%

-23.36%

勞產(chǎn)率

65.938189

93.681708

155.854193

增長率

——

43.36%

66.36%

從靜態(tài)來講，2001年集團(tuán)公司的勞產(chǎn)率為155.6萬元，而湖南移動2001年的勞產(chǎn)率僅為93.7萬元多一點(diǎn)，雖然勞產(chǎn)率指標(biāo)和各個(gè)省的具體的經(jīng)濟(jì)開展?fàn)顩r以及相應(yīng)的公司用人制度〔社會用工規(guī)模〕有很大的關(guān)系，但是，我們可以從大體上判斷湖南移動的人力資源還是存在較大的開發(fā)潛力的。從動態(tài)來講，2001年集團(tuán)公司的勞產(chǎn)率增長28.9%，而湖南移動2001年的勞產(chǎn)率增長率43.4%，說明湖南移動目前的開展速度和趨勢是顯著的、快速的。

〔二〕每人效勞用戶數(shù)

表8

湖南移動人均效勞用戶數(shù)變化情況

年份

2000

2001

2002

用戶數(shù)

227.6

457.4

500

人員總數(shù)

4352

3903

3100

增長率

0

-7%

-23.36%

每人效勞用戶數(shù)

523

1171

1612

增長率

——

116.1%

37.7%

從靜態(tài)來講，2001年集團(tuán)公司的人均效勞顧客數(shù)到達(dá)990戶，而湖南移動2001年的人均效勞顧客數(shù)為1171戶，這說明公司在這個(gè)指標(biāo)上還是有一定優(yōu)勢的，而且，從動態(tài)的角度講，增加的比例也非常的大，趨勢是很好的。不過與勞產(chǎn)率對照起來看，很可能是由于湖南移動開發(fā)的客戶的消費(fèi)值較低造成的。

〔三〕每人效勞分鐘數(shù)

表8

湖南移動人均效勞分鐘數(shù)情況

2001年

2002年預(yù)計(jì)

主被叫通話分鐘數(shù)〔萬〕

924691

1039497

人員總數(shù)

3903

3100

增長率

-7%

-23.36%

每人效勞分鐘數(shù)〔萬〕

236

335

增長率

42％

每人效勞分鐘數(shù)作為一個(gè)比擬客觀的員工業(yè)務(wù)量的指標(biāo)以后是香港公司考核分公司的主要人力資源效能指標(biāo)，因此，湖南移動一定要在這個(gè)指標(biāo)上加大控制力度。目前公司的這個(gè)指標(biāo)在集團(tuán)公司的相對位置也不太樂觀，不過增長的速度還是不錯(cuò)的。要想改善這個(gè)指標(biāo)，有兩種途徑可供選擇：一是通過開發(fā)市場，增加客戶數(shù)，從而相應(yīng)地帶來業(yè)務(wù)量的增加；二是通過開發(fā)現(xiàn)有客戶的通話數(shù)量，提高客戶價(jià)值，也能帶來業(yè)務(wù)總量的增加。當(dāng)然，一般來說，公司對這兩個(gè)方面都需要努力，各個(gè)公司應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況側(cè)重于哪一個(gè)方面來運(yùn)作。

總之，從以上的分析可以看到，湖南移動由于在2001年大力精簡人員〔由4352到3903，減少449人〕，人力資源效能得到大力提高，但是與國內(nèi)和世界先進(jìn)通信公司相比，人力資源效能還是有待進(jìn)一步提高和改善的。人力資源部門應(yīng)該以提高整個(gè)公司的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，加大對內(nèi)部員工管理和培訓(xùn)，為企業(yè)整體的業(yè)績提高做好根底工作。

4人力資源管理根底工作現(xiàn)狀

員工使用情況

湖南移動公司建立了市州分公司副經(jīng)理以上管理人員交流制及末位淘汰制；開展了全省市州分公司及直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子的考核、調(diào)整、充實(shí)和任免工作，進(jìn)一步強(qiáng)化了各級領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)斗力；引進(jìn)了局部企業(yè)急需的人才，保持了員工正常有序合理流動；實(shí)現(xiàn)人員總量控制，加大了退養(yǎng)工作力度，企業(yè)人才結(jié)構(gòu)逐步改善。

員工培訓(xùn)情況

全省移動通信企業(yè)員工每年送出培訓(xùn)率25%以上；復(fù)退軍人和新調(diào)入人員崗前培訓(xùn)率100%；轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)率100%；中專及以上學(xué)歷教育在學(xué)人數(shù)占職工總?cè)藬?shù)的2%；生產(chǎn)人員參加崗位練功活動面98%。

湖南移動公司通過短期培訓(xùn)、繼續(xù)教育、開展崗位練功活動、鼓勵(lì)員工參加學(xué)歷教育等方式對員工進(jìn)行多層面靈活多樣有效的培訓(xùn)形式，極大地促進(jìn)了員工素質(zhì)的提高。另外在培訓(xùn)費(fèi)用上公司實(shí)際開支額為工資總額的5%，遠(yuǎn)大于集團(tuán)公司規(guī)定的工資總額的1.5%的界限，說明湖南移動公司在員工培訓(xùn)上是舍得花本錢的，也說明公司對員工素質(zhì)的重視。

薪酬情況

1、員工獎(jiǎng)金與工作績效掛鉤

省公司按照與集團(tuán)公司相同的考核指標(biāo)對下屬各單位進(jìn)行考評，按照考評成績對各單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

下屬各單位根據(jù)每個(gè)員工的工作職責(zé)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核后，按各崗位的工資、獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)核發(fā)每個(gè)員工的工資和獎(jiǎng)金。

2、與崗位級別掛鉤

各單位根據(jù)本單位的經(jīng)營情況，制定本單位的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。各單位分為管理崗位和生產(chǎn)崗位，管理崗一般分為經(jīng)理、副經(jīng)理、部門主任、部門副主任、辦事員等崗位，按其工作績效進(jìn)行考核、工效掛鉤和獎(jiǎng)勵(lì)；生產(chǎn)崗按工作量進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。

3、2001年公司員工人均年收入為8.9萬元。

4、2001年公司離退休人員人均支出2.35萬元。

人員的選拔和合約管理

湖南移動公司近幾年在人員的選拔、引進(jìn)上根本是堅(jiān)持以下標(biāo)準(zhǔn)：對于新聘應(yīng)屆畢業(yè)生要求是專業(yè)對口、本科以上、成績優(yōu)秀、人品好；對于從外單位引進(jìn)的人才要求必須具有大學(xué)本科學(xué)歷〔特別優(yōu)秀者可以放寬到大學(xué)專科學(xué)歷〕，有五年以上工作經(jīng)歷，在外單位工作業(yè)績突出、是移動通信企業(yè)急需的專業(yè)人才，通過全國職稱外語水平測試和全省計(jì)算機(jī)水平考試并取得不同專業(yè)高、中、初三個(gè)等級技術(shù)職務(wù)的任職資格。

全省管理人員均簽訂了固定的合約。各市州分公司及省公司直屬單位的經(jīng)理與省公司簽訂固定合約，經(jīng)省公司總經(jīng)理授權(quán)，各市州分公司及省公司直屬單位員工與本單位簽訂固定合約，所有合約都按規(guī)定送交當(dāng)?shù)貏趧硬块T進(jìn)行勞動合同鑒證。我司全體員工均簽訂了勞動合同，沒有借調(diào)、借用的情況。

員工的福利及勞工關(guān)系情況

湖南移動公司在員工退休金、根本養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金、福利費(fèi)用等方面都是嚴(yán)格按照國家及集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

1999年公司成立以來，嚴(yán)格遵循國家相關(guān)勞動法規(guī)，與員工及各勞工團(tuán)體關(guān)系良好。

總之，湖南移動公司的人力資源管理工作是十分有效的，隨著公司的開展逐步標(biāo)準(zhǔn)和完善，能吸引優(yōu)秀的員工，留住核心的員工，企業(yè)具有很高的凝聚力。但是，我們也應(yīng)該認(rèn)識到湖南移動公司是一個(gè)從原先電信企業(yè)別離出來的一個(gè)公司，其中難免會存在較多的國企管理的痕跡，面對公司的迅速開展和目前的海外上市，以及如何通過人力資源管理來更好地貫徹集團(tuán)公司提出的業(yè)務(wù)與效勞領(lǐng)先戰(zhàn)略，都會要求公司的人力資源管理方面進(jìn)行必要的變動和改革。在有些方面，湖南移動雖然能夠借鑒別的比擬好的兄弟公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但是，作為人事工作來講，是一種量身裁衣的工作，各個(gè)公司的人員和經(jīng)營狀況都是很不一樣的，各地的文化特點(diǎn)也相差很大，必須要由人力資源部門去自己再開發(fā)適合自身的管理制度和管理文化。