第一篇：簡論中國人力資源開發現狀

簡論中國人力資源開發現狀

人力資源和人力資源開發，大多數中國人對其還是感到十分陌生。所謂的人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者。既是在勞動年齡的已直接投入生產建設和尚未投入生產建設的人口能力。人力資源是構成生產力的最主要的資源。而人力資源開發是指國家或組織通過一系列有目的，有計劃的教育培訓等活動，并經過與開發對象的有機結合，使特定范圍的人力資源能夠得到充分發掘、有效發展和合理使用。大致分為需求分析、項目分析和效果分析三個階段。我國人力資源相當豐富，但總體質量不高，分布極不平衡，人才總量相對不足而且人才流失比較嚴重，社會經濟的可持續性發展受到嚴重制約。因此對人力資源必須進行科學有效的開發和管理，才能最大限度地造福于我們的社會。而身為祖國新一代希望的我們也應當了解中國當前的人力資源狀況并且積極配合。因此本文將從我國人力資源開發取得的成績和不足，改善中國的人力資源措施三方面對其進行論述。

現代意義上的人力資源是伴隨著工業革命和隨之而起的人本主義發展起來的，我國對這一概念的導入是在上個世紀末，雖然面前我國的經濟飛速發展，在發展中取得很大的成就但還是存在著許多不規范的地方。

一、中國人力資源開發取得的成績

（一）人才素質不斷提高，結構得到改善

近年來通過了計劃生育政策的實施，使中國已近失控的人口增長速度得以遏制，使大量社會資源不至于被人口過快增長而過度消耗，為經濟的發展節約的大量社會資源，同時通過“控制人口數量，提高人口素質”的計劃生育，實現了中國人口發展由數量增長型向素質提高型轉變，人口受教育程度得到極大提高，中國人的平均受教育水平實現跨越式增長徹底顛覆以前的世界通行的規律，創造了中國特例，極大的促進了中國經濟的發展，為中國近三十年的經濟騰飛創造了有利條件。

九年制義務教育的普及和中高等教育的發展，使我國人才素質得到不斷的提高，結構得到改善，培養出一只數量可觀的各類人才專門隊伍，較好地發揮高等素質人才在社會、政治、經濟和文化中的積極作用。這一切有力地推動了改革開放和社會主義現代化建設的進程，為我國在全球化競爭中取得一定的優勢。

（二）職工教育、崗位培訓和繼續教育廣泛開展

“九五”以來，全國數以億計的職工和農民接受了各種形式的崗位培訓和文化技術教育。如2001年，各級成人教育在學人數達到1119人，培訓人數達一億以上，適應農村和農業發展需要，服務于農村、農業和農民的各種培訓機構和培訓活動蓬勃發展。職工教育、崗位培訓和繼續教育廣泛開展這些措施為我國人才資源奠定了一定的基礎。

（三）人力資源配置初見成效，人才市場體系已初步建立

隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立，開始突破人才流動中的城鄉、區域、部門、行業、身份、所有制等限制，三支隊伍之間、公有制與非公有制組織之間、不同地區之間的人才流動渠道得到疏通；人才流動和人才市場管理的法律法規，人事爭議仲裁制度逐步制定與完善。人力資源配置初見成效，人才市場體系已初步建立，這為我們人力資源提供較好的途徑。

當然我國不少地區還沒有進入規律性的發展。我國以前一直沿用傳統的認識管理模式，真正意義上的人力資源開發才起步幾年，在理論上和實踐上都欠缺太多。加之中國人傳統的價值觀念與中國現階段的經濟發展水平不相協調等這些歷史原因給中國人力資源發展都帶來了一定的負面影響。

二、中國人力資源開發存在的不足

（一）人力資源整體素質不高，創新能力不強，教育和再教育落后于發達國家

20世紀我國一度在錯誤的人口政策驅動下，使得人口數量惡性膨脹，人口數量一多教育就成為了一個大問題。加之教育處于長期管理體制的影響下，使得我過教育制度古板化，制度化。這一個問題最明顯在我們的父母這一輩體現出來，整體的素質不高，受教育水平十分的低。另外人才培養的市場主導原則不突出，缺乏培養創新型人才的環境，導致創新能力不強。我們會發現中國的教育和再教育明顯落后于發達國家，這使得在與發達國家競爭時有著明顯的差距。

（二）人力資源分布不均且結構不合理

在人力資源分布方面，東南沿海與西北部地區、大中城市與中小城市的對比非常明顯。如我國沿海地區擁有大約75%的高級專家，內陸中部地區僅有21%，而西部邊遠民族地區不足4%。在人力資源結構方面，職工隊伍層次過低，技術工人中的中高級技工嚴重缺乏。這體現在從事簡單勞動力多，工程應用型技術人才少。

（三）人口老齡化趨勢嚴重

中國老年人口數量已超過1.3億人。1950年代出生高峰的人口即將進入老年，我國的人口老齡化速度將進入快速發展時期。預計到2015年我國老年人總數將突破2億人，2027年超過3億人，2044年將達到4億人。從2015年到2025年我國勞動人口預計將要減少2900萬左右，據估計到2050年我國將減少18%－25%的勞動人口，屆時隨著老齡化程度的加深，我國相當一部分崗位很可能面臨著人員短缺的問題，并且現在這種勞動密集型產業將不在適應中國社會的發展。在未來的幾十年內，中國的平均年齡將由現在的32歲增長到44歲，這使得中國可能成為世界上第一個進入老齡化的非發達國家。我國現在的勞動人口與老年人口的比率是6.4：1，到2040年將會減少到2.0：1，這意味著將來政府還必須承擔更多老年人口基本生活保障的問題。

目前我國的人力資源面臨著極大的挑戰。我國在加入WTO后，融入了世界經濟化，因此改善人力資源更是迫在眉睫。在這里主要提出四點建議措施。

三、改善中國的人力資源開發的措施

（一）樹立全新的人力資源開發觀念

胡錦濤同志在十六大上就說到，人才是先進生產力和先進文化的重要創造者和傳播者。人才資源是第一資源，人才優勢是最大優勢，人才開發是經濟社會發展的重要推動力量。物質資源的開發利用是社會發展的基礎，而人類智慧和能力的發展則決定著對物質資源開發的深度和廣度。要充分發揮人才資源開發在經濟社會發展中的基礎性、戰略性、決定性作用、通過長期不懈的努力，是我國由人口大國轉化為人才資源大國，把人口壓力轉化為人才優勢，這對我國這樣一個有近十三億人口的大國實現現代化的宏偉目標，具有十分重大的戰略意義。我們要把人力資源作為我國現代化建設事業大局和未來發展前途的大石，真正把人力資源開發工作放到更加重要的戰略地位。我國經濟發展需要大量的高層次的人才，也需要擁有不同技術的人才，所以應當解放思想，實事求是，樹立符合中國實際的人才觀。

（二）營造良好的人力資源開發環境

形成一個良好的社會環境對人力資源開發尤為重要。首先應當營造一個完善的人力資源保障體系，加快人力資源開發的立法工作，以保證我國人力資源合理地配置、健康地流動。其次人力資源要想得到有效的開發，并得到較好的開發效益，關鍵的問題是人力資源本身有強烈的開發意識和開發要求，并主動加大開發投入而要實現這一點，就需要健全人力資源開發激勵機制。可以充分考慮人才的個體差異，實行差別激勵的原則，充分授權，權責相符。真正的建立起適應中國發展，時代特點和人才需求的開發的激勵體系，使中國在激勵的市場競爭中處于不敗之地。

通過營造良好的人力資源開發環境，激發人才的發展。

（三）制定科學的人力資源開發規劃

人力資源是一項系統工程，我們應當從宏觀和微觀的結合上做好人力資源開發的預測，規劃工作，確定科學的人力資源開發目標，這是進行人力資源開發工作的基礎和前提。在這其中我們應當注重人力資源開發的科學性，計劃性，把握住其重點和目標。隨著中國融入世界經濟一體化，人力資源也會不可避免地產生多樣化。尤其是專業技術人才和管理型人才市場將會越來越國際化，本地人力資源將面對國際性競爭，這將給人力資源規劃提出全新的課題。

（四）加強教育和培訓

教育是人力資源開發的一種重要途徑和方法，是人力資源的第一次開發。我們要把教育擺在優先發展的戰略地位，大力加強教育，為中國的持續發展和科技興國，追趕發達國家提供人才支撐，把我國沉重的人口負擔轉化為巨大的人力資源優勢。當然作為祖國希望的我們更應該全面支持我國的人力資源開發，積極配合，對自己進行教育和再教育，努力的改善自己，使自己成為有用的人才資源。

培訓也是人力資源開發的重要手段，包括對員工的知識、技能、心理素質等各方面的培訓，是提升員工素質的重要保證。它是成本底、見效快的一種基礎性投入是提高勞動就業能力的重要手段。當前的培訓我們應當由以往更多以工作取向轉為更多以人取向，因人而異不是因任務而異。人都是不同的人，培訓更多針對人而設計，同時，要達到開發人成為優于開發工作的更改境界。

我們要知道人力資源開發與管理是緊密相連的，不能把兩者區分開來。中國的人力資源管理與開發應充分吸收國外先進和管理方法和手段，但重要的是根據我國的國情，摸索出具有中國特色的人力資源開發和管理模式，為此，無論是政府還是企業，都應該強化對人力資源管理人員的要求，使之了解全球化競爭的基本規則并具備全球化眼光。其次在企業領導層上，應對人力資源的開發與管理予以高度重視。增加在人力資源方向的投入力度，積極進行文化建設。管理者自身也應向著專業化和全球化的方向發展，在管理上注重員工的參與性，及時了解國別差異對人力資源管理的影響。

相信通過這一些措施能在一定程度上改善我們的人力資源狀況，以上是我對于我國人力資源開發現狀的一些理解。

晏祥熠

第二篇：中國人力資源現狀分析及管理開發策略研究報告

中國人力資源現狀分析及管理開發策略研究報告 第一部分：中國的管理發展與人力資源

一、中國目前人力資源的現狀

目前我國的經濟在飛速發展，正在向經濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發展中還有許多不規范的地方，在不少地方還沒有進入規律性的發展。人力資源的開發與管理在發達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰。這一切都意味著，如果我們不抓緊對人力資源的開發和管理，很可能在10年內我們的經濟將會因此而受到影響。據報道，到1997年底，我國從業人員6.9億，已登記失業人員577萬，下崗待業人員635萬，失業率為7%。

盡管我國的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數為7.l億左右，約占世界人力資源總數的30%以上。盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據初步統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發達國家的3%，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家70年代平均水平的3%－4%。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發達國家的1%－2%。除了歷史原因造成我國人力資源素質較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產資料分離和半分離的狀態下；二是就業的勞動人口的勞動生產率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發展，尤其是再教育工程，我國與發達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區、行業以及城鄉之間的分布極不平衡。我國政府對開發人力資源的方向一直是明確的，并通過中央和地方政府以及企、事業單位等，用教育培訓等手段使我國人力資源的素質有了較大的提高。但是在取得成績的同時還必須看到，我國在人力資源開發和管理方面仍存在著不少問題。主要體現在以下幾個方面。

1、使用方面

在傳統思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發現，有的人如果不改行，可能會成為一個非常優秀的工程師，但是現在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學的專業，很可能已經成為化工專家了，但是現在機關里只當一名處長。這不僅造成了人才的浪費，給國家帶來了巨大的損失，更重要的是國家白白在這個專業里進行了大量的前期投資和努力。

為什么會出現這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據有關部門統計，我國50年代的大學生現在留在專業領域里的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學生在專業領域里的數量也不少，但是他們中絕大多數人的知識已經老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學生里有相當一部分現在已不干本行了，有的被提升為領導，有的則到了另外專業領域，有的去經商了……

2、開發方面

我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學畢業；盡管我國有近3000萬專業技術人員，但是他們只占人口總數的2.3%，與發達國家的10%－20%還有很大差距；我國的專業技術人員普遍存在知識老化，缺乏創新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發迫在眉睫。

3、調節方面

由于缺少市場調節的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優越的地區和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現在仍有很多急需人才的單位、地區得不到所需的人才，這些都嚴重地束縛了社會和經濟的平衡發展。另外，傳統的就業方式和管理方法也使得國有企、事業單位的人才合理流動難以實現。

4、管理方面

管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統思維方法。創新思想缺乏，創造意識不強。不少管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些單位管理方法單調，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統統用一個標準，不分層次的“德、能、勤、績”來進行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現了許多不該出現的問題，發生了許多不該發生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導致職工破壞單位設施、傷害單位領導等事件；管理者的本身素質不高，給現代的人力資源管理帶來極大的負面影響。

5、科技方面

在現代人力資源開發中有一個特點是大量使用計算機。目前我國的計算機普及加速，尤其是以極快的速度進人家庭。這應該說是個非常好的開端。但是我們計算機的開發使用率還是相當低的，盡管計算機數量很多，但是有相當一部分是在當作打字機使用，真正把計算機運用到實際管理工作中的不多。在計算機的應用上，我們現在送上網的信息是O.l%，收到的信息也僅是0.5%，而有不少上網的卻是在網上聊天等。我國的高科技產業占整體產業的10%，但是利稅只有8%。這與發達國家根本不能比。

二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠”

1998年10月英國首相布萊爾訪問中國，說：中國的人力資源有兩個特點：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說的RICH是指我國的人力資源豐富，而P00R則是指我們人力資源的素質還不高。

我國的人口基數很大，如果人力資源的素質高，會有巨大的創造力，同時給社會帶來巨大的財富。但事實上我們的人力資源素質并不高。無數事實和經驗告訴我們：沒有開發的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會和經濟發展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴峻考驗。在中國這樣一個其他資源人均占有量較低的國家，如果我們不搞現代人力資源開發和管理，合理地去配置人力資源，用開發了的人力資源去創造足夠的物質基礎和財富來滿足巨大的人口需求，中國要想成為世界強國的目標就不會實現。目前我國的總體發展不錯，但是我們應清楚地認識到四大發明早已成為歷史。雖然我們的先人發明了活字印刷，但到現在這個領域里再沒有新的發明，而是外國人在此基礎上發明了打字機、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人發明了火藥，但此后是外國人發明了槍、炮、導彈、火箭。

我們這樣一個偉大的民族再也不能長時間沒有自己的發明了。而我們要發明、要創造，就必須有高素質的整體人力資源，有一大批高級管理者，有向世界水平沖擊的頂尖級科學家和科技人員。我們不能再認為我國的經濟增長速度達到了8%、10%就了不起了。要清楚地認識到我國的國民生產總值70000億人民幣和美國70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國增長速度是10%，美國增長1.2%都一樣是7000億人民幣。但美國穩步增長1.2%卻是對我們的挑戰，因為他只有2億人，而我國卻有12億多人。所以我國的人力資源開發應緊緊地圍繞著經濟發展和資金的初期積累。這樣才能使我國在21世紀中葉進入中等發達國家的行列。人是一個非常復雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長，長出來的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上

電話亭的玻璃被砸壞，電話機不知去向；公共場所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個個危險的陷阱；飛機上有人用手機打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開館的海洋館也沒能幸免，鯊魚模型的牙齒被掰掉；將動物拉出水面，照相機閃光燈的頻頻強光使一些魚的眼睛紅腫、看不見東西，等等。

這些都明顯地表明，我國的人力資源素質現在仍比較低。素質低并不意味著不聰明。其實中國人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經濟，經濟一體化的全球。不是一對一的較量，而是公司之間、地區之間、民族之間、國家之間的整體競爭。這是一個整體性的運作和發展，而我國的弱點則恰恰在此。我國如果不迅速、有力地進行整體性人力資源的開發和管理，經濟發展就會由于我們的合作意識、協調意識差而無法與發達國家競爭。

例如：有一家日本公司想買中國的一種產品，他同三家公司談。幾家中國公司都想把產品賣給日本人，相互壓價，不斷降價，直到快沒有利潤了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國想買日本生產的一種產品，到這家日本公司談是這個價格，到另家日本公司談仍是這個價格。任你到處去找，他們出的價格差不了多少，好像他們已經商定了一樣。這就是整體意識。

我們在抓物質文明、經濟建設的同時，必須要抓精神文明和人力資源的素質。其實國家之間的差距、單位之間的差距就體現在人力資源素質上。如果一個單位的決策層素質較高，執行層的素質稍微差一些，那么決策層可以給執行層提供機會并創造條件去提高素質；如果一個單位的決策層素質較差，執行層的素質即使高些也不解決問題，決策層較差的素質會影響執行層的發展。如果執行層的素質也較差，那么這個單位恐怕就會出大問題了。現在人力資源的開發和管理問題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門、單位已意識到人力資源的重要性，并開始重視抓這項基礎工作。如果現在不抓人力資源素質的提高和開發，到了某一時間，素質低下的人力資源問題將會像猛虎一樣出現在各個角落，使我國要邁進世界強國的理想化為泡影。

三、影響人力資源素質的因素

中國人力資源的最大問題是整體國民素質較低。人力資源素質較低的問題已越來越明顯地影響到我國的經濟發展和各項管理工作上。目前在我國的大部分地區和城市，影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。

1、法律意識淡薄

只顧自己方便而不管他人。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會使整條汽車道堵塞；個別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個學生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無動于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費者。

2、利己主義驅使

只顧眼前利益不管長遠發展，只顧自己不管他人。例如，有的企業的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問題，造成環境污染。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。

3、虛偽主義盛行

不做老實人，不說老實話，不辦老實事。為了讓上級高興，配合領導的意愿，報假數據。結果，個人當了官，但國家卻因此吃了虧。

4、卑怯心理作怪

自輕自賤，自己看不起自己。沒有權時像只綿羊，得勢時像只惡狼。在官欲的驅使下，不顧單位的發展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營，對上行盡巴結之能事，對下說夠敷衍之劣語。

5、圓滑處事作風

不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠實。有的單位領導從不得罪人，只為了自己能

當官，而處處當和事佬。結果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無力在短時間內恢復元氣。

6、勢力眼光流行 有奶便是娘，今天你有權可以叫你爹，明天你不在位可以不認識你。有一個單位管車的干部，看到一個已退休的老領導來要車，明明有車，他卻告訴人家沒有車了。而那個領導沒退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車包給這個領導，別人誰都別想用。

7、于己無關主義

對自己有利的事才做，與自己無關時便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問。

8、拜金主義

受利益的驅使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區踩點兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。

人力資源素質低，并不是所有人的素質都低。但是有少部分人不僅自己的素質低，還營造降低他人素質的條件和環境。如有一位退休干部在散步時看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問要不要上醫院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手攔出租車，準備送她去醫院。這時突然從后面上來一個男子，扭住退休干部說：“你想干什么？”此時女子也睜開眼，抹掉唾沫告訴那男子說：“他想對我做壞事兒，我不同意，他就動手動腳。”退休干部跳進黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。

這件事說明一個事實，由于客觀現實的存在，我們的主觀意識無時無刻地在受著威脅。如果我們不能夠設法去減少那些破壞人力資源素質的因素，我們將面臨著無秩序的社會環境。

四、整體性人力資源開發勢在必行

由于經濟的發展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發勢在必行。然而要進行大范圍的人力資源開發，首先應該對各級管理人員進行教育和培訓。在我國，大規模的人力資源開發運作已經開始。機關最大的問題是機構臃腫，辦事效率不高，機構、職責重疊，等等，其中的主要問題是人的素質達不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數和實際在崗的人數比例不對；三是沒有因崗設人，有些崗位則是因人設崗。30人就可以干的事50個人干，就會出現人敷于事的現象。由于無事干或者工作量不飽滿，于是就張家長、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領導由于能力不強或文化程度不高，而不敢使用能力強、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會引發內部的矛盾和不滿。

現在中央國家機關的裁員實際上是一次大規模的人力資源開發。分流下來的人員有的到了企業公司，有的去了事業單位，也有的到學校學習。這樣就形成了人力資源流動，吃“皇糧”的少了，創造財富的人多了，機關留下來的人員也會因為人雖然少了，但事情并沒有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問題的能力，使機關形成高效率的工作作風。

“可持續發展戰略”是近年來提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和發展，領導的職能和管理范圍都會有所變動。

第二部分：管理能力與人力資源

一、管理者應具備的能力

（一）管理者能力的區別

法約爾傳統的管理定義為：管理就是預見（預測）、計劃、組織、領導（指揮）、協調和控制。

德魯克對現代管理的定義為：管理就是實踐而不是實施，管理不是了解而是行為。由于管理者負有管理的責任，因此要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對管理的能力要求也不一樣。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級管理人員的主要任務是：制訂戰略目標、發展計劃、整體策劃、政策規定等，并負責進行強有力的推進。一般工作人員的主要任務是：了解單位的目標，按照規定要求，處處考慮成本，努力進行創造并認真完成份內的工作。

高級管理人員由于要進行整體策劃，設定目標，為單位的發展而制訂政策，就要求他們具有遠見的預測能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要達到已設定的目標，因此應具有較高的技術能力、協調能力、獨立的工作能力和有創造精神的奮斗能力。如果一個單位有較好的兩部分人力資源，一般這個單位就會持續、穩定的發展。

自古以來人們就深知管理者的重要性。而對于管理者的能力、素質要求也是較高的。孫子曾說過：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。”智者，先見而不惑。對各種事情有預見，并且不怕，敢于面對現實，善于分析研究，能深慮，通權變也。信者，號令一也，信守信譽，信守合同，說話算數，但不輕易許愿。仁者，測隱，得人心也。體愛部下，關心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴者，以威嚴肅眾心，管理一定要嚴明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當今社會也是應該具備的，缺一不可。英國著名歷史學家斯古德?帕金森通過長時間的調查研究發現，在企業和單位里有一種現象，那就是：大部分能力不強的人不愿意使用能力比自己強的人。他曾寫了一本書，名叫《帕金森定律》。書中詳細闡述了造成這種現象的原因，以及會產生的嚴重后果。他認為：一個單位、一個企業之所以機構膨脹，極有可能是能力不強的領導在位。對于一個能力不強、不稱職的領導來講，當他執政一段時間后發現出了問題，他可能有三種選擇。

（1）自己申請辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因為管理者如果要辭職，會損失自己很大的利益。

（2）找一個能力強的人作副手，協助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因為有不少管理者害怕這協助者今后成為自己的競爭對手。

（3）選用兩個水平不高，能力沒有自己強的人協助工作這是不少單位和企業管理者所選擇的。好處是：一是他們分擔了自己的工作，可以將責任分到他們頭上；二是自己可以高高在上，發號施令，有權威感；三是他們兩個不會成為自己以后的障礙；四是由于有兩個人在做工作，就很容易產生矛盾，而自己可以像一個仲裁員一樣來評判他們的對錯。

第三個方法對于能力不強、不稱職的領導來講確實不錯。由于兩個助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個更無能的副手來協助工作。如此發展，單位的機構就越來越多，事情也越來越難辦，形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領導體系。它揭示出的道理是：能力不強、不稱職的人一旦占據了領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員就不可能避免。

（二）管理者的特點

管理者應該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應該具有以下特點。

1、風格

管理者應具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風格。管理者應具有較強的個性，根據管理者的不同條件，管理風格各具特點，這就要求管理者創新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風格是雷厲風行，說辦就辦；而另一位管理者的管理風格卻是穩重、謹慎、三思而后行。有的管理者的風格是積極聽取各方面的意見和建議；

而有的卻是自己認定的事自己做主決定……盡管管理者的風格不同，都是以單位或個人的發展為主要目標而進行的各種行為和活動。

2、人格

主要是指管理者的道德品質如何。管理者在實施管理時，必定會遇到各種涉及到國家利前，小團體利益以及管理者個人切身利益的情況和問題。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國家、單位的利益放在首位，還是將個人、小團體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現出來。

3、品格

指的是在管理范疇的品格。一般來說，容忍、果斷、誠實、勇敢、熱誠、公正、勤奮、寬容、明智、創新、忍耐等都應該是管理者應具備的品格，可是一個人不可能同時具備管理者應具備的所有品格。這時候，管理者就應該加強學習，提高素質，來彌補自身的不足。

4、性格

每個人的性格在其成長過程中已經形成，對管理者來說，個人的性格也不太容易改變。此時管理者應該根據自己的性格，考慮應該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進行性格搭配。一個班子里不應該所有領導都是火爆性格的人，也不應該全都是內向型的人。一個好班子的搭配，應既有外向型的領導，也有內向型的領導；既有急性子的，也應該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現問題時，一個唱紅臉，一個唱白臉，工作就會做得有聲有色。

二、管理者應具備的品格和威望

作為管理者，尤其是高級管理者，除了應該具有高出普通人的能力以外，還應具有較好的品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。

（一）管理者的品格

1、品格的定義

《美國大學詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質。”

《美國英文詞典》定義為：“在一個人的生命中建立穩定的和特殊的品質，使他無論在什么環境下都有同樣的反應。”

正如Horace Greeley所說：“名望如煙霧，風頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存，那就是品格。”

一棵茁壯的大樹，其關鍵在于這有強健的根部。同樣，一個管理者的成功，關鍵在于他有好的品格。

好的品格能帶給人成就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益，管理者若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。

好的品格能營造人際關系。管理者好的品格特質能使公司。單位增進工作上的團隊精神，促進單位內部關系的和諧，從而使這個單位的發展形成好的基礎。

好的品格能促進健康。一個單位的現狀如何，發展如何，到這個單位看一看就可以知道。這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態和認真的行為等，都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。相反，如果一個單位的員工對工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態以及不主動的行為等，也可以部分證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。所以一個單位若要不斷的發展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。

2、品格的重要性

一個單位的發展要靠管理者帶領員工去實現，而管理者只靠有遠見是不夠的，僅有好的謀略

也不足以使他成為合格的領導，深刻的見解和好的技術也無法激勵所有員工。因為一般來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個成功的管理者，應該具有強有力的謀略和優秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會謀導；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼備也并不是件容易的事。百事可樂的總裁Craig Wcatherup曾經說:人們可以忍受誠實的錯誤，但是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。因此你應該把別人對自己的信任作為最寶貴的資產。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰時有著卓越、突出的表現，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現的還是好的品格。

好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事。這是內在動機。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。

管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎上表現出的遠見、決策能力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關，你才可能成為優秀的管理者。有的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至于當他遇到困難時，員工都愿意出來幫他。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當他離開領導位置時，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。

3、管理者應具備的品格

作為管理者，尤其是中、高級管理者，應具備的良好品格主要有三種。

（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹慎、真愛、創新和熱誠。（3）協調者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。如果一個管理者能夠擁有80%以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。

（二）管理者的威望

企業領導的威望如何直接影響到企業的成功與否。首席執行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。據調查發現，在企業經營決策、市場導入、產品開發、科技投入等重大問題上，首席執行官所起的作用已被認為是極其關鍵、重要的。首席執行官的威望已占企業整體形象的40%，首席執行官是企業文化的首席傳播者，企業形象的塑造者，企業聲譽的捍衛者。他不僅僅是單位的經營管理者和技術帶頭人，更主要的是應該成為公司、單位的企業聲譽執行官。

首席執行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應；能吸引并保留一支高素質的精良隊伍；能夠保持企業高標準的職業道德。通過調查還發現，首席執行官的威望對于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關重要的作用。所以，對首席執行官的威望也應該作為一個單位的品牌來加以管理。

當然，首席執行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現不好的關鍵人物。

有的首席執行官認為，我看準的人絕對沒有錯。他們根本就不相信自己選的人會做錯事、會砸鍋，甚至將自己也套進去。

有的首席執行官認為，他是跟我最緊的，現在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了，我還是得講點兒義氣。

也有的首席執行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會令他們傷心，對你失去信任。

有的首席執行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開掉，因為這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。

總之，失敗的首席執行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓。

三、管理者與執行者的關系

常言道：沒有無能的士兵，只有無能的將軍。我還認為：“當官的也有好官，當兵的也有差兵。”管理者在運作中總是希望執行者能按自己的意思去辦事，而執行者卻希望能在不得罪領導的情況下按自己的意愿行事。要想使執行者的思維符合管理者的意圖，管理者應該對執行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達到目標。否則就不太容易進行宏觀管理和控制。決策者的能力強與不強，可在執行者身上體現出來。決策者的能力強，其控制、影響力就大；反之，則對員工的影響力就小，并且容易被執行者所左右。有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門里的事。衙門里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。真可謂“鐵打的衙門流水的官”。縣官可以判人以罪，這個罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個罪是暗的。縣官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個犯人沒有給劉爺銀子，劉爺的50大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術，實際上也是執行者執行管理者意圖時出現的偏差。管理者和執行者之間的關系是非常密切的。執行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現代管理中常可見到：明明你讓他去這樣做，他也做了，可是結果卻完全不同，不能達到目的。因此管理者不僅要學會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達到的目的是什么。而真正要達到目的關鍵的是要他和你一條心。這就是現代人力資源管理的根本。

一旦管理者將執行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達到這個目的共同奮斗，這樣才能得以實現偉大的目標。

第三部分：人力資源開發與管理策略

宏觀方面：

一、加大基礎教育投入，提升未來我國新增人力資源素質

國際社會普遍認為，可持續發展是人口、資源、環境和經濟、社會相互協調的，“既滿足當代人的需求，又不對后代人滿足其發展需求能力構成危害的發展”。實現可持續發展必須處理好人與自然、經濟增長與環境保護、社會各子系統平衡發展、社會發展與人的發展、當代人的發展與后代人的發展等不同層面的關系，建立以人為中心的自然——經濟——社會協調的復合生態系統，并進一步促進系統的持續、穩定、健康地發展。

在這里，人的因素被排在首位，人口與資源環境是否協調是實現可持續發展的基本條件。通過發展教育，大力開發人力資源，提高人口素質。教育是人類追求發展的基本手段，是經濟社會發展的首要推動力。《21世紀議程》明確指出：教育對促進可持續發展和提高人的解決環境與發展問題的能力極為重要。正規教育和非正規教育對于改變人們的態度是必不可少的，這樣人們才有能力去評估并解決他們所關心的可持續發展問題。

很顯然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面為可持續發展提供基本的動力和條件，已成為可持續發展戰略得以實現的支持系統和重要途徑。我們應站在可持續發展的高度認識教育，樹立“百年大計，教育為本”的思想，把教育置于優先發展的戰略地位，只有這樣，才能真正提高人口素質，轉變人口觀念，挖掘人口資源，把沉重的人口負擔轉化為人力資源優勢；也才能把經濟建設轉到依靠科技進步和提高勞動者素質的軌道上來，使經濟、社會持續、穩定地向前發展。

二、積極引用境外人力資源（主要為留學人員）

知識經濟大潮涌動、WTO挑戰在即、西部開發鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國人才創業的

黃金時代業已來臨。這也就說明了：積極引用境外人力資源（主要為留學人員）是中國人力資源開發的捷徑。這樣做，縮短了人才在國內接受教育、培訓時間；有利于節約國內教育資源；有利于將創業的硬件軟件環境與國際接軌。

據透露，中國已有32萬人出國留學，并已有11萬人回國。中國吸引境外人才，最大的群體就是留學生。一批實力雄厚的大企業近年也著眼自身發展，率先以高薪聘來“洋博士”；日前美國哈佛大學一個5人分子醫學課題組成建制地來到南京大學的“人才特區”落戶，顯示出回國創業的選擇正在海外留學人員中形成潮流。不僅企業、高校、科研機構關注人才，中國政府也以空前的力度、資金和方式廣泛地招攬精英人才。成立5年的國家杰出青年基金，今年由7000萬人民幣增加到1.8億；中國政府近期還決定撥款6億，計劃在今后3年為中科院輸入300名海外科技精英。

國務院總理朱镕基在政府工作報告中強調，要實行有效的政策，鼓勵和吸引留學人員和境外的優秀人才回國工作。全國政協委員、教育部副部長韋鈺在接受記者采訪時說，當前是留學人員回國發展的最佳時機。目前我們最缺乏的是高質量的管理人才，而廣大留學人員與境外人才不僅學有所成，還在金融、保險、證券、資本運營等領域工作過，積累了豐富、先進的管理經驗。我們希望這些優秀的管理人才，特別是有著豐富跨國經營管理經驗的人才能抓住此次難得的機遇，回國創業發展。她說，留學人員和境外人才的另一個機遇是國家決定對西部實施戰略大開發，教育部將進一步吸引境外人員關注并參與西部開發。韋鈺說，廣大的留學人員與華人華僑人才回國發展創業一定要選好合適的合作伙伴，才能更好地發揮才智，創造財富。我們將創造更加完善的工作環境，讓留學人員與境外人才更加安心地回來效力，實現個人價值與國家價值的最大體現。韋鈺還說，盡管各種外國教育展十分火爆，各種自費留學中介服務很有市場但她不主張中小學生出國留學。全國政協委員朱訓代表港澳臺僑委員會作大會發言時說，要加強對海外留學人員回國創業工作的領導，把留學生的選派、回國、使用納入國民經濟和社會發展的規劃。朱訓說，留學人員許多已取得居住國長期居留權，相當一部分加入了居住國國籍，但國內有些部門長期不承認他們華僑、華人的身份，在回國創業中也大多遇到融資難等問題。他建議，加強對海外留學人員回國創業工作的領導；適量選派大學本科畢業生公費出國攻讀學位；因地制宜吸引留學人才；制定和完善相應的法律法規，在政策上體現優惠扶持原則；鼓勵與支持留學人員的高新技術與我國國有企業、民營企業嫁接。全國政協委員邱國義說：我們期盼用實實在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來、留下來。全國政協委員、北大校務委員會主任任彥申說，至今北大有300多名留學博士鳳還巢，從海外到北大任教。另據了解，近兩年許多留學生成群結隊歸國，特別是在北大、清華校園里這一現象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學博士也有近300多名。微觀方面：

一、招聘、錄用策略——按崗設人

單位為了發展，首先是設法招到本單位所需要的人員。招聘應從“人和事”兩個方面出發，挑選出最合適的人來擔任某一職務，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動就是人們平時所說的“招聘”。

成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且幫助他們決定是否來這個單位工作。通過招聘錄用，單位可以擴大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質，為單位的發展打下了良好的基礎；有效的招聘錄用在使單位得到了確當人員同時，也為單位人員的穩定打下了良好的基礎，減少了單位因人員流動頻繁而帶來的損失，對單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。在人員的使用上還應該引起管理者注意的是，如何看待學歷。現在有些部門過分看重學歷和畢業的院校。其實學歷僅是一個人受教育程度的標志，名牌大學培養的人才質量比較高，這是公認的。但是名牌大學畢業的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學畢

業生盡管理論上有一套，但能力并不強，而普通學校的畢業生，工作能力并不一定差。另外，年齡和工齡對一個人的經驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。由于每個人的天賦、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領導工作不一定行。其實，對一個單位來講，誰能給單位帶來發展誰就應該上。但是在實際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點，我國與發達國家之間還有相當的差距。

對人員的招聘錄用有兩種：一種是內部招聘，一種是外部招聘。

（一）內部招聘

內部招聘是指在單位出現職務空缺后，從單位內部選擇合適的人選來填補這個位置。內部招聘主要有以下幾種。

1、提拔晉升

選擇可以勝任這項空缺工作的優秀人員。這種作法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發展的機會，對于激勵員工非常有利。從另一方面來講，內部提拔的人員對本單位的業務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。然而內部提拔也有一定的不利之處，如內部提拔的不一定是最優秀的；還有可能在少部分員工心理上產生“他還不如我呢”的思想。因為任何人都不是十全十美的。一個人在一個單位呆的時間越長，別人看他的優點越少，而看他的缺點越多，尤其是在他被提拔的時候。因此，許多單位在出現職務空缺后，往往同時采用兩種方式，即從內部和外部同時尋找合適的人選。

2、工作調換

工作調換也叫做“平調”，是在內部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補空缺，但實際上它還起到許多其他作用。如可以使內部員工了解單位內其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。

3、工作輪換

工作輪換和工作調換有些相似，但又有些不同。如工作調換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。工作輪換可以使單位內部的管理人員或普通人員有機會了解單位內部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。

4、人員重聘

有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現已康復但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內部空缺需要的人員。他們中有的人素質較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機會。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。

內部招聘的做法通常是企業在內部公開空缺職位，吸引員工來應聘。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發與管理的目標之一。

（二）外部招聘 在許多情況下，內部招聘往往滿足不了單位對人員的需求，尤其當一個單位在創業初期或者快速發展時期，或者因為擴大了業務范圍、工作領域等，單位領導會把目光轉向社會這個巨大的人才市場。外部招聘的主要方法有以下幾種。

1、廣告媒介

許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來應

聘；另一方面擴大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關部門職位的情況。職位的要求和待遇、聯系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達到預期的目的。如要招聘一名計算機業務人員，將廣告登在電子或計算機類報刊上，就比登在農業或機械報上的效果好得多。

2、院校預定

每年都有成千上萬的學生從大、中專院校畢業。有的單位已經與有關院校掛鉤，預定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關院校設獎學金，為自己培養專業人才。這種有目的預定方法，是與單位、企業的人力資源計劃分不開的。單位根據自身人力資源規劃，在一兩年甚至更長的時間以前，就同院校在培養人才方面進行了溝通，這樣培養出來的大學生到了工作崗位后能較快地熟悉業務、進入狀況。這種招聘一般適于招聘專業職位或專項技術崗位的人員。

3、人才交流

隨著經濟的發展、社會的進步，人才流動的現象越來越普遍，越來越活躍。為了適應這種需求，許多城市出現了人才交流中心或職業介紹所等。由于這些機構扮演著雙重角色，既為企業、單位選人，同時也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。尤其是一些大城市里出現了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業技術人員，甚至是總經理、副總經理等高級管理人員。

二、薪金、福利策略——應根據貢獻大小進行分配

薪金、福利是激勵員工的重要手段。科學而合理地確定員工的工作報酬，不僅能有效地激發員工的積極性，為實現單位的目標而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的員工隊伍。

薪金、福利是對員工為單位所付出勞動的一種回報，這種回報包括精神和物質兩個方面。由于每個員工的能力不同，所做出的貢獻也不一樣，因此所獲得的報酬也應該不一樣。

（一）薪金、福利的組成

1、工資

這是相對穩定的報酬部分，也是報酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補貼等構成。

2、獎勵

它與員工的工作業績緊密結合在一起，具有鮮明的針對性和刺激性。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎勵，也可以是物質獎勵，可以獎勵個人，也可以獎勵集體。

3、福利

這是一種員工人人都能享受，并且與工作業績關系不大的利益分配。其形式多種多樣，有時以金錢出現，有時是以物質出現。有時也可能是一種機會或者方便。

（二）薪金、福利的作用

合理的薪金、福利具有獨特的功能，歸根結底是為了單位的發展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。

（1）它能夠保證勞動力的生產和再生產。因為員工工作應該獲取等價的報酬，如果報酬不等價，就會出現問題。

（2）合理的報酬可以有效地引導人力資源的合理使用，以及發揮作用。人們希望勞動報酬與自己付出相等。當人力資源的能力和使用出現偏差時，就會導致人才的流失。

（3）合理的薪金、福利可以調動員工的內在積極性。薪金標準和待遇條件設定非常重要，但在目前大多數的企事業單位中還存在著工資、待遇不太合理的現象，如：不能體現按勞取酬，貢獻大小報酬一樣，等等。

（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對單位的歸屬感。有時薪金解決不了的問題可以

用待遇來解決，有時待遇解決不了的問題可以用獎金的形式解決。這些都有賴于管理者根據具體情況來決定的。如：一位勤勤懇懇、認認真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領導，這時可以采用享受某級領導（如正科級、副處級等）的待遇來解決。同樣，一個員工出了突出的貢獻，但是他不適合擔任行政領導，這時候可以用獎金的形式來肯定他的工作。

總之，薪金、待遇是員工非常關心的問題，處理好了，員工們會理解到領導對自己工作的認同，也可以感受到領導對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內在發展力量。

（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經常有人說某某人拿的多了；某某人對單位這點兒工資根本沒放在眼里……其實就是薪金、福利不合理現象的體現。管理者對這種情況應該有敏銳的感覺，去發現原因，并解決它。

（三）薪金、福利制度的制定原則

1、公平性

員工對于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內部公平性、個人公平性。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現內部各個崗位上應有所不同，要根據人的不同能力和不同的崗位需求來設定，做到基本公平。但絕對的公平是不可能的。

2、競爭性

工資、福利等是吸引人的第一印象。一個單位無論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。

3、激勵性

一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產生影響和作用，這個標準就有問題。單位確定標準的目的應該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規章、制度和紀律等。

三、考核、獎懲策略——量化考核標準，重獎和重罰并舉

考核是同獎勵、懲罰緊密聯系在一起的。考核的目的之一就是獎勵優秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業績，直接影響著單位的整體效率和效益。考核就是為了實現單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內員工的工作進行的識別、測量和反饋的過程。任何單位要發展，就一定要在考核、評估上做文章。

考核、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內，所以，每個單位的考核評估標準都應體現這個單位的特性。一個有效的考核評估體系應該具有以下功能：①準確地測評出每個員工的工作業績和行為；②明確識別一個員工的缺點和不足；③能夠有效地激勵員工去發揚好的、糾正錯的、改進差的；④及時地給予員工以測評結果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；⑤有一個連續性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發展、晉升和調動等。

（一）考核的目的

考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調動員工的積極性，達到實現單位目標的目的，所以考核評估應該具有以下作用：

1、作為獎勵和懲罰的主要依據

一個單位內的物質利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發員工多做貢獻。

2、為具體、全面地了解員工提供依據

單位在發展過程中，都要提拔單位內部的一些人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據一時的情況，而應該依據他的總體情況進行分析。連續的考核評估記錄可以比較準確地反映總體情況。

3、為員工能正確地了解自己

使員工知道單位的其他員工和領導以自己的看法及評價，自己在哪些方面應該改進或糾正，哪些方面可以繼續發揚。同時，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。

4、為員工今后的發展提供依據

單位可以根據考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據單位的要求為他們制定培訓計劃和發展規劃。

5、可以為單位建立一種有利的工作環境

這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發揮積極性和創造性提供極有利的環境條件。這一點在現代人力資源開發與管理上是非常重要的。

（二）管理者和普通員工的考核標準的不同

考核獎懲制度不單單是針對員工的，同時對管理者起作用。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不一樣，現在不少單位對員工和管理用同一標準考核，這是極其錯誤的，因為對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。

如果不把兩者的區別搞明確，就會造成不少管理上的問題。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰術動作并勇敢地去戰斗。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區分開來。

（三）不能為考核而考核 另外，考核評估一定不要單純依據考核的結果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優秀員工的機會。

為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態度問題；為了個人的權力、利益而考核，還是為了單位的發展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題。考核能否同真正的表現結合起來，則是考核技巧的問題。

四、培訓、晉升策略——給員工指出發展之路，給員工提供機會

“企業的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現在絕大多數管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內部培訓產生。社會上招聘的人才固然可以為企業的發展做出貢獻，但是由于種種原因，而要價高。例如不太熟悉業務及人員情況，要為其解決住房和工作環境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內部選拔上來的人才，由因其熟悉業務、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現代企業的主要問題之一。

培訓與開發作為有效地使用和開發現有人力資源的核心內容，已經成為許多單位的重要工作。尤其是當前新信息、新工藝、新技術、新產品的不斷出現，對于希望適應社會發展需求的企業來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發展。而能否成功地適應變革和發展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓和開發自己的員工。從另一方面講，由于經濟的發展及世界經濟格局的變化，使許多新興產業出現，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業的培訓和開發。員工有了接受培訓的機會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領導的重視而自覺自愿地努力做貢獻。

（一）人力資源培訓和開發和目的

1、提高自我意識水平

通過培訓，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應該承擔的責任、義務，認識到自己是

在一個集體當中，不但要為自己負責，更重要的是要為集團和單位負責。使員工更好地適應單位的工作環境和單位的團隊環境，更好地完成任務又和其他的員工加強交往和溝通。

2、提高員工的技術能力和知識水平

許多單位由于長期進行的都是技術培訓，所以管理者的能力跟不上發展的需要就成了主要問題。為此，現在有許多單位除了進行技術方面的培訓外，還加大了對管理人員的培訓，尤其是對高級管理人員的培訓和開發。因為在一個單位，作為很重要的發展力量，除需要開發員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發的管理人員，尤其是高級管理人員。而經過不斷強化、培訓的管理人員，在人數和水平達到了一定的程度后，則必然會帶來企業管理上的明顯改進。

3、轉變態度和動機

在相當一部分單位里，員工具有比較好的技術、知識能力，但由于管理的落后，反而出現了不能發揮出能力，或者是成效不高的現象。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態度。而經過培訓和開發后，員工和管理者由于學到了有關方面的知識，對單位的發展目標以及它對自己今后發展的密切聯系有了較深刻的認識，就會產生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。

優秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準備，而做好準備的一個重要內容就是對管理人員進行培訓，以便使他們能適應新的需要，應付新的問題并面對新的挑戰。由于管理任務的日益復雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發展上的巨大阻力。這就是為什么現在的培訓比以前更加迫切，更加重要的原因。

（二）培訓失敗的原因 在培訓工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓工作做的不好，或者說不成功。常見的失敗情況有以下幾種：

1、培訓工作沒有與單位的總目標相結合

單位不管是培訓專業技術人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現單位的總目標。然而在實際培訓過程中，往往容易出現內容、方式、課程等與單位總目標聯系不緊密的情況。例如：一個準備擬定五年規劃的單位，在實施培訓時卻選一些與五年規劃關系不大的人員，如3名參加培訓的高級人員中就有兩人即將在三五年內退休；在15名參加培訓的中級管理人員中有幾名可能在近期被調到上級機關，有幾名已經有跡象要調到其他單位等，因此，這種培訓就只會流于形式。

2、僅強調培訓計劃，不強調培訓效果

實施培訓，關鍵是看培訓后的效果。有不少單位非常重視培訓工作，但是對于培訓的結果如何卻不太關心，尤其有些單位的領導雖實施了大量的培訓，但目的是向上級匯報時有具體的數字。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。

3、只培訓少數人員

這種現象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選的、有發展潛力的人員，每次不管培訓什么內容都讓他們去參加，從而忽視了所有管理人員的培訓；其二是認為單位的現時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓，于是每次培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。這樣的培訓沒有任何效果。

（三）培訓需求分析 單位要發展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓。這樣才能使他們具有使單位發展的較高能力和水平。然而要實施成功的培訓，取得預想的培訓效果，則應該進行科學、規范的培訓。一般來講，培訓第一步要做的就是培訓需求分析。每個人都有需求，尤其是在現代經

濟社會中，人們都希望接受一定的培訓，以使自己適應工作。然而在一個單位里，則應該以單位的發展為主要目的而設定培訓，這樣就產生了什么是全面的培訓。什么是重要的培訓。對管理人員的培訓應能結合表明各種重要變量及其相互關系的模式，才能表明與管理人員培訓有關的過程。要想制訂培訓計劃，首先應列出哪些是管理者的薄弱環節，然后根據這些薄弱環節再設定課程和培訓方案，培訓內容可以根據情況設定。對管理人員的培訓大部分是在職培訓。在職培訓使受訓者既能學習，又同時在工作崗位上摸索和積累經驗。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔任講課和培訓任務，所以有時受到一定的限制。

（四）在職培訓的方法

1、講課

由專家根據單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認識水平，增加對各種問題的認識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎。

2、有計劃的提級

在職培訓使受訓的管理人員明確自己的發展道路，了解他們現在的狀況和前進的方向。例如：車間主任大體上知道自己的發展道路是車間主任——生產科長——生產副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產科長、生產副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓。

3、職務輪換

職務輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。通過崗位輪換，使受訓者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。職務輪換可以用非管理工作、考察、平級調任、擔任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。因為，一個單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業務。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權，他們只是觀察、協助，并不承擔真正的管理責任。盡管有不少問題，但是職務輪換仍不失為一種有益的培訓方法。

4、設立“副職”

在上一級崗位設立一個虛的“副職”，讓受訓人員在有經驗的上級領導的指導下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓。

5、臨時提升

有時出現了職務空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔任這個職務。這也是一種培訓，而且對下級管理者還是一個機會。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責，這種實踐經驗更為寶貴。

6、各種領導小組、委員會等

管理者如果有機會參加單位的各種領導小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓機會。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓者提供了與更有經驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。

7、短期學習班

短期學習班是一種根據當時單位的實際情況而安排的速成學習班。一般來說，短期學習班有

較強的目的性。要根據單位的總目標，制定出培訓班的主題，緊緊圍繞單位的目標而進行各方面的專業、管理以及其他的學習和研究，同時在學習班上還可以了解到外面的許多信息。

8、研討會、報告會

研討會和報告會一般是為了解決單位出現的某個問題，或者為了探討向哪個方向發展，如何發展等而進行的一種培訓方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。尤其是研討會，可以使參與者有機會與其他人員交流經驗和看法等。

（五）培訓規劃

著名的美國管理專家戴明認為：只有一次機會去訓練一個人，沒有第二次機會。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓練好。如果你找了一個蠢才來訓練你的員工，那么你就會發現，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。正是因為他們是新員工，才需要用最好的教練員來培訓他們。為什么這樣說呢？因為我們今后進行的是人力資源的開發和管理，而不是只會干活的機器。正因為如此，在培訓上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來進行，而應該采用現代的培訓方法、科學的教學方式來培訓我們的新員工。一個單位在它的中長期發展中，應該對其要達到的中長期目標及早進行預培訓。否則到了需要用人的時候青黃不接，業務工作就無法順利進行，以至影響單位的發展。

對于單位人力資源的規劃，應該謹慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。如果單位有閑置人員，對單位的其他人員影響極大。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產出降低，成本增大。三個和尚沒水吃就是這個道理。現在有的單位發展不上去，致命問題就沒有使所有員工發揮作用、發揮潛能。有的管理者認為，只要組織嚴密、分工完善、目標明確，工作就可以進行了。這種認識是錯誤的，因為沒有一種現成的管理方法完全適合于你的單位。由于每個單位的情況各不同，每個員工的個性也不一樣，因此一定要根據本單位的實際情況，創造出適合本單位實際的企業文化。創造出讓員工心情舒暢的環境，創造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發展，并成功地完成單位已設定的目標。

第三篇：日美人力資源管理及中國人力資源管理現狀和開發

當今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰的時代，在這場競爭和挑戰面前，誰能把握21世紀的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀處于主動和領先地位，日本和美國分別代表了東西方文化的典型，由于文化不同，而且也是資本主義國家中的兩個典型，代表了市場經濟下的企業經營管理模式的兩個極端。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業人力資源管理制度的認識。

一、美日人力資源管理模式特點比較

1.美國人力資源管理模式的特點。

19世紀末20世紀初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規范化的程度很高，強調制度管人，缺乏以人為中心的勞動價值觀，其管理模式屬于管理技術型。

（1）人力資源的市場化配置。

美國企業中的人力資源管理，對市場依賴性很強，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業。這樣，雇主和雇員之間就是一種直截了當和相當短期的市場買賣關系，員工流動性很大，企業員工隊伍不穩定。

（2）以詳細職業分工為基礎的制度化管理。

美國企業的職業分工極為細膩，全國各行各業約有20000多種職稱。比如，美國一家汽車制造廠中藍領工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數百種之多，美國的這種職業分工的基礎是詳細的職務分析。明確和詳細的職業分工對企業招聘的新員工，客觀地評定員工的工作成績，有依據地制定公司員工的工資水平，有目標地發放獎金，合理地從事職務提升，評級提級等打下了基礎。而且在這種制度化的管理下，企業內部實行垂直領導，等級關系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執行。

（3）人才晉升的跳躍性和物質激勵。

美國公司管理階層注重個人表現，不搞論資排輩，較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值。人才晉升的依據主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。此外，美國公司的獎金種類繁多，有利潤分成、收益分成、高層經理短期獎金、高層經理長期獎金，如股票期權、帳目價值計劃、股票增值計劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計劃、表現獎來激勵員工努力工作。

（4）勞資關系的對抗性。

員工追求高額的工資，企業謀求最大的利潤。企業為了增加利潤總是想辦法壓低工資，員工的大部分勞動成果都被企業拿去了。市場不景氣時，企業往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產能力，這使得員工對企業不信任，對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業對他們讓步，以提高工資并且提供就業保障。

（5）企業培訓側重于技術和管理。

技術和管理的“硬技能”是美國企業培訓的主要側重點。美國企業在職培訓的經費已達2100億美元，超過中等和高等教育的經費。全美有97％的企業為員工制定了培訓計劃，另外選送5％的員工接受正規的大學教育。

2.日本人力資源管理模式的特點。

第二次世界大戰后，日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式更多地強調企業組織的文化，體現了人文關懷，日本企業走的是管理技術加企業組織文化型的模式。]

（1）終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關系。

終身雇傭制是指“公司從大學畢業生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規劃員工的持續培訓和發展計劃，在公司集團內部任用員工直到55歲或60歲。除非發生極其特殊的情況，一般不解雇員工。”（JMOL日本勞工部）。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同

一個企業里連續工作時間的延長而逐年增加。同時，連續工齡還是決定職務晉升的重要依據。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。員工在企業終身就職，個人利益和企業利益緊密相連，企業吸收員工參加管理，員工對企業經營狀況的及時了解和對企業的依賴，使員工更愿意也更容易和企業合作，從而形成了日本企業中合作性的勞資關系。日本工會都以企業為單位組成，而不像美國那樣跨企業和跨行業，企業工會在代表員工發表意見時，對企業并不采取對抗性的態度。

（2）溫情主義的管理方式。

日本企業管理的基本是人際關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。企業更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業的目標和要求保持一致。

（3）非專業生涯途徑。

終身職業可使工人在公司內輪換工作。這種長期繼續培訓的實踐方法使員工能學到企業各方面的經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標的影響，為實現公司總目標服務。

（4）注重精神激勵的工資福利政策。

日本企業的工資制度重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業的福利政策也與此相對照。因此，企業更多地內部激勵，如他們不遺余力地為員工創造一個友好、和諧和愉快的工作環境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關系。

（5）集體決策。

日本企業中每個人都有一種參與公司管理的意識，他們認為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后，大家就齊心協力去做。這雖然是一個費時費力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執行起來花的時間就少。

二、美日人力資源管理模式分析

隨著知識經濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術的數量、規模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用，從根本上取決于科學技術的發展水平和一個國家的創新能力的大小。要想在21世紀的知識經濟下獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。在美日企業的人力資源管理中，目前已經出現了一些可喜的變化，美日管理模式出現了交融的趨勢。

1.美國人力資源管理模式的變化。

（1）更加注重人力資源管理中的“企業文化”建設。

美國吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力資源開發與管理，以人的思維與行為為中心。以管理學者彼得斯的“企業文化”理論和舒適特的“A戰略”理論為代表。這兩種理論進一步推動了美國企業在實施人力資源戰略中，日益注重“企業文化”建設。雖然各企業對各自的“企業文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業的人力資源管理。

（2）更加注重調動員工工作的積極主動性。

美國大中型企業從20世紀80年代中期以來，在管理領域采取了一系列新的措施。例如福特汽車公司在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。同時讓工人持有企業股票，參加董事會，在更大程度上參加企業管理，充分發揮了他們的能動性和創造性。這已經成為美國企業中的新趨勢。

（3）人力資源政策與公司經營戰略緊密結合。

這是美國人力資源政策最突出的轉變，在美國企業人力資源管理中掀起了一次變革。一時間“戰略性的人力資源管理”（strategic human resource management）成了美國企業界最時髦的詞。人事部轉變為人力資源部，人事政策與公司的經營戰略同步制定。人力資源部門經理的工作重點從一般行政事務轉向企業的戰略制定和落實。這與20世紀70年代以前相比有了根本性的轉變。

2.日本企業人力資源管理模式的變化。

日本企業獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。但隨著條件的發展變化，日本企業人力資源管理模式固有的一些弱點開始顯現出來。20世紀90年代初進行的一項問卷調查顯示，有69％的人對現有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認為改進“人才培養”是企業經營的首要課題。與此相聯系，進入20世紀90年代后，為了應對日本企業人力資源管理模式固有弱點的顯現，也為了適應世界經濟一體化和知識經濟發展，以及日本出現的經濟泡沫、日元升值，日本的企業人力資源管理模式出現了兩大新變化。

（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實施并突出早期退職優待制、能力工資制。隨著高新技術的不斷推廣應用，許多企業出現了越來越明顯的勞動力“過剩雇傭”，企業面臨著不裁員則難以維持下去的局面。但在終身雇傭制下，企業卻不能根據內外條件的發展變化對員工進行靈活的動態調整，導致企業要裁減的員工裁不下去，企業想要進的員工沒有指標編制，人力資源的合理配置受到了嚴重制約。進而導致的是，不僅企業內部的勞動力市場死板、僵化，缺乏靈活性、適應性，企業外部的勞動力市場也死板、僵化，缺乏靈活性、適應性。針對此，許多企業開始改革終身雇傭制、年功序列工資制，推出并突出早期退職優待制、能力工資制。早期退職優待制是指企業認為可以退職的員工，如果其在退休前主動向企業提出退職，企業從福利（如養老保險、補助）到以后的員工招聘等方面予以相應的補償和優待。能力工資制是為充分挖掘人力資源潛力，讓員工為企業多作貢獻而設的工資制，其強調論功行賞，按能力、業績付給報酬，弱化年齡、工齡、資歷對員工分配和職務提升的影響。這種改革，一方面有利于減緩企業勞動力過剩的壓力，提高企業人力資源的效能，另一方面有利于使勞動力市場充滿活力，促進人力資源適度流動，增強勞動力市場的流動性。

（2）實施“人才復興”計劃，強化創新機制。

日本原有的人力資源管理，注重紀律和服從，鼓勵共性和協調，造就了一批批極富團隊精神、忠誠獻身、素質特殊的員工。但其過于重視“只許成功、不許失敗”，注重對“失敗”進行懲罰，對成功或承擔風險不注重進行激勵的管理思維，容易使員工為保持不失敗而很勤奮地向競爭者模仿學習，維持現狀或跟隨競爭者的行為比較普遍，缺乏創新熱情、冒險精神、個性和靈活善變的工作能力。在知識經濟背景下，復雜激烈的競爭要求員工不僅要有勝任一般工作的技能和團隊精神，而且還要有創造性解決問題以及靈活善變的工作適應能力。為此，日本企業開始在人力資源管理中實施“人才復興”計劃，強化創新和激勵機制：給中層以上的管理者更多時間，對自己進行冷靜反思；尊重人的個性，主動培育良好的文化氛圍以鼓勵創新；鼓勵員工發展多種能力；鼓勵并促進人才合理流動；促進企業進一步與大中專學校實行多方面合作。

三、知識經濟時代美日人力資源管理模式的交融趨勢

隨著世界經濟全球化步伐的加快，在全球范圍內競爭日趨殘酷的市場背景下，美、日在積極地借鑒他國人力資源管理上的成功經驗的同時，結合本國的具體情況和發展趨勢，完善本國企業的人力資源管理。國際互聯網的迅猛發展，對知識經濟和網絡時代的人力資源管理工作提出了全新的挑戰。人力資源管理在知識經濟和網絡時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。兩國在保持各自特色的同時。一個非常顯著的現象就是兩國的人力資源管理在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現在以下幾個方面。

1.“以人為本”的人力資源管理理念已成為主流。

隨著社會的進步和人們教育程度的不斷提高，企業員工的素質發生了很大的變化。企業中“知識型員工”的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和更大的前途。人本管理迎合了當今社會發展的潮流。企業柔性管理是人本管理的一種實踐形式。它是日本人力資源管理模式的一個重要特點，隨著知識經濟的到來，這一方式也融入了美國人力資源管理模式中。

2.人員甄選方式呈多元化，工時制度彈性化。

（1）多元化。21世紀的企業人力資源服務既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業培訓，并提供更廣泛的交流機會。

（2）彈性化。突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作制（flex2time）與工作分享（job sharing）等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。

3.發揮團隊精神，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，規劃員工實現自我超越的職業生涯。

企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供良好的發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現象，企業應當根據自身的實際情況，關注員工職業生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

4.注重建立動態目標管理的績效評估體系。

在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發員工更大的工作熱情。

5.激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。

傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念，首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令員工滿意。

6.全新的人力資源管理模式——學習型組織和組織學習。

學習型組織是一種全新的組織模式。在今天組織環境動蕩不安的時代，傳統的組織結構因為其多層次、金字塔式的設計而開始被學習型的扁平化組織結構所取代。彼得·圣吉對企業組織作了大量研究后發現，在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而團體的整體智商卻只有62。這說明組織成員的能力并未得到充分發揮，也就是組織中的人力資源沒有得到有效的開發和利用。因此，建立學習型組織的關鍵就是通過組織學習來有效地開發組織的人力資源。

中國目前人力資源的現狀

人力資源的開發與管理在發達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據初步統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發達國家的3%，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家70年代平均水平的3%－4%。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發達國家的1%－2%。在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發與管理。其中，一是大量的勞動力處于與生產資料分離和半分離的狀態下；二是就業的勞動人口的勞動生產率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國的教育和再教育工程還有待于向與我國地位相符合的方向發展，尤其是再教育工程，我國與發達國家的差距還比較大；四是我國的人力資源在地區、行業以及城鄉之間的分布極不平衡。我國在人力資源開發和管理方面仍存在著不少問題。主要體現在以下幾個方面。

1、使用方面

在傳統思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。

2、開發方面,我國的專業技術人員普遍存在知識老化，缺乏創新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平

3、調節方面

由于缺少市場調節的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優越的地區和福利待遇較好的單位。傳統的就業方式和管理方法也使得國有企、事業單位的人才合理流動難以實現。

4、管理方面

管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統思維方法。創新思想缺乏，創造意識不強。

5、科技方面

在現代人力資源開發中有一個特點是大量使用計算機。但是我們計算機的開發使用率還是相當低的，二、我國人力資源的“富有”與“貧瘠”

三、影響人力資源素質的因素影響人力資源素質的因素主要表現在以下幾個方面。

1、法律意識淡薄

2、利己主義驅使

3、虛偽主義盛行

4、卑怯心理作怪。

5、圓滑處事作風

6、勢力眼光流行

7、于己無關主義

8、拜金主義

第三部分：人力資源開發與管理策略

宏觀方面：

一、加大基礎教育投入，提升未來我國新增人力資源素質.二、積極引用境外人力資源（主要為留學人員）微觀方面：

一、招聘、錄用策略——按崗設人

對人員的招聘錄用有兩種：一種是內部招聘，一種是外部招聘。

（一）內部招聘

1、提拔晉升部同時尋找合適的人選。

2、工作調換

3、工作輪換

4、人員重聘

（二）外部招聘

1、廣告媒介

2、院校預定

3、人才交流

二、薪金、福利策略——應根據貢獻大小進行分配

三、考核、獎懲策略——量化考核標準，重獎和重罰并舉

四、培訓、晉升策略——給員工指出發展之路，給員工提供機會

（一）人力資源培訓和開發和目的1、提高自我意識水平

2、提高員工的技術能力和知識水平員

3、轉變態度和動機

（二）培訓失敗的原因

1、培訓工作沒有與單位的總目標相結合2、僅強調培訓計劃，不強調培訓效果

3、只培訓少數人員

（三）培訓需求分析

（四）在職培訓的方法

1、講課

2、有計劃的提級

3、職務輪換

4、設立“副職”

5、臨時提升

6、各種領導小組、委員會等

7、短期學習班

8、研討會、報告會

（五）培訓規劃

第四篇：中國人力資源現狀分析

中國是一個人口大國，有著極其豐富的人力資源，但這些

人力資源目前大多處于潛在狀態，現實人力資源是一種量大質

低的資源，這種資源狀況既無助于中國今天及未來社會經濟的發展，甚至還會加重中國社會經濟的負擔，已經形成了嚴重的失業問題和就業壓力。因此，分拆研究中國人力資源現狀和就

業形勢，是開發人力資源，解決就業問題的前提。c”

(一)人力資源總數龐大，整體素質有所提高

中國是世界上人口最多的國家，目前有13億多人口，其中

人力資源總數為7．4億左右，約占世界人力資源總數的3帆以

上。改革開放近四年來，中國文盲人口規模持續大幅度下降．全

國15歲以上文盲從2．3億降至O．87億，減少了62％。1964—2M年 期間，我國15歲以上人口成人識字率累計提高了43．3個百分點，高于發展中國家累計平均增速13．6個百分點，更超越世界平均

增幅，2000年中國成人識字串高于世界平均水平約15個百分

點。

改革開放以來，我國從業人員的人均受教育年限提高了2

年多，受教育總年限翻了一番多。19827—20凹年期間，我國從業 人員規模從4．5億人增長到7．2億人．增長了59％；從業人員的人 均受教育年限從5．81年提高到7．99年，提高2．18年；從業人員受 教育總人年數則從26．3億人年增長至57．6億人年，增長了1．2倍。從1982年至2咖年，TDK貼片電容我國從業人員中接受過大專以上教育的人 口比例從o．87％增長到4歷％；接受過高中階段教育的人口比例 從10．54％增長到12．歷％；小學及以下受教育水平的從業人員比 例從62．58％下降至40．98％。同朗，我國三次產業從業人員整體 文化素質均得到持續提高。第一產業從業人員人均受教育年限

由4．82年提高至6．79年，增加了近2年，增幅超過40％，其中小學 及以下受教育水平的人員比例由73．1％下降為55．0％，大專及以 上受教育水平的人員比例由o．04％提升為0，14％；第二產業從業 人員人均受教育年限內8．09年提高至9．44年，增加了1．4年，增幅 為16．7％，其中初個及以下受教育水平的人員比例由78．4％下降 為71．6％，大專及以上受教育水平的人員比例由1．58％提升為

5．95％；第三產業從業人員人均受教育年限由929年提高至

10．79年，增加了15年，增幅為16．1％，其中初中及以下受教育水平的人員比例出62．3％下降為49．6％，大專及以上受教育水平的 人員比例由5．64％提升為18．99％。’

分析顯示，近20年來，隨著我國義務教育的普及程度的持續 提高，第一產業從業人員的整體素質有了相對較快的提高，主要

得益于文百半文盲率的下降和初中受教育水平人員比例的急速

提升，但與第二、三產業的差距仍然很大，第二、三產業從業人員 中大專及以上受教育水平的人員比例有明顯上升。

(二)人力資源存在的主要問題

1人口整體文化素質與發達國家相比差距明顯。盡管我國

有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據2003年 腫國統計年鑒》統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發

達國家的3％，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家20世紀

70年代平均水平的3％。4％而我國人力資源的利用率則更低，僅

為發達國家的1％。2％。根據“五普”數據資料和聯合國經濟合作

與發展組織資料分析：2咖年我國25—64歲人口平均受教育年

限為7．97年，僅相當于美國100年前國民整體教育水平，曰999

年美國和日本人均受教育年限分別達到12．75年和12．55年相比，整整低了近5年，與后發型國家韓國11．48年相比也要低3年多。

在發達國家和新興工業化國家中，接受過高等教育和中等教育的人口所占比例較高，如美國和韓國，25。64歲人口中具有高中

及以上受教育水平者比例分別687％和66％，其中接受過高等

教育的人口比例分別占35％和23％。相比之下，中國2刪年25。

64歲人口中受高中及以上教育水平比例占18％，受初中及以下

教育水平的682％，其中受小學及以下教育水平者比例高達

42％；每100個人中受大專及以上教育水平的人數不足5人。受各

種教育水平人u分布的上述差異，是導致中國人力資源質量偏

低的原因所在o

2游動力的產業結構失衡。我國就業結構的總體水平與現

代化的就業結構相差甚遠，TDK代理第一產業就業比重過高，第：：產業就 業比重同增加值一樣偏低，屬于農業勞動力轉移緩慢的就業結

構。改革開放以來，盡管我國第一產業就業比重持續下降20多個

百分點，至2M1年我國三次產業就業結構比重力50．o：22．3：27．7，無論是與發達國家、新興工業化國家或是與發展中國家相比，我國第一產業從業人員的比重明顯偏高，而第三產業從業人員比

重又相對偏低。發達國家和新興工業化國家第三產業從業人員

比重一‘般達到60％至75％。t997年二次產業從業人員比重韓國

為11：31；58，新加坡為0．3：30．7：70，日本為5：33：62．美國3：24：73l巴 西、埃及、印度、巴基斯坦等發展中國家的第三產業從業人員比

重分別為54．3％、44．1％、39．8％、34．6％，也明顯高于中國。與人均 GDP還低于中國的人口眾多的發展中農業國家相比，如印度、巴

基斯坦和埃及，我國第一產業就業比重也明顯偏高。

3沖高等文化人口比重低是人力資源素質提高的“瓶頸”。目

前中國人力資源存在量大質低的問題，集中表現在受中等和高

等教育水平的人口比例偏低。據2000年第五次人口普查資料分

析，我國t5歲及以上人口中具有高中及以上受教育水平的比例

僅占1896％，其中具有高中和中專學歷的人nLL例占14．36％n

相比之下，發達國家和新興工業化國家的人n中大多具有高中

及以上文化水平，1999年OECD國家25。64歲人口中具有高中及

以上受教育水平者平均比例為69％．其中具有高中教育水平的比例達到45％，而美國、日本、英國等發達國家具有高中教育水

乎的比例高達50％左右，差距十分巨大。

由于種種原因，20世紀90年代末我國職業教育招生出現明

顯下降趨勢．職業教育規模的回落與普通高中規模的快速增長

此消校長。至2001年，我國初中畢業生升學率僅為52．6％。從地

域分布情況看，東部地區、中部地區和西部地區初中畢業升學率

分別為56．7％、47．3％和55．7％，中部地區一些人口大省的初中畢 業生升學宰仍在45吼左右徘徊，己對我國高中階段教育的發展

產生了一定影響。50％左右的初中畢業生無法升學．將直接參與

就業或在家待業，長此以往，將積聚下大批初中及以下受教育水

平的勞動者，對我國人力資源整體素質的提升形成不利影響。根

據1982年第三次人口普查與2咖年第五次人口普查數據比較，近20年來，我國15歲及以上人口中具有大專及以上受教育水平的勞動者比例由0．9％提升至4．6％，比例增長了4倍多，而15歲及 以上人口中具有高中和中專受教育水平的比例由10．帆提升至

14．4％，僅增長了4個百分點，增長速度相對較為緩慢。我們認

為，高中教育水平人口比例增長緩慢是導致中國人力資源整體

水平偏低的最根本的原因之一，高中教育水平人口比例偏低已

成為中國人力資源素質提升的一個“瓶頸”。

4．6三產業從業人員整體文化程度不適應現代產業、行業

結構升級的要求。根據第五次人口普查數據分析，2咖年我國金

融、保險業從業人員人均受教育年限達到13，19年．相當于大學

一年級水平，是第三產業各行業中人員教育水平較高的行業。金

融保險業從業人員以具有高中和大專受教育水平的勞動者為主

體，其比例63／4左右，具有初中及以上受教育水平的占13．9％，而具有本科及以上受教育水平的僅占10．86％，具有研究生學歷的高層次人才每100名從業人員中仍不足1人。2000年房地產業

從業人員人均受教育年限為11．75年，接近于高中畢業受教育水

平，房地產從業人員以具有初中和高中受教育水平的勞動者為

主體．其比例占2／3左右，僅有小學及以下受教育水平占6．9％，具有大專及以上受教育水平的占26．89％，其中具有本科及以上

受教育水平的從業人員比例占7．44％。地質勘察水利管理業中

具有大專及以上受教育水平的從業人員比例占21．98％，具有初

中和高中受教育水平的人員比例超過70％。從業人員人均受教

育年限為11．奶年，接近于高中華業受教育水平；交通運輸郵電

通信業、批發零售貿易、餐飲業和社會服務業的從業人員文化結

構層次相對伯低，從業人員人均受教育年限基本在9—10年之

間，基本以具有初中受教育水平的勞動者為主體，這三個行業中

從業人員具有初中受教育水平的比例均占到50％左右．而具有

大專及以上受教育水平人員比例偏低。交通運輸、郵電通信業大

專及以上受教育水平僅占6．85％．小學和初中受教育水平人員

比例達到了65％左右；批發和零售貿易、餐飲業大專及以上受教

育水平的僅占5．17％，具有初中受教育水平的人員比例接近

5帆：社會服務業中具有大專及以上受教育水平的人員僅占

8．70％，而小學和初中受教育水平人員比例超過了60％。

5省理人員與專業技術人員隊伍的整體素質與發達國家存

在較大差距。TDK電容根據第四、第五次人口普查數據分析：2咖年我國 黨政企事業單位負責人平均受教育年限達到了12．24年，初中及

以下、高中、大專及以上受教育水平的人員比例各占1／3左右，從 與日本管理人員整體受教育水平的比較看，人均受教育年限落

后1年多，同時高層次管理人員比例差距較大，具有本科及以上

學歷的管理人員比例中國僅為11．4％，而日本則占40．3％，差距 將近3倍。這樣的管理者隊伍素質，與中國邁人經濟全球化與政

府職能進一步轉變的時代要求差距甚遠。

2000年我國專業技術人員平均受教育年限為13．05年，剛達

到大學一年級水平，其中不具有大專及以上受教育水平的人員

比例接近60％：且研究生學歷的比例還不到1惕。與日本專業技

術人員隊伍整體文化素質相比較，日本專業技術人員平均受教

育年限已達到14．4年，其中具有大專及以上學歷的人員比例已

超過3／4，具有本科學歷的人員比例接近50％。我國專業技術人

員平均受教育年限比日本少了1．4年左右，具有本科及以上學歷的專業技術人員比例僅為13．5％。這樣的專業技術人員隊伍素

質，無法滿足我國在知識經濟時代下技術創新對人力資源的需

要，也不利于國家科技競爭力和綜合國力的不斷提升o

2000年我國辦事人員及相關的人均受教育年限分別達到12

年、15年，但不具有大專及以上受教育水平的人員比例卻占67．7％。值得注意的是，目前我國黨政企事業單位負責人、專業技術人員

和辦事人員及相關人員這三支整體文化素質相對較高的人員隊

伍中，具有小學及以下教育水平的勞動者仍分別占有2％—7％，而接受過高等教育的人員比例僅占3帆。帆，這與較高的專業

知識技能要求很不適應。

凹oo年我國商業服務人員和產業工人、生產運輸設備操作

人員及有關人員的人均受教育年限分別為9．25年和9．08年，與

1990年相比分別提高了0．96年和o．50年，是六大類職業人員平均 教育年限提高幅度相對較慢的兩支隊伍。商業服務人員和產業

工人仍以具有初中教育水平人員為主體，大專及以上受教育水平的人員比重在2％—4％左右。這樣的人員隊伍素質，將難以滿足

我國產業結構升級和不斷提升制造業勞動生產率的需要o

6城鄉勞動力人口整體素質差異過大不能適應城市化進程的需求。20叨年，農村勞動力人口t5—64歲人口入均受教育年限

為7．33年，比城市10．20年低2．87年，差距的主要原因在于人口各 種文化層次分布的差異，農襯勞動力人口中具有高中及以上受

教育水平的人nLb重明顯相對偏低，而具有小學及以下受教育

水平人口比重又相對過高。15—64歲農村勞動力人口中具有小

學及以下受教育水平的占47．62％，文旨人口占874％，分別比城

市高出31個百分點和6個百分點；而農村勞動力人口中具有高中

及以L受教育水平的人口比例只有8。46％，比城市整整低了35

個百分點；農村勞動力人口中具有大專及以上受教育水平的比

例尚不足1個百分點，比城市低13個百分點。15—64歲人口中具

有各種教育水平的人DLb重的城市、縣鎮和農村之間的比值情

況是：具有大專及以上受教育水平的人口比為20：9：Il其中本科

及以』：受教育水平的人口比為55：13：1l高中受教育水平的人口

比為4：3：1l初中受教育水平的人口比為o 91：1．01：3E小學受教育 水平的人口比為O．37：0．55；1c

可見，我國城鄉之間勞動力受教育水平層次結構存在明顯

差異，尤其體現在具有中、高層次受教育水平的人口比重上。目

前，我國城市人力資本積累基本上處于小等和高等教育階段，而

農村尚處于普及韌巾和小學教育階段；

7．地區間勞動力文化素質差異集中體現在高層次人才比例的差距上。第四、五次人口普查數據分析，與1990年相比，2M年 我國勞動力具有各種受教育水平的人員比重和人均受教育年限的地區相對差異系數均有不同程度的下降，說明上個世紀90年

代以來．我國地區間勞動力素質的整體差距有所縮小。人均受教

育年限相對差異系數比較低，僅為17．1％。從2咖年各地區勞動

力具有各種受教育水平比重相對差異系數看，地區間勞動力文

化素質的差異仍十分明顯，其差距集中體現在兩頭，成人文盲

率、本科比重和研究生比重相對差異系數相對較大。研究生的相

對差距最大，高達212％，本科及以上的相對差距也高達105％。

隨著文化層次的提高，地區間相對差距呈現相應擴大的趨勢。

[三)人力資源開發趨勢

1大力發展高等教育培養大批高層次創新人才。面向未來，我們要深化高等教育改革，大力發展高等教育，以追趕世界先進

科技為動力．重視人力培養質量，持續擴大研究生層次的培養規

模。以世界科技發展、世界經濟走向為參照v耍加快培育新的科

技力量，迅速構建一個完整的國家創新體系。該體系要包括國家

科研機構和研究型大學為核心的知識創新系統，以企業和科研

機構為核心的技術創新系統，以高校和職業培訓機構為主體的知識傳播系統，KEMET代理商以企業和社會為主體的知識應用系統。國家創新 體系應當成為經濟和社會可持續發展的基礎，成為培養和造就

高素質人才的搖籃，成為我國綜合國力和國際競爭力的支柱和

后盾o

2．加速普及高中階段教育，突破人力資源開發的“瓶頸”。大

力發展中等教育是提升整體人力資源素質的關鑲。突破我國高

中教育勞動者比重偏低這一“瓶頸”的唯一途徑就是加速普及高

中階段教育，進一步提高全國及各地區的初中畢業生的升學宰、中等教育和職業教育普及率，大力促進城市和發達農村地區普

及中等教育的進程o

3相建完善的全民終身學習體系，提高整體人力資源質量。

創新能力和勞動者技能的提高并不僅僅體現在受教育的比例和

年限上，還取決于教育培訓體制的完善和運行效率。構建完善的全民終身學習體系，是持續提高整體國民素質的重要保障。隨著

信息時代的B趨深入，終身教育、終身學習已不再是一種國際教

育思潮，而是變成許多國家的教育政策和實際行動。創辦具有中

國特色的社區學院，為社區、街道、鄉村培養“下得去、留得住、用 得上”的社會急需人才。wxq$#

第五篇：中國目前人力資源開發與管理的現狀

中國目前人力資源開發與管理的現狀

1、大量勞動力處于與生產資料分離半分離狀態。

2、就業勞動人口的勞動生產率低下。勞動者普遍的低素質和科技、管理水平的落后使中國的勞動資源有量無質；

3、教育和再教育落后于發達國家。教育落后反映出對人力資本的投入沒有力度；

4、人力資源分布不均且結構不合理

在人力資源分布方面，東南沿海與西北部地區、大中城市與中小城市的對比非常明顯。在人力資源結構方面，職工隊伍層次過低，技術工人中的中高級技工嚴重缺乏。