第一篇：公司人力資源現狀分析

2010年公司人力資源

現狀分析

截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占2.46%，管理崗位人員212人，占20.07%。

1.管理人員

公司有高級管理人員7名，平均年齡45.7，年齡結構較為合理，本科及以上學歷（第一學歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練，優勢是對公司生產運行方面的細節了解較多。

中層管理人員43名，平均年齡41.5，年齡構成合理，本科及以上學歷13名，占30.2%，全部為技術類專業無管理類和行政類專業。提拔方式為企業內部選拔，有利于激勵員工奮發向上，留住人才，提高企業內部凝聚力。中高級管理人員共計50名，占總數的4.73%。管理崗位（包括經理辦不含司機、供銷不含司機、財務、市場部、人力資源、審計、生計、工會不含圖書管理員、設備、安全、調度、科技及車間辦公室人員和工段長以上崗位）共計212人，占20%，本科學歷17人，大專12人，其他學歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應源，而學歷構成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內部提拔無外部選聘），不能保證公司未來發展對中級管理人員的需求，所以提高中高級以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來干部供給不斷層的當務之急。注：本科及以上學歷應占25%以上，公司目前8%，偏低，未來人力資源規劃中應逐步提高管理崗位中大專以上學歷者的比例。

2.行政人員和一線工人

公司一線工人（包括長期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2.19：1，考慮到公司現狀，無研發行為，銷售范圍較窄，行政管理機構相對而言較為臃腫。氯堿行業為資本密集型行業，自動化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發展趨勢應為適當壓縮行政服務人員，大幅減少一線人員。但結合公司發展戰略，新區建成后，當前富余人員有可能向新區轉移，直接提供熟練員工，避免新區投產后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占2.46%，公司產品為無差別產品，在滿足行業或國家標準的前提下，各個廠家的產品基本沒有大的區別，主要競爭力表現在價格差異方面。受產品制約（銷售量大，價值低），遠距離運輸中運費將占成本的大部分，公司產品目前銷售范圍局限在周邊地區，銷售人員無需在更遠的地區進行銷售推廣，在公司沒有推出新的產品或給與目前產品更高的附加值之前，銷售人員的設置符合公司現狀。

公司無專職研發部門，僅在需要時臨時以項目小組的形式設立，較為靈活，有效降低了經營成本，但也制約了公司的創新能力。現公司正處在二次創業的關鍵階段，科技研發和創新這一職能也應固化，制定專門的部門執行。

3.公司年齡構成公司有男性員工718人，平均年齡40.4歲，平均退休年齡57.5；女性338人，平均年齡35.7歲，平均退休年齡48。各年齡段人數具體如下表：

可以看出35-45歲人員大約占了小二分之一，他們工作經驗豐富，業務技能純熟，受企業文化影響長久，年富力強，是企業建設發展的中堅力量，公司目前的年齡構成以這部分人為主，說明公司正處于壯年時期，適齡人力資源儲備豐富，可供下一步戰略發展所需。45-55歲人員占24%，他們豐富的工作經驗是公司不可多得的寶貴財富，且較低的流動性有利于公司的平穩發展，但經驗增加的同時也降低了對新事物、新技能的接受和學習能力。25-35之間的員工將是公司未來10年發展的主要力量，他們普遍學歷較高，有較強的學習和可塑性，接受新事物的能力強，但目前僅占公司22%，所占比例偏低。綜上，可以看出公司人員構成以中年人為主，中青年（<=35）人只占約三分之一，年齡結構偏大，這是一個40多年發展歷史的國有企業帶來的必然結果，公司必須在宏觀上進行調控，提高中青年人的比例，與公司未來的發展戰略相適應。

4.公司學歷構成公司總體學歷水平偏低，全公司本科生有71人，大專有147人，加起來只占2成，學歷構成是考核人力資源素質的主要方面，較高學歷構成的人力資源有培訓成本低和人員綜合素質高的特點，公司新區建設走的是擴張發展戰略，需要大量優秀的操作人員和技術人員。招聘大量的高素質人才將是公司人力資源戰略中長久堅持的一項重要內容。

5.公司人力資源培訓

以內部培訓為主，以年為周期制定培訓計劃，對部分有特殊要求的人員進行外部培訓，培訓流于形式，多為應付上級檢查，職工對此也不太接受，學習不到切實內容。培訓內容多為綱領性的文件，缺乏操作性的條文。

6.公司人力資源流動性分析

退休與辭職是公司人員流動性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經營受金融危機影響，個人收入大幅下滑有主要關系，另外，職工對公司前景持不樂觀態度也是導致辭職激增的一大原因。

下圖是公司2011年至2020年各年退休人數：

公司每年招聘的人員除補充退休和辭職人員外（公司規模沒有變化的情況），還應結合下一步戰略發展要求。當前公司的主要招聘源為員工子女、應屆畢業生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），專科33人（職工子女），學歷構成較高，但是部分內招人員所學專業和公司需求有偏差（多為計算機和會計專業），為雙輸，企業得不到所需人才，個人也因專業限制發展困難較多。如有可能公司對內招人員專業應加以引導，實現雙贏。應屆學生、子女或退伍軍人到企業后都是從零學起，容易很快的同化，接受企業文化并融入其中，但單一的招聘方式決定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要4-5年的時間，新思維和不同的見解也會逐漸減少。社招人員有不同企業工作的經驗，他們的加入必然會帶來新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點也是顯然的：較難管理，融入公司有一定過渡，流動性大。

公司2010年人均收入約3.2元，人均可支配收入約2.7萬，而山東省2010年人均可支配收入約2萬（山東省數據水分較大，按2009年數據推的），且這還是城鎮人均收入，包括了所有非農戶口的收入。可見公司人均收入水平僅略高于省人均收入，不具備足夠吸引力。化工行業的特點又決定了公司生產環境高危、有毒有害的特點，工作環境方面也不具備留住人力資源的優勢。針對以上原因，公司可以對人力資源進行甄別，確定對公司發展和長遠規劃起中堅作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠度。

職業培訓是高端人力資源的一項重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項投入雖然是顯性的，回報是隱形的，不易立即顯現的，但對公司的長遠發展有積極影響。而且在服務期內合法的要求補償培訓金也會增大這部分人的違約成本（培訓費在稅前扣除，即企業花67元培訓可以要求100元的違約補償），加大跳槽難度。另外，明確勞動合同中的競業禁止條款（原合同太籠統），也會大大降低高端人力資源跳槽帶來的倒戈。

7.公司人力資源績效考核

工資與獎金是公司績效考核的主要方面。工資N年沒有變化，各個崗位無論工作性質還是工作環境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現行工資制度已經與公司的現形勢不相適應了。朝三暮四的改革顯然不涉及根本，需要下狠力氣進行改革。獎金分配建議車間采取行管的測評方式，以整個車間為基礎進行獎金浮動測評，而不是工段為單位進行分配。

第二篇：人力資源現狀分析

人力資源管理分析報告基本提綱

一、人力資源基礎狀況分析

1、公司組織結構分析。

2、員工流動情況分析。

3、員工人數、年齡構成情況分析。

4、員工年齡、學歷情況分析。

5、職稱及職業資格證情況分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利現狀（含人工成本分析）

2、存在的問題

3、改進措施

三、培訓情況及培訓需求分析

1、培訓現狀

2、存在的問題

3、改進措施

四、績效考核情況分析

1、績效考核現狀

2、存在的問題

3、改進措施

五、招聘情況分析

1、招聘工作現狀

2、存在的問題

3、改進措施

六、管理團隊及員工思想動態（含滿意度）分析。

七、其他

第三篇：XX公司人力資源現狀分析及對策(上傳稿)

關于XXX公司人力資源管理現狀的幾點思考

一、XXXX公司人力資源基本情況:

XXXX印務有限公司是XXXXXXXX工業有限責任公司、XXXX公司與香港XXXX公司于19xx年合資興辦的專業從事設計、制版、彩印和特種后加工處理的大型包裝彩印企業。截至到今年10月初，XXXX公司員工1131人，按照用工性質劃分：XXXX身份員工214人，XXXXA類（享受XXXX員工待遇）131人，XXXXC類（家屬子弟、軍轉人員）117人，港方派員3人，人事代理員工379人，勞務派遣63人，臨時工224人；按照勞動合同簽訂主體劃分：與XXXXXXXX簽訂為214人，與XXXX公司簽訂為851人，與港方簽訂為3人，與XX公司簽訂為63人（勞務派遣人員）。

二、困難和問題

1、人力資源管理缺乏戰略性。人力資源管理的最大特點之一就是戰略引導、戰略驅動、戰略約束。概而言之，就是通過長遠正確的謀劃貫穿到整個人力資源管理之中，體現在管理的每一個環節上。只有這樣，才可能保持人力資源管理的連續性、持久性、動力性。XXXX公司在“十一五”規劃中明確提出，“人才管理與引進將遵循立足企業發展需要和合理儲備相結合、企業發展需求和安置穩定相結合、管好員工和搭建平臺相結合，在三個原則基礎上加強四個方面人才的培養與引進??”。期間，相繼出臺了系列程序文件與規范制度，基本形成了一套符合當時管理需要的人才養成戰略與員工職業成長體系。隨著國家煙草工業格局的急劇變革，XXXXXXXX的成立標志著多元化經營企業管理體制的重建，企業人力資源管理戰略的外部環境與政策依據完全轉變，煙草工業多元化經營企業的職能職責隨之也發生重大轉移，從“安置主業富裕人員”向“進一步提高經濟效益，保障國有資產保值增值，維護XXXXXXXX維穩大局，成為煙草工業新的增長點”全面轉變。新形勢、新情況、新問題對企業人力資源管理戰略提出了更高的要求，由于缺乏行之有效的政策支持和配套的權責機制，企業主動性不強，創新步伐滯后，適應新形勢、解答新問題、緩解新矛盾的人力資源管理戰略和指導思想遲遲未能出臺，由此導致企業人力資源管理在主業轉型調整過程中靈活性偏弱、適應性較差的弊

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病逐步顯露。

2、人力資源管理缺乏自我約束機制。人力資源管理的自我約束機制是確保人力資源管理高效運行的基礎。良好的人力資源管理約束機制不僅是企業形成合力的基本條件，也是員工自律的保證。XXXX公司的人力資源管理數年來始終處于不斷改革探索的過程之中，同時受到新舊體制的擠壓，在這種環境條件下形成企業人力資源管理模式，其效能與作用可想而知。這種模式的不足表現在自我約束缺乏，機制建立滯后，落后觀念與先進觀念碰撞劇烈，制度運行與行為干擾沖突，優勢資源與劣勢資源對抗，有序與無序爭鋒??以上表現充分反映出企業人力資源管理的先天性缺陷與后天性局限。由此導致人力資源管理的效率大打折扣，一定程度上制約了企業核心競爭力的形成。

3、人力資源管理缺乏企業特色。人力資源管理的不竭動力源來自于獨具特色的企業文化，而核心價值及其價值體系的養成則需要長時間的磨合。企業只有通過各種形式、渠道，借助多種手段，進行教育、灌輸，讓員工感悟、體驗，使企業文化逐步融入員工的思想，才能最終形成扎根于心底的對員工行為起基本支配作用的觀念。這一切需要時間，需要堅持，更需要創新和超越。XXXX公司十多年積淀形成的企業文化具有較為濃厚的行業與企業特色，與XXXXXXXX母文化體系、XXXX卷煙廠子文化體系缺乏一定的承繼與發展，與當前體制下管理者對多元化經營企業的要求存在著一定差距。特別是近年來主業分流和安置人員的大量涌入，使原本各種思想碰撞相對活躍的局面進一步加劇，不同性質員工之間、新老員工之間、員工與企業之間的互信式微，企業文化的感召力弱化，認同感、歸屬感、責任感很難有效統一于企業文化大旗之下，人力資源管理主體缺位、效能低落的危機漸現。

4、人力資源管理缺乏主體意識。人力資源管理的目的就是通過人性化管理的種種手段，以最大限度調動員工積極性、創造性，使員工對企業產生高度的認同感和歸屬感，激發員工自覺地為企業作貢獻，由此實現自身的價值，達到企業與員工雙贏的格局。由于歷史的、體制的諸多因素影響，多元企業人力資源管理的難題與矛盾，已經深入到企業機理機制的方方面面，阻礙了人力資源管理效能的發揮，部分員工的主體意識已弱化到令人堪憂的程度，企業與員工的認知差異加劇，員工與企業的純經濟關系趨勢顯露，企業對員工的吸引力越來越小，員工對企業的感情也越來越淡薄。長此以往，勢必影響到企業人力資源管理主體效能的發揮，影響到企業凝聚力、向心力的升華，影響到核心價值觀、企業文化精髓的凝練與形成。

三、原因和分析

1、體制改革滯后，擠壓了人力資源管理的實際空間。煙草工業整合形成的格局，是產業規模化、市場國際化、競爭白熱化的必然趨勢和結果，更是煙草行業發展壯大的必由之路。幾年來，相對于主業管理體制的逐步規范與完善，多元企業的部分體制改革尚未配套和成熟，尚未形成一個真正可供企業靈活操作的空間。從目前管理機構對多元企業人力資源管理的緊縮調控可以看出舊體制的慣性力量所在，同時，我們還能從諸多政策中窺探到其有形的、無形的手緊緊拽住多元企業。這足以使多元企業特別是XXXX公司這種合資性質的企業，在多重管理、多個利益主體的體制中顯得有些無所適從。不僅如此，上層管理機構在推進多元企業市場化進程中，缺乏從管理體制到運行機制、從理順企業內外管理關系到扶持企業做大做強的配套政策的同步實施，平添了企業制度創新的額外壓力和迷惘，特別是在某些方面的模式、時間、過程的統一規定，更使企業在自主方面失去了應有的動力。這一切不可避免地使企業自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求弱化。

2、用工的復雜性，使人力資源管理難以形成統一的約束機制。此問題一直以來困擾著XXXX公司經營管理層，即便是在以前企業具有獨立人力資源管理權限的時期，也曾因此流失了不少優秀人才。盡管歷屆經營班子多次嘗試摸索全新的人力資源管理思路和模式，皆因觸及到體制機制等深層次問題而無法繼續。在這種管理模式與機制下，不同的員工在薪酬分配、職業成長、崗位競爭、管理約束等方面，很難確保統一、公平、公正。XXXX公司2008年、2009年連續兩年大規模安置主業分流人員，從效果看，上級領導基本滿意、分流人員基本滿意、接收企業基本滿意，皆大歡喜。然而，多達140余名的分流人員（還不含2年內安置的近60多名家屬子弟和軍轉人員），對多元企業既有的管理思維、管理秩序、管理模式造成的沖擊是巨大的。分流人員待遇不變、崗級保留、優先上崗等政策的出臺，既是多元企業貫徹上級要求維護大局穩定的必須之舉，也是主業保持持續、穩定、協調發展的必要之舉。而由此形成的，分流員工如何融入新崗位新企業、多元企業又如何調整管理思路與方向、如何化解現有員工與新員工的思想隔閡等等問題，則需要多元企業耗費更大的精力、更長的時間來逐步消化和解決。在這種情況下，企業人力資源管理自我調節機制的建立與完善相對困難，內部競爭機制無法持續與常態化，導致各環節受此牽制變得相對短視，行為與舉措的短期化趨勢愈來愈明顯。

3、主流價值觀的失位，影響人力資源管理發揮持續功效。在一個全民市場化的社會，在一個官本位思想影響較深的社會，進入多元企業成為普通工人，通常是某些安置家屬子弟或軍轉人員無奈或者妥協的選擇。于是，在多元化企業里愈是學歷高的家屬子弟對待崗位和職業的態度愈發是令人擔憂，他（她）不關心身邊發生的一切，不關心企業的發展與否，終日無所追求、無所事事。XXXX公司有這樣一位安置子弟，中南大學本科畢業，預讀研究生，2005年進廠，2008年績效考核不合格，被輪換到安保后勤部擔任門衛經警，直至現在。這僅僅是一個典型代表，類似這種心態的子弟員工不是個例，如何使其在崗位成長、在逆境奮起、在企業生發，已經成為企業揮之不去的心病。與此同時，一部分高收入群體（享受XXXX員工待遇的員工），其心理優勢、身份優勢、分配優勢更容易導致這部分“年收入3.5萬”的家屬子弟心理失衡。而對于多元企業的人事代理制員工來說，這個為企業發展壯大作出了突出貢獻的群體，這個企業生存發展不可或缺的群體，盡管從某種程度上來說，他們缺乏更多的選擇，但不可否認的是，他們與企業之間在創業初期形成的那種血脈相連的情感越來越淡薄，取而代之的是金錢化的雇傭關系。由此，企業人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創造，自我約束機制的建立，都因價值觀的失位（亦或心態的失衡）而變得無所適從。

四、思考和建議

1、深化改革，理順體制，為企業人力資源管理提供一個寬松的外部環境。成功的企業人力資源管理的首要條件就是企業在用人方面的充分自主權，不僅能確保人力資源整合到位，更重要的是能促使企業在實施戰略過程中合理主動地尋求人力資源支持。隨著多元企業市場化進程的推進，深化改革，進一步消除體制障礙，真正落實企業的用人權非常關鍵。上級管理機構應重點在政策擬定、政策引導、行為規范、偏差糾正、利益協調、矛盾化解上下工夫，要為多元化企業創造良好的經營管理外部環境，而企業自身則通過市場機制的作用，對所需各類人力資源進行篩選，使企業人力資源管理有寬松的環境，有更大的活動空間。

2、推進人力資源管理市場化，為企業人力資源管理提供一個寬廣堅實的活動舞臺。人力資源管理市場化對于多元化企業人才的價值評價、人力資源的合理流向、人力資源管理模式的創新、企業核心競爭力的提升，都具有十分重大的意義。市場化的關鍵就在于打破用工身份的限制，在行之有效的政策支持與保障下，使企業自覺地去謀求不同發

展階段所需的各類人力資源的支持，這不僅要考慮必要的量的積累，更要注重結構優化，整體效能的提高。與此同時，多元企業更要跳出傳統的思維模式，從長遠發展的角度來設計人力資源管理各個環節的內容、方式方法以及評價考核標準，并主動根據企業面臨的形勢和問題進行調整，化被動適應為主動創造。從另一種角度來說，多元企業人力資源管理市場化將有利于主業擺脫人員安置的難題和包袱，緩解多元企業人員驟增帶來的經營壓力與成本負擔，加速多元企業市場化進程，提升多元企業市場適應能力與競爭力。

3、凝練核心價值體系，使企業人力資源管理具有可利用的動力源。企業做大并不難，但能一直保持競爭優勢，經風雨、歷磨難、長久不衰，則需要一個在科學發展觀指導下起主導作用的核心價值體系——企業文化。企業文化不僅是企業的靈魂，也是企業可利用的不竭動力源。企業核心價值體系的凝練就是要不斷地把員工普遍遵循的道德規范和企業精神加以提升，不管是順境或逆境，不管是成功或失敗，都能始終如一做到“潤物細無聲”；核心價值體系的凝練還需要根據企業發展、形勢變化，企業新目標的追求作相應調整，以期與社會同步，與時代共進；核心價值體系的凝練，更需要企業管理者用心營造一種人文氛圍，讓員工能夠感受、體驗、認同這種價值體系，從領悟中獲得精神的升華及境界的提高，并能把這種感受自覺貫穿到實際工作中去，由此形成企業的核心競爭力。結合煙草多元企業的實際情況，多元企業文化應該堅持在XXXX母文化的統領下，結合企業現狀，傳承優秀文化，在明確企業發展目標導向的基礎上，對老的企業文化進行系統審視和深層解讀，在XXXX母文化體系的基礎上發展，在已有的企業文化基礎上延伸。只有以優秀的文化加強對員工自強、自立、自我超越的引導，不斷強化其主體意識和責任感，使之樹立信心，融入企業，才能真正形成兩者之間緊密的利益共同體關系。

4、切實抓好人力資源管理的基礎工作，確保科學技術手段支撐。企業人力資源管理要不斷追求卓越，除了要有先進的思想指導，有制度的保證，高素質人才外，還需要扎實的基礎工作，即由一系列技術手段所形成的確保人力資源管理高效運作的工作鏈。職位分類與職位評價、人力資源規劃、人力資源吸收、人力資源評估、人力資源培訓及薪酬等技術，應形成一個耦合的系統鏈，共同作用于人力資源管理的對象，以期最大限度地實現管理目標。因此，系統掌握這些技術，對于提升多元企業管理能力，增強管理效能，無疑具有十分重大的作用。企業只有在具體使用上下功夫，把不同發展階段與目標有機結合，才能使人力資源管理更加具有針對性、適用性、有效性，才能使企業的競

爭優勢持續保持和穩步提升。

5、突出重點完善機制，提升企業人力資源管理效能和水平。一是完善競爭機制，培養全員競爭意識，大力推進和豐富崗位公開競爭制度，以素質為標準，技能為依據，因事設崗、因需設崗，逐步開展實施全方位、各層面的末位淘汰輪崗制，塑造“崗位靠競爭，報酬憑奉獻”的觀念和制度。二是完善人才評價機制，在現代人力資源管理模式中，“評價人和使用人”是最為核心的一環，建立一套可行的人才評價標準，把評價結果與員工的升遷、培訓、薪酬、獎懲等掛鉤，有利于促進員工的進取精神，特別是在當前多元企業用工性質較為復雜的現實下，標準規范的人才評價機制的實施有利于化解矛盾，促進人才培養和成長，充分調動各層面員工積極性。三是完善績效考評機制，依據企業整體經營目標，逐步目標分解，形成部門目標，并把績效指標和各崗位職能職責結合，確定個人績效指標，使個人績效同部門績效掛鉤，使員工利益與企業發展捆綁，并分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員制定評估標準和評估細則，采取自我評估與小組評估、下屬評估與上司評估相結合的辦法。績效評估指標實現定量化，既評定工作的數量，也評定工作的質量；既考評個人業績，也考評團隊業績，建立和完善反饋機制，避免評估誤差，根據環境變化不斷改進，保持績效評估機制的有效性。

企業人力資源管理作為一個動態的管理過程，需要根據形勢的發展不斷地發現新情況，研究新問題，尋求新對策。而作為煙草工業的多元化經營企業，應緊密圍繞XXXX多元產業發展戰略和總體規劃，在服務并滿足主業發展大局需要的基礎上，結合企業自身實際，科學、有效、創造性地開展人力資源管理工作，只有這樣，多元企業人力資源管理才能不斷躍上新的臺階，才能更好地促進企業健康、穩定發展。

第四篇：公司人力資源現狀分析報告

公司人力資源情況分析報告

一、人力資源管理在公司發展進程中意義

人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。如果說科技是第一生產力，那么人才就是生產力諸要素中的特殊要素。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人才資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。企業必須創造一個適合吸引人才、培養人才的良好環境，建立憑德才上崗、憑業績取酬、按需要培訓的人才資源開發機制，吸引人才，留住人才，滿足企業經濟發展和競爭對人才的需要，從而實現企業經濟快速發展。

二、我公司人力資源具體數據統計及分析

（1）、人員組成基本數據統計

①員工年齡段分布圖

2-（1）-①

②員工性別比例圖

2-（1）-②

③員工學歷程度統計圖

2-（1）-③

（2）、員工工齡、工資相關數據統計

①、員工入職工齡統計圖

②、員工月基本工資分布圖

③、工資組成構造比例圖

第五篇：某公司人力資源現狀分析

湖南移動通信公司人力資源現狀與分析

1人力資源總量與結構

目前湖南移動公司的人員總量和學歷、年齡結構見以下各表。

表1

湖南移動公司員工學歷構成情況

碩士以上

本科

大專

高中/中專

初中及以下

合計

2002年6月

698

1149

1097

124

3100

2001年底

652

1153

2067

3903

2000年底

626

1049

2333

4037

圖1

湖南移發動工學歷構成情況

表2

湖南移動公司年齡構成情況

30歲以下

31-35歲

36-45歲

46-55歲

56歲以上

合計

2002年6月

1502

833

655

3100

2001年底

25歲以下

26-35歲

1064

325

3903

659

1815

2000年底

615

1895

1066

414

4037

圖1－6

湖南移發動工年齡構成情況

表3

湖南移動公司員工專業技術職務結構表

高級

中級

初級

無職稱

合計

2002年6月

360

943

1366

2718

2001年4月

492

1122

2253

3941

圖1－7

湖南移發動工專業技術職務結構現狀

表4

湖南移動公司員工崗位分布情況

從事移動通信員工

1998年

1999年

2000年

2001年

管理人員

185

218

228

227

工程技術人員

857

1009

1012

1032

營銷和推銷人員

1367

2029

1735

1591

財務和會計人員

220

259

281

304

一般行政人員

1108

881

781

749

總

數

3737

4396

4037

3903

員工平均年齡

36.44

34.55

33.82

32.75

圖1－8湖南移發動工崗位分布情況

【分析】從總體上來看，湖南移動公司從2000年開始進行了大規模的人員裁減和分流，員工總數從4037人降到3100人左右，從而極大地降低了人工本錢，同時年齡結構和學歷、職稱結構趨于合理，以中青年和大專及以上學歷為主體的員工占了公司員工的一半以上，充分表達了一個年輕的成長型公司對員工的根本要求。按照目前的人員結構和公司業務量的要求，同時考慮未來3年業務開展的需要，湖南移動公司的員工人數應該根本保持目前的規模，不需要再進行大的裁減，但是低學歷和年紀偏大的員工應進一步壓縮，可以通過吸收更多的年輕知識型員工來逐漸頂替淘汰老員工的方法實現這一總量不變、結構調整的目標。從員工崗位的分布情況來看，營銷和推銷人員占了公司員工總數的41%，是最大的一個崗位群體，充分表達了公司以市場為導向的經營方針，也說明市場競爭在湖南的劇烈程度，其次是工程技術人員，占了26%左右，是公司網絡運維和工程建設等方面的主力，是公司持續開展的重要保證，再往下是一般行政人員和財會、管理人員。通過近四年的崗位分布變動情況來看，在公司總人員數不斷下降的情況下，營銷和工程技術人員沒有大的變動，說明這是業務開展需要對人員要求的一個根本表達，一般行政人員和管理人員略有下降，財會人員略有增加，說明公司在精干高效的同時對資金的運作使用以及財務績效考核方面的工作力度在加強，表達了公司逐漸注重效益的管理方向。

2人力資源變動

湖南移動公司近兩年人員的流動情況見下。

表5

湖南移動公司人員流入情況

2000年

2001年

招聘大學畢業生

從外系統引進人才

接收軍轉干部

接收退伍軍人

總計

164

表6湖南移動公司人員流出情況

渠道

年

份

2000年

2001年

外單位工作

辭職

開除或除名

其中：到聯通的人數

0

小計

當年年底在職員工數

3973

3903

離職員工占當年在職員工的比例

0.40%

0.56%

【分析】

通過對員工流動性的分析，我們認為湖南移動公司員工流動性很小，客觀上這與移動公司目前在行業中處于較高利潤的壟斷地位有關，員工不必做出更好的選擇，另一方面，說明湖南移動公司具有較強的凝聚力和向心力，對員工有較大的吸引力。但是，作為一個不斷追求成長的公司而言，創新是其開展的根本動力，而創新需要公司不斷涌現創新型的人才，這類人才一靠公司內部的培養，二靠外部新鮮血液的補充。流水不腐，戶樞不蠹，靈活的人才流動機制應該是湖南移動公司開展的重要保證。所以目前較低的人才流動對公司而言也是一種帶有負面作用的影響因素。

3人力資源效能

我們主要運用勞產率，每人效勞用戶數，每人效勞分鐘數這三個指標從靜態和動態兩個方面來分析湖南移動的人力資源效能。從靜態的角度講，主要是根據湖南移動這幾個指標值的相對上下來進行判斷；從動態的角度講，主要是從過去幾年里湖南移動在這幾個指標方面變化的趨勢來進行判斷。

〔一〕勞產率

表7湖南移動勞動生產率變化情況

年份

2000年

2001年

2002年

總收入〔萬〕

286963

368939

483148

增長率

——

28.5%

30.9%

人員總數

4352

3903

3100

增長率

——

-7%

-23.36%

勞產率

65.938189

93.681708

155.854193

增長率

——

43.36%

66.36%

從靜態來講，2001年集團公司的勞產率為155.6萬元，而湖南移動2001年的勞產率僅為93.7萬元多一點，雖然勞產率指標和各個省的具體的經濟開展狀況以及相應的公司用人制度〔社會用工規模〕有很大的關系，但是，我們可以從大體上判斷湖南移動的人力資源還是存在較大的開發潛力的。從動態來講，2001年集團公司的勞產率增長28.9%，而湖南移動2001年的勞產率增長率43.4%，說明湖南移動目前的開展速度和趨勢是顯著的、快速的。

〔二〕每人效勞用戶數

表8

湖南移動人均效勞用戶數變化情況

年份

2000

2001

2002

用戶數

227.6

457.4

500

人員總數

4352

3903

3100

增長率

0

-7%

-23.36%

每人效勞用戶數

523

1171

1612

增長率

——

116.1%

37.7%

從靜態來講，2001年集團公司的人均效勞顧客數到達990戶，而湖南移動2001年的人均效勞顧客數為1171戶，這說明公司在這個指標上還是有一定優勢的，而且，從動態的角度講，增加的比例也非常的大，趨勢是很好的。不過與勞產率對照起來看，很可能是由于湖南移動開發的客戶的消費值較低造成的。

〔三〕每人效勞分鐘數

表8

湖南移動人均效勞分鐘數情況

2001年

2002年預計

主被叫通話分鐘數〔萬〕

924691

1039497

人員總數

3903

3100

增長率

-7%

-23.36%

每人效勞分鐘數〔萬〕

236

335

增長率

42％

每人效勞分鐘數作為一個比擬客觀的員工業務量的指標以后是香港公司考核分公司的主要人力資源效能指標，因此，湖南移動一定要在這個指標上加大控制力度。目前公司的這個指標在集團公司的相對位置也不太樂觀，不過增長的速度還是不錯的。要想改善這個指標，有兩種途徑可供選擇：一是通過開發市場，增加客戶數，從而相應地帶來業務量的增加；二是通過開發現有客戶的通話數量，提高客戶價值，也能帶來業務總量的增加。當然，一般來說，公司對這兩個方面都需要努力，各個公司應該根據當地的實際情況側重于哪一個方面來運作。

總之，從以上的分析可以看到，湖南移動由于在2001年大力精簡人員〔由4352到3903，減少449人〕，人力資源效能得到大力提高，但是與國內和世界先進通信公司相比，人力資源效能還是有待進一步提高和改善的。人力資源部門應該以提高整個公司的業績為導向，加大對內部員工管理和培訓，為企業整體的業績提高做好根底工作。

4人力資源管理根底工作現狀

員工使用情況

湖南移動公司建立了市州分公司副經理以上管理人員交流制及末位淘汰制；開展了全省市州分公司及直屬單位領導班子的考核、調整、充實和任免工作，進一步強化了各級領導班子戰斗力；引進了局部企業急需的人才，保持了員工正常有序合理流動；實現人員總量控制，加大了退養工作力度，企業人才結構逐步改善。

員工培訓情況

全省移動通信企業員工每年送出培訓率25%以上；復退軍人和新調入人員崗前培訓率100%；轉崗人員培訓率100%；中專及以上學歷教育在學人數占職工總人數的2%；生產人員參加崗位練功活動面98%。

湖南移動公司通過短期培訓、繼續教育、開展崗位練功活動、鼓勵員工參加學歷教育等方式對員工進行多層面靈活多樣有效的培訓形式，極大地促進了員工素質的提高。另外在培訓費用上公司實際開支額為工資總額的5%，遠大于集團公司規定的工資總額的1.5%的界限，說明湖南移動公司在員工培訓上是舍得花本錢的，也說明公司對員工素質的重視。

薪酬情況

1、員工獎金與工作績效掛鉤

省公司按照與集團公司相同的考核指標對下屬各單位進行考評，按照考評成績對各單位進行獎勵。

下屬各單位根據每個員工的工作職責，按照考核標準進行考核后，按各崗位的工資、獎金標準核發每個員工的工資和獎金。

2、與崗位級別掛鉤

各單位根據本單位的經營情況，制定本單位的獎金標準。各單位分為管理崗位和生產崗位，管理崗一般分為經理、副經理、部門主任、部門副主任、辦事員等崗位，按其工作績效進行考核、工效掛鉤和獎勵；生產崗按工作量進行考核獎勵。

3、2001年公司員工人均年收入為8.9萬元。

4、2001年公司離退休人員人均支出2.35萬元。

人員的選拔和合約管理

湖南移動公司近幾年在人員的選拔、引進上根本是堅持以下標準：對于新聘應屆畢業生要求是專業對口、本科以上、成績優秀、人品好；對于從外單位引進的人才要求必須具有大學本科學歷〔特別優秀者可以放寬到大學專科學歷〕，有五年以上工作經歷，在外單位工作業績突出、是移動通信企業急需的專業人才，通過全國職稱外語水平測試和全省計算機水平考試并取得不同專業高、中、初三個等級技術職務的任職資格。

全省管理人員均簽訂了固定的合約。各市州分公司及省公司直屬單位的經理與省公司簽訂固定合約，經省公司總經理授權，各市州分公司及省公司直屬單位員工與本單位簽訂固定合約，所有合約都按規定送交當地勞動部門進行勞動合同鑒證。我司全體員工均簽訂了勞動合同，沒有借調、借用的情況。

員工的福利及勞工關系情況

湖南移動公司在員工退休金、根本養老金、醫療保險、失業保險、工傷保險、住房公積金、福利費用等方面都是嚴格按照國家及集團公司的有關規定執行。

1999年公司成立以來，嚴格遵循國家相關勞動法規，與員工及各勞工團體關系良好。

總之，湖南移動公司的人力資源管理工作是十分有效的，隨著公司的開展逐步標準和完善，能吸引優秀的員工，留住核心的員工，企業具有很高的凝聚力。但是，我們也應該認識到湖南移動公司是一個從原先電信企業別離出來的一個公司，其中難免會存在較多的國企管理的痕跡，面對公司的迅速開展和目前的海外上市，以及如何通過人力資源管理來更好地貫徹集團公司提出的業務與效勞領先戰略，都會要求公司的人力資源管理方面進行必要的變動和改革。在有些方面，湖南移動雖然能夠借鑒別的比擬好的兄弟公司的先進經驗，但是，作為人事工作來講，是一種量身裁衣的工作，各個公司的人員和經營狀況都是很不一樣的，各地的文化特點也相差很大，必須要由人力資源部門去自己再開發適合自身的管理制度和管理文化。