第一篇：我國資產管理公司人力資源現(xiàn)狀分析及管理對策研究

我國資產管理公司人力資源現(xiàn)狀分析及管理對策研究

中南大學工商管理學院 何紅渠 賀雪迎

1999 年 4 月 20 日 ,中國信達資產管理公司在北京正式成立 ,隨后華融、東方、長城三家資產管理公司也相繼成立。四大資產管理公司的成立一方面是為了深化金融改革 ,防范和化解金融風險;另一方面也是為了通過資產管理公司運用債轉股、資產重組、資產證券化等市場化運作手段 ,促使國有大中型企業(yè)轉變經(jīng)營機制 ，找到出賣自己勞動力的自由工人的時候 ,資本才產生?！辈⒄J為 ,資本是一種體現(xiàn)資本家和雇傭工人之間剝削和被剝削的資本主義生產關系 ,是通過不斷運動 ,不停地吸吮活勞動 ,不停地剝削雇傭工人而帶來剩余價值的價值。要指出的是 ,馬克思為了從社會歷史發(fā)展角度論證資本主義社會存在的暫時性 ,特別強調了資本概念的階級性含義。但是 ,絕不能由此認為 ,剝削關系和階級性是資本概念僅有的和完全的內涵。

筆者認為 ,資本自身并不具有階級性。實際上 ,馬克思在分析“生產特殊”———資本主義生產關系中并沒有否定“生產一般”,以及反映“生產一般”的“資本一般”概念。馬克思說“:資本一般 ,這是每一種資本作為資本所共有的規(guī)定 ,或者說是任何一定量的價值成為資本的那種規(guī)定?！惫P者認為 ,這里所說的“資本所共有的規(guī)定”,就是指任何資本都能夠在勞動力的等價交換之后 ,從生產過程中生產出剩余價值來。因此 ,當一定量的價值具有這種特點時 ,它就轉化為了資本。不同產權結構的社會 ,對剩余勞動的占有形式雖然不同 ,但對剩余勞動的追求是完全一致的。由此 ,可以認為資本就是能帶來剩余價值的價值。

但是 ,人們發(fā)現(xiàn) ,無論是馬克思主義經(jīng)濟學中的“資本”,還是西方古典經(jīng)濟學中的“資本”,都并不是完整的“資本”概念 ,而只是其中的一部分 ,即物力資本。正如物力資本是經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產物一樣 ,人力資本也是人類社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產物 ,具體說是知識經(jīng)濟時代才提出的概念。事實上 ,在早期的經(jīng)濟發(fā)展中 ,生產技術落后 ,勞動者的技能水平普遍較低而且很接近,因而還未形成人力資本的優(yōu)勢 ,但隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴張即伴隨的技術和管理過程的復雜化 ,人力資本的經(jīng)濟價值逐漸得以顯現(xiàn)并廣泛受到理論家的關注。近代經(jīng)濟學家認為 ,資本就其實質而言就是未來收益的來源 ,泛指能夠賺取收入的一種財富。它既包括體現(xiàn)在物質形式上的物力資本 ,能夠賺取利息、利潤等非勞動收入 ,也包括體現(xiàn)在勞動者身上 , 以勞動力的數(shù)量和質量表示出來的人力資本。

所謂人力資本 ,廣義上指的是凝聚在人身上的知識和技能。這種知識和技能能夠提高生產效率 ,促進經(jīng)濟增長 ,在生產運動中實現(xiàn)價值增值 ,即帶來剩余價值 ,因而也是一種資本。狹義上的人力資本則是指勞動者以自己所擁有的知識、技能等勞動能力投入企業(yè)形成的資金來源 ,在性質上近似于實收資本。自美國經(jīng)濟學家舒爾茨倡導人力資本概念以后 ,這一概念雖然得到廣泛的應用 ,但至今理論界對這一概念的內涵和外延并沒有明確的界定。人力資本被普遍地理解為體現(xiàn)在人的知識、技能、體力、智力、素質等方面的資本 ,被看作是人掌握的知識、技能、體力和創(chuàng)新精神等一切具有經(jīng)濟價值的“資源”的總稱。這樣的理解 ,很容易使人們把人力資本概念與一般勞動力概念即一般人力資源混淆為一體。筆者認為 ,人力資源是人力資本的載體 ,但并非所有的人力資源都可成為人力資本的載體。前面說過 ,人力資本是為了強調人力因素的作用而提出的 ,因此人力資本是與一般勞動力相對應的概念。一般勞動力是在常規(guī)的生產函數(shù)中或一般性生產過程中起作用的人力因素 ,而人力資本則是改變了舊的生產函數(shù)或生產過程 ,使生產可能性曲線迅速向外擴展的人力因素。因此 ,人力資本不應被視為一般勞動力 ,而應被看作是超越一般勞動力的更高層次的或高級的勞動力。

當然 ,人力資本同一般勞動力總是相對而言的 ,在不同國家以及社會的不同發(fā)展時期 ,一般勞動力的素質內容是不相同的 ,所以在不同的國家之間 ,在一國不同的發(fā)展階段 ,人力資本也是有差別的?？偟内厔菔?,人

力資本的素質內容將越來越趨于高級化、現(xiàn)代化;同時 ,在一國的一定發(fā)展時期 ,一般勞動力的標準又是相對穩(wěn)定的 ,人力資本的內涵也是相對確定的。

四、人力資本與人力資源的關系

從歷史的角度看 ,是先有人力資本理論 ,后才有人力資源理論 ,前者是后者的理論基礎和重點;特別是 ,人 們在人力資源開發(fā)與管理中 ,已越來越強調人力資源的質量 ,而人力資源的質量又與人力資本緊密相關 ,因

此人們常常將二者混同使用。

事實上 ,人力資本與人力資源是兩個既相聯(lián)系但又不等同的概念。首先 ,其外延不同 ,人力資源是一個宏觀的、概括性的范疇 ,具有層次性 ,而人力資本則僅僅指從事復雜勞動的能力和知識。正因為如此 ,在一個勞動力眾多、人力資源豐富的國家 ,可能會由于其人力資源的知識水平和能力的較低 ,其人力資本的總量也會很貧乏 ,我國的狀況就正是如此;其次 ,理論視角不同。人力資本強調投資收益關系 ,它從投入 ———產出的角度

來研究人力在經(jīng)濟增長中的作用 ,關注的焦點是收益問題。而人力資源則強調人力創(chuàng)造社會財富的要素資源性質 ,是將人力作為財富的源泉來看待 ,并從人的潛能與財富之間的關系角度來研究問題;最后 ,強調重點不同。人力資源強調勞動者的數(shù)量 ,即只注重勞動的量 ,而忽視了勞動的非同質性 ,而人力資本卻強調勞動的非同質性 ,即勞動力的素質。

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2001 年

建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,實現(xiàn)扭虧解困的戰(zhàn)略目標。至 1999 年底四家公司已基本完成了不良資產的審查、接收工作 ,今年的工作重心全面轉向資產的處置和管理。然而 ,在全力加快資產處置進度的過程中 ,卻出現(xiàn)了資產處置任務難以完成 ,處置方式單一 ,處置力度不夠 ,工作效率低下的情形。這除了缺乏國家相關的政策、法律等外部環(huán)境的強有力支持外 ,一個非常重要的原因是公司內部員工素質不高 ,缺乏有效的人力資源激勵與監(jiān)控機制所致。建立與完善有效的人力資源管理模式是提高資產管理公司運行效率的關鍵所在。

一、公司人員的現(xiàn)狀

1.現(xiàn)有員工的來源。現(xiàn)有資產管理公司的員工除少部分是從其他部門吸引外來人才外 ,絕大部分是來自原對應的國有銀行 ,特別是有些辦事處 ,幾乎所有人員都來源于此。外來人員也往往是金融的新手 ,公司對其使用也大多是讓其從事公司的內部事務性工作 ,這使得資產管理公司所要求的多方面、跨專業(yè)的人才不能得到滿足 ,人員的知識結構、能力結構與工作需要差距很大。而且很多原銀行的信貸人員被轉調到資產管理公司后 ,將遇到與他們以前的業(yè)務有牽連的不良貸款 ,那么 ,他們處理這些不良貸款的業(yè)務方案、與這些貸款的債務人之間的協(xié)商結果就必定缺乏獨立性、客觀性。因為不良資產的形成相當一部分就是由于信貸人員和借款人之間有很密切的私人關系而產生的關系貸款 ,轉到資產管理公司后難以保證這種私人關系不會衍生出新的道德風險。

2.公司大部分員工缺乏準確的自我定位。銀行系統(tǒng)因其一直較高的行業(yè)比較收入而成為許多人就業(yè)的前位選擇 ,這無形中使銀行系統(tǒng)的員工有一種優(yōu)越感 ,選調入資產管理公司后 ,這種感覺更是強烈。而資產管理公司的業(yè)務性質卻往往要求公司員工作為債權人耐心、細致地與債務人協(xié)商 ,解決問題。這與以前在銀行工作時的銀企關系發(fā)生了很大改變 ,許多員工不愿適應這種變化了的形式 ,與客戶平等協(xié)商解決問題。有的辦事處甚至利用一些大學金融專業(yè)實習生和外聘人員作為業(yè)務骨干開展業(yè)務 ,這必將對資產管理公司“十年看五年 ,五年看三年”的分階段工作目標的實現(xiàn)造成嚴重的障礙。同時 ,這種養(yǎng)尊處優(yōu)的位置也使得部分員工產生了排外的心理 ,他們擔心有學歷有知識的年青人進入公司取代他們的現(xiàn)有職位 ,所以往往是一種嚴重的排斥心態(tài) ,這會阻礙公司對優(yōu)秀人才的吸納和運用。

3.員工普遍缺乏吃苦耐勞的思想準備。處置不良資產是一項非常艱苦 ,非常具有挑戰(zhàn)性的工作 ,也是在中國從沒有人嘗試過的工作 ,工作的復雜性高 ,難度大 ,所以它要求所有員工具有吃苦耐勞、堅韌不拔的實戰(zhàn)精神。由于約束激勵機制不到位 ,目前的許多工作都是事倍功半 ,浪費嚴重。許多員工沒有一種最起碼的責任心 ,日常工作只當做做表面文章 ,加班的時間內也是拖拖拉拉的 ,認為加班既沒獎金 ,也沒補貼 ,只不過做給領導看而已。待到工作任務不能按時完成 ,便層層推委 ,級級埋怨。例如 ,不良資產的分類分析工作應是對不良資產進行管理和處置的基礎和前提 ,它將直接關系到整個公司處置不良資產的成效 ,但由于前期信息系統(tǒng)中基礎數(shù)據(jù)不全 ,使分類分析工作不能按時完成。在補充修改的過程中 ,雖然補錄修改工作直接關系到公司的利益 ,但許多人意識不到此項工作的重要性 ,也缺乏相應的激勵約束機制 ,致使絕大多數(shù)辦事處的此項工作都沒有按時按質完成。

4.員工成本意識淡薄 ,鋪張浪費現(xiàn)象嚴重 ,與總公司“千方百計提高回收率 ,千方百計降低處置成本”的經(jīng)營工作總方針相違背。

二、對資產管理公司人員現(xiàn)狀的原因分析

資產管理公司人員的現(xiàn)有狀況 ,既有其員工本身的素質原因 ,也有公司人力資源管理制度不健全 ,公司治理結構不合理方面的原因。

1.公司部分員工的思想并沒有隨著公司的工作性質、職能和要求而轉變。資產管理公司的工作是時間

緊 ,任務重 ,難度大 ,這就要求員工不能象以前在銀行一樣輕松和自由 ,他們必須有強烈的責任感、事業(yè)心和創(chuàng)新精神 ,同時也應該形成一種職業(yè)的危機感和競爭意識 ,但大多數(shù)員工從觀念和行為上都缺乏對新工作的適應性。

2.公司人員的綜合素質不高。有些辦事處具有碩士研究生以上學歷的人員寥寥無幾 ,而資產管理公司的運作模式卻需要員工具備多技術、多專長、多領域的組合性能力結構 ,公司人才結構和知識結構嚴重不合要求。資產管理公司比投資銀行業(yè)務內容更為復雜 ,操作難度更大 ,因此 ,吸收和培養(yǎng)一大批精通經(jīng)濟管理和相關法律知識的業(yè)務骨干 ,是資產管理公司成敗的關鍵。同時 ,一些員工嚴重的排外心理也一定程度上阻礙著公司對人才的引進。

3.除了公司員工本身的原因外 ,公司治理結構不合理 ,人力資源管理制度不完善應是其體制上的重要原因。法人治理結構是以解決委托 —代理問題為目標的企業(yè)權利結構 ,它的主要目的是在所有權與經(jīng)營權分離的條件下協(xié)調好所有者和經(jīng)營者之間的利益關系。實際上資產管理公司也是一種以國家為所有者 ,員工為經(jīng)營者的國有金融機構 ,他們之間的關系從本質上講也是一種委托代理關系。在兩權分離的條件下所有者和經(jīng)營者是一對矛盾統(tǒng)一的利益相關主體。在資產管理公司內部 ,所有者(國家)關心的是不良資產回收率的最大化 ,而作為代理人的經(jīng)營者卻是追求個人效用的最大化。正是由于存在著追求目標上的差異性 ,如果沒有健全的激勵、監(jiān)督、約束機制 ,極易造成經(jīng)營者過度的在職消費 ,不盡職守等損害國家利益的行為。目前的資產

·7 · 《技術經(jīng)濟》 第 9 期(總第 165 期)

2001 年

企業(yè)人才資源管理之“管見”

安徽省蚌埠高等?？茖W校馬列室 李媛媛

隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展 ,全球性的企業(yè)競爭日趨激烈?？鐕?,多國公司不斷涌現(xiàn) ,企業(yè)重組、流程再造 ,收購兼并等機制不斷涌現(xiàn) ,技術更新突飛猛進 ,管理模式變化異常。在這個大變動的時代 ,人才問題變得十分突出。依據(jù)歷史唯物主義觀點 ,人是生產力中最革命、最活躍的因素。企業(yè)決策比以往任何時候都更需要考慮人力資源問題 ,因為人力資源的管理與開發(fā)是企業(yè)管理的核心。人們將會清楚地看到在國際范圍競爭中 ,人力資源是獲得和保持競爭優(yōu)勢的關鍵資源。由于世界經(jīng)濟一體化 ,必然帶來人才競爭與人才流動的國際化 ,人才流動趨向全球化 ,職業(yè)選擇面拓寬 ,從而使人才競爭日趨劇烈。

加入 WTO 以后 ,中國與世界經(jīng)濟關系將更加密切 ,中國不可能游離于世界潮流之外 ,對我們整個市場沖擊最大的 ,將不是我們的產品 ,而是人才 ,因此 ,我們的企業(yè)必須重新制定具有自己特色的人才戰(zhàn)略。由于企業(yè)的主體是人 ,所以成功有效的人力資源管理 ,理所當然的就是企業(yè)取得成功的關鍵問題。

一、發(fā)現(xiàn)、選好人才

企業(yè)獲得人才的渠道無非兩條:外部選聘和內部提升。對于企業(yè)所需的技術人才而言 ,通過不同方式選聘的效果差別不大 ,企業(yè)可以根據(jù)實際情況擇優(yōu)錄用。如果企業(yè)準備選聘優(yōu)秀的管理人才 ,由于管理工作本

管理公司正是缺乏這種有效的激勵、監(jiān)督和約束機制有機結合的合理的治理結構。

三、對策研究

1.公司各級領導應選聘精力充沛、責任心強、具有創(chuàng)新勇氣的年輕化、專業(yè)化人才 ,同時應挑選具有獨特技術的合適人選進入管理層。因為資產管理公司是在進行公司重組 ,努力回收貸款 ,而不是在發(fā)放貸款 ,因此公司領導層需要具有連續(xù)性。在我國 ,每隔兩三年時間省市級金融機構的高層領導就會易地輪換 ,各機構將重新組建新的高層管理集體。這種習慣性做法不利于建立程序化操作模式 ,以及制定長期性政策和戰(zhàn)略決策。

2.公司各地辦事處的領導應有選擇公司員工的自主權 ,而不是被動的接受同級銀行隨意轉調過來的人

員 ,改變目前公司領導無用人自主權的狀況。在人員的選聘方面 ,要建立人員的選擇標準 ,其中經(jīng)驗、技術和道德表現(xiàn)是標準的重要組成部分。

3.培訓應成為提高人力資源素質的重要手段。公司業(yè)務需要具有經(jīng)濟管理、相關法律以及投資銀行業(yè)務知識的人才 ,而公司現(xiàn)有人員絕大部分來自原國有銀行 ,并不具備處理大量資產管理業(yè)務所需的專業(yè)知識和專業(yè)能力。因此 ,抓緊時間開展對現(xiàn)有員工的知識能力培訓就顯得尤為重要。

4.完善和健全對公司員工的激勵制度。馬斯洛的需求層次論認為人的需要分為生理、安全、社交、自尊和自我實現(xiàn)五個層次 ,其中自尊和自我實現(xiàn)是人類較高層的需要。因此 ,應設計包括經(jīng)濟利益、職位升遷、事業(yè)成長等一系列具有個人激勵效應在內的激勵機制 ,也可將員工風險抵押經(jīng)營、員工持股以及高層管理者股票期權等國際上較為流行的有效激勵模式引入到激勵體系中來。

5.形成有效的控制和監(jiān)督機制。在建立激勵機制的同時 ,也要建立強有力的約束機制 ,加強內部監(jiān)控 ,切實防范經(jīng)營風險和道德風險。首先 ,資產管理公司應按現(xiàn)代企業(yè)理論建立合理的治理結構。從以上原因的分析可以看出 ,資產管理公司與員工有著不同利益 ,所以應及時制定相關政策和制度解決兩者間利益目標非相關性歧異的問題。與上述激勵機制相配合 ,可建立較為完善有效的監(jiān)督約束機制 ,如可通過職業(yè)市場的人才競爭、內部低位人員取代高位人員等辦法 ,實行人員的優(yōu)勝劣汰 ,加大在職在位員工的職業(yè)競爭壓力;第二 ,要盡快建立和健全公司各項業(yè)務和各個工作崗位的制度管理體系 ,形成全面的制度規(guī)范 ,如請示報告制度、業(yè)務授權制度、督查制度、財務審計制度、業(yè)務審批制度、經(jīng)營業(yè)績考核制度和決策失誤追究制度等。所有制度都要充分體現(xiàn)相互制約 ,相互制衡的原則 ,在全體員工中牢固樹立有章可循 ,有章必循 ,違章必究的觀念 ,同時從總公司領導班子成員 ,到各級主任、高級經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理 ,在決策和處理資產業(yè)務的全過程中 ,層層都要形成一種互相監(jiān)督、互相制約的制度 ,杜絕大案要案的發(fā)生;第三 ,從嚴內部監(jiān)控 ,設置內部審計組織機構 ,要迅速組建一支人員精干 ,業(yè)務熟練 ,為政清廉的審計監(jiān)察隊伍 ,加強對公司重大業(yè)務活動的審計監(jiān)察。對關鍵工作崗位人員實行定期經(jīng)濟責任審計 ,重點防范處置資產過程中的道德風險和經(jīng)營風險。在制度中應明確對審計部門人員執(zhí)行審計業(yè)務的授權 ,以保證審計人員審計的權威性和內部審計的約束力。

6.注重吸引和重用高層次人才。第一 ,資產管理公司業(yè)務創(chuàng)新性強 ,要求在公司內部集聚較多的人才。在中國的人才市場上 ,從事過此類業(yè)務的人才可以說寥寥無幾。所以 ,除了要加大人才培訓力度 ,還一定要大力吸收社會上的優(yōu)秀人才 ,以求在短時期內盡快適應業(yè)務需要;第二 ,在目前人才較為缺乏的條件下可實行分包的業(yè)務運作模式 ,如對于部分偏遠地區(qū)的項目 ,可出包給當?shù)劂y行去做 ,他們不但地理條件上占優(yōu)勢 ,而且比公司人員更了解當?shù)仄髽I(yè)情況 ,有利于加快不良資產的處置進度。

第二篇：我國旅行社人力資源的現(xiàn)狀分析與對策研究

我國旅行社人力資源的現(xiàn)狀分析與對策研究

摘 要：21世紀的競爭，是人才資源的競爭，人才是旅游業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要條件之一。但是在我國旅行社人力資源結構還存在學歷低、導游隊伍等級不合理等問題，對此，本文以解決問題的關鍵為切入點，提出如何全面提高旅游業(yè)從業(yè)人員素質、挖掘和培養(yǎng)更多可用之才的相應對策。

關鍵詞：旅行社 導游 人力資源 對策

進入21世紀以來，我國旅游市場呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的局面，已經(jīng)進入到旅游發(fā)展的快車道。作為“旅游三駕馬車”之一的旅行社，其對旅游經(jīng)濟有著別人無法替代的影響。由于旅行社多屬于人才密集型發(fā)展的企業(yè)，員工的數(shù)量和質量直接影響著旅行社的正常運轉，根據(jù)旅行社實力規(guī)模與服務能力，來探討旅行社人力資源的相關情況。

1.我國旅行社人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀

“經(jīng)濟要發(fā)展，人力是基礎”。伴隨著我國旅游經(jīng)濟的快速發(fā)展，旅行社人力資源管理呈現(xiàn)全新的發(fā)展局面，無論是從數(shù)量和質量上都有了較大幅度的提高。

1.1 人力資源隊伍規(guī)模化程度逐步提高，總量增加較快

在21世紀的前10年間，我國旅行社從業(yè)人員從10萬多人，增加到了1000多萬人，在十年間增加了100倍，無論是從總體數(shù)量上，還是從從業(yè)人員規(guī)模上，旅行社人員的增長速度成為了第一、第二和第三產業(yè)中的“排頭兵”，中國也逐漸占據(jù)了全球第四大大出入境國家的“寶座”，也成為了全亞洲最大的出入境客源國。

1.2 旅行社中工作人員的年齡結構日益合理，知識結構逐步改善

在我國旅游從業(yè)人員中，處于領導管理崗位的旅行社經(jīng)理年齡結構合理化腳步加快，中青年逐漸成為主力，40歲以下的人員占到近八成，一般的導游人員有70.12%未滿30歲，年齡偏輕化傾向逐漸得到控制，逐漸得到改善和緩解，由于旅行社工作人員的年輕化特征比較顯著，所以學歷偏低，這點在導游中表現(xiàn)尤為明顯。據(jù)統(tǒng)計，2008年導游在職人員中，學歷為大專及大專以下的(包括大專、高中、中職、中專學歷)占到近80%，而本科以上學歷只占不足20%。相對而言，外語類的導游人員的學歷要稍高一些，但本科及以上學歷也只能占到總從業(yè)人數(shù)的一半。

1.3 旅行社逐步強化從業(yè)人員教育培訓力度，從業(yè)人員的業(yè)務素質有明顯提高

根據(jù)人才發(fā)展與快速發(fā)展的旅游業(yè)不相適應的現(xiàn)狀，目前國內旅行社普遍加大了對從業(yè)人員的教育培訓力度，初、中、高三級人才比例在最近幾年間失調局面有所緩解，素質高、外語好、專業(yè)知識扎實、一專多能的復合型人才逐漸豐富旅行社人才資源庫，從業(yè)人員的整體業(yè)務素質得到全面提升，從近些年來游客的反饋來看，涉及旅行社的投訴比例逐步降低，每年都有所降低，而在2008年一年，下降比例達到了5%左右。旅行社人力資源開發(fā)中面臨的問題

近年來，我國對旅游業(yè)投入逐年增加，旅游業(yè)發(fā)展連年登上新的臺階。但是面對取得的成績，我國旅游業(yè)與其他行業(yè)相同，都受到了國外旅游行業(yè)的猛烈沖擊，中國旅行社的未來發(fā)展將接收到更多的挑戰(zhàn)。如何在困境中實現(xiàn)發(fā)展，查找不足是關鍵，而在人力資源大戰(zhàn)中取得勝利將是旅行社以人力發(fā)展的新思路。

2.1 旅行社員工流動較快，人才流失率較高

在全國角度來說，通過以下一組數(shù)據(jù)我們可以看出。旅行社從業(yè)人員流失情況，有多嚴重：據(jù)2005年數(shù)據(jù)顯示，全國持資格證書人員的流失率達到45.13%，其中，持初級導游員證書人員流失率為64%，持中級導游員證書人員流失率為14.16%，持高級導游員證書人員流失率為10.1%。人員流失速度之快，流失人員之多，也讓其他行業(yè)相形見絀，20%以上的流失率也創(chuàng)造了行業(yè)流失率新高。從目前競爭中所體現(xiàn)出的種種跡象表明，人才的高流失率和高流動性已經(jīng)成為旅行社平穩(wěn)運行的“定時炸彈”。

2.2 旅行社人力資源管理水平低下，機構設置短板現(xiàn)象普遍存在人力資源部門本是十分重要的部門，但是在很多旅行社中專門的人力資源部門普遍缺失，已經(jīng)成為行業(yè)內共識，人力資源被辦公室等部門所替換，而從認識上不予重視也是比比皆是，招聘、培訓、工資和勞動合同成為人力資源在旅行社中的統(tǒng)一說法，而更為重要的系統(tǒng)培訓卻被過多冷卻，不受重視；有些旅行社雖然將人才掛在嘴邊，以尊重人才而自詡，但是一旦涉及到人力資源方面的投入，卻往往遠而避之，將人才培養(yǎng)與旅行社發(fā)展獨立看待。

2.3 旅行社人力資源管理制度過于簡單化

我國旅行社人力資源管理制度存在“三小”，一是企業(yè)規(guī)模小，人數(shù)少的企業(yè)在我國存在上萬家，一人干多人工作的現(xiàn)象較為普遍；二是員工管理能力小，這樣帶來的就是績效考核難度大，人才考核單憑主管主觀上判斷，執(zhí)行上較為不科學；三是考核方法上變化小，多年的發(fā)展，旅行社數(shù)量以幾何倍數(shù)增長，但是在招聘、培訓、績效管理、薪酬設計等環(huán)節(jié)的制度和管理手段與旅行社增長形成強烈反差，企業(yè)內缺乏對人才狀況的調查，更談不上對人

才的長遠規(guī)劃。

2.4 高層次的管理人才和專業(yè)技術人才缺乏

雖然旅行社的從業(yè)人員規(guī)?？涨鞍l(fā)展，上千萬人的團隊讓人嘆然，但是專門和專業(yè)的高級人才，相對時很匱乏的，人才培養(yǎng)和發(fā)展的速度遠遠落后于旅游業(yè)的飛速發(fā)展，而精通外語、能夠熟練操作出境游的高級人才，就更少了。對于擅長同外國領事館打交道的人才更是似“麒麟”和“鳳凰”難以尋找了。

2.5 人力資源整體素質有待進一步提高

在當今文化多元化的影響下，隨著人們精神生活的不斷提高，旅游者的需求中添加更多個性的因素，從被動的接受轉為主動的參與，需要更高質量的旅游服務將提供給游客，這種個性化需求逐漸對傳統(tǒng)的模式化旅游方式產生沖擊。旅行社行業(yè)內人員平均素質及學歷偏低，已不能適應目前發(fā)展的需求，從業(yè)人員隊伍素質成為制約產業(yè)發(fā)展的瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)。實施人力資源開發(fā)與管理的若干思路

“打好仗，必先有好兵”，擁有一支高素質的旅游人才隊伍，是我國旅行社不得不面對的問題。從我國旅行社人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，遵循國內外人力資源開發(fā)的根本原則，我國旅行社人力資源開發(fā)的建議和對策如下：

3.1 實行留住核心人才的策略

企業(yè)中那些具有不可替代的人員被稱為核心人才，而企業(yè)的生存和發(fā)展歸根到底離不開核心人才，旅行社從 以人為本”的角度出發(fā)，其實是“以核心人為本”的理念，將人力資源中的核心人才作為突破口，圍繞核心人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性實行管理活動，在堅持“企業(yè)、員工共同發(fā)展的雙贏”的原則指引下，努力留住和用好現(xiàn)有核心人才，盤活現(xiàn)有人才存量，充分發(fā)揮其作用，保證旅行社實現(xiàn)“雙贏”的局面。

3.2 營造良好的旅行社人力資源管理制度

從這方面來講，要做到“擇優(yōu)、科學合理確定用人和晉升制度，合理有效制定薪酬制度”。擇優(yōu)就是引入公開、平等、競爭、擇優(yōu)市場機制用于旅游人才管理和使用；合理確定薪酬制度要用科學合理的制度使用人才、管理人才、吸引人才和留住人才；此外，要營造好的人力資源管理制度，做好本企業(yè)旅游人力資源開發(fā)的調研、分析、規(guī)劃工作，要制定詳細的專業(yè)人才培養(yǎng)機制。

3.3 建立完善的激勵機制，實現(xiàn)利益激勵和精神激勵有效結合。

目前，業(yè)績評估和薪酬制度的評估體系不規(guī)范，評估標準不科學，成為了很多旅行社績

效考核中的詬病，評估結果缺乏科學性，評估結果不兌現(xiàn)，都嚴重制約了員工的積極性，培養(yǎng)不了員工的自我滿足和自我實現(xiàn)的需要，建立動態(tài)完整的績效評估體系和相適應的薪酬制度，已經(jīng)成為很多旅行社發(fā)展的共識。

3.4 加強教育和培訓，完善人力資源開發(fā)體系。

旅游人才開發(fā)具有一定的周期性、成長具有一定的滯后性，如何實現(xiàn)旅行社的可持續(xù)發(fā)展，教育和培訓是主要手段，在這方面旅行社一定要堅持適度超前的原則，從管理思路、資金投入、政策措施各方面給予傾斜，力求旅游人才總量與旅行社業(yè)的發(fā)展相適應，旅行社應結合企業(yè)的經(jīng)營類型和經(jīng)營方針和目標，以及員工工作性質和個人特點，來確定員工培訓計劃和培訓重點，要立足培養(yǎng)“應用型、復合型、創(chuàng)新型”的專業(yè)人才。

參考文獻

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第三篇：我國國有企業(yè)、集體企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析與對策研究

我國國有企業(yè)、集體企業(yè)績效管理

現(xiàn)狀分析與對策研究

姓名：段玲芳學號：094040206

摘要：我國很多國有企業(yè)、集體企業(yè)已經(jīng)意識到績效管理對提升個人、部門和組織績效的重要性，并且也投入了大量的人力、物力和財力來實施績效管理，但是卻收效甚微，歸因不是績效管理制度設置的科學性與合理性問題，而是企業(yè)在具體的實施過程中對績效管理的理解和操作出現(xiàn)了偏差，影響了預期目標的實現(xiàn)。本文針對我國國有企業(yè)、集體企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀和存在的問題進行了簡要分析，并提出了幾點解決當前績效管理問題的對策建議。

關鍵詞：績效管理；現(xiàn)狀分析；對策建議

前言：績效管理最早以公共組織為對象出現(xiàn)于20世紀60年代中期的美國?？冃Ч芾硎且环N人性化的科學的管理方法，是提高組織整體績效的有效工具，是提高企業(yè)績效、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效途徑。隨著市場競爭的加劇，競爭層次的升級，企業(yè)為了提高競爭能力和適應能力，就要建立一套科學的績效評估體系，通過改變員工的行為方式，達到激勵員工的目的，從而提高企業(yè)的整體績效。

一、績效管理的概念與現(xiàn)實意義

(一)績效與績效管理

企業(yè)員工的績效是指那些在工作中經(jīng)過考評的行為、表現(xiàn)及其結果。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質量及效率等方面的完成情況。績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標合理分解到企業(yè)組織的各個業(yè)務單元中去，并實現(xiàn)崗位上員工的工作要求，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，促進企業(yè)核心能力的形成和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的一種正式管理活動。

（二）研究績效管理的現(xiàn)實意義

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越重視自己競爭能力的不斷提高，很多企業(yè)為了組織績效和效益的提高，都在努力探索新的途徑。例如：組織結構調整、扁平化，組織裁員、培訓、招募各類高新技術人才等。毋庸置疑，上述途徑增加了企業(yè)成本，而且并非是長久之策，要提高企業(yè)績效，關鍵是要營造一種學習型、創(chuàng)新型、團隊合作型的組織文化氛圍。無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。

企業(yè)進行績效管理的意義主要包括以下幾個方面：

1、績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的目標聯(lián)系在一起，促進組織績效和個人績效的提升；

2、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導下工作；

3、績效管理促使管理者對員工進行指導、培養(yǎng)和激勵，有利于提高員工工作能力和專業(yè)水平；

4、通過績效考核，對有進步的員工進行獎勵以調動其工作積極性，同時，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距和工作中存在的問題，有利于員工揚長避短，形成一種你追我趕的競爭工作氛圍；

5、通過績效管理，持續(xù)改進員工、部門和組織績效；

6、通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，增強企業(yè)凝聚力，樹立團隊合作意識。

二、我國國有企業(yè)、集體企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

我國國有企業(yè)及集體企業(yè)領導對績效管理高度重視，但績效管理的實施效果卻引人深思，績效管理的實施無疑會增加企業(yè)管理的成本，不但沒有提高員工和組織的績效，反而在員工中間產生了一些糾紛和抵觸情緒。究其原因，是管理者對績效管理的理解和操作上出現(xiàn)了偏差，對績效管理的錯誤認識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因。以下從幾個方面陳述我國國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀：（存在問題）

（一）績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，將績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環(huán)節(jié)構成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了漲工資，績效管理只是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。績效管理如果取得成效，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

（二）績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務部門無關

在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務部門經(jīng)理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作；作為直線領導不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務部門會對績效考核消極應付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務部門的績效考核往往首先流產。認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務人員總認為

績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務人員的重視；其次，做業(yè)務出身的業(yè)務部門經(jīng)理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業(yè)務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。

（三）追求短期績效，忽視長期績效

有很多企業(yè)在績效考核時完全以結果論英雄，考核指標主要是財務指標。上級主管人員關注的也是財務指標的完成情況，員工的薪酬待遇都是與財務指標掛鉤的。至于這些財務指標是以什么樣的方式實現(xiàn)的，員工在實現(xiàn)財務指標的行為是否遵守了組織規(guī)范，以及這些行為會給企業(yè)的長期發(fā)展經(jīng)營帶來什么樣的影響是沒有人關心的。因此在績效考核的指標上應該考慮多方面的因素，增加考核指標，實現(xiàn)考核指標的綜合性和客觀性。

（四）忽視員工的參與

很多企業(yè)的員工對績效管理制度不了解，不知道組織的考核時如何進行的，考核指標是如何確定的，考核結果有什么用處等，至于對自己在工作中存在什么問題，這些問題是由什么原因造成的，需要采取哪些行動來改進績效等就更是茫然不知了。管理者很清楚績效考核結果是員工很敏感的，如果強制比例劃分和末位淘汰，就會帶來矛盾糾紛，管理者的這種錯誤狹隘的認識導致了績效管理不能切實開展下去。此時需要管理者改變想法，讓員工對績效管理有一個清楚理性的認識，雙方以積極的心態(tài)共同參與到績效管理中來。

（五）考核者的主觀心理影響了考核的客觀公正

在絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，考核結果都或多或少地帶有考核者的主觀傾向。在考核中，考核者是評定考核結果的重要決定因素，但考核者的評定行為往往受到其若干心理因素的干擾，例如：情感效應、近因效應、趨中效應、主觀確定考核指標以及指標權重所造成的誤差等，這些因素都可能影響到績效考核的真實結果，從而可能影響到整個組織的績效提高。所以，在績效考核中，應該盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標，當然，在整個績效考評過程中，要加強對考評者的培訓和監(jiān)控。

三、對國有企業(yè)績效管理提出幾點建議

（一）正確認識并貫徹落實績效管理

首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考

核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業(yè)務水平都會得到提高。其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環(huán)節(jié)工作落到實處。

（二）各部門及管理者協(xié)調分工

績效管理并不只是人力資源部門的責任，而是各部門協(xié)作分工才能完成的。正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。首先要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

（三）確定合理的績效目標

績效目標的確定是績效管理的起點。受我國傳統(tǒng)文化的影響，上級領導講話追求含蓄，這使上級主管對員工的工作期望往往停留在主管個人的意識層面，沒有變成明確的、與薪酬相關的硬性要求，這往往導致員工自身認為做得很好，但其實離上級的要求相去甚遠。何況，有些領導根本不清楚期望下屬達到的績效水平。所以，部門主管一定要圍繞上一級部門的目標和考核指標為員工設立明確的期望目標。

（四）持續(xù)的績效溝通

在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者的持續(xù)溝通是企業(yè)績效管理得以順利完成的保障。在執(zhí)行過程中，隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標和指標、執(zhí)行的情況、考核結果等，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使被考核者的個人績效與部門績效一致?？冃Ч芾碇芯烤剐枰獪贤切┬畔ⅲ@取決于管理者和員工關注什么。從管理這一基本點出發(fā)，可以試圖就下列問題進行持續(xù)有效的溝通：

1、過去員工的工作開展如何；

2、哪些方面的工作完成得好；

3、哪些方面的工作需要糾正或改進；

4、員工是在努力實現(xiàn)工作目標嗎；

5、如果員工的行為偏離目標，管理者應該采取什么措施來糾正；

6、管理者可以為員工提供何種幫助；

7、是否有外界環(huán)境發(fā)生的變化影響了工作目標的實現(xiàn)；8如果目標需要改變，應該如何進行調整。

（五）重視績效評價方法的選擇

從績效管理的重要性來講，績效評價與反饋并不是最關鍵的，但這并不意味著任何管理者都能做好。因為績效評價會引起爭執(zhí)、糾紛、抱怨，可能還會帶給員工負面情緒，所以在績效管理中員工們對這種評估都抱有一種抵觸心理，而且考核中的種種誤區(qū)，也影響著績效考評的結果，這有時會使操作者陷入迷茫之中，而管理者卻又不愿意花時間去解決這件事情。

所以，績效管理演變成了人力資源部一廂情愿的事情，他們勢單力薄，雖在管理實踐中大力推行，但收到的效果往往很不理想。選擇績效考核方法時應考慮到下列幾個因素：

1、本企業(yè)的管理水平。不同管理水平的企業(yè)適合不同的績效考核方法，企業(yè)的規(guī)范程度、基礎管理水平、管理者的素質和員工的自我管理能力等都是必不可少的需要考慮的因素；

2、工作特征。工作特征包括工作的穩(wěn)定性、協(xié)調性、獨立性和工作程序上的重復性等；

3、崗位性質和層次。一般來說，崗位層次越高，工作職責越多，越復雜，越適合采用目標管理法；而基層崗位則適合用成本較低的等級奠定法；

4、知識型員工的比例。知識型員工具有較強的責任心和使命感，能積極地參與到企業(yè)的管理中去，借此實現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并獲得成就感。因此在知識型員工較多的企業(yè)實行360度考核和目標管理法相對較好。

（六）落實績效結果的反饋與分析

能否真正落實績效管理制度，提升員工、部門、企業(yè)的績效，很關鍵的一點在于績效結果的反饋與分析?？冃ЫY果如果不能得到及時反饋和運用，那么所謂的以績效管理促進企業(yè)的發(fā)展也就成了空話。

1、對員工的績效給予適當反饋。值得肯定的績效或行為，管理者應該給以正面的強化，鼓勵其繼續(xù)保持工作的熱情，反之就要給以負強化。

2、工資或獎金調整。績效管理制度應該與薪酬管理緊制度密結合，管理者應該根據(jù)績效管理結果對員工的薪酬獎金進行適當調整，這對員工來說是一種長期的激勵。

3、決定職務調整和是否繼續(xù)留用。員工在某方面的績效突出，管理者就可以讓其在此方面承擔更多的職責，反之就應該進行職務調整，讓其到合適的崗位上去，做到能為對應。同樣地，對于態(tài)度不端正，績效達不到標準的員工給以適當懲罰或是直接開除。

4、培訓與再教育。企業(yè)應該給員工績效提升的機會，通過培訓，如果員工和組織的績效水平有了顯著的提高，就說明培訓是有效的，這對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)長遠的現(xiàn)實意義。

四、結束語

對于一個組織而言，能否調動員工的積極性和創(chuàng)造力，長期持續(xù)地提升員工的績效水平是十分重要的。我國國有企業(yè)、集體企業(yè)在績效管理方面也下了很大的功夫，投入了大量的人力、物力、財力，但是實施效果卻不盡人意，在績效管理的理解與操作中遇到很多問題?？傊?，建立和改善國有企業(yè)的績效管理制度是非常必要，也是很緊迫的事情，應從我國基本國情出發(fā)，運用績效管理體系、人性化管理理論、職業(yè)生涯理論、職業(yè)測評理論、國有企業(yè)發(fā)展改革等相關領域理論成果，借鑒國內外理論和實踐經(jīng)驗，全方位對國有企業(yè)績效如何進行有效管理進行分析，找到適合的模式和方法。從國資委公布的《試行辦法》也可以看出國家也已意識到績效考核等管理體系對企業(yè)的重要性。本文只是在思路上進行了簡單研究，在總結績效管理概念的基礎上，提出了自己對國企績效管理的改革初探，更多的工作還需要國企的人力資源管理者進一步深入分析和探討。

參考文獻：

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DUAN Ling-fang

Abstract: At present, many state-owned enterprises have been aware of the importance of performance management which will promote individual and department and enterprise.Besides, great labor power and energy has been spent on performance management.However, we do not get the expected effect.The reason of the phenomenon is not the scientificalness and rationality of the performance management but its poor understanding and operating, which affects the realization of the expected goals.This essay will give simple analysis of current situation and countermeasure researches of performance management in China’s state-owned enterprise.Key words: performance management;current situation analysis;countermeasure researches

第四篇：XX公司人力資源現(xiàn)狀分析及對策(上傳稿)

關于XXX公司人力資源管理現(xiàn)狀的幾點思考

一、XXXX公司人力資源基本情況:

XXXX印務有限公司是XXXXXXXX工業(yè)有限責任公司、XXXX公司與香港XXXX公司于19xx年合資興辦的專業(yè)從事設計、制版、彩印和特種后加工處理的大型包裝彩印企業(yè)。截至到今年10月初，XXXX公司員工1131人，按照用工性質劃分：XXXX身份員工214人，XXXXA類（享受XXXX員工待遇）131人，XXXXC類（家屬子弟、軍轉人員）117人，港方派員3人，人事代理員工379人，勞務派遣63人，臨時工224人；按照勞動合同簽訂主體劃分：與XXXXXXXX簽訂為214人，與XXXX公司簽訂為851人，與港方簽訂為3人，與XX公司簽訂為63人（勞務派遣人員）。

二、困難和問題

1、人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性。人力資源管理的最大特點之一就是戰(zhàn)略引導、戰(zhàn)略驅動、戰(zhàn)略約束。概而言之，就是通過長遠正確的謀劃貫穿到整個人力資源管理之中，體現(xiàn)在管理的每一個環(huán)節(jié)上。只有這樣，才可能保持人力資源管理的連續(xù)性、持久性、動力性。XXXX公司在“十一五”規(guī)劃中明確提出，“人才管理與引進將遵循立足企業(yè)發(fā)展需要和合理儲備相結合、企業(yè)發(fā)展需求和安置穩(wěn)定相結合、管好員工和搭建平臺相結合，在三個原則基礎上加強四個方面人才的培養(yǎng)與引進??”。期間，相繼出臺了系列程序文件與規(guī)范制度，基本形成了一套符合當時管理需要的人才養(yǎng)成戰(zhàn)略與員工職業(yè)成長體系。隨著國家煙草工業(yè)格局的急劇變革，XXXXXXXX的成立標志著多元化經(jīng)營企業(yè)管理體制的重建，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的外部環(huán)境與政策依據(jù)完全轉變，煙草工業(yè)多元化經(jīng)營企業(yè)的職能職責隨之也發(fā)生重大轉移，從“安置主業(yè)富裕人員”向“進一步提高經(jīng)濟效益，保障國有資產保值增值，維護XXXXXXXX維穩(wěn)大局，成為煙草工業(yè)新的增長點”全面轉變。新形勢、新情況、新問題對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略提出了更高的要求，由于缺乏行之有效的政策支持和配套的權責機制，企業(yè)主動性不強，創(chuàng)新步伐滯后，適應新形勢、解答新問題、緩解新矛盾的人力資源管理戰(zhàn)略和指導思想遲遲未能出臺，由此導致企業(yè)人力資源管理在主業(yè)轉型調整過程中靈活性偏弱、適應性較差的弊

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病逐步顯露。

2、人力資源管理缺乏自我約束機制。人力資源管理的自我約束機制是確保人力資源管理高效運行的基礎。良好的人力資源管理約束機制不僅是企業(yè)形成合力的基本條件，也是員工自律的保證。XXXX公司的人力資源管理數(shù)年來始終處于不斷改革探索的過程之中，同時受到新舊體制的擠壓，在這種環(huán)境條件下形成企業(yè)人力資源管理模式，其效能與作用可想而知。這種模式的不足表現(xiàn)在自我約束缺乏，機制建立滯后，落后觀念與先進觀念碰撞劇烈，制度運行與行為干擾沖突，優(yōu)勢資源與劣勢資源對抗，有序與無序爭鋒??以上表現(xiàn)充分反映出企業(yè)人力資源管理的先天性缺陷與后天性局限。由此導致人力資源管理的效率大打折扣，一定程度上制約了企業(yè)核心競爭力的形成。

3、人力資源管理缺乏企業(yè)特色。人力資源管理的不竭動力源來自于獨具特色的企業(yè)文化，而核心價值及其價值體系的養(yǎng)成則需要長時間的磨合。企業(yè)只有通過各種形式、渠道，借助多種手段，進行教育、灌輸，讓員工感悟、體驗，使企業(yè)文化逐步融入員工的思想，才能最終形成扎根于心底的對員工行為起基本支配作用的觀念。這一切需要時間，需要堅持，更需要創(chuàng)新和超越。XXXX公司十多年積淀形成的企業(yè)文化具有較為濃厚的行業(yè)與企業(yè)特色，與XXXXXXXX母文化體系、XXXX卷煙廠子文化體系缺乏一定的承繼與發(fā)展，與當前體制下管理者對多元化經(jīng)營企業(yè)的要求存在著一定差距。特別是近年來主業(yè)分流和安置人員的大量涌入，使原本各種思想碰撞相對活躍的局面進一步加劇，不同性質員工之間、新老員工之間、員工與企業(yè)之間的互信式微，企業(yè)文化的感召力弱化，認同感、歸屬感、責任感很難有效統(tǒng)一于企業(yè)文化大旗之下，人力資源管理主體缺位、效能低落的危機漸現(xiàn)。

4、人力資源管理缺乏主體意識。人力資源管理的目的就是通過人性化管理的種種手段，以最大限度調動員工積極性、創(chuàng)造性，使員工對企業(yè)產生高度的認同感和歸屬感，激發(fā)員工自覺地為企業(yè)作貢獻，由此實現(xiàn)自身的價值，達到企業(yè)與員工雙贏的格局。由于歷史的、體制的諸多因素影響，多元企業(yè)人力資源管理的難題與矛盾，已經(jīng)深入到企業(yè)機理機制的方方面面，阻礙了人力資源管理效能的發(fā)揮，部分員工的主體意識已弱化到令人堪憂的程度，企業(yè)與員工的認知差異加劇，員工與企業(yè)的純經(jīng)濟關系趨勢顯露，企業(yè)對員工的吸引力越來越小，員工對企業(yè)的感情也越來越淡薄。長此以往，勢必影響到企業(yè)人力資源管理主體效能的發(fā)揮，影響到企業(yè)凝聚力、向心力的升華，影響到核心價值觀、企業(yè)文化精髓的凝練與形成。

三、原因和分析

1、體制改革滯后，擠壓了人力資源管理的實際空間。煙草工業(yè)整合形成的格局，是產業(yè)規(guī)?；?、市場國際化、競爭白熱化的必然趨勢和結果，更是煙草行業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。幾年來，相對于主業(yè)管理體制的逐步規(guī)范與完善，多元企業(yè)的部分體制改革尚未配套和成熟，尚未形成一個真正可供企業(yè)靈活操作的空間。從目前管理機構對多元企業(yè)人力資源管理的緊縮調控可以看出舊體制的慣性力量所在，同時，我們還能從諸多政策中窺探到其有形的、無形的手緊緊拽住多元企業(yè)。這足以使多元企業(yè)特別是XXXX公司這種合資性質的企業(yè)，在多重管理、多個利益主體的體制中顯得有些無所適從。不僅如此，上層管理機構在推進多元企業(yè)市場化進程中，缺乏從管理體制到運行機制、從理順企業(yè)內外管理關系到扶持企業(yè)做大做強的配套政策的同步實施，平添了企業(yè)制度創(chuàng)新的額外壓力和迷惘，特別是在某些方面的模式、時間、過程的統(tǒng)一規(guī)定，更使企業(yè)在自主方面失去了應有的動力。這一切不可避免地使企業(yè)自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求弱化。

2、用工的復雜性，使人力資源管理難以形成統(tǒng)一的約束機制。此問題一直以來困擾著XXXX公司經(jīng)營管理層，即便是在以前企業(yè)具有獨立人力資源管理權限的時期，也曾因此流失了不少優(yōu)秀人才。盡管歷屆經(jīng)營班子多次嘗試摸索全新的人力資源管理思路和模式，皆因觸及到體制機制等深層次問題而無法繼續(xù)。在這種管理模式與機制下，不同的員工在薪酬分配、職業(yè)成長、崗位競爭、管理約束等方面，很難確保統(tǒng)一、公平、公正。XXXX公司2008年、2009年連續(xù)兩年大規(guī)模安置主業(yè)分流人員，從效果看，上級領導基本滿意、分流人員基本滿意、接收企業(yè)基本滿意，皆大歡喜。然而，多達140余名的分流人員（還不含2年內安置的近60多名家屬子弟和軍轉人員），對多元企業(yè)既有的管理思維、管理秩序、管理模式造成的沖擊是巨大的。分流人員待遇不變、崗級保留、優(yōu)先上崗等政策的出臺，既是多元企業(yè)貫徹上級要求維護大局穩(wěn)定的必須之舉，也是主業(yè)保持持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調發(fā)展的必要之舉。而由此形成的，分流員工如何融入新崗位新企業(yè)、多元企業(yè)又如何調整管理思路與方向、如何化解現(xiàn)有員工與新員工的思想隔閡等等問題，則需要多元企業(yè)耗費更大的精力、更長的時間來逐步消化和解決。在這種情況下，企業(yè)人力資源管理自我調節(jié)機制的建立與完善相對困難，內部競爭機制無法持續(xù)與常態(tài)化，導致各環(huán)節(jié)受此牽制變得相對短視，行為與舉措的短期化趨勢愈來愈明顯。

3、主流價值觀的失位，影響人力資源管理發(fā)揮持續(xù)功效。在一個全民市場化的社會，在一個官本位思想影響較深的社會，進入多元企業(yè)成為普通工人，通常是某些安置家屬子弟或軍轉人員無奈或者妥協(xié)的選擇。于是，在多元化企業(yè)里愈是學歷高的家屬子弟對待崗位和職業(yè)的態(tài)度愈發(fā)是令人擔憂，他（她）不關心身邊發(fā)生的一切，不關心企業(yè)的發(fā)展與否，終日無所追求、無所事事。XXXX公司有這樣一位安置子弟，中南大學本科畢業(yè)，預讀研究生，2005年進廠，2008年績效考核不合格，被輪換到安保后勤部擔任門衛(wèi)經(jīng)警，直至現(xiàn)在。這僅僅是一個典型代表，類似這種心態(tài)的子弟員工不是個例，如何使其在崗位成長、在逆境奮起、在企業(yè)生發(fā)，已經(jīng)成為企業(yè)揮之不去的心病。與此同時，一部分高收入群體（享受XXXX員工待遇的員工），其心理優(yōu)勢、身份優(yōu)勢、分配優(yōu)勢更容易導致這部分“年收入3.5萬”的家屬子弟心理失衡。而對于多元企業(yè)的人事代理制員工來說，這個為企業(yè)發(fā)展壯大作出了突出貢獻的群體，這個企業(yè)生存發(fā)展不可或缺的群體，盡管從某種程度上來說，他們缺乏更多的選擇，但不可否認的是，他們與企業(yè)之間在創(chuàng)業(yè)初期形成的那種血脈相連的情感越來越淡薄，取而代之的是金錢化的雇傭關系。由此，企業(yè)人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創(chuàng)造，自我約束機制的建立，都因價值觀的失位（亦或心態(tài)的失衡）而變得無所適從。

四、思考和建議

1、深化改革，理順體制，為企業(yè)人力資源管理提供一個寬松的外部環(huán)境。成功的企業(yè)人力資源管理的首要條件就是企業(yè)在用人方面的充分自主權，不僅能確保人力資源整合到位，更重要的是能促使企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中合理主動地尋求人力資源支持。隨著多元企業(yè)市場化進程的推進，深化改革，進一步消除體制障礙，真正落實企業(yè)的用人權非常關鍵。上級管理機構應重點在政策擬定、政策引導、行為規(guī)范、偏差糾正、利益協(xié)調、矛盾化解上下工夫，要為多元化企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營管理外部環(huán)境，而企業(yè)自身則通過市場機制的作用，對所需各類人力資源進行篩選，使企業(yè)人力資源管理有寬松的環(huán)境，有更大的活動空間。

2、推進人力資源管理市場化，為企業(yè)人力資源管理提供一個寬廣堅實的活動舞臺。人力資源管理市場化對于多元化企業(yè)人才的價值評價、人力資源的合理流向、人力資源管理模式的創(chuàng)新、企業(yè)核心競爭力的提升，都具有十分重大的意義。市場化的關鍵就在于打破用工身份的限制，在行之有效的政策支持與保障下，使企業(yè)自覺地去謀求不同發(fā)

展階段所需的各類人力資源的支持，這不僅要考慮必要的量的積累，更要注重結構優(yōu)化，整體效能的提高。與此同時，多元企業(yè)更要跳出傳統(tǒng)的思維模式，從長遠發(fā)展的角度來設計人力資源管理各個環(huán)節(jié)的內容、方式方法以及評價考核標準，并主動根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和問題進行調整，化被動適應為主動創(chuàng)造。從另一種角度來說，多元企業(yè)人力資源管理市場化將有利于主業(yè)擺脫人員安置的難題和包袱，緩解多元企業(yè)人員驟增帶來的經(jīng)營壓力與成本負擔，加速多元企業(yè)市場化進程，提升多元企業(yè)市場適應能力與競爭力。

3、凝練核心價值體系，使企業(yè)人力資源管理具有可利用的動力源。企業(yè)做大并不難，但能一直保持競爭優(yōu)勢，經(jīng)風雨、歷磨難、長久不衰，則需要一個在科學發(fā)展觀指導下起主導作用的核心價值體系——企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)可利用的不竭動力源。企業(yè)核心價值體系的凝練就是要不斷地把員工普遍遵循的道德規(guī)范和企業(yè)精神加以提升，不管是順境或逆境，不管是成功或失敗，都能始終如一做到“潤物細無聲”；核心價值體系的凝練還需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展、形勢變化，企業(yè)新目標的追求作相應調整，以期與社會同步，與時代共進；核心價值體系的凝練，更需要企業(yè)管理者用心營造一種人文氛圍，讓員工能夠感受、體驗、認同這種價值體系，從領悟中獲得精神的升華及境界的提高，并能把這種感受自覺貫穿到實際工作中去，由此形成企業(yè)的核心競爭力。結合煙草多元企業(yè)的實際情況，多元企業(yè)文化應該堅持在XXXX母文化的統(tǒng)領下，結合企業(yè)現(xiàn)狀，傳承優(yōu)秀文化，在明確企業(yè)發(fā)展目標導向的基礎上，對老的企業(yè)文化進行系統(tǒng)審視和深層解讀，在XXXX母文化體系的基礎上發(fā)展，在已有的企業(yè)文化基礎上延伸。只有以優(yōu)秀的文化加強對員工自強、自立、自我超越的引導，不斷強化其主體意識和責任感，使之樹立信心，融入企業(yè)，才能真正形成兩者之間緊密的利益共同體關系。

4、切實抓好人力資源管理的基礎工作，確保科學技術手段支撐。企業(yè)人力資源管理要不斷追求卓越，除了要有先進的思想指導，有制度的保證，高素質人才外，還需要扎實的基礎工作，即由一系列技術手段所形成的確保人力資源管理高效運作的工作鏈。職位分類與職位評價、人力資源規(guī)劃、人力資源吸收、人力資源評估、人力資源培訓及薪酬等技術，應形成一個耦合的系統(tǒng)鏈，共同作用于人力資源管理的對象，以期最大限度地實現(xiàn)管理目標。因此，系統(tǒng)掌握這些技術，對于提升多元企業(yè)管理能力，增強管理效能，無疑具有十分重大的作用。企業(yè)只有在具體使用上下功夫，把不同發(fā)展階段與目標有機結合，才能使人力資源管理更加具有針對性、適用性、有效性，才能使企業(yè)的競

爭優(yōu)勢持續(xù)保持和穩(wěn)步提升。

5、突出重點完善機制，提升企業(yè)人力資源管理效能和水平。一是完善競爭機制，培養(yǎng)全員競爭意識，大力推進和豐富崗位公開競爭制度，以素質為標準，技能為依據(jù)，因事設崗、因需設崗，逐步開展實施全方位、各層面的末位淘汰輪崗制，塑造“崗位靠競爭，報酬憑奉獻”的觀念和制度。二是完善人才評價機制，在現(xiàn)代人力資源管理模式中，“評價人和使用人”是最為核心的一環(huán)，建立一套可行的人才評價標準，把評價結果與員工的升遷、培訓、薪酬、獎懲等掛鉤，有利于促進員工的進取精神，特別是在當前多元企業(yè)用工性質較為復雜的現(xiàn)實下，標準規(guī)范的人才評價機制的實施有利于化解矛盾，促進人才培養(yǎng)和成長，充分調動各層面員工積極性。三是完善績效考評機制，依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營目標，逐步目標分解，形成部門目標，并把績效指標和各崗位職能職責結合，確定個人績效指標，使個人績效同部門績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)發(fā)展捆綁，并分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員制定評估標準和評估細則，采取自我評估與小組評估、下屬評估與上司評估相結合的辦法?？冃гu估指標實現(xiàn)定量化，既評定工作的數(shù)量，也評定工作的質量；既考評個人業(yè)績，也考評團隊業(yè)績，建立和完善反饋機制，避免評估誤差，根據(jù)環(huán)境變化不斷改進，保持績效評估機制的有效性。

企業(yè)人力資源管理作為一個動態(tài)的管理過程，需要根據(jù)形勢的發(fā)展不斷地發(fā)現(xiàn)新情況，研究新問題，尋求新對策。而作為煙草工業(yè)的多元化經(jīng)營企業(yè)，應緊密圍繞XXXX多元產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，在服務并滿足主業(yè)發(fā)展大局需要的基礎上，結合企業(yè)自身實際，科學、有效、創(chuàng)造性地開展人力資源管理工作，只有這樣，多元企業(yè)人力資源管理才能不斷躍上新的臺階，才能更好地促進企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。

第五篇：我國人力資源現(xiàn)狀分析

我國

人

力

資

源

現(xiàn)

狀

分

析

緒論

人力資源管理是根據(jù)組織和個人發(fā)展的需要，對組織中的人力這一特殊的戰(zhàn)略性資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總結。

中國是世界上人口最多的國家。14億人口中蘊含著極其豐富的人力資源，積極開發(fā)人力資源，發(fā)揮每個人的潛能，對整個國家的經(jīng)濟、文化和現(xiàn)代化建設起著不可替代的作用，也是實現(xiàn)中國由人口大國轉變?yōu)槿丝趶妵夭豢缮俚臈l件。自中國的進入21世紀后，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，我國的人力資源進入一個新的階段，對人力資源的要求也越來越高。中國政府堅持以人為本，促進人的全面發(fā)展，大力發(fā)展教育，不斷完善教育體系，更好地實施人才強國的戰(zhàn)屢，培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才。隨著我國進入人口老齡化階段，人力資源逐漸減少，國人力資源式也顯得越發(fā)重要。

一、人力資源數(shù)量分析

人力資源數(shù)量指的是構成勞動力人口的那部分人口的數(shù)量。其單位是“個”或者“人”。勞動力人口,即具有勞動能力的人口。人力資源數(shù)量是指被考察范圍內(一個國家或地區(qū))擁有勞動能力的人口數(shù)量,可以用絕對量和相對量兩種指標來表示:人力資源的絕對量，可用被考察范圍的具有勞動能力的人口量計量。人力資源的相對量表示被考察范圍內(一個國家或地區(qū))人均人力資源擁有量?？傊?人力資源的數(shù)量即一個國家或地區(qū)的范圍內,勞動適齡人口總量減去其中喪失勞動能力的人口,加上勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口。

由上圖我們可以看出：我國的人口總數(shù)逐年呈上升趨勢，勞動人口數(shù)也逐年增加。簡單的就2008年與2009年的人力資源而談，2008 年底我國的總人口約為132802萬人,其中勞動力資源105789 萬人,非勞動力資源27013 萬人。勞動力資源中的非經(jīng)濟活動人口26546 萬人(包括16 歲以上的在校學生、無就

業(yè)意愿的離退休人員、料理家務人員和其他無就業(yè)意愿人員),經(jīng)濟活動人口79243 萬人。經(jīng)濟活動人口中就業(yè)人員約77480 萬人。就業(yè)人員中城鎮(zhèn)人口約為30210 萬人,鄉(xiāng)村人口47270 萬人。截至2009 年底,我國的總人口達到133474 萬人(不含香港、澳門特別行政區(qū)和臺灣),其中,勞動力資源106969 萬人,比2000 年增加11267 萬人;就業(yè)人員77995 萬人,其中,城鎮(zhèn)就業(yè)人員31120萬人,分別比2000年增加5910 萬人和7969 萬人。

綜上，我們可以看出我國目前的勞動力資源總量豐富,為經(jīng)濟的發(fā)展提供

了堅實的勞動力基礎。

二、人力資源質量分析

人力資源質量是指一定范圍內(國家、地區(qū)或企業(yè)等)的勞動力素質的綜合反映。它是一定范圍內人力資源所具有的體質、智力、知識、技能和勞動意愿,一般體現(xiàn)在勞動力人口的體質水平、文化水平、專業(yè)技術水平和勞動的積極性上。主要內容包括:人力資源能力質量和人力資源精神質量。人力資源能力質量,即推動物質資源、從事社會勞動的能力水平高低,體現(xiàn)在知識(一般知識與號業(yè)職業(yè)知識)、工作技能、創(chuàng)造能力、對崗位的適應能力、流動能力、管理能力等能力水平。人力資源精神質量,即思想素質、心理狀態(tài),它是人力資源質量總體中極為重要又常常被人們忽視和遺漏的方面。

2000年我國實現(xiàn)了基本普及九年義務教育和基本掃除青壯年文盲的目標。

2009年全國普通高中在校生2434.28萬人，各類中等職業(yè)教育在校生2195.16萬人，普通高等教育本專科在校生2144.66萬人，在校研究生140.49萬人。截至2009年底，全國15歲以上人口平均受教育年接近8.9年，受過高等教育比例為9.9%。人力資本投入對經(jīng)濟增長的貢獻主要來源于勞動者素質的提高。在新的形勢下，政府或各級各類組織都將人力資本投入放在了優(yōu)先的戰(zhàn)略位置，特別是加大了基礎教育、繼續(xù)教育、技能培訓的投入，在普及九年義務教育的基礎上，形成遍及城鄉(xiāng)的職能教育網(wǎng)絡，提高勞動者的整體素質，積累人力資本，使之成為了貢獻與經(jīng)濟增長的主要方式。

三、人力資源分布結構分析

對國家的人力資源分布和結構進行分析，主要針對現(xiàn)實的人力資源，即從事勞動的人口，可考察的指標有：（1）年齡構成。指各年齡段的勞動人口在整個勞動人口中所占的比重。（2）產業(yè)分布。指第一、第二和第三產業(yè)的勞動人口在整個勞動人口中所占的比例。（3）此外國家的人力資源分布和結構還有地區(qū)分布、行業(yè)分布、學歷構成等多種指標。

（一）年齡構成。

我國65 歲以上人口在總人口中的比重不斷上升,1964 年為3.56%,1982 年為4.91%,1990 年為5.57%,2000年為6.96%,2001 年達到7.1%,人口年齡結構進入老年型。從1982 年開始,我國在不到20 年的時間內完成了發(fā)達國家用幾十年,甚至上百年才完成的人口年齡結構從成年型向老年型的轉變,跑步進入了人口老齡化社會。20 世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩(wěn)定中略有增大。16—59 歲年齡組人口的比重,在1990—1996 年期間一直在61%—62% 之間徘徊,隨后提高到1999 年的63.2%。人口總撫養(yǎng)比從1982 年的62.6% 下降到2007 年的38.0%。2005 年后,人口總撫養(yǎng)比一直保持在40% 以下。勞動年齡人口占總人口比重逐年上升,少年兒童人口比重下降,使得社會撫養(yǎng)系數(shù)降低,說明我國人口年齡結構正處于“人口紅利期”。

結構中勞動適齡人口比重大、兒童與老年人口比重較少,撫養(yǎng)贍養(yǎng)負擔均

相對較輕的一種狀態(tài)。這種狀態(tài)的持續(xù)時間也被稱為人口紅利期。人口紅利期也是經(jīng)濟發(fā)展的黃金時期,這對我國來說既是機遇又是挑戰(zhàn)。首先,這一時期勞動力負擔較輕;其次,有較高的儲蓄率和較強的社會需求;更重要的是表明我國具有巨大的待開發(fā)的人力資源,這對我國經(jīng)濟社會的持續(xù)高速發(fā)展非常有利。與此同時,勞動年齡人口持續(xù)保持高比例,也形成巨大的就業(yè)壓力。如果不能使勞動年齡人口實現(xiàn)充分的就業(yè),那么大量的勞動年齡人口將成為(資料來源: 國家統(tǒng)計局)

（二）產業(yè)分布

由2001--2010年的三大產業(yè)就業(yè)分布可以看出：隨著中國經(jīng)濟發(fā)展和產業(yè)結構調整,第一產業(yè)就業(yè)人員比例大幅下降,第二產業(yè)、第三產業(yè)就業(yè)人員比例較大提高。20世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩(wěn)定中略有增大。產業(yè)結構調整與擴大就業(yè)的基本國策由于第三產業(yè)比第一、第二產業(yè)容易提供更多的就業(yè)崗位,第三產業(yè)的就業(yè)貢獻率成為衡量國家發(fā)達程度的一個重要標志。目前,發(fā)達國家第三產業(yè)的就業(yè)貢獻率都達到了60%-80% 之間,其中,2006 年美國為77.7%,日本為67.7%,俄羅斯為60.7%,中等收入發(fā)展中國家也達到了45%-60%,而2006 年我國第三產業(yè)的就業(yè)貢獻率僅為32.2%。我國實施有利于擴大就業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略,就需要在經(jīng)濟發(fā)展的全局中對吸納就業(yè)潛力大的領域實施大力發(fā)展的戰(zhàn)略,調整我國的產業(yè)結構,大力支持與鼓勵發(fā)展新興的第三產業(yè)如信息傳輸、計算機服務和軟件業(yè)等,提高第三產業(yè)對就業(yè)的貢獻率,從而提供更多的就業(yè)崗位。

總結

伴隨著中國經(jīng)濟社會的發(fā)展和人民生活水平的提高，中國的人力資源事業(yè)有了長足進步。中國作為一個發(fā)展中國家，雖然是人力資源大國，但不能稱為人力資源強國，目前仍然面臨著就業(yè)壓力大、人力資源結

構性矛盾突出、高層次創(chuàng)新型人才匱乏等問題。中國人力資源發(fā)展面臨的機遇和挑戰(zhàn)前所未有。所以要大力推進經(jīng)濟、科技、教育等體制改革，不斷深化干部人事制度改革，實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略和積極的就業(yè)政策，建立和完善人力資源培養(yǎng)、吸引、使用和保障

機制，加快人力資源法制建設，走出了一條適合中國國情的人力資開

發(fā)道路。