第一篇：我國企業預算管理現狀分析

我國企業預算管理現狀分析

摘 要：隨著經濟的發展，我國企業的競爭格局在不斷變化，競爭在不斷加劇。預算管理是財務管理的一個重要組成部分，決定著企業的良性發展。因此，本文針對企業預算管理中存在的問題進行了分析，并提出了解決的對策。

關鍵詞：企業預算；預算管理；現狀分析

一、前言

隨著當前市場競爭環境的日益復雜化，很多企業開始重視其內部管理工作，預算管理工作作為企業管理控制中的重要手段之一，在提升企業內部管理水平中發揮了極大的作用。然而，我國企業的預算管理工作作為管理工具的作用還沒有達到充分的發揮。因此，我們就應該盡快分析出企業預算管理工作的癥結所在，并對其提出相應的解決策略，讓其更好的適應市場競爭的需要。

二、我國企業預算管理發展歷程

1.傳統的預算管理初始應用階段。說起預算管理的起源最初是來自于13世紀的英國政府，在此之后預算管理開始在其他發達資本主義國家的政府財政支出中得到了運用。在上世紀，美國將預算管理引入到現代企業管理之中，在企業中，預算管理主要是用來制定企業的計劃、對企業進行協調和控制。

2.預算管理新理論迅速發展階段。繼1980年到現在，全球的經濟狀況已經越來越和以往不同，古老的、以往使用的預算管理方式的大環境已經開始變化了。相伴隨公司的預算控制不可替代、不能動搖的位置也被質疑，因此，大家逐漸把目光聚集在戰略管理上。一種叫做“超級預算”的新型的預算管理方式被國外教授所提出。在美國，哈佛大學卡普蘭教授創造了作業成本制度，并將這種新制度和平衡計分卡有效融合在一起，這樣的情況下預算管理會變得比以往更加的有效用。但是現階段，平衡計分卡和作業預算的配合還是被大眾廣為選擇的。

三、我國企業預算管理的現狀分析

預算管理的產生源自于市場經濟，它的推行變得越來越重要。隨著經濟格局的不斷改變，企業在經營過程中出現了很多的不確定因素。而此時在企業經營管理理念中引進全面的預算管理就變得尤為重要。但是我們也應該發現，預算管理制度在企業中的的應用過程中確實還存在著一些問題。

1.大部分企業還在固守著傳統的預算管理理念，沒有從根本上去重視預算管理。目前很多企業已經開始認識到預算管理是一種科學的管理方法。但是通過數據來看只有很少的企業在編制投資收益預算和資本支出預算。這表明大多數的企業對于企業的長遠發展沒有一個明確的定位。

2.企業實行全面預算管理的內容來看，由于，管理人并沒有把戰略在企業預算管理這個問題作為重點，導致眾多企業將利潤、管理費用和銷售成本當做預算編制時的重要步驟，僅有極個別企業在實行預算編制時編制投資收益預算和資本支出預算。

3.過于重視預算目標，而忽略了企業的戰略目標。預算管理是一種管理手段，企業實行預算的目的是為了將企業戰略和經營績效相聯系，而將這兩者相聯系的目的是為了完成企業的最終目標即實現企業的戰略目標。然而，在現實中，企業中經常出現目標互換的情況，忽略了實現集團公司的戰略目標。這樣就會使戰略目標無法實現，不利于企業的長期發展。

4.在預算的具體編制、執行過程中存在著不同程度的問題。在具體的操作過程中，有些企業以歷史數據指標和過去的經營活動為基礎，結合預算期的情況，增減一定的數額，便形成了本期新的預算，他們的預算編制方法過于簡單。這使得在企業面對較大經濟環境變化時，若仍以過去的數據為當期預算的制定基礎，它的準確性將會大大下降，同時還可能產生不符合當前經濟條件的預算指標。

四、解決企業預算管理存在問題的對策

1.提高企業領導者對預算管理的認識。企業的領導者必須要建立起正確的意識，重視預算管理，以“以企業戰略為導向”，使預算管理成為實現企業發展戰略目標的重要途徑。作為企業領導者，應從企業治理以及管理創新的高度不斷學習新的管理理念，加強對預算管理的認識。還應改變預算由專門的財務人員編制的傳統觀念，將企業預算管理納入到企業全體成員的職責中，建立按各級責任層次劃分的責任制度，做到權責明確。

2.建立健全預算管理機制，優化管理制度。企業的預算管理工作為企業各個領域的管理工作順利開展奠定了一定的經濟基礎。那么，這就要求企業盡快完善和優化自身的預算管理制度。因此，我國企業應該根據自身的實際生產和經營狀況來制定出更為合適自己的財務預算管理機制與制度，并根據企業財務預算管理機制來確定預算的具體流程，努力推動預算管理工作向著更為合理化和科學化的方向發展，進而讓企業的預算管理工作對企業進一步擴大和增強的過程中發揮出較大的推動作用。

3.完善企業預算執行中的考核、監督、激勵機制。企業的預算管理工作應該要充分意識到，良好的評價與監督機制將有利于促進企業職工具有較大的工作積極性與主動性。因此，我國企業應該要讓預算管理工作的效果做到落實地位，就應該盡快建立一套科學、合理且可行的預算管理工作的業績評價與獎懲機制，要強化監督與激勵制度的作用。調動員工的工作積極性，提升企業預算管理水平，增強企業競爭力。

五、結束語

總之，合理地解決企業預算管理存在的問題，不僅能夠提高企業的經濟效益，還可以促進企業的良好運作。不過預算管理不存在唯一的正確方式，企業應在充分了解預算管理重要性的基礎上，從自身實際情況出發找出真正能夠解決存在問題的對策，為實現企業的發展戰略作出貢獻。

參考文獻：

[1]孟祥波.企業全面預算管理的研究[J].會計之友，2008，（23）：37-38.[2]鐘全漢.全面預算管理體系的基本框架研究[J].財經界，2010，（2）：161.[3]謝國忠.淺談對企業預算管理困境的幾點認識[J].財經界（學術），2010，（16）：156-158.作者簡介：何楊（1980-），女，吉林省吉林市人，中央財經大學會計學院 2012級MPACC，現就職于俊思（北京）商業有限公司財務部，財務主任；何秋艷（1963-），女，吉林省吉林市人，現就職于中國石油天然氣總公司吉林分公司，生產科長科長

第二篇：我國企業預算管理的情況分析

中國企業預算管理的情況分析

趙春梅

（邯鄲市中心血站，河北邯鄲，056001）

摘要：在西方發達國家，全面預算管理已被企業廣泛應用，并成為企業內部管理體系的一個重要組成部分。而我國由于歷史原因，在二十世紀八十年代初才開始引進西方先進管理經驗、管理方法，全面預算管理才逐漸被我國企業所認識和應用。關鍵詞：預算管理;預算編制;預算執行;預算環境

二十世紀初，社會生產力水平的不斷飛躍發展，社會生產組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，促使西方發達國家的企業加強企業內部管理和控制，為提高自身市場競爭能力和抵御風險能力，以實現企業經營戰略目標而逐漸形成了以全面預算管理為重要組成部分的企業內部管理制度。經過幾十年來的發展和演變，全面預算管理已發展成為一種現代企業管理模式。因此，是否采用預算管理及其實施效果如何是評價一個企業管理水平的重要標志。

一、我國企業實施全面預算管理的現狀分析

在我國，隨著經濟體制改革的深入，社會主義市場經濟的逐步完善和現代企業制度的逐步建立，加上近幾年來我國企業管理工作與國家慣例接軌及我國加入WTO，全面預算管理也被越來越多的企業最高管理者所認識和理解，尤其是大中型企業。企業通過全面預算管理，控制和改善物流和資金流，最終提高經營質量。這是管理者在我國經濟新形勢下的必然選擇。

二、我國預算管理的實際運用情況及存在的問題

我國大多數企業都認識到了全面預算管理的科學性，但還存在一些誤區。企業在編制預算時側重生產，甚至出現在編制預算時銷售部門都不參與，這樣的預算很難在實踐中有較強的執行力。其次把全面預算簡單地理解為財務預算，其實全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算于一體的綜合性預算體系。盡管各種預算最終可能表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、信息、人力資源、科研開發及管理，這些內容并非是財務部門所能左右和確定的。我們常常講“觀念決定行動”，以什么樣的態度和觀念來認識和對待企業預算，這是企業制訂預算并推行預算管理制度的最基本制約因素。

1、預算編制方法不到位，預算程序不合理

在預算編制方法方面，在西方國家全面預算管理根據預算不同情況需要采取不同預算編制方法，這些方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法。我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法，簡單地以歷史數據為基礎作相應的加減；以為預算期，預算后期經濟活動情況的預算和實際可能會有較大的差異，尤其對那些生產型企業和面臨市場環境變動劇烈的企業，不確定性的事項太多，其可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。（2）在預算編制程序方面，絕大多數企業還是采取從上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果。另一方面，缺乏下級參與的預算往往容易脫離生產的實際，造成預算的準確性差。

2、預算執行力度不強

預算執行過程中，容易出現目標置換的傾向，即責任部門將預算目標取代企業生產經營總目標。在這種情況下，各部門領導往往只注意如何使本部門的預算得以完成，而忽略了公

司總目標的實現。出現這種現象的主要原因是預算指標與企業生產經營目標缺乏更直接、更明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而過多的遵循預算要求，而忽略了企業的總體目標。我國大多數企業中的預算負責機構僅在預算編制發揮作用，甚至有的企業不設置預算組織機構，缺少預算管理委員會，使預算在執行過程中作用不大，尤其是預算的執行差異分析與控制往往是對預算執行結果進行分析。

3、缺乏有效的預算考核激勵制度

預算考評是預算管理中的一個重要環節，它是對企業內部各級責任中心預算執行結果（實際經營業績）的考核和評價。，期末的預算考評和激勵不到位使相關部門和員工對執行預算積極性不夠高。據實際調查，很多的企業考核的對象僅是財務指標，對非財務指標幾乎沒有涉及。很多大中型企業職工獎金與預算執行好壞沒有明顯聯系，從中可以看到預算執行的獎勵不夠明確及約束不嚴，沒有把預算當成行動目標考核的依據，必然導致預算管理沒有效果。

三、我國企業實施全面預算管理的建議

1、對存在問題的解決分析樹立全員參與意識。

全員參與是指企業的全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。這是因為企業預算涉及企業生產經營活動的方方面面，各個環節。所以，我們應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策。此外，在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與預算管理，也可以減少企業的管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于做出改善企業管理的決策。

2、充分發揮預算管理的激勵作用

預算的作用有：（1）明確企業預算期內經營活動的目標；（2）協調各個部門之間的關系；

（3）控制日常的生產經營活動；（4）評價實際工作業績。我們認為預算除確實具有這些作用外，編制預算、實施預算管理還有一個重要的作用，那就是預算管理的激勵作用。即通過預算管理全過程來激發員工的積極性、主動性和能動性，順利地完成預算任務，實現企業的經營目標。

3、提高預算編制的可靠性

預算是預算管理的工具，預算是否準確、可靠會直接影響到預算管理的效果。預算不僅要全面，而且也要可靠。

采用概率預算提高預算值的準確性。在編制預算時，所涉及的變量，如業務量、價格和成本等，有的時候可以準確地預計其數值，有的時候難以確定其數值。在后一種情況下，就需要根據客觀條件，對有關變量作一些近似的估計，估計它們可能變動的范圍，分析它們在該范圍內出現的概率，然后對各變量進行調整，計算期望值，編制預算。

為了使整個預算工作有條不紊地進行，一般在企業內部專設一個預算管理委員會負責預算的編制、實施、控制、協調和指導。它通常由企業領導、供產銷和財務等部門主管人員以及總會計師或財分總監等組成。其主要任務是，制訂和頒布有關預算制度的全盤政策，審查和協調各部門的預算申報工作、處理有關方面在編制預算時可能發生的矛盾和爭執最后，最后批準預算，下達指標，并隨時檢查預算的執行情況，處理預算管理過程中出現的重要問題。讓企業內部有關各方一起參與預算決策也不失為是一種好的方法。具體步驟：一個部門的預算案首先由其基層人員提出，然后逐級傳遞，由部門內的各級主管人員補充、修改或刪改，其他與該預算有關的部門也可提出意見，然后將方案交由以財務部門牽頭的由各相關部門組成的預算專責小組來集合整理，再呈交財務總監或財務經理，并由這些高層經理按企業的總體目標分析和裁定，直至最后由董事長或總經理為首的企業預算委員會集體決策審批，形成企業預算約束的基礎。假如預算方案必須作重大修改，執行過程中也可以按上述基本程序隨時上報復審或下傳征求意見。相關人員和相關部門充分參與預算的制訂和修改過程，符合行為學家研究的人的行為心理，其結果是讓企業內有關各方都知道原預算修改的理由，有建設性的批評意見，也可及時提出。

第三篇：我國企業供應鏈管理現狀分析

我國企業供應鏈管理現狀分析

摘要：在全球經濟一體化的極速進程中，許多企業迅速發展壯大。隨著企業規模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業陷入困境。系統科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！

關鍵詞：供應鏈管理；采購有效性；產銷平衡

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一、供應鏈管理的研究背景

供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后經邁克爾·波特發展成為“價值鏈”，最終演變為“供應鏈”，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接(linkage)組成的網絡結構。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。是從擴大的生產（Extended Production）概念發展來的。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

在全球經濟一體化的極速進程中，許多企業迅速發展壯大。隨著企業規模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業陷入困境。

系統科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！

二、國際企業供應鏈管理水平

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）率先由美國人提出并應用于企業管理，在美國很多大的企業已經將供應鏈管理付諸于實施，但不是所有企業都得到了預期效果。2000年，美國物流服務研究機構研究發現包括美國在內的全球供應鏈渠道中存在嚴重問題。在美國已經實施的供應鏈管理案例中，有的非常先進，從原材料供應商、生產制造商、銷售商直到消費者，可以實行全程供應鏈一體化管理；也有一些物流經營人，盡管也在高喊“供應鏈一體化管理”，但實際仍停留在設想和規劃的水平上，具體操作不過是儲運公司的老一套，倉儲、遠洋運輸及航空貨運等各物流環節之間相互脫離，沒有任何協議或承諾用于保證供應鏈一體化管理的機制。

目前，供應鏈管理風靡全球，但凡有一定積累且有雄心搶灘供應鏈關鍵環節的企業紛紛試水。部分嘗到甜頭的企業如戴爾、IBM、豐田等國際大公司還專門成立了專業的咨詢團隊，為中小后繼者提供供應鏈管理方面的經驗參考和管理建議。

三、中國企業供應鏈管理現狀

具體到本土企業，受改革開放年限等客觀因素影響，目前國內中小企業仍占國內企業總數90%以上，大部分企業仍處于供應鏈中各環節“低級博弈對抗階段”。少數大企業處于生存和長遠發展考慮，已經跨出了尋求“供贏鏈”的征途。

供應鏈由計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等環節銜接而成。根據供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）和反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求 1 / 2的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創新性供應鏈主要體現供應鏈的客戶需求功能，即根據最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調整產品內容與形式來滿足市場需求。/ 2

第四篇：我國企業預算管理的現狀和改進措施

我國企業預算管理的現狀和改進措施

“超越預算（Beyond Budget－ing）”是20 世紀 90 年代，歐洲學者提出的概念，目的在于否定現行預算理論和方法，在學術界和實務界都引起不小的“轟動”。

筆者認為，超越預算有其合理性，在基本方面與Kaplan預算模型相似，但他們所謂的預算與廣為流行的如杜邦和通用模式有明顯差別。另外，也是最重要的，就是預算最突出的優點是系統性，在沒有預算的情況下，如何系統地確定、計量、反饋和評價那些沒有直接鉤稽關系的非預算或非財務的業績指標，至少在目前還是一個沒有明確答案的重大的實務問題，或許這正是它不能被廣泛接受的原因所在。

另外，預算管理是企業管理的一個核心，它將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。因此，實行預算管理已經成為企業管理的迫切需要，所以不應放棄預算，應根據其不足繼續改進它。

我國企業預算管理的不足

預算監督體系法律法規不健全；預算缺乏前瞻性，缺乏企業戰略的明確指導；預算程序不規范；處罰力度不夠；缺乏必要的考評措施。

我國企業預算管理的改進措施

雖然我國預算管理存在諸多不足，但不能全盤否定它的作用，正所謂“人無完人”。我們應該吸收其精華，改進其缺陷，使之更好地發揮作用。所以針對以上不足，提出以下改進措施：

1、加快預算監督法律法規建設。

要加快預算管理立法建設的步伐，建立起一套與我國社會主義市場經濟相適應的預算監督法律法規，確立預算監督的法律地位。企業要完善預算管理制度，規范預算管理活動中的種種行為，明確責任劃分，建立層層把關、分工負責的組織機構，做到預算管理有章可循。

2、樹立以人為本的預算觀念。

知識經濟時代，預算管理在對資金管理的基礎上，更重視人的管理和發展，認識人的行為規律，發揮人的內在潛能，已成為現代管理的重要內容。

3、建立嚴密的預算管理體系。企業要花大力氣建立實施預算的組織機構，組織機構包括預算管理委員會、預算部、各級預算責任中心。預算管理委員會居于領導核心地位，在預算編制、執行過程中協調各部門間的關系。企業在成立預算管理委員會的同時，下設三個專業委員會，即提案委員會、財務委員會、監督委員會。提案委員會組織專家和企業有關部門對目標利潤進行預測，并負責預算草案的編審、方針、政策、規章的制定：財務委員會負責預算的執行、報告、分析、建議、兌現；監督委員會負責預算執行過程中的跟蹤檢查、修正、調整、考核，保證預算計劃的順利完成。預算部作為專門辦事機構負責處理與預算相關的日常事務，負責在總預算確定、通過之前對企業各部門提供的預算草案進行必要的審查、協調和平衡，使總預算與分預算達成一致。企業要形成預算責任網絡，企業各部門分別對它們在預算活動中的行為負責。

4、把預算具體到每一個產品、每一天，全員參與，齊抓共管。

企業在預算編制中要堅持做到兩個細化：

一是項目細化，企業要把生產經營過程中所有的工作都用預算加以明確，嚴格執行預算目標責任制，將預算指標一級一級分解，直到落實到具體崗位和個人，形成全員、全過程、全方位的預算控制機制。

二是時間細化，企業要將預算由年分到天，企業每一位員工、每一個部門每天的工作量都由預算來規范。預算管理是一項綜合性的管理工作，它涉及到企業的各個部門、各層次，不僅僅是財務部門的事情。預算管理貫穿于生產經營的全過程，它需要生產部門、勞資計劃部門、企業管理部門、物資供應等部門的密切配合、協調。要搞好企業預算，必須把影響經濟效益的各種因素，生產經營的全過程全面系統管起來，必須樹立員工參與意識，激勵員工為預算管理獻計獻策，共同為預算指標的順利實施而努力。

5、制定和實施預算要同企業的戰略結合起來。

從企業發展的角度講，預算應和戰略掛鉤，使其從屬于戰略管理，而不是簡單的企業預測。企業在實施預算管理前，應在調查分析基礎上明確自己的長期發展戰略，并以此決定預算的模式，只有這樣，預算管理才能避免盲目性，才有生命力。

6、考評是預算得以實施的保證。

預算考評在預算管理循環中處于承上啟下的關鍵環節，它既是本次循環的終結又是下一循環的開始，其目的主要是激勵、溝通、控制。

預算考評包括考核評價制度和獎懲制度?？荚u制度的關鍵是預算考評指標的構建?？荚u指標與預算目標、責任指標是相對應的，考評指標體現其目標層次，對于作業層，主要考核指標為成本、費用增減額和升降率（同預算指標的比較）； 對于生產經營單位或部門，主要考核指標是投資報酬率和剩余收益；對于整個企業集團，則是經濟增加值、市場增加值等。另外，除了財務業績指標，還應該融入非財務業績指標。為了保證預算管理考評制度的有效性進而確保預算管理的真正實施，獎懲制度是必不可少的，獎懲制度應當做到公正、公開、明確，區分單位、部門、班組以及各個層次的各種職務、各種崗位的工作業績予以考核、獎懲。只有這樣，才能增強預算的嚴肅性，預算管理才能走上科學完善的道路。

預算管理是企業管理的重要組成部分，在企業管理中起著重要的作用。所以企業要堅定不移地執行預算管理，發揮好預算管理服務經營、參與控制、改進管理、提高經濟效益的核心能力。在新的經濟環境下，預算管理的應用和發展必將給企業注入新的活力。

第五篇：我國企業治理現狀分析

文章標題：我國企業治理現狀分析

我國企業治理現狀分析

處于轉型期資本市場的我國上市公司治理機制存在著如下各種問題；

（1）大批非國有股東由于所占股權比例太小，缺乏參與公司治理的動力。他們即使參加股東大會，對公司決策也難以產生任何影響力；即使產生了一定影響力，由此產生的收益又由每位股東分攤。這樣，他們“搭便車

”的行為仍然十分普遍。雖然從1998年開始超常規地發展機構投資者，但由于機構投資者參與股票交易地決策依據是股票差價，其投資收益屬于不確定地信托受益人，而不是機構或機構的管理者，因而機構投資者也缺乏通過股東大會參與公司治理的動力。真正參加股東大會的只有極個別的大股東，而這些股東本身又基本上都是董事會成員單位。這樣股東大會就成為大股東的會議。由此，大股東就控制了董事會、監事會和管理層的任免，而國有股權的真正所有者又存在“虛位”問題，無法形成真正有效的股東約束，造成公司治理中的組織機構形同虛設。這說明國有企業的股份制改革仍然沒有實現不同股東間的股權制約關系，有限的非國有股權不可能對國有股權形成有效的制約。至于所謂獨立董事制度等外部約束也因董事選擇、薪酬制定等取決于大股東而成為一種形式，無法發揮獨立董事的作用。

（2）上市公司的股權結構不合理。我國上市公司的股權結構異常復雜。一般而言，對股權結構的分類包括以下幾種方法：首先是所有權結構，即股東各自所持公司的股份比例。基本上可分為三種類型：一是股權高度集中，公司由絕對控股股東控制；二是股權高度分散，任何大股東都無法控制公司，所有權和經營權完全分離；三是公司擁有相對較大的控股股東，同時還擁有其他大股東。其次是股權種類結構，即所謂國有股權、法人股、內部職工股、轉配股、A股、B股和H股七種類型。其中，國有股權又包括國家股、國有法人股，法人股則包括發起人法人股和社會法人股。國有股權、法人股、轉配股不能在交易所自由流通，只能通過協議在場外轉讓，內部職工股則可以有條件流通。A股、B股和H股雖然可在交易所流通，但三種股票只能分別在彼此分割的市場上流通。可見，這種劃分表面上清晰了，實際上卻極易引起混淆，因為A股、B股和H股是從市場分割的角度劃分，而國有股權、內部法人股和轉配股及社會公眾股卻從同一市場中股權的不同歸屬加以劃分。

除股權種類復雜外，我國上市公司股權結構的特征還包括：流通股與非流通股并存，流通股占總股本比例偏小，非流通股則占總股本比例片大；國有股仍處于控股地位，雖有下降趨勢，但仍處于絕對控股狀態；法人股比例正逐步上升，因而形成了國有控股下的多元化股權結構。截至2001年底，上海、深圳兩家證券交易所共有上市公司1195家，其中，只發行A股的有1023家，只發行B股的有24家，只發行H股的有38家；既發行A股又發行B股的又88家，既發行A股又發行H股的有22家。總股本5218.01億股，流通股股本1318.13億股，未流通股股本3404.85億股，流通股占總股本25xiexiebang.com-http://www.tmdps.cn/.26％，未流通國有股和法人股未3366.35億股，在總股本占64.5％，而內部職工股僅占總股本的4.55％，全部上市公司中僅6％左右的公司沒有國有股。這說明國有股在上市公司分布范圍廣，而且占據絕對優勢地位。

上述這種股權結構存在多種缺陷，具體體現在：第一，股票的種類過多，通過區別不同的股東身份，加以區別對待，人為造成A股、B股和H股市場被分割，并使得國有股、法人股不能流通，協議轉讓價格低于同一公司的A股價格，導致同一公司出現不同的交易價格，而且流通股股價被嚴重扭曲；不同類型的股東權利也不盡相同，破壞了同股同權的基本原則。第二，國有股比例過大。國有資產投資主體存在不確定性，導致政企不分，政資不分，引起“所有者虛位”的現象國有股東約束軟化，造成企業的“內部人控制”，難以形成有效的公司治理結構。第三，股權集中度過高，既不利于形成小股東與大股東間的有效約束，也不利于在更大范圍內對管理層形成多元主體的監督和約束。同時，股權過于集中與股東權利分割，一方面導致通過二級市場收購流通股來獲得公司控制權的可能性基本不存在，使得企業控制權市場難以形成，無法通過收購兼并和代理權爭奪來約束管理層；另一方面，在上市融資額度管制下，上市公司的”殼資源“成為稀缺資源，助長了非國有投資者通過”借殼上市“、買殼上市”等形式的財務性資產重組進入市場的現象，既引起法人股比例上升，又導致內幕交易、操縱市場和編制虛假信息等現象。

（3）企業治理中的制衡機制失靈。由于股權被人分割且定價不一，國有股權缺乏真正明確的所有者行使股東權利，以及過度集