第一篇：我國民營物流企業的全面預算管理現狀分析及改進對策

我國民營物流企業的全面預算管理現狀分析及改進對策

【摘要】近年來伴隨經濟發展的同時，貨物運輸和快遞行業發展迅速，這給物流行業帶來了巨大商機和發展機遇。特別是我國民營物流企業，以日新月異的發展趨勢占領市場。企業的快速膨脹要得到持續發展，就離不開全面預算和正確的戰略決策。本文將從我國民營物流企業的發展概況、我國民營物流企業全面預算管理現狀和存在問題、以及相應的改進對策進行探討。

【關鍵詞】民營；物流企業；全面預算管理；改進對策

引言：

新中國的民營企業從改革開放開始起步，至今已經歷了接近四十年的發展歷程，相對于國外的企業，我國民營企業起步時間明顯晚于國外。而物流企業，特別是民營物流企業則起步更晚。但是隨著近些年互聯網的普及，電子商務、網購變得不再陌生，這不僅給物流企業帶來大量業務，同時催生了一大批新興的民營物流企業。這些民營物流企業在市場的潮流中抓住機遇，規模迅速變大，但是由于沒有扎實的基礎，會計預算工作不嚴謹不仔細，造成公司發展不平衡等問題。本文將對民營物流企業全面預算管理問題進行探討和研究。

一、我國民營物流企業的發展概況

從改革開放開始，特別是中國加入世貿組織之后，中國民營企業如雨后春筍般冒了出來，其中也包括了民營物流企業。目前來說，我國民營物流企業的發展態勢是非常好的，而且隨著物聯網的擴展，物流企業將迎來一個更好的時代。

經濟發展帶給運輸企業和倉儲企業的強大需求機遇，當有些公司的市場需求量很大，市場覆蓋面很廣，自身又難以處理時便愿意委托其他企業來完成其物流業務，在這種情況下，第三方物流就出現了商機，促進了一大批民營物流企業的誕生和發展。

有準確數據顯示，從2010年起，從事相關物流行業企業在以20%的速度遞增，這意味著中國物流行業的總體規模是急速增加的。截止到2014年7月，中國已有42萬家相關的民營物流企業和機構的存在。

但是快速的發展是需要完整的制度和準確的戰略方針來指導的。我國民營物流企業就像一個只有一條腿的巨人，在向前奔跑的時候決定速度的往往是雙腿的協調而不是單獨跳躍。只有解決了存在問題，民營物流企業才能獲得新生，實現飛躍式前進速度。

目前民營物流企業存在的問題包括：

（一）管理混亂，服務質量不高。在物流行業迅速發展時期，政府管理不及時，管理制度不完善，往往造成物流市場的烏龍混雜。一些虛假或根本沒有營業執照的公司也趁機招攬業務。這樣最直接的后果就是物流行業管理困難，而且服務質量不高，給客戶帶來麻煩。

（二）物流信息不流暢，而且信息記錄不完全真實準確。物流行業的信息傳遞及信息記錄非常重要，只顧盲目擴大規模的企業經常會忽略信息系統建設，造成信息交流不及時，信息傳遞出錯等情況。

（三）專業管理人才的缺失。由于我國的第三方物流產業，特別是民營物流企業的發展是近年來的發展是日新月異，相關物流管理的專業人才培養速度遠遠趕不上物流行業的發展速度。這就在一定程度上導致了相關專業管理和技術人才的匱乏。

二、我國民營物流企業全面預算管理現狀和存在問題

除了上述問題，其實我國民營物流企業還存在很多問題，特別是全面預算管理方面，是阻礙我過民營物流企業長遠發展的最重要因素之一。這部分將針對我國民營物流企業全面預算管理現狀和存在問題展開討論。

（一）我國民營物流企業全面預算管理基本概況

為了謀求全面長久發展，一些民營物流企業已經開始逐步重視對自身的全面預算工作的開展。物流企業的全面預算管理，包括組織管理、預算編制、預算執行及控制、預算考核幾個主要方面。

組織管理主要在于業務職能、管理職能、事務性職能部門的管理。對這些企業核心部門的全面預算，準確掌握實況，有利于公司方針的制定和戰略方案的實施。

編制管理，主要是指包括業務收入、成本、資產、負債這四個方面的內容?？此坪唵蔚乃膫€名詞，實際工作所包含的內容卻是整個公司的工作所圍繞的重心所在。公司是否能達到盈利目標，正來源于收入、成本、資產、負債四個項目的運轉情況。

預算執行管理和控制的必要性在于，能夠把企業的各個部門，各個分開的部分，聽說過執行管理，合理地聯系在一起，使之成為一個聯系緊密的整體，以便于相互之間的協作更加密切。

預算考核不是為了懲罰而是為了使預算管理得到真正實施，起到真正作用。要建立一套完整的業績考核系統，就需要對預算和結果的考核落到實處，首先要從實施預算考核情況建立完善的獎懲制度。在貨物存儲、貨物運輸調度等方面進行對業務活動效果進行系統化的組織、計劃及協調，保證預算跟蹤、分析、預測及考核，確保預算得到實行。

（二）我國民營物流企業全面預算管理中存在的問題

首先，是預算管理組織的體系建設不成熟。企業全面預算工作的順利開展離不開企業組織的保證。由于全面預算工作涉及到的部門多，范圍廣，所以必須充分調動企業內部資源，給全面預算管理形成合力，讓全面預算的實施順利開展。但是我國民營物流企業的全面預算管理體系初建，還不完善。體系的不完善導致于全面預算工作難以開展，很多理論性知識缺乏，實踐經驗也普遍缺乏，大多數企業的全面預算管理體系都還在摸索階段，取得明顯成效的較少。

其次，預算編制管理的指標內容設計不合理現象大量存在。物流企業主要工作在于運輸、倉儲等，同時根據客戶需求對運輸、裝卸、儲存、加工配送等進行操作，大部分物流企業擁有與自身業務相一致的信息管理系統。但是正因為內部部門多，涉及員工多，上下信息的溝通難以真實無誤，全面預算工作的指標內容也就不能真實利用到全面考核中去。

最后，預算結果考核機制的不健全不作為。預算結果考核機制的目的在于對全面預算的實施進行真實反饋。但目前我國大部分民營物流企業對全面預算考核機制的建立是不夠重視的，甚至更多情況是全面預算考核機制形同虛設。預算考核結果的運用與機制建設也相對滯后，直接成為影響全面預算管理結果考核效果較差的關鍵因素。

三、相應的改進對策

（一）預算管理組織體系的建立健全?；诖蠖鄶滴锪髌髽I還沒有完整的全面預算管理機構情況，也就無法履行全面預算管理中的職能，為了物流企業全面預算管理準確編制、實施及調整評價，就需要建立一套完善的企業全面預算管理制度，組成上下級合理科學的全面預算管理體系。

（二）預算編制管理的指標內容設計要合理。要進行全面合理的預算和管理，離不開真實有效，來自于各個部門數據的分析和綜合。先對資本、業務、籌資等進行預算，然后進行整體財務預算。最后就是根據業務情況，包括現生產、銷售收入、銷售費用、成本、采購成本、支出費用等進行預算編制管理的指標的設定。合理的指標設定，不僅能提高員工效率，也是正確的公司發展決策的體現。

（三）要不斷完善預算結果考核機制，并且嚴格實行。實施企業內部預算考核機制的目的就在于要懲罰分明，讓整體流水線操作順暢起來。完善加強預算結果考核機制可以從以下幾個方面展開：加強財務資金的預算工作，調節資金的收支平衡狀況，把握每一筆資金流向，防止財務漏洞的產生給公司帶來風險；可建立專門的全面預算管理部門，既有具有財務處理的能力，又有對各個部門的深入了解作為支撐，能夠對公司全局有較好的把握，制作出完整的全面預算系統；增加專業物流管理人才數量，一個優秀又具有凝聚力的團隊能夠給公司創造更多價值，而人才就是發展的基礎。

【參考文獻】

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[3]顧惠芳.物流企業財務預算管理的問題與對策探討.物流技術.2013.03.15

第二篇：我國企業全面預算管理的現狀談說及改進建議

我國企業全面預算管理的現狀談說及改進建議

西方企業從20世紀20年代開始運用全面預算管理整合企業管理，積累了豐富經驗，隨著西方管理會計理論引入我國，全面預算管理的理論和方法開始在我國企業中得到應用。20世紀90年代中后期，全面預算管理逐步為中國的大中型企業所接受，在借鑒西方經驗與自身積極的探索中，初步形成了適合我國國情的全面預算管理制度，但仍存在許多方面的不足。本文從理論層面和實踐層面總結出我國企業全面預算管理存在的不足，并從戰略與全面預算控制體系的對接、預算目標的確定、預算的執行與控制和預算考評四個方面提出了一些合理建議。

一、我國企業預算管理現狀分析

(一)理論層面分析我國預算管理現狀

1、在預算目標的選擇上存在三種錯誤傾向

一是將預算目標等同于公司戰略目標，結果使預算“高不成，低不就”；二是認為預算只不過是對近期業務所做的預測，甚至將預算與預測混為一談，結果使預算失去了明確的目標；三是為了預算而預算，把全面預算管理尤其是預算編制與公司價值管理本末倒置。

2、對全面預算管理科學性的認識不足

在全面預算的科學性方面小企業認識不足。大企業面對市場主宰企業的嚴酷現實，以生產為中心的生產經營計劃的不足之處暴露得十分明顯，因此大企業進行全面預算的要求更迫切一些，而且大企業也有較為充足的人力、物力、財力資源來開展這項工作。對于它們而言，由于存在大量的現金流量，進行全面預算的收益大于成本。而小企業一方面企業領導的認識不足，另一方面企業實際生產經營較為簡單，人力、物力、財力資源均受限制，實施全面預算缺乏必要的條件和動力，相應地對預算的科學性無法做一個較為明確的結論。

3、對預算的功能認識上的偏差

理論上預算的功能被認為有兩種：決策管理和決策控制。在實際中，預算則常常被用來作為控制費用的工具，忽略了其他功能。企業普遍編制了生產銷售和費用預算，而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視，這說明企業預算對價值最大化戰略實施的支持功能有偏差。

(二)實踐層面分析我國預算管理現狀

1、目標制定：預算考核、評價的指標體系

一是財務指標不能完整、準確地詮釋企業的價值目標，從而使預算的管理價值功能削弱。二是將預算目標與會計性質的業績評價指標掛鉤，使得管理者為達到預算目標，不惜采用盈余管理的種種辦法。

2、預算的編制、執行與控制

在預算編制工作的組織上，中國尚有相當部分的企業未設置專門的預算管理機構。關于預算編制的種類，企業普遍編制了銷售和管理費用預算，而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視。關于預算編制的方法，大部分企業已認同了全面預算應該以市場為基礎的觀念，但是仍有不少企業在編制預算時側重于內部生產。這使得預算管理不能適應瞬息變化的市場行情，在此基礎上做出的生產與銷售決

策的正確性就受到很大限制。

3、預算考評：預算調整與員工激勵

中國企業開始注重預算的控制效果，但對預算的激勵作用尚不夠重視。對于預算調整，企業認為對職工積極性并沒有明顯影響，這正是預算激勵作用未能充分發揮的一種表現。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵(或無法完成指標將受到懲罰)制度又將形成一種物質動力。這將激發職工提高能力、充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率，這就是預算應有的激勵作用。然而，在現有的預算管理實務中，這種積極作用并沒有得到發揮。

綜上所述，中國企業對全面預算管理的認識有偏差，表現在對預算目標的錯誤選擇，對全面預算管理科學性的認識不足以及對預算功能認識上的偏差，在實務中，也沒有領會全面預算管理的精髓，表現在預算指標的不完整、不準確；缺乏專門的預算管理機構；預算決策權限分散；預算編制種類單一；預算編制從內部生產出發；預算監控不力；員工激勵不足等方面。由此可見，中國企業開展全面預算管理尚有很長的路要走。

二、對中國企業開展全面預算管理的建議

以集團公司預算管理為例，從戰略與預算控制體系的對接、預算目標的制定、預算的控制與執行以及預算考評四個方面提出建議。

(一)戰略與預算控制體系的對接

為使集團戰略能與預算對接，必須明確以下三個問題：

首先，公司戰略必須是具有指導性和可操作性的，而不應將其僅僅作為一種口號和文化。

其次，戰略與公司預算間的連接關系必須是清晰的。它要求公司戰略能夠演繹出公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬子公司的經營計劃和預算體系具有明確的指導性。

第三，從經營計劃和預算體系看，它要求公司戰略和子公司競爭戰略必須能夠滿足以下要求：能夠明確總部對各種不同子公司的預算導向(如規模與效益關系的處理)；在既定預算導向下各子公司預算具體指標的確定(用公司戰略標桿、市場分析、現實資源等來影響預算指標的形成)；在既定預算指標下來分配公司內部資本資源(形成總部的資本支出計劃和子公司的資本預算)；確定總部對子公司的預算管理邊界(何類子公司進入預算體系，何類子公司不進入預算體系)和預算控制重點(明確各子公司預算控制力度，并規劃重點子公司及其重點業務的預算)；用標桿法來評價預算管理成效并對經營者實施有效的激勵；用戰略期內預算滾動的方式來編制預算，從而使預算目標的實現能夠和公司戰略有效結合。

(二)預算目標的確定

1、標桿法

它以最佳公司的業績(財務和非財務)作為公司未來發展的戰略目標，公司的任務是找出與標桿企業間的差距，并通過戰略規劃，用計劃方式來逼近和縮小它們間的差距。標桿法特別是用于產業成熟型企業預算目標的確定。

2、持續改善法

即在公司戰略目標確定中，提倡未來目標必須是對現實業績的改善。如過去的市場占有率是10％，未來幾年要求每年增加1％。持續改善法所確定的目標是過去式的，具有可實現性，考慮了環境變化等因素的影響。更重要的是持續改善法是建立在沒有外部市場標桿而只有內部標桿的基礎上，盡管具有隨意性，但它同樣必須考慮外部市場環境的變化、競爭對手能力變化等因素的影響。

(三)預算編制、執行與控制

1、預算的編制與執行

總部的預算管理部門除了需要編制與執行本部預算外，還需要對下屬成員企業的預算編制、執行、反饋、考核工作負責。在具體實踐中有三項工作要做：下發預算管理大綱；審核各成員企業上報的預算草案；匯總與平衡預算，并進行決策。

2、預算控制

當前，有兩種較為流行的監控方式：一是現金流監控；二是授權監控，控制被授權者?，F金流監控。根據一些企業成功的經驗，預算執行和監控的關鍵是細化和落實現金流聯合預算?，F金流量對企業各業務環節、各部門具有很強的約束力。為此，母公司建立資金結算中心或現金管理中心，對所有成員企業的現金實行統一結算、統一管理；根據需要，母公司建立對所有控股子公司的“收支兩條線”制度，防止各單位截留和坐支現金，現金收支預算才能對各企業現金收支發揮控制作用；要求子公司建立“現金流量監控卡”和“費用監控卡”制度，按經營活動的采購環節、付款環節、收款環節、費用開支和財務投融資業務，做到現金流到哪里就監控到哪里，決不走偏；要求子公司財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，以保證子公司對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。

授權監控是指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的監控。它是一種事前監控，能將一切不正確、不合理、不合法的經濟行為制止在發生之前。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資源的限額。

(四)預算調整與員工激勵

預算調整同預算的制定一樣，是全面預算管理的一個不可或缺的環節，同時也是一個重要、嚴肅的環節。通常，只有下列情況發生，致使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執行結果產生重大偏差的時候，方能對已制定的預算指標進行調整：市場需求發生變化應該相應調整預算；企業內部資源發生變化，應該相應調整生產經營預算，并適當調整預算目標責任；增補臨時預算；外部市場環境發生重大變化，應該調整預算，并相應調整預算目標責任。一般情況下，預算調整需要經過申請、審議和批準三個主要程序。將預算指標與獎懲資源相結合，建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神的動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵(或無法完成指標將受到懲罰)制度又將形成一種物質的動力。這將充分調動職工的積極性，從而從整體上提高企業的生產效率。

第三篇：我國企業預算管理現狀分析

我國企業預算管理現狀分析

摘 要：隨著經濟的發展，我國企業的競爭格局在不斷變化，競爭在不斷加劇。預算管理是財務管理的一個重要組成部分，決定著企業的良性發展。因此，本文針對企業預算管理中存在的問題進行了分析，并提出了解決的對策。

關鍵詞：企業預算；預算管理；現狀分析

一、前言

隨著當前市場競爭環境的日益復雜化，很多企業開始重視其內部管理工作，預算管理工作作為企業管理控制中的重要手段之一，在提升企業內部管理水平中發揮了極大的作用。然而，我國企業的預算管理工作作為管理工具的作用還沒有達到充分的發揮。因此，我們就應該盡快分析出企業預算管理工作的癥結所在，并對其提出相應的解決策略，讓其更好的適應市場競爭的需要。

二、我國企業預算管理發展歷程

1.傳統的預算管理初始應用階段。說起預算管理的起源最初是來自于13世紀的英國政府，在此之后預算管理開始在其他發達資本主義國家的政府財政支出中得到了運用。在上世紀，美國將預算管理引入到現代企業管理之中，在企業中，預算管理主要是用來制定企業的計劃、對企業進行協調和控制。

2.預算管理新理論迅速發展階段。繼1980年到現在，全球的經濟狀況已經越來越和以往不同，古老的、以往使用的預算管理方式的大環境已經開始變化了。相伴隨公司的預算控制不可替代、不能動搖的位置也被質疑，因此，大家逐漸把目光聚集在戰略管理上。一種叫做“超級預算”的新型的預算管理方式被國外教授所提出。在美國，哈佛大學卡普蘭教授創造了作業成本制度，并將這種新制度和平衡計分卡有效融合在一起，這樣的情況下預算管理會變得比以往更加的有效用。但是現階段，平衡計分卡和作業預算的配合還是被大眾廣為選擇的。

三、我國企業預算管理的現狀分析

預算管理的產生源自于市場經濟，它的推行變得越來越重要。隨著經濟格局的不斷改變，企業在經營過程中出現了很多的不確定因素。而此時在企業經營管理理念中引進全面的預算管理就變得尤為重要。但是我們也應該發現，預算管理制度在企業中的的應用過程中確實還存在著一些問題。

1.大部分企業還在固守著傳統的預算管理理念，沒有從根本上去重視預算管理。目前很多企業已經開始認識到預算管理是一種科學的管理方法。但是通過數據來看只有很少的企業在編制投資收益預算和資本支出預算。這表明大多數的企業對于企業的長遠發展沒有一個明確的定位。

2.企業實行全面預算管理的內容來看，由于，管理人并沒有把戰略在企業預算管理這個問題作為重點，導致眾多企業將利潤、管理費用和銷售成本當做預算編制時的重要步驟，僅有極個別企業在實行預算編制時編制投資收益預算和資本支出預算。

3.過于重視預算目標，而忽略了企業的戰略目標。預算管理是一種管理手段，企業實行預算的目的是為了將企業戰略和經營績效相聯系，而將這兩者相聯系的目的是為了完成企業的最終目標即實現企業的戰略目標。然而，在現實中，企業中經常出現目標互換的情況，忽略了實現集團公司的戰略目標。這樣就會使戰略目標無法實現，不利于企業的長期發展。

4.在預算的具體編制、執行過程中存在著不同程度的問題。在具體的操作過程中，有些企業以歷史數據指標和過去的經營活動為基礎，結合預算期的情況，增減一定的數額，便形成了本期新的預算，他們的預算編制方法過于簡單。這使得在企業面對較大經濟環境變化時，若仍以過去的數據為當期預算的制定基礎，它的準確性將會大大下降，同時還可能產生不符合當前經濟條件的預算指標。

四、解決企業預算管理存在問題的對策

1.提高企業領導者對預算管理的認識。企業的領導者必須要建立起正確的意識，重視預算管理，以“以企業戰略為導向”，使預算管理成為實現企業發展戰略目標的重要途徑。作為企業領導者，應從企業治理以及管理創新的高度不斷學習新的管理理念，加強對預算管理的認識。還應改變預算由專門的財務人員編制的傳統觀念，將企業預算管理納入到企業全體成員的職責中，建立按各級責任層次劃分的責任制度，做到權責明確。

2.建立健全預算管理機制，優化管理制度。企業的預算管理工作為企業各個領域的管理工作順利開展奠定了一定的經濟基礎。那么，這就要求企業盡快完善和優化自身的預算管理制度。因此，我國企業應該根據自身的實際生產和經營狀況來制定出更為合適自己的財務預算管理機制與制度，并根據企業財務預算管理機制來確定預算的具體流程，努力推動預算管理工作向著更為合理化和科學化的方向發展，進而讓企業的預算管理工作對企業進一步擴大和增強的過程中發揮出較大的推動作用。

3.完善企業預算執行中的考核、監督、激勵機制。企業的預算管理工作應該要充分意識到，良好的評價與監督機制將有利于促進企業職工具有較大的工作積極性與主動性。因此，我國企業應該要讓預算管理工作的效果做到落實地位，就應該盡快建立一套科學、合理且可行的預算管理工作的業績評價與獎懲機制，要強化監督與激勵制度的作用。調動員工的工作積極性，提升企業預算管理水平，增強企業競爭力。

五、結束語

總之，合理地解決企業預算管理存在的問題，不僅能夠提高企業的經濟效益，還可以促進企業的良好運作。不過預算管理不存在唯一的正確方式，企業應在充分了解預算管理重要性的基礎上，從自身實際情況出發找出真正能夠解決存在問題的對策，為實現企業的發展戰略作出貢獻。

參考文獻：

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第四篇：我國民營中小企業融資現狀分析及對策研究

我國民營中小企業融資現狀分析及對策研究李 凡 廣西師范大學經濟管理學院

[摘 要] 《民營經濟三十六條》的出臺使民營經濟的發展進入到一個嶄新的階段。但民營經濟的進一步發展遇到了融資困難的

嚴重制約。本文認為這是一種信息不對稱的下的市場失靈,并針對這一失靈問題提出從政府和企業兩方努力來解決這種信息的不對稱, 以便掃清民營中小企業融資的障礙。[關鍵詞] 民營中小企業 融資 市場失靈

一、引言

改革開放2 8 年來, 中國的民營中小企業逐步成為推動我國經 濟發展的重要力量, 但根據“2005·中國民營中小企業問卷跟蹤調 查”, 發現融資困難, 人才短缺, 科技創新能力不強, 管理水平落后, 是民營中小企業發展遇到的主要障礙。而且選擇融資困難的比例 更是達到了7 5 %。

二、民營經濟融資現狀分析.融資方式主要為自籌資金的內部融資。企業進行融資決策 的關鍵是決定其資本結構，使融資的風險，成本，與收益之間尋 求一種均衡。但我國的民營中小企業缺少政府和金融機構有力的 支持，主要依靠內部融資，形成了較為特殊的融資結構。表1 中國民營中小企業的主要融資方式對比 單位:%

由該圖我們不難看出:(1)雖然隨著民營中小企業的不斷成長 自我融資的比例有所下降，但其比例仍在90% 以上。(2)在民營中 小企業發展的初期也是其資金最缺乏的階段其非金融機構融資的 比例高于或等于銀行貸款的比例，這說明商業銀行在對民營中小 企業的支持力度還遠遠不夠。(3)除自我融資和銀行貸款外其他的 融資渠道相對較少，比例總計不超過3 %。

內部融資方式的優點在于, 可以保證企業在市場經濟競爭中獲 得一定的獨立性, 避免過多的政府干預, 但依靠這種融資方式進行 資本擴張, 其速度是極其緩慢, 很難在短時間內籌集大量的資金, 來 滿足企業資本迅速擴張的需要。因為這種融資途徑受到民營中小 企業自身狀況的制約, 而且還受資本分散程度的制約。2.民營中小企業的外部融資狀況。民營中小企業的外部融資 主要是商業銀行的貸款，即間接融資。但這一渠道現階段還比較 窄小，主要表現在商業銀行對民營中小企業的貸款比例偏小。表2 鄉鎮企業和私營個體企業貸款占全部金融機構貸款的比重

從圖表我們可以看出民營中小企業貸款占全部金融機構貸款 的比重不到9 %（扣除鄉鎮企業中的集體企業）。間接融資的渠道 是我國各個企業融資的主要渠道, 但是, 上面數據卻說明民營中小 企業卻很難通過這條渠道進行融資, 它們從銀行獲得的貸款在整 個融資總額中占有的比例很小, 銀行對民營中小企業的金融支持 力度很不夠。

外部融資方式雖然在成本上較之內部融資要高, 但是在企業的 起步和成長期會是一種很好的融資方式, 在我國當前中小企業靠 直接融資（上市發行股票）的方式還比較困難。間接融資這種方 式更切實可行, 但目前我國的商業銀行和中小企業中的種種問題 使得商業銀行對民營中小企業的貸款較少, 這一融資渠道也表現 的比較窄小。

三、中國民營中小企業融資問題的原因分析

從理論上分析，我國民營中小企業的融資困境是信息不對稱 情況下的市場失靈。

所謂的信息不對稱是指在商品或勞務市場上，交易的雙方往 往對于交易的對象具有不對稱的信息, 使資源配置達不到“帕累 托”最優，其主要特點表現為一種“帕累托”改進狀態，市場失 靈主要是因為競爭的不完全（或存在壟斷）、信息的不完善（不 充分、不對稱）、存在外部經濟效果、存在公共產品、存在交易 成本、經濟主體的有限理性等。一方對于交易對象具有信息優勢，另一方則在信息上處于劣勢。

民營中小企業融資難的現象實質上是一種市場失靈。在一個 經濟效率的市場條件下，資金的流動應該按照市場需求來進行。但在民營中小企業融資中，由于存在著諸多壁壘，資金的供給與 需求難以得到協調，也就難以達到“帕累托”最優狀態。聯系實際分析，大部分的中國民營中小企業有以下四個方面 的不足，這使得銀行處于信息劣勢。.大多數中小企業技術裝備差，經營業績和預期收益不佳，企業業績不穩定。2.相當多的中小企業內部治理結構不完善, 這是 商業銀行不愿涉足的深層次原因之一。3.企業財務制度不健全，不規范。財務報告隨意性大，真實性差，透明度低。4.企業信用 較差，并且缺乏信用的積累。以上關于現階段民營中小企業的弱點具有普遍性，而面對中 國民營中小企業參差不齊的狀況，商業銀行如同面對著一個信息 不對稱的劣等品市場，存在著逆向選擇和道德風險的問題。這就 增加了銀行的審查監督成本，而這種成本正是在這種信息的不對 稱的情況下用在了收集足夠的信息上面，這樣銀行便會提高貸款 的門檻以防范和化解道德風險，同時也降低了商業銀行向民營中 小企業貸款的積極性。

四、關于民營中小企業融資的政策建議

既然民營中小企業融資問題從理論上是信息不對稱的條件下 的市場失靈，就是在現有體制下, 單純的市場作用對某些領域無 能為力, 不能使資源配置達到帕累托最優。那么, 便需要非市場的 力量即政府的介入, 需要政府對這一市場進行調節和改進。筆者 認為作為政府應當著力解決兩個問題: 一是對目前的金融機構進 行一定的政策扶持，以降低其對中小企業的監督審查成本。二是 盡快建立起適合中小企業上市融資的二板市場。

另外，中小企業自身素質的提升是拓寬其融資渠道的基礎, 對 于中小企業首先要從講誠信做起, 其次是轉換企業經營機制, 完善 企業法治管理結構。其三是規范企業財務管理, 健全財務制度, 為 銀行提供客觀準確的財務信息。其四是建立自有資產補充機制, 提高企業內源融資的能力。參考文獻：

[1]俞建國:中國中小企業融資[M].中國計劃出版社, 2002年版 [2]許崇正:中國金融市場創新論[M].中國財經出版社,1996 年版

第五篇：我國企業預算管理的現狀和改進措施

我國企業預算管理的現狀和改進措施

“超越預算（Beyond Budget－ing）”是20 世紀 90 年代，歐洲學者提出的概念，目的在于否定現行預算理論和方法，在學術界和實務界都引起不小的“轟動”。

筆者認為，超越預算有其合理性，在基本方面與Kaplan預算模型相似，但他們所謂的預算與廣為流行的如杜邦和通用模式有明顯差別。另外，也是最重要的，就是預算最突出的優點是系統性，在沒有預算的情況下，如何系統地確定、計量、反饋和評價那些沒有直接鉤稽關系的非預算或非財務的業績指標，至少在目前還是一個沒有明確答案的重大的實務問題，或許這正是它不能被廣泛接受的原因所在。

另外，預算管理是企業管理的一個核心，它將企業各職能部門的管理工作和所屬單位的生產經營活動貫穿起來，從而提高企業整體的管理效率和經濟效益。因此，實行預算管理已經成為企業管理的迫切需要，所以不應放棄預算，應根據其不足繼續改進它。

我國企業預算管理的不足

預算監督體系法律法規不健全；預算缺乏前瞻性，缺乏企業戰略的明確指導；預算程序不規范；處罰力度不夠；缺乏必要的考評措施。

我國企業預算管理的改進措施

雖然我國預算管理存在諸多不足，但不能全盤否定它的作用，正所謂“人無完人”。我們應該吸收其精華，改進其缺陷，使之更好地發揮作用。所以針對以上不足，提出以下改進措施：

1、加快預算監督法律法規建設。

要加快預算管理立法建設的步伐，建立起一套與我國社會主義市場經濟相適應的預算監督法律法規，確立預算監督的法律地位。企業要完善預算管理制度，規范預算管理活動中的種種行為，明確責任劃分，建立層層把關、分工負責的組織機構，做到預算管理有章可循。

2、樹立以人為本的預算觀念。

知識經濟時代，預算管理在對資金管理的基礎上，更重視人的管理和發展，認識人的行為規律，發揮人的內在潛能，已成為現代管理的重要內容。

3、建立嚴密的預算管理體系。企業要花大力氣建立實施預算的組織機構，組織機構包括預算管理委員會、預算部、各級預算責任中心。預算管理委員會居于領導核心地位，在預算編制、執行過程中協調各部門間的關系。企業在成立預算管理委員會的同時，下設三個專業委員會，即提案委員會、財務委員會、監督委員會。提案委員會組織專家和企業有關部門對目標利潤進行預測，并負責預算草案的編審、方針、政策、規章的制定：財務委員會負責預算的執行、報告、分析、建議、兌現；監督委員會負責預算執行過程中的跟蹤檢查、修正、調整、考核，保證預算計劃的順利完成。預算部作為專門辦事機構負責處理與預算相關的日常事務，負責在總預算確定、通過之前對企業各部門提供的預算草案進行必要的審查、協調和平衡，使總預算與分預算達成一致。企業要形成預算責任網絡，企業各部門分別對它們在預算活動中的行為負責。

4、把預算具體到每一個產品、每一天，全員參與，齊抓共管。

企業在預算編制中要堅持做到兩個細化：

一是項目細化，企業要把生產經營過程中所有的工作都用預算加以明確，嚴格執行預算目標責任制，將預算指標一級一級分解，直到落實到具體崗位和個人，形成全員、全過程、全方位的預算控制機制。

二是時間細化，企業要將預算由年分到天，企業每一位員工、每一個部門每天的工作量都由預算來規范。預算管理是一項綜合性的管理工作，它涉及到企業的各個部門、各層次，不僅僅是財務部門的事情。預算管理貫穿于生產經營的全過程，它需要生產部門、勞資計劃部門、企業管理部門、物資供應等部門的密切配合、協調。要搞好企業預算，必須把影響經濟效益的各種因素，生產經營的全過程全面系統管起來，必須樹立員工參與意識，激勵員工為預算管理獻計獻策，共同為預算指標的順利實施而努力。

5、制定和實施預算要同企業的戰略結合起來。

從企業發展的角度講，預算應和戰略掛鉤，使其從屬于戰略管理，而不是簡單的企業預測。企業在實施預算管理前，應在調查分析基礎上明確自己的長期發展戰略，并以此決定預算的模式，只有這樣，預算管理才能避免盲目性，才有生命力。

6、考評是預算得以實施的保證。

預算考評在預算管理循環中處于承上啟下的關鍵環節，它既是本次循環的終結又是下一循環的開始，其目的主要是激勵、溝通、控制。

預算考評包括考核評價制度和獎懲制度?？荚u制度的關鍵是預算考評指標的構建。考評指標與預算目標、責任指標是相對應的，考評指標體現其目標層次，對于作業層，主要考核指標為成本、費用增減額和升降率（同預算指標的比較）； 對于生產經營單位或部門，主要考核指標是投資報酬率和剩余收益；對于整個企業集團，則是經濟增加值、市場增加值等。另外，除了財務業績指標，還應該融入非財務業績指標。為了保證預算管理考評制度的有效性進而確保預算管理的真正實施，獎懲制度是必不可少的，獎懲制度應當做到公正、公開、明確，區分單位、部門、班組以及各個層次的各種職務、各種崗位的工作業績予以考核、獎懲。只有這樣，才能增強預算的嚴肅性，預算管理才能走上科學完善的道路。

預算管理是企業管理的重要組成部分，在企業管理中起著重要的作用。所以企業要堅定不移地執行預算管理，發揮好預算管理服務經營、參與控制、改進管理、提高經濟效益的核心能力。在新的經濟環境下，預算管理的應用和發展必將給企業注入新的活力。