第一篇：公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

一、企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

多年來(lái)，公司在企業(yè)文化建設(shè)中做了許多有益的探索和嘗試，比如說建立了自己的企業(yè)標(biāo)識(shí)，提出了“以民為本，服務(wù)百姓生活；以人為本，振興燃?xì)馐聵I(yè)”的企業(yè)宗旨，同時(shí)注重對(duì)內(nèi)對(duì)外的宣傳、教育、引導(dǎo)工作，經(jīng)常性的組織職工開展勞動(dòng)競(jìng)賽、合理化建議、技術(shù)比武以及形式多樣豐富多彩的文體活動(dòng)等等。應(yīng)該說，這些探索還是卓有成效的，不僅有力的支持了我們企業(yè)近幾年改革發(fā)展等戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使員工隊(duì)伍始終保持了較為旺盛的活力。同時(shí)也為我們今后更好的開展企業(yè)文化建設(shè)工作積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

存在的主要問題：

1、國(guó)企文化中的一些痼疾加之長(zhǎng)期處于自然壟斷地位所帶來(lái)的優(yōu)越感，使得公司相當(dāng)多的員工缺乏緊迫感和危機(jī)意識(shí)，組織文化變革的動(dòng)力不足，新的思路方式的引進(jìn)總是被舊文化所扼殺，不利于一種嶄新的、充滿活力和創(chuàng)造力的積極向上的企業(yè)文化的建立形成。（例如我們前期所做的薪酬與績(jī)效制度改革過程中遇到的種種問題）。

2、公司層面對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作的重要性認(rèn)識(shí)尚顯不足，沒有明確的、專門的工作機(jī)構(gòu)來(lái)具體負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，也未將其真正整合到企業(yè)戰(zhàn)略中，作為一項(xiàng)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要工作來(lái)抓；

3、未將企業(yè)文化建設(shè)視為一項(xiàng)長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性的工程來(lái)做，缺少統(tǒng)一的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，缺乏對(duì)其系統(tǒng)的、連貫的研究、總結(jié)和提煉，比如公司戰(zhàn)略與文化是否相匹配？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與文化是否相匹配等；沒有主動(dòng)的、有意識(shí)的去累積文化建設(shè)的成果，使得公司企業(yè)文化建設(shè)顯現(xiàn)出一種自發(fā)的、較為散亂的狀態(tài)；

4、沒有全面開展企業(yè)CI工作，尤其是企業(yè)精神開掘深度不夠，沒有形成具有鮮明特色的、被公司全體員工所接受、認(rèn)同的企業(yè)理念體系。（除了那句“以民為本和以人為本”的企業(yè)宗旨外，我們的企業(yè)精神是什麼？我們核心價(jià)值觀又是什么？也許沒有幾個(gè)人能夠說清楚）

5、企業(yè)文化建設(shè)的有效載體——制度體系尚不夠完備和規(guī)范，分配和晉級(jí)提升機(jī)制也有待于進(jìn)一步完善。例如，我們?nèi)狈Ω鱾€(gè)崗位員工的行為規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)；我們給員工提供的晉升通道目前也還僅僅停留在紙面上。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司的文化整合隨著集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張步伐的不斷加快，公司企業(yè)文化建設(shè)和對(duì)子公司的文化整合也面臨著新的課題。企業(yè)重組能否成功，不僅取決于資本融合的工作狀況，更依賴于以不同企業(yè)為載體的文化的融合程度。一個(gè)企業(yè)的機(jī)制和文化要與另一家企業(yè)真正融合相當(dāng)困難，至少需要3－5年來(lái)消化，稍有不慎，就會(huì)拖累全局。只有重組雙方在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、制度等方面形成共識(shí)，相互了解、彼此信任、相互融合，才能使重組企業(yè)健康發(fā)展。南陽(yáng)燃?xì)馐羌瘓F(tuán)收購(gòu)重組的第一家企業(yè)，總結(jié)這一年來(lái)的工作情況，我認(rèn)為集團(tuán)對(duì)子公司的文化整合應(yīng)著重做好以下幾方面的準(zhǔn)備：

1、集團(tuán)的理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)、形象視覺識(shí)別系統(tǒng) 應(yīng)清晰完備，具備拿來(lái)就用的條件。因?yàn)檫@些東西必須是自上而下統(tǒng)一的，子公司不能自創(chuàng)一套，獨(dú)樹一幟。

2、集團(tuán)的制度體系應(yīng)盡快規(guī)范建立完善，使子公司可以結(jié)合 自己的實(shí)際情況快速?gòu)?fù)制使用。一般情況下，被兼并重組的企業(yè)通常在管理上都是存在著許多缺陷的，其中制度建設(shè)上的缺陷也是一個(gè)主因。制度作為文化建設(shè)的一個(gè)載體在對(duì)重組企業(yè)的管理和文化整合中其作用至關(guān)重要，它直接影響著員工的思想和行為方式，如果集團(tuán)的制度體系規(guī)范完整，將會(huì)對(duì)重組進(jìn)度和工作效率的提高以及文化的整合大有幫助。

3、做好對(duì)派出人員的培訓(xùn)工作，使其熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情

及文化背景。不同企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)思想、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)和運(yùn)營(yíng)方式。不同企業(yè)的企業(yè)文化在重組中必然要引起碰撞、引發(fā)沖突，應(yīng)教會(huì)派出人員準(zhǔn)確把握沖突的本質(zhì)，做好文化識(shí)別的準(zhǔn)備，辯證地看待重組企業(yè)的企業(yè)文化，取其精華，整合優(yōu)質(zhì)文化資源，防止文化資源流失，尋根究源找到雙方融合的切入點(diǎn)。

4、對(duì)重組企業(yè)的文化整合我個(gè)人認(rèn)為重組初期應(yīng)該是最佳時(shí) 機(jī)，效果應(yīng)該也是最好的，因?yàn)檫@一時(shí)期是變革的時(shí)期，弱勢(shì)企業(yè)的員工對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化是抱著一種仰視的態(tài)度在看，凡是渴望改變過去的員工都會(huì)努力去接受這種新的文化，因此，我們應(yīng)抓住有利時(shí)機(jī)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，用快速洗腦的辦法將集團(tuán)倡導(dǎo)的文化根植于重組企業(yè)中。

5、未來(lái)，集團(tuán)應(yīng)考慮建立子公司與母公司或子公司與子公司之間的人員流動(dòng)機(jī)制，可將弱勢(shì)企業(yè)員工安排到強(qiáng)勢(shì)企業(yè)中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的熏陶，使員工在潛移默化中受到教育，增強(qiáng)對(duì)集團(tuán)整體企業(yè)文化的認(rèn)同。

第二篇：公司企業(yè)文化分析

論文題目姓名學(xué)號(hào)班級(jí)年級(jí)專業(yè)學(xué)院

企業(yè)文化作業(yè)（1）

： 華為公司的企業(yè)文化分析

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： 1124302班 ： 2011級(jí) ： 市場(chǎng)營(yíng)銷 ：

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

一.企業(yè)文化概念

企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業(yè)信奉并付諸實(shí)踐的價(jià)值理念。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度與經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的重要思想保障，是企業(yè)制度創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)，是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉，是企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束。由此可見，企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展是非常重要的。二.華為的企業(yè)文化

1.民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來(lái)形成千百個(gè)“雷鋒”成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策。

2.雙重利益驅(qū)動(dòng)：堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。

3.同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任；一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。4.是《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價(jià)值觀。三.華為企業(yè)文化的特點(diǎn) 1.遠(yuǎn)大的追求,求實(shí)的作風(fēng)

一個(gè)企業(yè)的成功,根源于企業(yè)家的膽識(shí)和追求,在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷,企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才,建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品,而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約,因而不能逃脫夭折的厄運(yùn),它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長(zhǎng)命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)持續(xù)推動(dòng)力,企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化。

以華為公司的遠(yuǎn)大追求為例主要表現(xiàn)在三方面:(1)實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想,成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。(2)在開放合作的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。(3)以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、振興民族通訊工業(yè)為己任。2.尊重個(gè)性,集體奮斗

堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜,不推崇個(gè)人主義,強(qiáng)調(diào)集體奮斗,也給個(gè)人以充分發(fā)揮才能的平臺(tái)。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作,今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛迪生的時(shí)代,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性,必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。

華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn),著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作,走集體奮斗之路。一個(gè)沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門,但溶不進(jìn)華為文化,也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會(huì)。3.結(jié)成利益共同體

企業(yè)是一種功利組織,但為誰(shuí)謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至目前的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是公司的合作者。

華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,不斷地激活了整個(gè)組織。

4.公平競(jìng)爭(zhēng),合理分配

華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵,是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為公司從以下四個(gè)方面力圖使價(jià)值分配制度盡量合理:(1)遵循價(jià)值規(guī)律,按外部人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律決定公司的價(jià)值分配政策。(2)引入內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,確保機(jī)會(huì)均等,而在分配上充分拉開差距。(3)樹立共同的價(jià)值觀,使員工認(rèn)同公司的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(4)以公司的成就和員工的貢獻(xiàn)作為衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)。四.華為企業(yè)文化的主要特色 1.狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，任正非對(duì)危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國(guó)巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。2.墊子文化

據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來(lái)被華為人稱作“墊子文化”。3.不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。五.淺析華為公司企業(yè)文化存在的問題

縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來(lái)了很多深層次的問題。

接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化。”而對(duì)于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。

精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”、“憂患意識(shí)”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。

六.如何解決企業(yè)文化存在的問題

一.華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。

二.建立一個(gè)開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對(duì)公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無(wú)障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。

三.企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性，應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“與時(shí)俱進(jìn)”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會(huì)瞬息萬(wàn)變，機(jī)會(huì)稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時(shí)的抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。

第三篇：裝飾公司現(xiàn)狀分析

目錄

摘要…………………………………………………………………I 前言…………………………………………………………………1

一、上海歐爾裝飾材料有限公司的現(xiàn)狀分析……………………2

（一）公司的現(xiàn)狀…………………………………………………2

（二）公司庫(kù)存管理的現(xiàn)狀分析…………………………………2

二、庫(kù)存管理中存在的問題分析…………………………………2

（一）庫(kù)存積壓嚴(yán)重 ……………………………………………2

（二）庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理………………………………………3

（三）材料及產(chǎn)品管理不規(guī)范 …………………………………4 1.材料領(lǐng)用及購(gòu)買太隨意………………………………………

42.存貨編碼及規(guī)格型號(hào)的編寫混亂……………………………4

（四）倉(cāng)庫(kù)內(nèi)貨物擺放混亂………………………………………5

三、庫(kù)存管理問題產(chǎn)生的原因分析………………………………5

（一）預(yù)測(cè)性失誤，方向偏離 …………………………………5

（二）項(xiàng)目合同變更頻繁，導(dǎo)致庫(kù)存積壓………………………5

（三）公司內(nèi)人員流動(dòng)太大，部門混亂，對(duì)產(chǎn)品不熟悉………6 1.部門的配置……………………………………………………6 2.產(chǎn)品方面………………………………………………………6 3.員工的流動(dòng)性太大……………………………………………6

（四）供應(yīng)商太多，太分散………………………………………6

四、庫(kù)存管理改善措施……………………………………………7

（一）運(yùn)用 ABC 分類法，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理和控制………………7

（二）基本經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)模型…………………………………………9

（三）零庫(kù)存管理…………………………………………………9

1.樹立不斷改進(jìn)和先進(jìn)理念的觀點(diǎn)……………………………10 2.注重市場(chǎng)分析…………………………………………………10 3.加強(qiáng)信息化管理………………………………………………10 4.加強(qiáng)供應(yīng)商的管理……………………………………………11

（四）呆料廢料的管理……………………………………………11 1．呆廢產(chǎn)品的處理 ……………………………………………12 2.呆廢產(chǎn)品的防止………………………………………………12 3.結(jié)論…………………………………………………………………13 上海歐爾裝飾材料有限公司的庫(kù)存管理研究 物流管理專業(yè) 2007 級(jí) 01 班

指導(dǎo)教師：崔海龍 王光偉

【摘要】進(jìn)入二十一世紀(jì)，庫(kù)存管理變得越來(lái)越重要。為了保證企業(yè) 生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求，滿足顧客服務(wù)要求，同時(shí)減少不必要的成本，必須 對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效的管理與控制。但庫(kù)存管理的過程中，也存在著很多 問題：庫(kù)存積壓嚴(yán)重，庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理，管理不規(guī)范等很多問題。本 文以上海歐爾裝飾材料有限公司為例，通過對(duì)公司庫(kù)存管理的相關(guān)數(shù) 據(jù)進(jìn)行分析，并結(jié)合相關(guān)理論知識(shí)，針對(duì)上海歐爾裝飾材料有限公司 的庫(kù)存管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出了一些解決庫(kù)存問題的方法。

【關(guān)鍵字】庫(kù)存管理 成本 規(guī)范 效率

The research of inventory management in Shanghai oer decoration material limited company

Logistics management Major class 1 grade 2007 Tutor：Cui Hailong

【Abstract】Inventory management becomes more and more important since the 21st century.We must manage and control the inventory effectively，order to guarantee enterprise production, management needs, in meet customer service requirements, as well as reduce unnecessary costs.But inventory management process has many problems: inventory serious, unreasonable of inventory structure, lack of standardized in management and so on.This paper takes Shanghai oer decoration material limited company as an example, through to the company relevant data inventory management, and based on theoretical knowledge in Shanghai oer decoration material limited company and puts forward some solving method of inventory problem.【Key words】 Inventory management cost standard efficiency Wang Guangwei

前言

庫(kù)存管理已經(jīng)不是一個(gè)新的話題，庫(kù)存管理也不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過 程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。人們已經(jīng)在這一領(lǐng)域作了大量的研究。1915 年，哈里斯(EHarris)從極小化訂購(gòu)成本和儲(chǔ)存(持有)成本兩個(gè)方面出發(fā)，提出了 經(jīng)濟(jì)批量訂購(gòu)模型(EOQ)。1913 年，雷曼德(Raymond)提出了生產(chǎn)批量模型，但該 模型只適用于單品種、單工序的批量問題；馬格(Magee)提出了多品種、單一工序 的批量?jī)?yōu)化模型，解決了生產(chǎn)進(jìn)度的干涉問題；馬克斯韋爾(Maxwell)對(duì)馬格模型 進(jìn)行了修正，提出了有能力限制條件下的最優(yōu)批量模型。隨著工業(yè)化進(jìn)程的加深，庫(kù)存管理研究理論不斷的發(fā)展，隨著 1953 年 T.M.Whitin 題為“存儲(chǔ)管理的理 論”（The Theory of Inventory of Management）一書的出版和 1959 年 P.A.P.Mora 的“倉(cāng)貯理論”的發(fā)表，庫(kù)存理論的研究掀起了一個(gè)高潮。如國(guó)外的 Viswanathan&Piplani 研究和分析了基于共同補(bǔ)給和時(shí)間周期策略的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈 庫(kù)存管理效益，通過庫(kù)存策略的制定來(lái)使得供應(yīng)商和銷售商擁有共同的補(bǔ)給周期，并通過價(jià)格 折扣等方 式來(lái)使雙方 共贏。[2] 1994、1997 年美 國(guó)斯 坦福大學(xué)的 Lee&Padmanabham 對(duì)供應(yīng)鏈中信息扭曲導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，即“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”進(jìn)行 了深入研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為 4 個(gè)方面：需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈。在供應(yīng)鏈庫(kù)存管理方面做了很多研究，他嘗試建立了一個(gè) 多供應(yīng)商、一個(gè)配送中心、多零售商的模型，對(duì)三個(gè)問題進(jìn)行了分析，一是零售 商的庫(kù)存分析，二是配送中心的需求處理，三是配送中心的庫(kù)存分析。然后對(duì)這 三個(gè)問題進(jìn)行合成對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，取得了較好的的效果。而且?guī)齑婀芾淼南?關(guān)理論在近年也逐漸發(fā)展，不斷創(chuàng)新。具體地說，庫(kù)存控制工作就是要確定企業(yè) 的庫(kù)存水平高低，監(jiān)控庫(kù)存變化方式以及如何補(bǔ)充庫(kù)存等一系列庫(kù)存策略。[3] 上海歐爾裝飾材料有限公司主要經(jīng)營(yíng)各類優(yōu)質(zhì)建筑裝飾材料，如室內(nèi)裝飾五 金，衛(wèi)浴五金等。在近十年的發(fā)展過程中，上海歐爾裝飾材料有限公司不斷發(fā)展 創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展。但是，在發(fā)展的過程中，公司在管理方面忽視了庫(kù)存 管理，導(dǎo)致庫(kù)存量在逐年增大，不僅占用了倉(cāng)庫(kù)空間，而且還占用了資金，嚴(yán)重 影響了資金的流通和公司的發(fā)展壯大。因此，研究庫(kù)存管理問題，將對(duì)公司的發(fā) 展具有重大意義。

一、上海歐爾裝飾材料有限公司的現(xiàn)狀分析（（一）公司的現(xiàn)狀

上海歐爾裝飾材料有限公司是一家創(chuàng)立于 2001 年的私營(yíng)企業(yè)，主要以代理的 形式銷售裝飾材料中的五金產(chǎn)品，公司以工程項(xiàng)目類業(yè)務(wù)為主，零單銷售類業(yè)務(wù) 為輔，所代理的產(chǎn)品與需求基本掛鉤。長(zhǎng)期客戶主要有：松下櫥柜、美時(shí)家具、震旦家具、合記黃埔、瑞安地產(chǎn)、嘉里集團(tuán)、世茂集團(tuán)、香港九龍倉(cāng)等。公司部門分為合約部、銷售部、方案部、行政人事部、策劃部、采購(gòu)部、財(cái) 務(wù)部、倉(cāng)儲(chǔ)加工部等八個(gè)部門，每個(gè)部門又有經(jīng)理，經(jīng)理助理，主管（有的部門 沒有），文員等。公司的操作流程是這樣的：合約部負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目合同的簽訂，然 后由方案部對(duì)項(xiàng)目合同的產(chǎn)品進(jìn)行分類、統(tǒng)計(jì)，再交由采購(gòu)部進(jìn)行采購(gòu)，對(duì)于倉(cāng) 庫(kù)有的產(chǎn)品或需要自己加工的產(chǎn)品交由倉(cāng)儲(chǔ)加工部，并由倉(cāng)儲(chǔ)加工部發(fā)貨。銷售 部對(duì)工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行跟蹤，與客戶直接聯(lián)系。財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，行政人事 部負(fù)責(zé)日常的事務(wù)，策劃部的任務(wù)是對(duì)公司內(nèi)部的產(chǎn)品資料進(jìn)行更新及其他事務(wù) 的策劃等。

（二）公司庫(kù)存管理的現(xiàn)狀分析

上海歐爾裝飾材料有限公司的庫(kù)存管理面臨著很大的壓力。與供應(yīng)商的關(guān)系 不緊密，缺乏對(duì)供應(yīng)商的管理，導(dǎo)致主動(dòng)權(quán)在供應(yīng)商的手上，有些時(shí)候不得不備 有自己的庫(kù)存。隨著產(chǎn)品的更新速度不斷的加快，庫(kù)存壓力越來(lái)越大。

在倉(cāng)儲(chǔ)方面，公司的倉(cāng)庫(kù)主要分為兩個(gè)，半成品倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)。據(jù) 2011 年 4 月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，成品倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)有庫(kù)存（國(guó)內(nèi)和國(guó)外產(chǎn)品）占有資金為 1000 萬(wàn)，而 應(yīng)收賬款也只有 2000 萬(wàn)。倉(cāng)儲(chǔ)部門并沒有專業(yè)的人對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效的管理和控制，有些時(shí)候庫(kù)存管理比較隨意，再加上部門之間溝通存在著信息不通暢的問題，使 庫(kù)存量越來(lái)越大。

二、庫(kù)存管理中存在的問題分析

（一）庫(kù)存積壓嚴(yán)重庫(kù)存積壓嚴(yán)重是上海歐爾裝飾材料有限公司存在的一個(gè)很嚴(yán)重的問題。據(jù)統(tǒng) 計(jì)，截止到 2011 年 4 月，其現(xiàn)有庫(kù)存量占用資金達(dá) 1000 多萬(wàn)，占固定資產(chǎn)的 10％ 以上，這嚴(yán)重影響著公司的運(yùn)營(yíng)及資金流的暢通。庫(kù)存管理要遵循 “經(jīng)濟(jì)性原則” , 應(yīng)盡量使成本降到最低。

如此龐大的庫(kù)存量，一方面，會(huì)給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)壓力，阻礙企業(yè)的盈 2 利能力、營(yíng)運(yùn)能力的提高，降低貨物的周轉(zhuǎn)率及資金的使用率。另一方面，這些 庫(kù)存基本上都是流通率很低的。有很大一部分在較長(zhǎng)的一段時(shí)間，甚至以后永遠(yuǎn) 都不會(huì)用，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有些產(chǎn)品就變成了過時(shí)的產(chǎn)品，最終將會(huì)被以 廢品的形式處理掉。

（二）庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理

從庫(kù)存的比例和結(jié)構(gòu)來(lái)看，上海歐爾裝飾材料有限公司的庫(kù)存結(jié)構(gòu)也存在著 很大的問題。如圖 1，圖 2，是 2010 年第三季度公司入庫(kù)數(shù)量和金額情況：

入庫(kù)數(shù)量比較 系列1 50000 入 數(shù) 庫(kù) 量 40000 30000 20000 10000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 產(chǎn)品大類 9 10 11 12

圖1 2010年第三季度產(chǎn)品大類入庫(kù)數(shù)量比較 入庫(kù)金額比較 系列1 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 產(chǎn)品大類 9 10 11 12 入 金 庫(kù) 額 圖2 2010年第三季度產(chǎn)品大類入庫(kù)金額 3 其中，數(shù)字 1-12 分別代表 1.家具五金，2.鎖體，3.鎖芯，4.淋浴房，5.小五 金，6.門控系列，7.門執(zhí)手，8.進(jìn)口鎖，9.移門系列，10.衛(wèi)浴，11.潔具，12.原 材料及其他。從公司的產(chǎn)品來(lái)看，該公司以經(jīng)營(yíng)五金為主，她把公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為 12 類： 家具五金、鎖體、鎖芯、淋浴房、小五金、門控系列、門執(zhí)手、進(jìn)口鎖、移門系 列、衛(wèi)浴、潔具、原材料及其他。其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品中，鎖體，鎖芯，門執(zhí)手，進(jìn)口 鎖是占絕大部分的，但是在實(shí)際的庫(kù)存中，家具五金，小五金及衛(wèi)浴的數(shù)量卻占 了很大的比重，這樣的庫(kù)存結(jié)構(gòu)存在著很大的問題。從原材料，在制品，產(chǎn)成品的角度來(lái)看，合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu)包含兩層含義：一 是庫(kù)存管理中應(yīng)保持原材料、在制品、產(chǎn)成品的適當(dāng)比例；二是在原材料、在制 品和產(chǎn)成品庫(kù)存中應(yīng)使各種物料或產(chǎn)品保持一定比例。但是，像上海歐爾裝飾材 料有限公司這樣的以加工為主，制造為輔的企業(yè)，應(yīng)該主要以在制品和產(chǎn)成品為 主。但是，現(xiàn)在存在的問題是，產(chǎn)成品的庫(kù)存積壓的太多，資金占用，周轉(zhuǎn)困難。

（三）材料及產(chǎn)品管理不規(guī)范材料及產(chǎn)品管理不規(guī)范主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1.材料領(lǐng)用及購(gòu)買太隨意 如果要購(gòu)買原材料或者是一些輔料，公司的方法是讓相關(guān)人員寫申請(qǐng)，然后 要采購(gòu)直接去購(gòu)買，中間并沒有相關(guān)控制及審批環(huán)節(jié)，而且往往是上午用，上午 就去買，沒有一個(gè)計(jì)劃和提前期。2.存貨編碼及規(guī)格型號(hào)的編寫混亂 公司里并沒有一個(gè)統(tǒng)一的關(guān)于存貨編碼及規(guī)格型號(hào)的編寫說明，有些產(chǎn)品只 有品名和條碼，并沒有區(qū)分它的規(guī)格型號(hào)或其他的（產(chǎn)品代碼），由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品 種類太多，導(dǎo)致可能出現(xiàn)不同種產(chǎn)品，使用同一個(gè)存貨編碼的現(xiàn)象。而且產(chǎn)品的 大類分的不清楚，有些產(chǎn)品可能既屬于這個(gè)大類，又屬于那個(gè)大類，使產(chǎn)品的管 理上很混亂。如小拉手，有些小拉手是使用在門上的，那就屬于門執(zhí)手系列的，但是同樣的小拉手，又可以用在淋浴房?jī)?nèi)，它又屬于衛(wèi)浴系列的，對(duì)這些沒有明 確的說明，就導(dǎo)致現(xiàn)在門執(zhí)手系列有小拉手，衛(wèi)浴系列也有小拉手。4

（四）倉(cāng)庫(kù)內(nèi)貨物擺放混亂貨物在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)亂擺亂放是公司內(nèi)存在的又一大問題。現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)沒有進(jìn)行合理 的分區(qū)，導(dǎo)致公司的倉(cāng)庫(kù)很混亂。驗(yàn)貨區(qū)，加工包裝區(qū)，半成品區(qū)，及成品區(qū)沒 有明確的區(qū)分，這就導(dǎo)致東西亂擺亂放，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)找東西。今 天到的貨物，如果來(lái)不及加工包裝，可能過幾天就找不到了。有些時(shí)候在哪驗(yàn)貨，就在哪里包裝加工，很多時(shí)候貨物堆積多了，就出現(xiàn)少 零配件的現(xiàn)象。倉(cāng)庫(kù)內(nèi)存放的東西，有些可能以后永遠(yuǎn)都用不著了，或是一年內(nèi) 偶爾能用一次兩次，但是并沒有與其他物品區(qū)分，跟其他的東西堆積在一起，導(dǎo) 致很多產(chǎn)品堆積存放，磨損，生銹。

三、庫(kù)存管理問題產(chǎn)生的原因分析庫(kù)存是為及時(shí)滿足客戶需求而準(zhǔn)備的，所以為了提高公司的信譽(yù)和客戶的滿 意度，合理的庫(kù)存是非常重要的。但是，造成目前公司庫(kù)存量過高因素是多方面 的，包括預(yù)測(cè)性失誤、合同變更頻繁、供應(yīng)商管理不完善等諸多因素。所以公司 庫(kù)存管理中出現(xiàn)的問題也是多種因素導(dǎo)致的結(jié)果，既有內(nèi)部的原因，也有外部的 原因。具體分析如下：

（一）預(yù)測(cè)性失誤，方向偏離對(duì)于五金行業(yè)，時(shí)間最長(zhǎng)的交貨周期是三個(gè)月，像這樣的產(chǎn)品，就可能需要 預(yù)定一些庫(kù)存。但是市場(chǎng)千變?nèi)f化，人們的需求也在不斷的發(fā)生變化，很多產(chǎn)品 具有時(shí)效性，有些產(chǎn)品跟不上時(shí)代的要求，就可能會(huì)被淘汰。該公司在訂貨的時(shí)候，由于信息溝通不及時(shí)，就導(dǎo)致采購(gòu)部門對(duì)貨物的需求 不能很好的把握，有些貨物可能只需要很少的一部分，為了獲得其數(shù)量折扣，就 會(huì)多訂很多貨物作為庫(kù)存，但是有些貨物可能很長(zhǎng)時(shí)間都用不著，這就導(dǎo)致庫(kù)存 量在逐漸增加。

（二）項(xiàng)目合同變更頻繁，導(dǎo)致庫(kù)存積壓由于在裝飾材料，尤其是以五金為主的行業(yè)，很多貨物的在簽訂合同之前就 必須準(zhǔn)備好，因?yàn)樗慕回浧诳赡芎芏蹋呛贤诓粩嗟淖兓蛯?dǎo)致有些產(chǎn) 品的不確定性，增加了庫(kù)存量。雖然有些產(chǎn)品可能會(huì)得到補(bǔ)償，但是特定的產(chǎn)品 卻不能退貨，這樣，如果得不到處理，就會(huì)增加很多庫(kù)存。5 以大拉手為例：2010 年底，公司倉(cāng)儲(chǔ)部門對(duì)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的庫(kù)存進(jìn)行清點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)有 一半以上的拉手現(xiàn)在沒法處理，有些在合同期內(nèi)，但沒有定下來(lái)，有些是因?yàn)楹?同臨時(shí)變更，但是產(chǎn)品是否退貨，也沒有確定的。還有一部分，是沒有辦法退貨，在短期內(nèi)也不會(huì)使用的，都積壓在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)。

（三）公司內(nèi)人員流動(dòng)太大，部門混亂，對(duì)產(chǎn)品不熟悉由于公司待遇與管理等很多方面的原因，公司的人員流動(dòng)性很大。從 2010 年 11 月到 2011 年 5 月,公司內(nèi)部流失的人就有十幾個(gè)人，占公司總?cè)藬?shù)的 20％以上，沒有經(jīng)過培訓(xùn)上崗的員工使公司在運(yùn)作過程中存在著很多問題。1.部門的配置 崗位員工的流失是其他員工的工作量明顯加大，并且在短時(shí)間內(nèi)問題不能得 到解決，這樣就大大降低了員工的積極性。同時(shí)，為了使工作能夠正常進(jìn)行，部 門之間的交叉性就變大，責(zé)任就不明確，導(dǎo)致庫(kù)存得不到很好的管理與控制。2.產(chǎn)品方面 新員工對(duì)產(chǎn)品來(lái)說只是一張白紙，什么都不懂，但有些員工因?yàn)楣ぷ鞯男枰?就直接上崗。對(duì)于產(chǎn)品分類，編碼，新員工沒有一個(gè)明確的概念，就會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品 亂擺亂放，編碼混亂的狀況。3.員工的流動(dòng)性太大 雖然公司經(jīng)營(yíng)時(shí)間已經(jīng)很長(zhǎng)，但是卻沒有形成一些成文的標(biāo)準(zhǔn)，這就使得公 司的一些加工包裝標(biāo)準(zhǔn)隨著人員的變動(dòng)而變化，使庫(kù)存管理中的產(chǎn)品編碼及貨物 擺放等方面變得無(wú)序，混亂。

（四）供應(yīng)商太多，太分散由于此公司所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的多樣化和現(xiàn)在社會(huì)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化，使得供應(yīng)商數(shù) 量很多，不同的供應(yīng)商產(chǎn)品不同，這就使得本來(lái)產(chǎn)品多樣化的公司產(chǎn)品的量更多 了，而且規(guī)格型號(hào)很不相同，同時(shí)，又沒有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的管理。據(jù)統(tǒng) 計(jì)，2010 年第三第四季度，此公司所購(gòu)買產(chǎn)品的供應(yīng)商就有 100 多家，但是金額 超過 10 萬(wàn)的廠家卻小于 30％。6 圖 3 供應(yīng)商客戶權(quán)力關(guān)系 據(jù)沃特斯（waters，D.）的供應(yīng)鏈管理概論，如圖 3 所示，供應(yīng)商與客戶的 關(guān)系取決于物料的購(gòu)買數(shù)量，也就是說，像上海歐爾裝飾材料有限公司這樣采購(gòu) 的話，永遠(yuǎn)不可能占有主動(dòng)權(quán)。在這種情況下，要保證滿足需方的要求，又使供 方的生產(chǎn)均衡，就需要維持一定量的成品庫(kù)存。[5]

四、庫(kù)存管理改善措施像上海歐爾裝飾材料有限公司這樣以項(xiàng)目為主的公司，理論上說庫(kù)存量應(yīng)該 為零。因?yàn)樗匈?gòu)買的產(chǎn)品，都將為項(xiàng)目服務(wù)。但是產(chǎn)品種類的多樣化，供應(yīng)商 管理方面的不完善等多方面的原因使得公司庫(kù)存居高不下。物流管理是供應(yīng)鏈管 理的重要內(nèi)容，而庫(kù)存管理又是物流管理的核心內(nèi)容。[6] 努力降低當(dāng)前庫(kù)存，力爭(zhēng)做到零庫(kù)存是公司當(dāng)前的首要任務(wù)。庫(kù)存積壓?jiǎn)栴} 己成為制約該公司發(fā)展的一大障礙，降低當(dāng)前庫(kù)存量刻不容緩。

（一）運(yùn)用ABC分類法，對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理和控制 ABC 分類是從 ABC 曲線轉(zhuǎn)化而來(lái)的一種管理方法。曲線又稱帕雷托(Pareto)ABC 曲線，其基本思想是“關(guān)鍵的少數(shù)和一般的多數(shù)”。在全部庫(kù)存中，將 A 類物資定 義在品種占 5％～15％，占用資金額為 60％～80％； B 類物資定義在 20％～30％，將 占用資金為 20％～30％；其余為 C 類。這三類物資重要程度不同：A 類物資最重 要，是主要矛盾，B 類物資次之，C 類物資再次之。[7] 如表 1 所示： 7 表 1 ABC 分類方法 數(shù)據(jù)來(lái)源：庫(kù)存管理圣經(jīng)/梭倫編著 –北京：中國(guó)紡織出版社 2001.5 最后對(duì) A、B、C 類重要程度不同的物品實(shí)行不同的管理方式和手段。對(duì)于不 同的類別進(jìn)行不同的管理，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)管理的原則，增強(qiáng)管理的針對(duì)性，達(dá)到提高 管理效率的目的。ABC 分類法操作簡(jiǎn)單，能夠讓倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存控制做到重點(diǎn)與一般相結(jié)合，有利于降 低庫(kù)存和庫(kù)存投資，加速資金周轉(zhuǎn)。ABC 分類法并不僅僅局限于分成三類，可以增 加，但經(jīng)驗(yàn)表明，最多不要超過五類，過多的種類反而會(huì)增加控制成本。表 2 半成品 ABC 分類 商品大類名稱 家具五金 門用五金 衛(wèi)浴五金 種類數(shù)比重 62.82 11.54 25.64平均金額比重（％）0.88 74.57 22.55 數(shù)據(jù)來(lái)源：2010 年年底上海歐爾裝飾材料有限公司倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)數(shù)據(jù) 第一步：現(xiàn)將公司現(xiàn)有大類分為三部分，分別是家具五金，門用五金，衛(wèi)浴 五金;第二步：將產(chǎn)品所屬大類的總數(shù)量和金額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)種類和金額計(jì)算 它們各自的比重，如表 2 所示 第三步：進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和比較，分析 ABC 類物資。通過分析，我們清楚的可以看 出門用五金為 A 類物資，衛(wèi)浴五金為 B 類物資，家具五金為 C 類物資。8 也就是說，門用五金是品種少，但是價(jià)值高的產(chǎn)品，對(duì)于這些產(chǎn)品，要重點(diǎn) 管理，嚴(yán)格控制，而衛(wèi)浴五金次重點(diǎn)管理，家具五金再次之。通過這種管理方法，就能很好的對(duì)庫(kù)存內(nèi)的產(chǎn)品進(jìn)行分類管理，并且對(duì)于采購(gòu)過程中采購(gòu)量的控制，也有一定的參考和幫助作用，以提高工作的效率及對(duì)庫(kù)存的管理和控制。

（二）基本經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)模型在上海歐爾裝飾材料有限公司，采購(gòu)半成品時(shí)，并沒有一個(gè)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的 概念，致使很多時(shí)候在訂貨的時(shí)候都是憑借經(jīng)驗(yàn)而控制庫(kù)存，但是經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有 真實(shí)的數(shù)據(jù)有說服力。雖然經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量并不能完全與現(xiàn)實(shí)吻合，但是，以經(jīng)濟(jì) 訂購(gòu)批量為模型，就能使采購(gòu)部在訂貨的時(shí)候有效地對(duì)數(shù)量進(jìn)行控制，避免帶來(lái) 不必要的庫(kù)存。在不允許出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，采購(gòu)條件中不規(guī)定價(jià)格折扣條款，且每批訂貨均能 一次到貨的條件下，就產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)批量訂購(gòu)模型。[8]如公式 1 所示： EOQ= 2C 1D C2（公式 1）式中：EOQ 為經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量；D 商品的年需求量；C1 為單位訂購(gòu)費(fèi)用；C2 為單位存 儲(chǔ)成本。但是，此模型是基于一系列的假設(shè)條件的：需求是連續(xù)均勻的，每次訂貨量 不變，訂購(gòu)費(fèi)不變，資金和庫(kù)容無(wú)限制等。但在實(shí)際工作中，有些假設(shè)不能成立，因此對(duì)具體問題應(yīng)具體處理，以求合理的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。以本公司經(jīng)營(yíng)的合頁(yè)為例。本企業(yè)的 4*4*3-4BB 的合頁(yè)（屬半成品），它的年 需求量是 50000 片，每片的平均價(jià)格為 20 元，平均年存儲(chǔ)費(fèi)用是 8 元，每次訂貨 成本是 3000 元，那么根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的模型，每次訂貨量大約是 6124 片。那 么，訂貨周期也就確定下來(lái)，事情也就變得簡(jiǎn)單。當(dāng)然，在實(shí)際的操作過程中，不可能完全按照經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的公式進(jìn)行操作，因?yàn)閷?shí)際情況跟假設(shè)條件是不完全吻合的，但是，我們可以通過經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量，給我們的訂貨提供一個(gè)參考的數(shù)據(jù)，以便更好的管理庫(kù)存。

（三）零庫(kù)存管理零庫(kù)存是現(xiàn)代物流中的重要概念，指某一領(lǐng)域不再保有庫(kù)存，以無(wú)庫(kù)存（或很 9 低庫(kù)存）作為生產(chǎn)或供應(yīng)保障的一種系統(tǒng)方式。為了應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)需求，很多 企業(yè)不得不保有一定量的庫(kù)存。然而，過多的庫(kù)存不僅會(huì)占用大量的空間和資金，還會(huì)阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。那像上海歐爾裝飾材料有限公司這樣的企業(yè)在這一方 面因該怎樣做呢？ 1.樹立不斷改進(jìn)和先進(jìn)理念的觀點(diǎn) 零庫(kù)存不是一蹴而就的，它是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。在不斷的持續(xù)改進(jìn)的過程中，尤其是像歐爾這樣的加工型企業(yè)，因?yàn)樯婕暗讲少?gòu)、生產(chǎn)、物流配送和銷售等各 個(gè)環(huán)節(jié)，所以個(gè)方面都要進(jìn)行改進(jìn)。而且企業(yè)在學(xué)習(xí)零庫(kù)存管理的過程中可能會(huì) 遇到很多的問題和困難，但是只有不斷地學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、改進(jìn)才會(huì)有進(jìn)步。同時(shí)，要學(xué)習(xí)先進(jìn)的庫(kù)存管理的方式，如 JIT 管理。企業(yè)可以通過采用標(biāo)準(zhǔn)的 JIT 供應(yīng) 運(yùn)作模式和合理的配送制度, 使物品在運(yùn)輸中實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)存, 從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。[10] 2.注重市場(chǎng)分析 在當(dāng)今這樣一個(gè)買方市場(chǎng)下，企業(yè)應(yīng)該注重市場(chǎng)的需求，合理的預(yù)測(cè)需求量。是產(chǎn)品既能夠滿足消費(fèi)者的需求，又能夠降低企業(yè)的成本，企業(yè)才可能實(shí)現(xiàn)真正 的零庫(kù)存。但是市場(chǎng)及消費(fèi)者的需求有很多不確定的因素，很難做出完全準(zhǔn)確的 預(yù)測(cè)，所以我們?cè)陬A(yù)測(cè)消費(fèi)者需求的時(shí)候，應(yīng)該充分地對(duì)市場(chǎng)作出分析，同時(shí)注 意時(shí)間和地域?qū)οM(fèi)者需求的影響。并充分考慮到時(shí)間，地點(diǎn)，運(yùn)輸方式及風(fēng)土 人情等多方面的因素。企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造、配送 的, 倉(cāng)庫(kù)不再是傳統(tǒng)意義上的儲(chǔ)存物資的倉(cāng)庫(kù), 而是物資流通過程中的一個(gè)樞 紐，是物流作業(yè)中的一個(gè)站點(diǎn)。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效的分析和預(yù)測(cè)，就會(huì)使企業(yè)分好 的運(yùn)作，已達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最大化。3.加強(qiáng)信息化管理 上海歐爾裝飾材料有限公司在很早以前就是用了 ERP 軟件和 OA 辦公管理軟件，但是，在信息化管理方面還是存在著一些問題，那么，怎樣加強(qiáng)信息化管理呢？ 首先是加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的信息傳遞與交流，建立供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)庫(kù)。應(yīng)該 與供應(yīng)商進(jìn)行定期的交流。定期更新供應(yīng)商的產(chǎn)品資料和產(chǎn)品報(bào)價(jià)。更新信息可 以以一個(gè)月或兩個(gè)月為期限。供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)庫(kù)中可不斷補(bǔ)充新的合格供應(yīng)商信 [9] 10 息，擴(kuò)大采購(gòu)的范圍，既可保障采購(gòu)效率和品質(zhì)，又可掌握市場(chǎng)最新行情、擴(kuò)大 采購(gòu)的可選擇范圍，掌握采購(gòu)主動(dòng)權(quán)。[11] 這樣，對(duì)半成品的采購(gòu)才有據(jù)可循，才能更有效地控制庫(kù)存。其次是公司內(nèi)部，要加強(qiáng)管理及人員的培訓(xùn)，提高員工信息交流的意識(shí)。同 時(shí)，要完善公司的體制，分工明確化，把責(zé)任分工到部門，然后由部門到人，是 信息為工作服務(wù)，而不是工作為信息服務(wù)。4.加強(qiáng)供應(yīng)商的管理 企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，除了要加強(qiáng)企業(yè)自身的管理以外，還要加強(qiáng)企業(yè)之間 的合作。對(duì)于上海歐爾裝飾材料有限公司，加強(qiáng)供應(yīng)商的管理非常重要。（1）供應(yīng)商管理 首先要做的就是建立一份完整詳細(xì)的供應(yīng)商檔案，其中包括供應(yīng)商的名稱，地址，聯(lián)系方式，生產(chǎn)的產(chǎn)品等一系列的方面的信息，并且對(duì)其進(jìn)行分類管理，可以根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的種類，也可以通過廠址等其他的方式進(jìn)行分類。同時(shí)，要開 發(fā)新的客戶。因?yàn)楝F(xiàn)在的情況是，有一部分產(chǎn)品的主動(dòng)權(quán)掌握在供應(yīng)商的手中，沒有發(fā)現(xiàn)還能夠生產(chǎn)同類產(chǎn)品的供應(yīng)商，這樣就導(dǎo)致定價(jià)權(quán)掌握在他們手中，是 自己處在不利的一方。在訂貨的時(shí)候，如果我們掌握主動(dòng)權(quán)，就不至于因?yàn)閿?shù)量 折扣或其他原因產(chǎn)生不必要的庫(kù)存。所以要有意識(shí)的引入新的合作伙伴，促使戰(zhàn) 略合作伙伴在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)質(zhì)量等方面不斷優(yōu)化。[12]（2）建立合作伙伴關(guān)系 其次是要加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，以保持長(zhǎng)久的合作。現(xiàn)代庫(kù)存管理的特 點(diǎn)是，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)是一種合作博弈關(guān)系，共同降低缺貨、積壓的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，最終達(dá)到“雙贏”的目的。[13] 合作的最好結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)雙贏，所以說，不能光看到自己的利益，也要考慮到 供應(yīng)商的。同時(shí)，應(yīng)保持嚴(yán)謹(jǐn)懷疑的態(tài)度，對(duì)其誠(chéng)信度進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，選擇最 適合自己的供應(yīng)商。加強(qiáng)了合作關(guān)系，在退貨方面可能就會(huì)得到改善，如果臨時(shí) 變更合同的產(chǎn)品能及時(shí)退還供應(yīng)商，那么庫(kù)存量會(huì)大大的降低。

（四）呆料廢料的管理對(duì)于上海歐爾裝飾材料有限公司來(lái)說，呆料廢料的處理是應(yīng)該盡快實(shí)施的。11 經(jīng)過將近十年的經(jīng)營(yíng)，在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)產(chǎn)生了大量的庫(kù)存，而又將近1／2 的庫(kù)存是呆料 廢料，這些產(chǎn)品不僅占用了大量的資金成本，而且在逐年貶值，因?yàn)槟切┊a(chǎn)品大 多數(shù)都有時(shí)效性，好多是已經(jīng)過時(shí)的產(chǎn)品，有效的處理他們能夠提高庫(kù)存管理的 水平，加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存的控制。對(duì)呆料廢料的管理我們從處理和防止兩個(gè)方面來(lái)說： 1.呆廢產(chǎn)品的處理 該公司有許多產(chǎn)品可能是好用的，但是已經(jīng)過時(shí)，沒有人再去購(gòu)買那樣的產(chǎn) 品。那么像這樣的產(chǎn)品應(yīng)該怎么做呢？首先可以低價(jià)出售或轉(zhuǎn)送給其他單位和個(gè) 人，這樣的話，可以從中得到一些資金，不必使產(chǎn)品報(bào)廢，而無(wú)價(jià)值。其次，可 以將能改進(jìn)在用的產(chǎn)品修正或拆零再利用，將有用的零部件加以回收利用，對(duì)于 不能再用或是無(wú)零件可用的產(chǎn)品直接進(jìn)行報(bào)廢，以減少占用的倉(cāng)庫(kù)空間。2.呆廢產(chǎn)品的防止 對(duì)于呆廢產(chǎn)品的防止，可以從三個(gè)方面入手。第一，在購(gòu)買產(chǎn)品的時(shí)候，一定 要做好市場(chǎng)調(diào)查和銷售計(jì)劃，避免產(chǎn)生不必要的庫(kù)存。第二，對(duì)于已進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的產(chǎn) 品，要進(jìn)行品種規(guī)格的分區(qū)分類，比定期對(duì)呆費(fèi)產(chǎn)品進(jìn)行處理。第三，加強(qiáng)與供 應(yīng)商的聯(lián)系和對(duì)供應(yīng)商的管理，對(duì)于有些呆料廢料，最好的是能夠直接退還供應(yīng) 商，以回籠資金，使公司資金流通暢。12 結(jié)論本文以上海歐爾裝飾材料有限公司為例，在研究了其庫(kù)存管理方面存在的主 要問題的基礎(chǔ)上，針對(duì)庫(kù)存積壓、庫(kù)存擺放混亂等問題，提出了以上幾點(diǎn)建議，詳細(xì)敘述了企業(yè)如何采用科學(xué)的庫(kù)存控制的幾種方法，例如運(yùn)用 ABC 分類法、基 本經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)模型等對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理和控制，目的在于減少存貨，提高庫(kù)存管理水平。庫(kù)存管理是物流大系統(tǒng)中重要的組成部分，必須保證在不確定性、隨機(jī)性的 需求變動(dòng)條件下，企業(yè)的物流系統(tǒng)仍能連續(xù)、穩(wěn)定地運(yùn)行。庫(kù)存要消耗費(fèi)用，庫(kù) 存應(yīng)越小越好。13 參考文獻(xiàn): 參考文獻(xiàn) [1] 徐章一.江海軍． 聯(lián)合庫(kù)存管理的四種實(shí)現(xiàn)形式[M]． 機(jī)械工業(yè)出版社，2001.15 [2] Hau．L，Lee．V．Padmanabhan，Seungjin whang．The bullwhip effect in supply chains Sloan[J] ．Management Review，1997：93-102 [3] 劉源.供應(yīng)鏈庫(kù)存管理的問題與策略.鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)，2002.9 [4] Viswanathan.S ． Optimal Strategy for the Integrated Vendor-Buyer Inventory Model [J]．European Journal of Operational Research，1998（2）.38-42 [5] 范志強(qiáng).供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存控制研究.物流技術(shù)，2004.25 [6] 劉永勝.供應(yīng)鏈庫(kù)存管理面臨的挑戰(zhàn)與對(duì)策.經(jīng)濟(jì)問題，2003.30 [7] 梭倫.庫(kù)存管理圣經(jīng).北京：中國(guó)紡織出版社，2001.175 [8] 田源.倉(cāng)儲(chǔ)管理.北京：機(jī)械工程出版社,2005.166 [9] 魏葵.物流管理學(xué)概論.北京：清華大學(xué)出版社，2010.123 [10] 伍愛群.論零庫(kù)存管理及其方法.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010 年第 8 期 [11] 王艷娜.供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)流程的優(yōu)化研究.[碩士論文].西安電子科技大 學(xué)，2005.4 [12] 駱溫平.物流與供應(yīng)鏈管理.北京：電子工業(yè)出版社，2002.106 [13](美)埃米·朱克曼著.供應(yīng)鏈管理.陳穎奇譯.華夏出版社，2004.140 14

第四篇：葡萄酒公司現(xiàn)狀分析

公司現(xiàn)狀分析

一、公司SWOT分析

1）優(yōu)勢(shì)S:

高品質(zhì)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)的需要.公司高層對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的重視

較強(qiáng)的市場(chǎng)推廣能力與持續(xù)的促銷支持.2）劣勢(shì)W:

缺乏完整的產(chǎn)品鏈,品種太少.渠道分銷渠道沒有完全打開.產(chǎn)品口感偏酸,顧客接受性差.3）葡萄酒市場(chǎng)關(guān)鍵成功要素分析: 分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力

產(chǎn)品的質(zhì)量

有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格體系

市場(chǎng)推廣活動(dòng)

品牌與美譽(yù)度

4）機(jī)會(huì)點(diǎn)O：

越來(lái)越多的消費(fèi)者開始青睞葡萄酒這一具有營(yíng)養(yǎng)和保健功能的酒類.中國(guó)葡萄酒市場(chǎng)正逐步走向規(guī)范.我們可以對(duì)目前的客戶實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)并實(shí)行末位淘汰制,分出更多的精力來(lái)完善分銷網(wǎng)絡(luò).我們可以通過激勵(lì)手段來(lái)拉攏合作客戶服務(wù)員協(xié)助推薦產(chǎn)品

我們可以適當(dāng)?shù)膹V告投入來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)者接受高品質(zhì)的葡萄酒產(chǎn)品.5）威脅問題T:

葡萄酒市場(chǎng)前景看好,品牌越來(lái)越多.張?jiān)Ｍ醭L(zhǎng)城等老品牌正在力推新品,其產(chǎn)品及價(jià)格體系趨于完善.藏秘新天印象等新品牌正在大規(guī)模的市場(chǎng)擴(kuò)張,他們?cè)谫Y金產(chǎn)品營(yíng)銷等方面也各有優(yōu)勢(shì).消費(fèi)者能否被引導(dǎo)接受偏酸型的紅酒，實(shí)現(xiàn)二次分銷后,是否具備對(duì)價(jià)格體系的掌控能力.通過SWOT的分析,我們可以得出以下結(jié)論: 消費(fèi)者需要我們通過信息傳播，搶占葡萄酒的一些概念，引領(lǐng)純正的葡萄酒消費(fèi)習(xí)慣。

必須化解偏酸型口感所帶來(lái)的不利因素，把優(yōu)質(zhì)葡萄酒的概念樹立起來(lái)。

渠道方面需要激勵(lì)，才能產(chǎn)生良好的市場(chǎng)推動(dòng)力，打造高品質(zhì)是對(duì)于終端服務(wù)員的激勵(lì)，二、對(duì)于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的分析：

主要品牌的市場(chǎng)情況

1、三大品牌平分秋色 張?jiān)＃?張?jiān)Ｆ放剖芟M(fèi)者歡迎的原因主要是：

（一）、品種、價(jià)格選擇多樣化，極大滿足了消費(fèi)者差異化的需求；

（二）、鋪貨程度高，消費(fèi)者購(gòu)買便利。從調(diào)查中得知，張?jiān)Ｆ咸丫圃谑袌?chǎng)上的種類很多，干型、半干型、甜型品種齊全。有珍珠紅葡萄酒、紅寶石葡萄酒、萬(wàn)客樂紅葡萄酒、玫瑰紅白葡萄酒、味美思營(yíng)養(yǎng)葡萄酒等。這些甜型葡萄酒容量從500毫升、750毫升到1000毫升，價(jià)格從9.10元、12.00元到24.30元，在高檔葡萄酒上也是強(qiáng)勢(shì)出擊，其解百納高級(jí)干紅、赤霞珠高級(jí)干紅、金張?jiān)８呒?jí)干紅和精品張?jiān)８杉t深受消費(fèi)者喜愛。長(zhǎng)城（沙城長(zhǎng)城）：

長(zhǎng)城也有一定的口碑。但是，由于套用“長(zhǎng)城”商標(biāo)的葡萄酒繁多，使市場(chǎng) 魚龍渾珠，消費(fèi)者不堪蕓蕓。如“華夏長(zhǎng)城”、“沙城長(zhǎng)城”、“煙臺(tái)長(zhǎng)城”“安徽長(zhǎng)城”等若干品牌。所以影響了其一定的銷量。王朝：

在調(diào)查的十大超市中，長(zhǎng)城、王朝在樣本市場(chǎng)中的甜型葡萄酒品種不多，原汁白葡萄酒更少。筆者僅僅只看到長(zhǎng)城天然白葡萄酒。這種在超市中售價(jià)為12.00元/750毫升的甜型葡萄酒在大型超市上銷售業(yè)績(jī)相對(duì)干型產(chǎn)品要好。但是，據(jù)了解在酒店消費(fèi)中相對(duì)干型葡萄酒要差得多。

三、公司基本狀況介紹 古井雙喜 1954年建廠 國(guó)家免檢

安徽古井雙喜葡萄酒有限責(zé)任公司是安徽古井貢酒股份有限公司的控股企業(yè)，它的前身是安徽蕭縣葡萄酒廠，年生產(chǎn)能力可達(dá)二萬(wàn)噸，五十余個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外有較高聲譽(yù)，處在國(guó)內(nèi)銷往30多個(gè)省、市、自治區(qū)外，還遠(yuǎn)銷俄羅斯、德國(guó)、西班牙、東南亞、香港等國(guó)家和地區(qū)。有十多個(gè)產(chǎn)品分別獲國(guó)有、部?jī)?yōu)、和省優(yōu)；有八個(gè)產(chǎn)品榮獲首屆中國(guó)食品博覽會(huì)金、銀、銅獎(jiǎng)。干白葡萄酒一九八三年獲得中國(guó)名酒稱號(hào)；又連續(xù)三次在全國(guó)質(zhì)量檢評(píng)會(huì)上獲得同類產(chǎn)品第一名；桂花酒在一九九零年法國(guó)國(guó)際評(píng)酒師聯(lián)合大會(huì)獲得特別大獎(jiǎng)，出口西班牙、日本等國(guó)家，出口量逐年增加。

古井貢酒股份有限公司為實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，拓寬經(jīng)營(yíng)范圍，全面開發(fā)酒類行業(yè)，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，壯大古井集團(tuán)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，于一九九六年七月三十日，于安徽省蕭縣葡萄酒廠這一知名葡萄酒生產(chǎn)廠家珠聯(lián)璧合，成立“安徽古井雙喜葡萄酒有限責(zé)任公司”，由此推出“古井”、“雙喜”兩大名牌系列產(chǎn)品。公司現(xiàn)有資產(chǎn)8500萬(wàn)元，產(chǎn)區(qū)占地面積約46800平方米，職工為350名。該公司設(shè)備先進(jìn)，技術(shù)力量雄厚，現(xiàn)有從事葡萄酒生產(chǎn)的科技人員36名，其中，高級(jí)工程師8名，工程師22名，技術(shù)人員的平均年齡35歲。古井集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)知名的白酒企業(yè)，年分銷白酒能力達(dá)10萬(wàn)噸，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)各省、市、線、鄉(xiāng)、幀。我公司作為國(guó)內(nèi)葡萄酒行業(yè)的老企業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)業(yè)十分健全。

公司地址位于安徽省北部黃河故道流域的蕭縣。蕭縣地處蘇、魯、豫、皖交界，四省商家云集，這里物產(chǎn)豐富，人杰地靈，是全省著名的“水果之鄉(xiāng)”和 “中國(guó)書畫之鄉(xiāng)”，古黃河孕育了華夏民族，大自然造就的黃河故道更是沃野千里，有得天獨(dú)厚的地理位置，為葡萄的生長(zhǎng)發(fā)展提供了有利條件，蕭縣葡萄栽培歷史悠久，早在明朝嘉慶年間就有大面積葡萄栽培。目前多集中在國(guó)家級(jí)森林公園——皇藏峪周圍，那里是綠色食品基地，因此古井雙喜系列葡萄酒被評(píng)定為“綠色食品”。古井干紅、干白、雙喜干紅干白、山葡萄酒、桂花酒獲得“國(guó)家質(zhì)量達(dá)標(biāo)食品”稱號(hào)，干紅、干白為安徽省質(zhì)量免檢產(chǎn)品，古井干紅葡萄酒獲得“2000安徽名牌”稱號(hào)，雙喜酒獲得首屆“安徽省著名商標(biāo)”稱號(hào)。2002年3月古井牌干紅（白）葡萄

蕭縣境內(nèi)葡萄酒面積約為2萬(wàn)畝，年產(chǎn)葡萄達(dá)3萬(wàn)噸，主要品種有蛇龍珠、梅麓輒、法國(guó)蘭、寶石解百納、白玉霓，賽美蓉、巴柯等。連霍高速公路與徐合高速公路在蕭縣形成東西南北交叉，隴海、徐阜兩條鐵路縱橫穿境，311、310、206三條國(guó)道，403、602、702條省道均通過本縣。徐州觀音國(guó)際機(jī)場(chǎng)距蕭縣50公里，交通通訊方便。

四、消費(fèi)者行為分析：

1、中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)心理和習(xí)慣

雖然中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前發(fā)展強(qiáng)勁，但是作為很多國(guó)外的葡萄酒企業(yè)能真正了解中國(guó)市場(chǎng)的還不是很多，由于缺乏深入的市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、心理的了解，他們大多不敢輕易的在中國(guó)操作自己的產(chǎn)品。許多國(guó)外葡萄酒廠商對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)研了解手段還不夠深入，往往是看到一些表面的現(xiàn)象，很多只是通過簡(jiǎn)單的試飲和品嘗，了解一下大家的感受。在這種情況下就貿(mào)然進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，其中蘊(yùn)涵的風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的。中國(guó)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，但是中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)心理和習(xí)慣對(duì)于外國(guó)品牌的進(jìn)入造成了一定的影響。國(guó)外葡萄酒廠商順利進(jìn)入中國(guó)，必須對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行深入的研究，對(duì)質(zhì)量不了解、價(jià)格偏高、不明白標(biāo)示的含義、不信任等多種原因都導(dǎo)致國(guó)外葡萄酒品牌的銷售受到一定的限制。

2、針對(duì)消費(fèi)行為的分析

（1）充分利用電子商務(wù)平臺(tái)：

雖然中國(guó)很多酒商都有自己的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，單僅僅是個(gè)宣傳平臺(tái)，還沒有一個(gè)真正意義的電子商務(wù)平臺(tái)。特別對(duì)于個(gè)人購(gòu)買的消費(fèi)者，葡萄酒產(chǎn)品是非常適合作為電子商務(wù)平臺(tái)銷售，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中產(chǎn)階級(jí)人群成為葡萄酒的主要消費(fèi)群體，而在實(shí)際的傳統(tǒng)營(yíng)銷環(huán)境中，針對(duì)個(gè)體的營(yíng)銷成本是非常高的，即使有些超市和酒屋有很多的產(chǎn)品供消費(fèi)者選擇，但是往往消費(fèi)者能傳遞給消費(fèi)者的信息很有限，而電子商務(wù)平臺(tái)可以很詳細(xì)的向消費(fèi)者傳遞每瓶葡萄酒的詳細(xì)信息，并且符合電子產(chǎn)品的特點(diǎn)：附加值高，便于配送。

（2）專家顧問式營(yíng)銷：

在營(yíng)銷產(chǎn)品中，顧客對(duì)于自己不熟悉或者不擅長(zhǎng)的產(chǎn)品往往容易被銷售者改變他決策，所以，在中國(guó)很多葡萄酒的購(gòu)買者或者是決策購(gòu)買的人大多數(shù)對(duì)葡萄酒不是很專業(yè)，所以對(duì)于很多的進(jìn)口葡萄酒來(lái)說就是很好的機(jī)會(huì)，很容易改變消費(fèi)著對(duì)原來(lái)品牌葡萄酒的依賴，如果的確你表現(xiàn)比客戶專業(yè)，客戶一定能改變。

（3）增加葡萄酒的附加值：

星巴克咖啡是個(gè)非常典型的例子，提出一個(gè)人除了工作、家庭之外的第三生活空間，他們賣的不是咖啡，是空間、是文化、是品味。而葡萄酒是一種非常有文化底蘊(yùn)的產(chǎn)品，完全有條件去做，但是國(guó)內(nèi)能夠做到這點(diǎn)的很少，即使有些專賣店，不是做成展示中心就是做成雜貨鋪，要不就直接成酒吧了。如果我們通過葡萄酒的交流能讓葡萄酒的人不但增加葡萄酒的專業(yè)知識(shí)，而且還能通過這個(gè)平臺(tái)得到更多的收獲，這就是增加了附加值。（4）建立體驗(yàn)式培訓(xùn)營(yíng)銷模式：

根據(jù)我們做過一個(gè)消費(fèi)者調(diào)查，在同樣的價(jià)格條件下，消費(fèi)者還是更希望能購(gòu)買到進(jìn)口葡萄酒，之所以沒有購(gòu)買還是對(duì)進(jìn)口葡萄的知識(shí)和品質(zhì)不是很了解，如何通過讓購(gòu)買者正確認(rèn)識(shí)進(jìn)口葡萄和相信進(jìn)口葡萄酒是目前消費(fèi)市場(chǎng)的一種挑戰(zhàn)。（5）從新認(rèn)識(shí)進(jìn)口葡萄酒的消費(fèi)主力：

我們目前從愿意購(gòu)買葡萄，購(gòu)買價(jià)格平均在100左右的人群分為對(duì)葡萄酒知識(shí)比較專業(yè)和不專業(yè)，可以看出正真有購(gòu)買意向進(jìn)口懂葡萄的僅占4.5％，其他95.5％的消費(fèi)者都買國(guó)產(chǎn)酒，因?yàn)檫@部分客戶雖然自己對(duì)葡萄酒不專業(yè)，但是對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌有一定的認(rèn)識(shí)，典型的非理性消費(fèi)。這部分消費(fèi)者將來(lái)會(huì)成為進(jìn)口酒的主要消費(fèi)者，而國(guó)內(nèi)目前的很多消費(fèi)模式和思路僅僅針對(duì)比較專業(yè)的消費(fèi)者，顯然很難提升進(jìn)口酒消費(fèi)的快速增長(zhǎng)。

五、促銷分析

主要品牌常用促銷手段

1、人員促銷

對(duì)促銷人員上崗前的培訓(xùn)和上崗期間的表現(xiàn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，在對(duì)促銷員進(jìn)行銷量考評(píng)的同時(shí)也重視質(zhì)化考評(píng)力度，注重品牌傳播質(zhì)量和品牌形象的樹立。

2、免費(fèi)贈(zèng)飲

常用于新產(chǎn)品導(dǎo)入期，以擴(kuò)大產(chǎn)品首嘗率為目的，希望能通過口感取勝并形成一定的口 碑傳播。

3、贈(zèng)品發(fā)放（1）針對(duì)對(duì)消費(fèi)者

對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)本品牌產(chǎn)品給予贈(zèng)品獎(jiǎng)勵(lì)，例如CD、餐巾紙、打火機(jī)、精致口杯、煙缸等。

（2）針對(duì)酒店服務(wù)員

依據(jù)服務(wù)員的銷售量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，像集點(diǎn)換物——存瓶蓋、拉環(huán)換禮品促銷品。

4、退費(fèi)優(yōu)惠

對(duì)消費(fèi)者在酒店消費(fèi)本品牌產(chǎn)品給予餐飲消費(fèi)折扣，一般在產(chǎn)品包裝上印有不同的退費(fèi)金額。類似于刮刮卡的中獎(jiǎng)方式。

5、與酒店互動(dòng)

與酒店互動(dòng)，相對(duì)于贈(zèng)品促銷酒店較愿意接受此種方式。如贈(zèng)送特色菜等。即對(duì)于消費(fèi)本產(chǎn)品的消費(fèi)者根據(jù)消費(fèi)數(shù)量贈(zèng)送該酒店相應(yīng)價(jià)位的特色菜。

6、聯(lián)合促銷

聯(lián)合促銷既能與其他品牌分?jǐn)偞黉N中發(fā)生的費(fèi)用，又能加大促銷活動(dòng)的力度，但要求合作雙方的銷售通路具有類似性和共享性，例如與音像制品店和酒吧合作。

7、抽獎(jiǎng)活動(dòng)

以采取現(xiàn)場(chǎng)抽獎(jiǎng)活動(dòng)方式為主，這樣容易調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的情趣和參與意識(shí)，主要應(yīng)用在餐飲渠道。

8、會(huì)員制營(yíng)銷（1）針對(duì)消費(fèi)者

消費(fèi)者在酒店消費(fèi)本品牌后可以加入本品牌消費(fèi)者俱樂部，享受俱樂部提供的各項(xiàng)服務(wù)。

（2）針對(duì)服務(wù)員

如金牌服務(wù)員活動(dòng)、服務(wù)員”餐廳之星”聯(lián)誼會(huì)活動(dòng)。每月定期舉行這些活動(dòng)，可以大大

維系與優(yōu)秀服務(wù)員的客情關(guān)系，使她們?cè)诋a(chǎn)品的酒店推銷工作中有所偏向，從而取得了酒店推薦的優(yōu)先權(quán)。

9、演藝競(jìng)技活動(dòng)

消費(fèi)者在舉行競(jìng)技活動(dòng)的指定酒店參與本品牌的競(jìng)飲活動(dòng)或者消費(fèi)者憑消費(fèi)憑證參與有本品牌贊助的演藝競(jìng)技活動(dòng)。如搖滾演唱會(huì)、流行音樂會(huì)等。

10、公關(guān)贊助活動(dòng)

在商超酒店周年慶典及春節(jié)、中秋、圣誕節(jié)等節(jié)日，廠商給予相應(yīng)的贊助。比如酒店要求廠商給予媒體方面的部分或全部宣傳費(fèi)等。

六、區(qū)域市場(chǎng)分析 重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格分析

糖酒快訊市場(chǎng)分析中心對(duì)成都、廣州、南京、武漢、北京等5個(gè)城市的10個(gè)葡萄酒品牌進(jìn)行了調(diào)查。被采樣的10個(gè)品牌呈現(xiàn) “五跌五漲”，整體表現(xiàn)出小幅上漲的趨勢(shì)。本月雖然遇到五一節(jié)日，但與以往節(jié)日期間葡萄酒呈現(xiàn)出整體降價(jià)促銷的態(tài)勢(shì)不同，被調(diào)查的葡萄酒品牌中下跌幅度明顯小于上漲幅度，說明去年原料減產(chǎn)的影響無(wú)處不在。以下是具體調(diào)查情況的分析：

成都葡萄酒市場(chǎng)整體呈現(xiàn)降價(jià)趨勢(shì)，部分產(chǎn)品的降價(jià)幅度在5個(gè)被調(diào)查的區(qū)域里最大，如12°寧夏紅（-18.06%）、長(zhǎng)城干白（-8.33%）和王朝干紅（-11.42%），說明洋酒已經(jīng)逐漸進(jìn)入成都葡萄酒市場(chǎng)，并對(duì)原有國(guó)產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)品形成威脅，部分洋葡酒的價(jià)格已經(jīng)降到與國(guó)產(chǎn)酒接近的價(jià)位，所以為了爭(zhēng)取更多對(duì)價(jià)格敏感的成都消費(fèi)者，國(guó)產(chǎn)葡萄酒企希望借大幅的降價(jià)促銷取得更多的市場(chǎng)回報(bào)。

廣州葡萄酒市場(chǎng)表現(xiàn)的比較平靜，抽樣的10個(gè)葡萄酒品牌中，只有張?jiān)８杉t（+16.13%）、長(zhǎng)城干白（+10%）和新天干白（-14.55%）價(jià)格發(fā)生變化。本月一家澳洲葡萄酒企悄然登陸廣州，預(yù)示洋葡萄酒開始大舉進(jìn)攻本土市場(chǎng)，廣州作為洋葡酒的“試驗(yàn)田”，土洋大戰(zhàn)已在所難免。但本月廣州葡萄酒市場(chǎng)表現(xiàn)平靜，說明洋酒的進(jìn)攻并未對(duì)本土企業(yè)構(gòu)成威脅。國(guó)產(chǎn)葡萄酒企業(yè)會(huì)繼續(xù)加強(qiáng)在渠道和品牌認(rèn)知度等方面的優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)高端市場(chǎng)的砝碼，張?jiān)：烷L(zhǎng)城價(jià)格的上漲正說明這一點(diǎn)。

南京葡萄酒市場(chǎng)表現(xiàn)活躍，呈現(xiàn)“三漲五跌”的態(tài)勢(shì)，分別為：12°寧夏紅（+3.7%）、張?jiān)８杉t（+2.29%）、長(zhǎng)城干白（-2.04%）、王朝干紅（-5%）、威龍干紅（-1.27%）、新天干白（-11.11%）、威王干紅（+0.83%）和通化原汁山葡萄酒（-5.71%）。以大眾品牌為主打的南京葡萄酒市場(chǎng)，中低檔產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，本月遇“五一”黃金周，所以多數(shù)企業(yè)采取降價(jià)促銷的方式吸引消費(fèi)者的目光，追求更大的銷量。本月張?jiān)r(jià)格的上漲可能是配合公司的品牌戰(zhàn)略調(diào)整，統(tǒng)一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格的需要。

武漢被調(diào)查的品牌表現(xiàn)出整體漲價(jià)的趨勢(shì)，但上漲幅度均較小，漲幅最大的王朝干紅本月上漲10.53%。由于武漢葡萄酒市場(chǎng)以中低檔價(jià)位的產(chǎn)品為主，中低檔價(jià)位區(qū)域的葡萄酒競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，但是隨著原料價(jià)格的上漲，中低檔葡萄酒市場(chǎng)利潤(rùn)逐漸被擠壓，葡萄酒企紛紛轉(zhuǎn)向高端，尋求較大的利潤(rùn)空間。而本月遇“五一”黃金周銷售旺季，企業(yè)借機(jī)提高價(jià)格，既不會(huì)影響消費(fèi)效果，也可以為轉(zhuǎn)向高端做準(zhǔn)備。

北京葡萄酒市場(chǎng)表現(xiàn)比較穩(wěn)定，出現(xiàn)價(jià)格波動(dòng)的產(chǎn)品有：張?jiān)８杉t、王朝干紅和新天干白，變化幅度分別為：-5.26%、+5.56%和+1.43%。北京葡萄酒市場(chǎng)發(fā)展的較為成熟，企業(yè)比較理性，價(jià)格已不再是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，所以部分產(chǎn)品出現(xiàn)小幅的價(jià)格變化，可能是該產(chǎn)品區(qū)域市場(chǎng)的試探性動(dòng)作。

上海中高檔干紅成為葡萄酒市場(chǎng)的新寵。上海葡萄酒市場(chǎng)暢銷的華夏長(zhǎng)城系列葡萄酒中，華夏長(zhǎng)城94圓筒干紅、華夏長(zhǎng)城92木盒干紅和華夏葡園A區(qū)干紅的銷售量，就占了總銷量的50％以上，這些瓶酒的零售價(jià)在180元至700元之間。同時(shí)還有不少酒商不爭(zhēng)相效仿推出木盒裝、筒裝的中高檔干紅，以期搶占市場(chǎng)份額。

青島葡萄酒市場(chǎng)上張?jiān)?dòng)作頻頻，開始了與區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌華東的對(duì)壘。除了在廣告投放、渠道網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)等方面下足功夫外，張?jiān)＿€在青島市內(nèi)開設(shè)專賣店，展示品牌形象，另外，采用加盟的形式，與經(jīng)銷商合作開展工作。該辦事處相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，張?jiān)５淖罱K目標(biāo)是搶占華東50%的市場(chǎng)份額。

5月份價(jià)格變化較大的幾個(gè)葡萄酒品牌分析：

張?jiān)８杉t本月出現(xiàn)兩漲兩跌的市場(chǎng)格局，成都和北京價(jià)格下降，廣州和南京價(jià)格上漲。張?jiān)８杉t在北京出現(xiàn)5.26%的降價(jià)是對(duì)價(jià)格的理性回歸，張?jiān)Ｔ诒本┑膬r(jià)格一直較高，小幅的降價(jià)應(yīng)該是公司對(duì)全國(guó)價(jià)格統(tǒng)一的需要。

長(zhǎng)城干白在被調(diào)查的5個(gè)城市里成都和南京的價(jià)格下降，廣州和武漢的價(jià)格上升，由于成都和南京市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)葡萄酒價(jià)格的敏感程度較大，所以“五一”黃金周就成為各個(gè)葡萄酒企業(yè)利用價(jià)格戰(zhàn)贏得較好銷量的大好時(shí)機(jī)。

王朝干紅連續(xù)兩個(gè)月在廣州市場(chǎng)的降價(jià)，本月終于停止價(jià)格的下跌，剩余四個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)“兩漲兩跌”。成都和南京市場(chǎng)的價(jià)格下降說明，盡管王朝是老三強(qiáng)中最“穩(wěn)”的品牌，但仍然難逃部分區(qū)域市場(chǎng)里瘋狂的價(jià)格大戰(zhàn)。

七、定位

通過以上的一系列現(xiàn)狀分析，在對(duì)于國(guó)內(nèi)葡萄酒市場(chǎng)的行業(yè)前景以及情況非常了解后，那么雙喜古井葡萄酒在國(guó)內(nèi)就要定位為品質(zhì)出眾，價(jià)格適合大眾消費(fèi)的產(chǎn)品。尤其是針對(duì)青年白領(lǐng)、以及中產(chǎn)家庭的飲品。

第五篇：公司人力資源現(xiàn)狀分析

2010年公司人力資源

現(xiàn)狀分析

截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級(jí)管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占2.46%，管理崗位人員212人，占20.07%。

1.管理人員

公司有高級(jí)管理人員7名，平均年齡45.7，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，本科及以上學(xué)歷（第一學(xué)歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，優(yōu)勢(shì)是對(duì)公司生產(chǎn)運(yùn)行方面的細(xì)節(jié)了解較多。

中層管理人員43名，平均年齡41.5，年齡構(gòu)成合理，本科及以上學(xué)歷13名，占30.2%，全部為技術(shù)類專業(yè)無(wú)管理類和行政類專業(yè)。提拔方式為企業(yè)內(nèi)部選拔，有利于激勵(lì)員工奮發(fā)向上，留住人才，提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力。中高級(jí)管理人員共計(jì)50名，占總數(shù)的4.73%。管理崗位（包括經(jīng)理辦不含司機(jī)、供銷不含司機(jī)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)部、人力資源、審計(jì)、生計(jì)、工會(huì)不含圖書管理員、設(shè)備、安全、調(diào)度、科技及車間辦公室人員和工段長(zhǎng)以上崗位）共計(jì)212人，占20%，本科學(xué)歷17人，大專12人，其他學(xué)歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應(yīng)源，而學(xué)歷構(gòu)成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內(nèi)部提拔無(wú)外部選聘），不能保證公司未來(lái)發(fā)展對(duì)中級(jí)管理人員的需求，所以提高中高級(jí)以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來(lái)干部供給不斷層的當(dāng)務(wù)之急。注：本科及以上學(xué)歷應(yīng)占25%以上，公司目前8%，偏低，未來(lái)人力資源規(guī)劃中應(yīng)逐步提高管理崗位中大專以上學(xué)歷者的比例。

2.行政人員和一線工人

公司一線工人（包括長(zhǎng)期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2.19：1，考慮到公司現(xiàn)狀，無(wú)研發(fā)行為，銷售范圍較窄，行政管理機(jī)構(gòu)相對(duì)而言較為臃腫。氯堿行業(yè)為資本密集型行業(yè)，自動(dòng)化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)為適當(dāng)壓縮行政服務(wù)人員，大幅減少一線人員。但結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，新區(qū)建成后，當(dāng)前富余人員有可能向新區(qū)轉(zhuǎn)移，直接提供熟練員工，避免新區(qū)投產(chǎn)后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占2.46%，公司產(chǎn)品為無(wú)差別產(chǎn)品，在滿足行業(yè)或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的前提下，各個(gè)廠家的產(chǎn)品基本沒有大的區(qū)別，主要競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在價(jià)格差異方面。受產(chǎn)品制約（銷售量大，價(jià)值低），遠(yuǎn)距離運(yùn)輸中運(yùn)費(fèi)將占成本的大部分，公司產(chǎn)品目前銷售范圍局限在周邊地區(qū)，銷售人員無(wú)需在更遠(yuǎn)的地區(qū)進(jìn)行銷售推廣，在公司沒有推出新的產(chǎn)品或給與目前產(chǎn)品更高的附加值之前，銷售人員的設(shè)置符合公司現(xiàn)狀。

公司無(wú)專職研發(fā)部門，僅在需要時(shí)臨時(shí)以項(xiàng)目小組的形式設(shè)立，較為靈活，有效降低了經(jīng)營(yíng)成本，但也制約了公司的創(chuàng)新能力。現(xiàn)公司正處在二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵階段，科技研發(fā)和創(chuàng)新這一職能也應(yīng)固化，制定專門的部門執(zhí)行。

3.公司年齡構(gòu)成公司有男性員工718人，平均年齡40.4歲，平均退休年齡57.5；女性338人，平均年齡35.7歲，平均退休年齡48。各年齡段人數(shù)具體如下表：

可以看出35-45歲人員大約占了小二分之一，他們工作經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)技能純熟，受企業(yè)文化影響長(zhǎng)久，年富力強(qiáng)，是企業(yè)建設(shè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，公司目前的年齡構(gòu)成以這部分人為主，說明公司正處于壯年時(shí)期，適齡人力資源儲(chǔ)備豐富，可供下一步戰(zhàn)略發(fā)展所需。45-55歲人員占24%，他們豐富的工作經(jīng)驗(yàn)是公司不可多得的寶貴財(cái)富，且較低的流動(dòng)性有利于公司的平穩(wěn)發(fā)展，但經(jīng)驗(yàn)增加的同時(shí)也降低了對(duì)新事物、新技能的接受和學(xué)習(xí)能力。25-35之間的員工將是公司未來(lái)10年發(fā)展的主要力量，他們普遍學(xué)歷較高，有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和可塑性，接受新事物的能力強(qiáng)，但目前僅占公司22%，所占比例偏低。綜上，可以看出公司人員構(gòu)成以中年人為主，中青年（<=35）人只占約三分之一，年齡結(jié)構(gòu)偏大，這是一個(gè)40多年發(fā)展歷史的國(guó)有企業(yè)帶來(lái)的必然結(jié)果，公司必須在宏觀上進(jìn)行調(diào)控，提高中青年人的比例，與公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。

4.公司學(xué)歷構(gòu)成公司總體學(xué)歷水平偏低，全公司本科生有71人，大專有147人，加起來(lái)只占2成，學(xué)歷構(gòu)成是考核人力資源素質(zhì)的主要方面，較高學(xué)歷構(gòu)成的人力資源有培訓(xùn)成本低和人員綜合素質(zhì)高的特點(diǎn)，公司新區(qū)建設(shè)走的是擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，需要大量?jī)?yōu)秀的操作人員和技術(shù)人員。招聘大量的高素質(zhì)人才將是公司人力資源戰(zhàn)略中長(zhǎng)久堅(jiān)持的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

5.公司人力資源培訓(xùn)

以內(nèi)部培訓(xùn)為主，以年為周期制定培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)部分有特殊要求的人員進(jìn)行外部培訓(xùn)，培訓(xùn)流于形式，多為應(yīng)付上級(jí)檢查，職工對(duì)此也不太接受，學(xué)習(xí)不到切實(shí)內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容多為綱領(lǐng)性的文件，缺乏操作性的條文。

6.公司人力資源流動(dòng)性分析

退休與辭職是公司人員流動(dòng)性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經(jīng)營(yíng)受金融危機(jī)影響，個(gè)人收入大幅下滑有主要關(guān)系，另外，職工對(duì)公司前景持不樂觀態(tài)度也是導(dǎo)致辭職激增的一大原因。

下圖是公司2011年至2020年各年退休人數(shù)：

公司每年招聘的人員除補(bǔ)充退休和辭職人員外（公司規(guī)模沒有變化的情況），還應(yīng)結(jié)合下一步戰(zhàn)略發(fā)展要求。當(dāng)前公司的主要招聘源為員工子女、應(yīng)屆畢業(yè)生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務(wù)，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），專科33人（職工子女），學(xué)歷構(gòu)成較高，但是部分內(nèi)招人員所學(xué)專業(yè)和公司需求有偏差（多為計(jì)算機(jī)和會(huì)計(jì)專業(yè)），為雙輸，企業(yè)得不到所需人才，個(gè)人也因?qū)I(yè)限制發(fā)展困難較多。如有可能公司對(duì)內(nèi)招人員專業(yè)應(yīng)加以引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。應(yīng)屆學(xué)生、子女或退伍軍人到企業(yè)后都是從零學(xué)起，容易很快的同化，接受企業(yè)文化并融入其中，但單一的招聘方式?jīng)Q定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要4-5年的時(shí)間，新思維和不同的見解也會(huì)逐漸減少。社招人員有不同企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，他們的加入必然會(huì)帶來(lái)新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點(diǎn)也是顯然的：較難管理，融入公司有一定過渡，流動(dòng)性大。

公司2010年人均收入約3.2元，人均可支配收入約2.7萬(wàn)，而山東省2010年人均可支配收入約2萬(wàn)（山東省數(shù)據(jù)水分較大，按2009年數(shù)據(jù)推的），且這還是城鎮(zhèn)人均收入，包括了所有非農(nóng)戶口的收入。可見公司人均收入水平僅略高于省人均收入，不具備足夠吸引力。化工行業(yè)的特點(diǎn)又決定了公司生產(chǎn)環(huán)境高危、有毒有害的特點(diǎn)，工作環(huán)境方面也不具備留住人力資源的優(yōu)勢(shì)。針對(duì)以上原因，公司可以對(duì)人力資源進(jìn)行甄別，確定對(duì)公司發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃起中堅(jiān)作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠(chéng)度。

職業(yè)培訓(xùn)是高端人力資源的一項(xiàng)重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對(duì)高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項(xiàng)投入雖然是顯性的，回報(bào)是隱形的，不易立即顯現(xiàn)的，但對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有積極影響。而且在服務(wù)期內(nèi)合法的要求補(bǔ)償培訓(xùn)金也會(huì)增大這部分人的違約成本（培訓(xùn)費(fèi)在稅前扣除，即企業(yè)花67元培訓(xùn)可以要求100元的違約補(bǔ)償），加大跳槽難度。另外，明確勞動(dòng)合同中的競(jìng)業(yè)禁止條款（原合同太籠統(tǒng)），也會(huì)大大降低高端人力資源跳槽帶來(lái)的倒戈。

7.公司人力資源績(jī)效考核

工資與獎(jiǎng)金是公司績(jī)效考核的主要方面。工資N年沒有變化，各個(gè)崗位無(wú)論工作性質(zhì)還是工作環(huán)境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現(xiàn)行工資制度已經(jīng)與公司的現(xiàn)形勢(shì)不相適應(yīng)了。朝三暮四的改革顯然不涉及根本，需要下狠力氣進(jìn)行改革。獎(jiǎng)金分配建議車間采取行管的測(cè)評(píng)方式，以整個(gè)車間為基礎(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)金浮動(dòng)測(cè)評(píng)，而不是工段為單位進(jìn)行分配。