第一篇：提升企業業績的有效策略

企業要提高業績，首要的是管理好業績考核變革，不僅要樹立業績文化，使職工清楚自身需要達到什么樣的業績要求；更需要管理人員的共同努力。要使全體隊伍以明確的企業目標為核心，精誠團結，管理人員要以身作則，身體力行才能提高企業繢效。

同吋，可考慮采用關鍵業績指標，這是一種卓有成效的業績評價體系，可直接應用于數千名管理人員和一線職工，能夠反映出對變革最終負責的人員的業績狀況。高管人員的業績考核指標應以高層次財務指標（如銷售額增長、市場占有率、利潤和價值創造）為主，而普通職工的業績考核則應以決定這些財務指標的重要基礎運營指標（生產率、產品質量和服務）為主。通過讓員工共同分擔所在部門的成功與失敗，來使員工個人與企業的命運更加緊密地聯系在一起。否則，由此造成的損失將計入設計人員的“賬戶”，今后在發獎金時從利潤中扣除。

關鍵業績指標是基礎的第一步，但如果未能與獎懲掛鉤，對員工的激勵效果就相對有限。激勵力度不到位，賞罰不分明，必然導致員工缺乏爭創優秀業績的動力，也使整個企業無法吸引到最優秀的人才。即使企業的制度和文化對企業用于工資預算的金額有所限制，也必須保證業績最好的員工能得到足夠的薪酬。對迫切需要獲得認可、職業發展和個人發展的員工來說，提供非物質性獎勵也會收到成效。

激勵措施是所有業績管理體系的重要組成部分，不過，胡蘿卜還要加大棒效果才會好。要改變長期的積習，管理人員和員工在無法達到業績要求的情況下，就必須切實承擔所產生的一切后果。企業對待業績低下的員工是件需要慎重處理的事情。企業為降低成本，雖然也開始更加頻繁地裁減員工，但裁掉哪些人，要取決于員工的年齡、家庭總收入和所在部門的盈利能力。企業既然無法裁減20crmo合金圓鋼員工，就要采取其他方式來懲治那些對企業貢獻較少的員工。如果員工僅僅是因為工作能力不行而效率不高，而非工作態度不好，則企業可以為其提供培訓，或調到其他更適合的崗位，或調往非核心部門。但對于那些長期表現不佳的員工，管理層恐怕只能通過凍結其工資或將福利降至最低水平等方式來進行懲罰。

企業領導人一定要具備卓越的領導才能。高層領導的思路往往較為僵化落后，總是將企業的失敗歸罪于市場情況的變動。企業只有在強有力的CEO領導下革除舊弊，才能實現經濟的全面復蘇。強有力的領導者要有辦法提高員工的積極性。企業的CEO除要具備能力超群和以市場為導向——這些普通企業CEO所必備的素質外，還要考慮企業的社會責任和盈利能力，以綜合平衡國家賦予企業的使命與市場需求。企業的CEO有時還需要承擔一定的風險，在公司盈利與社會責任之間作出傾斜。領導者提升其自身的領導能力的道路還很長，征途剛剛開始。

提高公共部門的經營業績是共同難題，任務尤其艱巨。要革除企業的種種弊病，沒有坦途可走。要確立業績導向型企業文化，就必須有目標遠大、能力超群的企業領導人，企業管理班子要著眼于創造價值，員工25crmo合金圓鋼要合作同心，共同致力于實現企業的整體目標，而且要做好一旦無法實現業績目標，就要承擔一切后果的思想準備。如果企業希望在向現代化業績導向型經濟的轉型中得以生存，甚至成為全球領先企業，就只有矢志于變革，別無他途。因此，企業的管理人員在進行重大決策時，更要看重市場策略和損益表，而非政府規定的產品額度。

管理故事：小鷹抓雞

小鷹長大了，老鷹決定帶著小鷹去練習捕食。它們從山崖上的窩里飛出來，向一個被淡淡的煙霧籠罩的地方飛去。

老鷹對小鷹說：“煙霧籠罩的地方就是人類的村莊，那里有很多你喜歡吃的雞。”小鷹問：“為什么那里會有很多雞呢？”“都是人類養的。”“人類養雞干什么？”“吃！”“人類也吃雞？”“人類什么都吃！”“人類太可怕了！”“是啊，所以我們抓雞的時候，一定要小心！”……

它們邊走邊聊，一會兒就到了村莊邊緣的上空，那里是一片草地，很開闊，一群雞正在草地上覓食。

一下子看到這么多的雞，小鷹開心極了！它問老鷹：“我們怎么才能抓到雞？”老鷹說：“看我的！”只見它朝著雞們猛地俯沖下去，沒等雞們反應過來，一只肥大的公雞已經被它抓上了天空，其它雞愣了片刻，隨即四處奔散。

看著老鷹抓到了雞，小鷹很興奮，它急著想親自抓一只雞。老鷹說：“雞們受到驚嚇都跑走了，我們現在回去享受美味，明天再來抓吧！”小鷹意猶未盡地跟著老鷹飛回了窩里。

第二天，老鷹和小鷹再次來到村莊那片草地的上空。那群雞看來早已忘記了昨天的危險，還在那里悠閑地覓食。老鷹對小鷹說：“今天你來抓！”小鷹頓時嚴肅起來了，它邊盤旋邊盯著那群雞，同時心里在想：到底該抓哪只雞呢？那只大公雞，恐怕自己抓不起來；那只小雞太瘦，肯定不好吃；那只小蘆花雞挺可愛，吃了可惜……好半天，小鷹都沒拿定主意，只好猶猶豫豫俯沖下去，心想抓著哪只算哪只吧！在它猶猶豫豫俯沖的工夫，雞們發現了危險，四散逃開了，小鷹自然也沒抓到雞。

回去的途中，小鷹很沮喪。老鷹安慰它說：“第一次抓雞沒有成功，沒關系，要總結經驗。抓雞一定要迅速確定目標，并以最快的速度向目標沖去，這樣才可能成功。否則，如果猶猶豫豫必然失敗！”聽了老鷹的話，小鷹深深地點了點頭，它明白了這個道理。

第三天，在飛到雞40crmo合金圓鋼群上空的時候，小鷹當即確定一只半大的公雞作為自己的攻擊目標，并迅速發起攻擊，小鷹成功了！

管理感悟：確定目標對我們做任何事情來說都是最重要的，沒有明確的目標而盲目行動，最終的結果往往是失敗。同時，確定目標之后要抓住時機，迅速行動，機會往往只在瞬間。

第二篇：如何有效提升公司整體業績

有效提升公司整體業績

公司是一個整體，全面的成功才是真正的成功。所以，總業績的提升才是我們的目標。在提升業績的奮斗過程中，有效才是硬道理！下面我們來分析一下影響公司業績提升的幾方面因素以及他們之間相互影響的關系。這幾個因素是：有多少人在干活，大家都在干什么，每個人能干多少，大家愿不愿意干。

一、有多少人在干活——持續穩定的總人力

請注意這個詞匯的要素：持續、穩定。

1、持續是一個時間概念，團隊永遠要有足夠的人。

人員數量的持續穩定會便于管理，便于計劃。人少了不敢管是一個普遍存在的現象。尤其對于管理能力不強的管理者，人越少越麻煩，管理績效會在人少的時候大打折扣。再說計劃，團隊任務的完成需要每一個人的努力，如果人數太少，就意味著每個人要承擔的任務增加，這時候，管理的風險也增加了，計劃的完成概率也會相應降低。團隊的業績不是靠某幾個大單高手做出來的，依賴大單高手的業務團隊比較難于管理，業務上也存在僥幸心理。雖然他們做的比較多，但畢竟不是全部。大單高手一般都會有“特殊人”的感覺，這對于團隊管理而言，無疑增加了一個潛在危險。這些特殊業務員一旦情緒有波動，業務有波動，影響的面太大。所以說，一定要想辦法讓團隊人力維持在一定的數量之上，同時讓大家普遍出業績（消滅破零，提高活動率）。即使大家都是普遍水平，團隊也會成為比較優秀的團隊。因為當一個團隊普遍出單的時候，大單業務員自己就會成長出來，總業績自然就起來了。

2、穩定，數量的穩定上文已經說明，質量的穩定同樣非常重要。

一個成熟的團隊要保持合理的新老業務員比例。老人是火種，是團隊知識，文化，技能的寶庫，是管理者的好助手；新人是新鮮空氣，讓團隊保持活力（銷售團隊一定要有足夠的新人，這是保證老業務員活力的必須）。隨著時間的推移，老業務員中比較優秀的會成長為組長和經理，新人會成為老人，加上一定比例的淘汰率，又一批新人的補充，一個銷售團隊就會穩定在一個動態平衡狀態。當然，這是比較理想的模型，但同時也是我們追求的方向。

二、大家都在干什么——合理的產品銷售策略

合理的產品銷售策略可以讓業務員更容易簽單，提高簽單率和破零率，對提升業績更加有效。出大單一次收錢多，業績增長快，但是簽單成功率低，對整個公司的業績貢獻未必達到要求。出小單相對容易，但是如果要整體提高業績就需要加大工作量，這樣的方式業績增長緩慢，而且保持高負荷工作的持續時間有限。因此，從一個團隊的角度看，不同的業務員

應該有不同的產品銷售策略，讓整個團隊實現銷售層面的多元化，這樣既可以保持較好的業績增長，又可以保證持續不斷。

1、針對不同能力層次的業務員設計相應的產品銷售策略。

把業務員按能力分成新人、成長期、成熟期，產品銷售策略的基本設計思路是按照不同產品組合銷售的難易程度配合不同能力層次的業務員。針對新人，產品組合要簡單，產品功能要直接、立竿見影，對產品描述的話術應簡單易懂，便于轉述，產品組合價格適中。比如：“短信洽談系統”，“中文域名＋移動通寶”都是適用于新人的產品組合。針對成長期業務員，產品組合功能可以更豐富一些，價格可以高一些，也但是不代表他就不賣新人的產品組合。針對成熟業務員，產品組合會比較復雜，當然單子金額會比較大。同樣成熟業務員也要繼續銷售新人的產品組合。這里強調新人的產品組合，主要是為了整個團隊的業績穩定。因為新人的產品組合應該是全體都掌握的，面對同樣的市場，老業務員簽單率會比新人高，在部門破零方面是最后防線，老業務員怎么也要賣出這樣的產品。不論哪個能力層次的業務員，銷售哪個產品組合，售前的準備工作都是一樣的，包括展業資料準備，成功案例準備，客戶情況調查，促成話術準備等。

2、針對不同銷售模式設計相應的產品銷售策略。

業務員外出拜訪、約客戶到公司面談、會議營銷各有所長。業務員外出拜訪靈活機動，對提升個人能力比較好，同時也對個人能力提出較高要求。提高外出拜訪的簽單率，從產品策略方面要以比較簡單的產品組合為主。尤其新人外出，使用短平快的產品會比較容易成功。約客戶來公司，因為我們是主場作戰，優勢比較大，可以在滿足客戶需求的基礎上把單子談大（小單更容易簽）。會議營銷因為有整體氛圍，所以較為復雜的產品組合可以借會議之勢銷售，比較容易簽大單，是推動業績的助力。

3、產品價格和業務員能力之間的關系

在客戶眼里，不論你報價多少，我們所有的產品都應該更便宜一些！但是如果你報價太低，他又會認為我們的東西不值錢了。從這個角度來說，客戶代表不應該在產品價格方面有所顧慮。不管什么價格，主要是看業務員能否讓客戶感到物有所值。但現實是：一般情況下，較低價格的產品比較容易銷售。然后我們就認為客戶愿意接受低價格，這是一個誤會。低價格產品容易銷售的關鍵不是客戶愿意接受低價，而是業務員面對不同價格時候的自信程度不同。一般說來，業務員第一次向客戶開口不敢要價，這個時候我們就可以給他一個便宜一點的產品組合，這是為了降低業務員的心理壓力，而不是滿足客戶需要。而且，一般的定價規

則是便宜的產品功能也相對簡單，容易說清楚，業務員容易掌握。這也是為了降低業務員的操作難度。隨著業務員成長，對產品駕馭能力增強，信心也增強了，自然就敢于向客戶要價，也有能力銷售較為復雜的產品組合了。不是市場變了，而是業務員成長了。

4、銷售策略通則

基本的銷售規律適用于任何業務員，不論采用什么樣的產品組合方式，不論采用什么樣的銷售方式，不論能力如何，基本的有效工作量、基本的展業資料、基本的產品知識、基本的職業道德都是需要遵守的。尤其是每天的有效工作量，更是所有業務員的安身立命之本。有效，就意味著下午比上午有進展，今天比昨天有進展。

三、每個人能干多少——個人能力問題。持續的分層培訓、教練式輔導

如果我們要提高團隊的技能，說到底是要提高每一個人的技能。在團隊里面，具體到每個人，業務能力是參差不齊的。這就要求我們在培訓時因人而異，有針對的分層培訓，恰當合理的分層培訓可以事半功倍。所謂分層，就是把具有同樣或類似問題的業務員集合在一起討論解決方案。反之，一刀切式的培訓將會造成大量的培訓資源浪費，而且收效甚微。

這是一個很大的專題，這里不再多說。

四、大家愿不愿意干——目標設定，隨時隨地的激勵

目標設定是一個很大的問題。

第三篇：提升門店業績五大策略

前言：黃繼毅自發表了《家具專賣店升級改造》之后，接到來自全國各地讀者的來信來電咨詢甚至指責，說黃繼毅的這篇文章寫得過于簡略，有點隔靴搔癢，根本無法從文獲得幫助，因此，為了滿足讀者求知的欲望，黃繼毅用了整個國慶假期來梳理關于家具賣場管理升級的經驗并完成這篇《家具賣場管理升級：提升門店業績五大策略》的文章，之后后又做了些修改，今天發表出來，算是對來信來電的朋友的一個交待，也希望各位朋友一如既往地關注黃繼毅的文章）

自1995年以來，逐漸成型的消費市場和不斷攀升的國民經濟加速了中國家具業的發展。這15年是中國家具業發展的大好時機。膨脹的房價以及超前消費觀念的涌入推動著消費者的購買力空前高漲。與此相呼應的是，家具企業大舉增加生產線，各式各樣的家具賣場和家具專賣店如雨后春筍般遍地開花。2006年以來，這些賣場的體量越來越大，品牌越來越多，國際連鎖家居超市也開始進軍國內市場。中國家具產品融入經濟全球化的大潮步伐加快，以每年28%的速度上升。

如今，這一切已成過眼云煙。其實，在2008年全球金融危機開始之前，很多家具賣場就已經舉步維艱了。許多連鎖家具賣場的單店銷售額已經出現了兩倍數的下跌，門店關閉加速，新店開張放緩。在全國幾十個城市分布著近百家專賣店的紅富家具就是一個明顯的例子。自2007年下半年房地產市場轉冷后，紅富家具的處境便日益尷尬：一方面一線城市房地產成交量大幅下跌50%至80%，使紅富家具的銷售量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產市場有興起之勢，但由于這些消費者對家具的要求不高，能用則足，對高成本的紅富家具望而生畏，這導致了其很多門店的虧損。

然而，艱難時候乃至嚴重的經濟蕭條時機也可能成為一個良機，為家具企業贏得更多顧客的忠誠，提高生產率并鞏固市場地位。上海東方智營銷管理咨詢機構曾對紅富家具的40多家相對規模較大的門店做了一項研究，并結合東方智多年的咨詢經驗和調研，向紅

富家具的高管們闡述該如何應對低迷的狀況，以及該如何走出低迷并變得更強有力。在與東方智合作之后，紅富家具公司發現，它們還有大把的機遇來實現增長和提高生產率，機遇之多甚至超出了他們的想象。而他們并不需要對自己的整個商業模式進行“大刀闊斧”的改動，只需要稍稍變更一些經營策略，即可利用這些機會，達到大幅度提升門店的業績。

策略一：打開另一扇門

每當艱難時刻來臨時，企業的管理者總會本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延長門店營業時間，實施新的人員編制，改變激勵機制，重新劃配商場空間，推出贈送優惠或者特價促銷活動，甚至對一些門店進行關閉和重組，改變運營模式等等。但是，如果管理者看不清門店保住市場份額并獲取利潤的機會在哪里，那么，所有這些五花八門的措施，就會打水漂，產生不了波瀾。尤其是當資源突然變得緊缺，而公司又急于從這些資源獲得最高回報時，這些措施更是得不償失，弄不好還將公司帶入絕境。

比如，自2007年下半年房地產市場開始整體下滑后，整個家居家具行業也隨之飽受打擊，到2008年底全球金融危機暴發時，整個家具行業的銷售平均下降了30%，而紅富家具的數據是下降了47%。然而，恰在此時，紅富家具在過去幾年的圈地運動中所遺留下來的諸多問題開始集中爆發：成本居高不下，從05年到07年之間瘋狂開發的專賣店出現消化不良，開始入不敷出。

為了解決這個問題，企業管理者必須真正了解自己的產品和那些購買這些產品的消費者，并據此做出慎重的、有針對性的反應。東方智把這叫做“打開另一扇門”，即為目前沒有購買過你產品，但未來有可能會購買你產品的那些人打開一扇他們愿意走的門。那些忠誠于你的競爭對手的顧客，目前不屬于你而且將來你也不可能得到的，你不必為之浪費時間和資源；那些在低迷時期仍然忠于你的消費者是你的鐵桿顧客，你要把他們當成你第一重視的顧客，你不能做任何影響他們消費你產品的行動；那些既不忠誠于你的競爭對手也不忠誠于你的消費者，你需要積極地為他們“打開另一扇門”。也許，以前這些人只占你不到20%的份額，但是，如果你能為他們打開另一扇他們喜歡走的門，那么，他們將占到你30%的份額。

還是讓我們以紅富家具為例吧。紅富家具剛剛起步時，有一大批的忠實顧客。這些人對它情有獨鐘，原因很簡單：紅富家具專賣店給顧客喜歡的體驗——量身定制的個性化服務，以及舒適的家具體驗館氛圍（特別是那些笑容可掬的富有親切感的店面導購人員很招人喜歡）。但是，隨著門店快速擴張，量身定制的個性化服務已經形同虛設，很多來不及培訓就匆匆上崗的店員更是讓那些來到紅富家具門店的顧客轉身去了競爭對手那里。這就無形中“關閉了另一扇可以接到更多生意的門”——拒絕了那些既不忠誠于紅富家具也不忠于其它品牌的消費者。雖然紅富家具仍然有一些老顧客照顧著它的生意，但畢竟是太有限了。

那么，企業如何才能“打開另一扇門”承接更多的生意，來提升門店的業績呢？方法有很多：管理者可以根據家具類別、當地市場消費能力、消費者購買家具的習慣和方式，甚至是競爭對手的情況來確定如何“打開另一扇門”。在東方智的幫助下，紅富家具管理者研究了顧客對行紅富家具的心態，在早期用戶、主流用戶和近期用戶中尋找那些購買紅富家具的非忠實消費者，從而發現了“打開另一扇門”的方法。無論用什么方法分析，東方智總是看到：家具門店在擴大市場份額時，有三分之二的機會存在于那些無固定品牌忠誠的消費者那里，也就是說，通過“打開另一扇門”有增加三分之二生意的機會。同時，東方智還發現，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。這便解釋了為什么當管理者想提升門店業績時，采用的促銷方法效果甚微。于是，當一個計劃不管用時，就再來一個，一個又一個，層出不窮，就是不見效。

反之，如果家具門店的管理者能找到真正的“打開另一扇門”的方法，就不會陷入這種惡性循環了，他們推出的措施可能就更加有效，或者至少會能更清楚地知道如何實施有效的促銷方案。

東方智在研究紅富家具門店時發現，紅富家具店里的書房家具深受那些既愛時尚又圖實惠的年輕消費者青睞，是他們的每次進店必看（甚至必選）的家具產品。然而，不斷加劇的競爭終使它的銷售額大跌，進而對整個門店業績造成了極大的打擊。紅富家具的管理者們無法就應對措施達成一致：是應該調整門店的產品結構，還是在品牌推廣在加大投入，或者進行一些特價優惠促銷，還是嘗試一些其它的措施？

為了找出這問題的答案，東方智營銷管理咨詢機構借助互聯網做一次以座談小組進行的大樣本的調查，按紅富家具的品類和門店所在地域市場的劃分對顧客進行了分析，以確定哪些消費者是通過“打開另一扇門”可以爭取的，他們在哪里購物，買了什么東西，購買的動機是什么。東方智發現那些忠實于紅富家具的顧客多是一些“覺得時尚、有個性和有價值才購買的消費者”，從而，東方智項目組得出一致的結論：提升紅富家具門店的機會在于吸引那些“日常生活中穿著時髦的人士”。這些時髦人士會來紅富家具店里逛，但在這里找不到更多使他們合意的家具，因此，在這里購買家具的消費者不如到其他地方購買的人多。比如在有宜家賣場的城市，這些消費者都離開了紅富家具店，轉而到宜家去消費。這讓紅富家具的管理者意識到：如果能夠再多攫取一些這部分時髦人士的開支，那么現有的紅富家具門店的銷售額和贏利能力可以達到此前設想的二倍。而且，只要對總體服務中的某些部分做一些變動，像家具產品分類、門店環境和空間規劃等等，就能更多地吸引這些特定的顧客。后來，在對手的銷售額出現兩位下滑的情況下，紅富家具取得了單店銷售業績持平的結果，部分門店還獲得了持續穩定地增長，從而鞏固了紅富家具的市場地位，減緩了金融危機沖擊的整體家具市場迅速衰退給他們帶來的影響。策略二：填補門店空隙

在東方智的調查研究中發現，大多數家具賣場都有很多頗具潛力的顧客，這些消費者原本可以在同一個家具店里花更多的錢，而門店面臨的挑戰是如何誘使顧客這樣做。這事說易也易，說難也難。說容易，是因為家具店只要提供這些顧客想要的家具和服務就行了；說困難，是因為這些顧客想要的家具和服務不見就是家具店目前所提供的。為了彌補這一門店空隙，家具門店的管理者必須擺脫那種“在去年的基礎上簡單加減”的漸進式優化方法，哪怕這種方法在過去的歲月里曾經讓企業很受用。

這種門店空隙可能以多種形式呈現：比如家具店的產品組合、店面服務水平、店內環境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就紅富家具而言，新門店的迅速增加以及更多競爭對手的出現，給其顧客造成了巨大的體驗落差，他們對紅富家具的期待和實際體驗相距甚遠。東方智在深入研究紅富家具門店時得知：有些人覺得為了一個書柜不值得專門到紅富家具店去；有些人覺得紅富家具店的大部分家具產品設計一般，但他們去那兒只是為了購買某一件家具實在不值得；還有一些顧客說紅富家具的量身定制交貨時間太長，而且那些家具產品也并非全都是量身定制；也有顧客說紅富家具是店大欺客，不再像原先那樣對顧客彬彬有禮了。這些門店空隙所表現出來的供需缺口，不僅說明了為什么紅富家具店迅速增長之后顧客改換門庭，去它的競爭對手那里購買家具，而且也揭示了紅富家具怎樣做才能改變這一局面。

為了提升家具賣場的競爭能力，家具門店的管理者必須堅持不懈地發現門店空隙并且想方設法去彌合它，以贏得最大的門店業績。只有這樣，家具賣場才能獲得市場的份額，并彌補一些不可避免的銷售損失——當忠實顧客捂緊錢包時。不過，據東方智營銷管理咨詢機構多年來對眾多家具賣場、家具店的觀察，并沒有多少家具賣場或者家具店這樣做。

具有諷刺意味的是，這種失誤居然是信息技術爆炸的結果。就拿紅富家具店來說，從技術上看，可以說他們的門店管理非常到位：他們能夠做到每天跟蹤哪些家具產品在哪家店里被賣掉了，甚至還能跟蹤到這些家具產品被賣給了誰以及什么時候被賣出的。然而，這些信息在大幅提高紅富家具店存貨管理和采購的同時，也使得店長們習慣于多進暢銷的家具品類，少進滯銷家具品類，卻不去探究顧客真正想要的家具是怎樣的產品。這就產生了家具賣場供貨與顧客需求之間的一個巨大缺口。由于家具門店的信息沒有透露顧客會在其他地方買另外的什么樣的家具，家具店的管理者就忽略了這一巨大的門店空隙。

在東方智幫助紅富家具的門店進行管理升級之后，各門店才避免了上述陷阱，獲得了經濟上的收益。由于紅富家具店里的客廳系列家具品類銷售額一度不斷下降，其空間生產率（每平米空間的銷售額與利潤）低于賣場中別的家具品類，如果按照大多數人的常規優化觀念，即按商品暢銷程度來分配空間，那么應該把用于銷售客廳家具的位置和倉儲空間劃出一部分來給生產率更多的家具類別，比如那些一直比較暢銷的書房家具。但是，東方智在調查研究中看到那些來購買紅富家具的顧客也是去別處購買沙發等客廳家具，這說明紅富家具店是有機會爭取到這些顧客購買自己的客廳家具的——因為這些顧客有購買客廳家具的需求。

因此，這次，紅富家具的管理者們并沒有簡單地削減客廳家具營業區面積給書房家具以提高效率（如果那樣做了，等于是過度服務于書房家具品類），而是將紅富客廳家具與顧客最想要但只能在別處買到的客廳家具做了比較，發現了后者的特點：搭配相宜、式樣得體、價格適中、規格適合于客廳不大的社區商品房（相對于別墅）。于是，紅富家具采取了幾項有針對性的措施彌補了供需缺口，比如以更優惠的價格提供更多的沙發，推出一些式樣更時髦、更具風格的客廳組合家具。兩個月之后，紅富家具店的客廳家具單品類從負增長變成了正增長，庫存周轉率和利潤率也得到了改善，整個門店的營業利潤也創了新高。

對家具賣場來說，要想提高生產率，就必須對家具品類組織做出大幅調整以彌補門店空隙。當東方智在合作之初向紅富家具的管理者們指出這些門店空隙時，他們高呼：“我真搞不懂，我們降低了滯銷品的進貨，增加暢銷品的存貨，可為什么距離顧客的需求還有一大截呢？”很顯然，這種做法的問題在于紅富家具門店的銷售數據只能告訴其管理者們什么產品正在熱賣，卻無法告訴他們什么東西是顧客們想要但在他們店里卻沒找到。在弄清楚門店空隙之后，供需缺口就好解決了，紅富家具店終于成功地扭虧為盈，而這是僅靠分析門店歷史銷售數據不可能實現的。

策略三：砍掉不良成本

在企業經營過程中，特別是當經營業績出現下滑時，管理者經常面臨著一個痛苦的抉擇：要么削減成本，要么眼看著利潤不斷下降。多數管理者會選擇壓縮成本，以盡可能地保住利潤。這樣做無可厚非。但問題是很多管理者常常良莠不分，將良性成本與不良成本眉毛胡子一把抓，一道兒砍掉。

什么是良性成本，這個問題并不難理解。如果你投入的成本所創造出來的產品價值或服務價值，是顧客重視并愿意花錢購買的，這類成本便是良性成本。從家具賣場的角度看，所謂良性成本，即是那些以能創造一項便利、一種特別的購買體驗、一種特色服務或者一個勝過競爭對手的家具系列的成本。

企業在壓縮成本的過程中，如果不小心也把良性成本削減掉了，一開始可能會提高利潤率，從而使管理者獲得一種“自己的做法是正確的”的錯覺，但遲早會影響到銷售收入，進而企業利潤面臨更大的壓力，這顯然背離了削減成本的初衷。

與此相反，不良成本指是的那些對顧客購買意愿不會有任何提升作用的開支。即使是做得最好的公司，也會有很多不良成本。家具賣場不良成本產生的原因：可能是顧客需求在不斷變化；也可能是競爭對手的革新改變了顧客眼中的價值所在；家具制造技術進步和管理流程變革也會令某些必需成本變成多余；隨著經營規劃和范圍的擴張，家具門店運營變得更加復雜，這也傳導致不良成本可能出現在以下地方：在家具賣場放置了一些不必要的道具；在同一賣場展示了多個相同款式的家具產品；或者在某些地區不必要地延長門店的營業時間；或者為沒有幾個人愿意購買的附設性服務提供了太多的庫存和空間；或者為非目標消費者提供了得不償失的服務。

在砍掉不良成本和保住良性成本方面，誰做得更好，誰就有可能保住銷售額和利潤，同時增強面對未來的實力。但東方智卻發現整體個家具行業里，多數的家具賣場和家具專賣店都缺少有效的工具來管理成本。這些家具賣場和家具店像大多數公司一樣，常常根據某

一家具品類或者營銷活動來管理成本，這就是眾所周知的“作業成本法”。可惜的是，依靠這些方式來追蹤成本，很難建立兩種關鍵聯系：既看不到成本與家具產品各方面（家具陳列、門店環境、服務水平等）的聯系，也看不到家具產品各方面與顧客效益（顧客花錢的價值）的聯系。在看待支出時，如果能考慮到這兩種聯系，就叫做“顧客效益成本法”。少了這一工具，家具門店的管理者們就很難判斷：變動哪些成本或者變動多少才能對門店收入產生影響；也無法知道在不減少門店銷售收入的情況下如何保住利潤。

此外，很多家具門店都是通過預算來控制成本，而且固執地堅守慣常的行事方式。更糟糕的是，他們在考慮成本時喜歡“一鍋端”，喜歡“眉毛胡子一把抓”。要么認為全部都是必需的，要么認為全部都沒有必要。經常是全部逐步增加或降低，而不是區別對待。紅富家具的很多店長就是這樣做的。比如他們認為顧客對紅富家具店和對其它品牌的家具店都很熟悉，來紅富家具店購買家具的顧客和在其它店購買家具的顧客都差不多，所購買的家具量也是差不多。但有所不同是，紅富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多門店的管理者都認為是公司在吸引顧客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入過多。

按照習慣判斷，紅富家具的管理者接受了各店長們的意見，為了吸引更多的顧客來逛紅富家具店，他們對門店設施進行了重金投入，店面顯得更加高檔、更加豪華了，但客流量的問題始終沒有解決。直到東方智營銷管理咨詢機構幫助他們對顧客行為作了細致的分析之后，才發現其它家具店的客流量之所以比紅富家具店的多，是因為他們覺得那些家具門店的店員態度更加友善。顯然，紅富家具店在硬件設施上的投入超出了顧客的預期，甚至過度，實際上導致了不良成本，因為在這方面的投入比對手多并未帶來更多的收益；另一方面，在培養店員方面的投入（良性成本）不足，致使門店的利潤和市場份額雙雙少于競爭對手。

后來，紅富家具的管理者發現，將店面設施預算減少30%，并不會影響門店的銷售及市場份額。于是，他們將節省下來的錢拿出一半來對門店員工進行培訓，東方智還幫助他們推出新的時間分配體系和店內標準，以顯著改進服務水平；另一半則用來改善利潤。結果是一舉三得：不僅總成本降低，店面的客流量比原來有大幅度提升，企業資金運轉的回報率也更高了。

策略四：建立差異門店

很多人都知道肯德基麥當勞的連鎖店是依靠其“千店一面”來征服消費者的。但是，對于家具賣場和家具店來說，這樣做卻無法征服顧客。沒有一個地方和另一個地方的情況是相同的，中國人講究“入鄉隨俗”，中國人在家具選擇與使用方面更是如此，因此，關注地方差異就顯得特別重要。

多年來，很多家具企業覺得有許許多多家開設新店的機會，就不顧地域差異性的影響，套用一個模式不斷地復制新店，盡可能地多開店。但這種成功并沒有持續穩定地增長，而是很快便因種種原因大大增加了家具企業運營的復雜性以及不良成本的增加，導致得不償失。

能持續成功的具賣場和家具店則一直通過調整家具品類、門店布局和整體購物體驗來反映各地各類家具特色，以使門店與當地市場相適宜。雖然這些家具門店號稱“連鎖店”或“加盟店”，但事實并非如此，而實際上他們在“建立差異門店”。這種差異門店是運用顧客細分方法來建立的，它滿足了三個必要條件：能夠分辨每一個類顧客群在家具店購物的比例；承認各地門店所針對的顧客群有所不同；營銷活動要鎖定門店所設定的目標顧客群。

分辨每一類顧客群在家具購物的比例，目的是為了依據每一類顧客群的不同需求對家具產品進行組合、對家具賣場空間進行分配、對門店導購人員進行相應的配置以及在各門店做出調整。

承認各地門店所針對的顧客群有所不同，從而利用各種機會來尋找門店空隙，彌補供需缺口，砍掉不良成本。紅富家具在迅速進行門店擴張時也存在這方面的問題，當查找不同細分群體的顧客都在何處購買家具時，東方智發現紅富家具所有門店的幾類顧客占比都是一樣的。按照這一細分方案，紅富家具是無法通過差異化管理來獲利的，也就是說它無法通過“建立差異門店”來滿足不同消費者的不同需求，也無法獲得他們的生意。

之所以要求門店營銷活動要鎖定門店所設定的目標顧客群，目的是為了貫徹“以顧客為中心”的經營策略。通過對紅富家具60余家門店顧客的分析，東方智把它的顧客歸納為四類：富裕的年輕職業男子、生活在家里的高消費母親們、精打細算的中產已婚男子和中小企業主。紅富家具根據這些特定的細分顧客群，在不同地區調整了各家門店的家具產品組合和服務組合，各門店的營銷活動也是針對各自特定的顧客群開展的，結果在此金融危機到來時仍然能夠爭取并保持了自己的市場份額。

“千店一面”的解決方案對家具賣場和家具連鎖店都不適用，想要從差異中尋找機會，必須對不區域家具店的家具產品做出適當調整。然而，“千店千面”也不現實，不僅不好管理，還會把顧客弄糊涂，而且要等相當長的時間業務才能有起色。在這種情況下，連而不鎖地建立差異門店無疑一種好辦法。紅富家具就是在連而不鎖的前提下根據自己門店所在區域的差異性和特定的顧客群，調整門店的產品組合與成本結構，使門店呈現差異，從而獲得成功的。

連而不鎖地建立差異門店，沒有什么通用的最佳方法，因為導致各家具企業顧客行為差異的因素是不一樣的。規模龐雜的多品類的大型家具賣場可能發現，針對各家具品類或各部門，以不同方式建立差異門店是最妥當的，因為這樣它們就更容易找到影響各門店需求的不同因素。比如說，對于家居家具類，收入水平可能是建立差異門店的重要參照，而對于辦公家具類，當地的中小企業發展狀況以及創業環境的構成可能更為重要。

不同的家具賣場的門店空隙和供需缺口都有很大的差異，在整個業務范圍內的增長機會也各有不同。比如說，在家居家具品類中，高收入地區的門店可以多進一些實木家具甚至紅木家具；經濟欠發達地區的門店則需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、設計風格也不同。建立差異門店之后，不同的門店的顧客對服務的要求也大相徑庭：高收入顧客群看重安裝方式、維護和保證條款；普通收入顧客群則需要產品經久耐用；時尚的年輕群體則喜歡價格低廉，以滿足他們不斷更換家具款式的需求，有些家具店通過幫助消費者改變家具陳列方式的服務來滿足這些時髦人士，這也是一種很好的辦法。

總之，建立差異門店之后，應該根據不同門店的消費群體需求來調整各個主要家具產品的價值主張，雖然不需要做到“千店千面”，但“千店一面”的做法是無法滿足那些最有利可圖的顧客的需求的。

策略五：優化管理流程

為了打開另一扇門，填補門店空隙，砍掉不良成本，建立差異門店，家具企業的管理者必須對家具門店管理的四個流程進行優化，它們是：顧客研究、商品規劃、績效管理和戰略規劃。

當銷售受到沖擊，利潤縮水時，家具店的管理者們在做各項決定時往往更關注內部情形。在做顧客研究時必須防止這種苗頭出現。很多公司在做此類調研時都會問下列一些問題：來我們店里買家具的都是什么人？他們從我們店里買了哪些家具？他們對我們滿意不滿意？給我們貢獻利潤最多的是哪些人？這些問題都不錯，但還有一些更好的問法。比如：顧客為什么要在我們店里買家具？他們從別的店里都買了些什么家具？有哪些有利可圖的顧客目前還沒有被我們爭取過來？回答這些問題，門店的管理者就能找到打開另一扇門的機會，發現填補門店空隙的辦法，同時判斷出削減哪些成本不會影響銷售并保住利潤，增加哪些成本可以迅速提升門店業績，以及怎樣建立差異門店去爭取每個目標細分顧客群。

幸運的是，大多數的家具賣場和家具店都不需要對管理流程做“大修大補”就能獲得顧客的準確信息。比如，很多經過培訓之后的家具店員在顧客結帳會時詢問：“您想買的家具在這里都找到了嗎？”如果顧客回答“沒有”，店員接下來就會問：“您請人幫您找了嗎？”也就是說，該店員關心的是目前該家具產品是否還有貨。讓我們換個思路，當顧客回答“沒有”時，如果店員接下來問：“您覺得在哪里能買到您想要的家具？”或者再追問一句：“有哪些家具是您想買而我們這兒卻沒有的嗎？”那么門店就會得到更有用的顧客研究數據。這還有一個額外的好處，被詢問的顧客會感覺到這個家具店真的很重視他們的需求。

本文在前面就已經提到過，多數的家具賣場和家具店的商品規劃就是：多進暢銷品，少進滯銷品。實際上，在進行商品規劃時，要做到對門店業績真正有幫助，應該從下面四個問題中獲得：即哪些家具產品系列可能通過打開另一扇門獲得生意而且現在的生產率（每平方米銷售額和利潤）比較高，應該擴充；哪些家具產品系列現在的生產率比較低而且無法通過打開另一扇門獲得生意，應該削減；哪

些家具產品系列盡管目前的生產率低但可能通過打開另一扇門獲得更多的生意，因此應該給予擴充調整（而不是削減）；哪些家具產品系列盡管現在生產率高但打開另一扇門也無法再增加其生意，應該保持現狀。東方智為紅富家具的每個店的每個家具產品系列制作了這樣一份商品規劃圖，從這份規劃圖上，各門店的管理者可以詳細地看到哪些家具產品系列應該擴充，哪些應該削減，哪些應該進行細微調整，以及必須彌合哪些門店空隙，填補哪些供需缺口。這個方法很實用，有了它，門店的管理者就能避免以往做商品規劃時采用的那種簡單的以銷定進式的決策模式了。

接下來，就是進行門店的績效管理了。績效管理通常是對照預算來監控運營進度，以及采取單店銷售額、毛利和每平方米銷售額和利潤指標來對各門店和各個家具系列品類進行基準比較。但在家具品牌越來越多，國際家具賣場也已經進軍中國市場的情況下，建議各家具賣場和家具店還應該增加一些衡量指標——打開另一扇門承接新生意的能力、尋找門店空隙填補供需缺口的能力、砍除不良成本的能力等。管理者應該根據不同門店的差異性來跟蹤各門店的表現，而不是千篇一律地按一個統一的指標來追蹤，做不適當的比較。在東方智建議下，紅富家具自2008年底金融危機以來，就按照上述方法調整了績效管理流程并改善了業績，它成功的一個主要原因，是因為在各個層級上獲得了所需的信息，從而能夠對門店業績進行有效的管理。

最后是為家具賣場和家具門店做戰略規劃。風雨將至之時，去描繪晴空萬里是沒有什么意義的。但是為家具門店做戰略規劃并不限于描繪未來的愿景，而是在為改善火燒眉毛的門店業績下滑做空間分配、成本結構調整、門店人員儲備、門店格局規劃以及建立新門店投資等領域，做出戰略性決策。特別是對于那些業績正在下滑門店，首先要考慮打開另一扇門、尋找門店空隙并填補供需缺口、砍掉不良成本，以及利用各門店的資源差異，來進行營銷策劃活動。這雖然都是在短期必須做的事，但其目的卻是為了保護和加強長期的業績。因此，家具門店戰略規劃必須聚焦在這些當務之急的事情上，以免分心散力，影響決策質量。

如今，家具行業的環境、家具制造技術方向、家具產業格局越來越復雜多變，而且很多家具企業已經跨省跨區經營，業務也多樣化，企業經營再也不會像組織規模較小的時候那樣一聲號令就能抵達前線，老板的腦子不夠用了，經理層的腦子也不夠用了。昔日的順風也已經轉向，變成了阻擋前進的逆風。有些家具賣場或家具店會從這種逆風中借力，加強自身核心競爭優勢，搶占弱勢競爭對手的市場份額。如果你愿意使用本文提到的家具賣場管理升級——提升門店業績五大策略，你將會快速進入新的成功軌道。■

歡迎與作者交流看法！

第四篇：白酒企業如何提升業績

白酒企業如何提升業績

打小就愛聽評書，尤其是單田芳老人家講的“隋唐英雄傳”，最喜歡里面的那個“半路殺出個程咬金”，他手拿八卦宣花斧與敵對陣時從不躲閃，迎頭一斧就是“劈腦袋”，完全是同歸于盡的打法，對方一看急忙收兵刃招架，不想第二斧“挖眼睛”又至，好不容易躲過，第三斧“掏耳朵”更是厲害；俗話說:不怕千招會，就怕一招熟,程咬金就靠這三斧頭劈出一個大德天子、混世魔王的名號。看到這里你是不是有點入迷了呢，可是我們今天的主題不是說評書，借程咬金三斧頭定瓦崗的故事，來講一講而今形勢下湟金夢白酒企業是如何有效提升銷售業績。

第一斧：增加客戶

一個銷售片區，當你有100家客戶和500家客戶時，那個銷售量大、業績好這是不言而喻的，那么如何增加有效客戶就成了我們必須要做的工作。

1、新市場開發：

一個品牌，在一個市場銷售額達到一定數量的時候，那么下面就要拓展新的市場，實現區域匯量式增長，對于新開發的市場給予不同的市場定位及運作策略，如重點市場、一般市場、機會性市場等級劃分標準，針對不同等級的市場，應該采取不同的政策支持，最終實現以點帶面，以面連片的銷售格局。

2、新渠道開發 ：

由于經銷商的資源、實力、運作的方式不同，一般經銷商只重點運作一到兩個渠道，如：浙江市場大部分經銷商只注重餐飲渠道及鄉鎮市場的二批渠道，采取的主要形式是以買斷酒店酒水飲料等的供應權，以大包商形式掌控當地的A、B類餐飲店，構建渠道壁壘。對于鄉鎮二批則是結成聯盟體，以感情加利益的方式綁定二批商，構建完銷售網絡后，多數的二批商多以坐商的形式在自己的一畝三分地里耕耘勞作。隨著市場的發展，競爭的加劇，這種粗放的市場操作模式的詬病越來越凸顯，據了解目前部分經銷商感覺做市場壓力越來越大，市場越來越難做，那么此時應在原有渠道深耕的情況下，積極的向商超渠道、名煙名酒店渠道、商務團購拓展，以此完善自己銷售渠道，實現多條腿走路，以此來實現整體市場覆蓋及銷售業績提升。

3、新產品開發：

產品是市場銷售的根本，產品如同人一樣有著自己的生命周期，一個產品在市場的過程分為：導入培育期、市場成長期、成熟穩定期、衰退死亡期。因此在同一市場的不同時期，導入不同數量的產品，從而完成對市場的覆蓋及占有。如：縣級區域品牌，針對家門口市場多是多產品、全價位、全渠道的運作方式。產品線要長，從桶裝酒、光瓶酒、盒裝酒、內供酒、特供酒、招待酒等名目繁多的開發新產品，據筆者了解現在有的縣級酒廠新產品開發達到幾百個，以此來滿足不同消費層次消費需求，通過密集產品封鎖，實現區域市場高覆蓋、高占有。

4、老市場精耕：

對于傳統經銷商而言，運作市場一般是憑經驗及關系做市場，多有坐商的思想，運作的市場和渠道面不大，有的只是做城區及周邊，有的只做團購，有的只運作到二批分銷商層面，市場停留在表面，沒有下沉下去，導致銷售業績總是原地踏步。針對此現象筆者建議首先要做大市場的面，在做好城區的同時，下沉到鄉鎮，甚至村里，形成以村成面，以鎮成片，以片成區的市場全覆蓋。其次做透渠道，實現對終端的掌控，核心消費者的引導。如餐飲渠道：首先是對餐飲終端店的掌控，產品進店后的生動化陳列，店內宣傳氛圍的營造，關鍵人物客情的建立加強，促銷活動的開展。通過長期在核心餐飲店開展與消費者面對面的促銷，來培育產品的忠實消費者，形成自上而下的銷售通道，掌控終端銷售的神經末梢！第二斧：銷售促進

當產品導入市場后，要怎樣進行包裝及銷售呢？筆者從以下6個方面進行闡述：

1、氛圍營造：

俗話說，人靠衣裝、佛靠金裝；對于產品而言同樣適用，當今社會是眼球的社會，是獵奇的社會，誰能吸引更多消費者的眼球誰就是市場的主宰。那么當我們的產品進入市場、終端以后怎樣去打扮營造呢？如煙酒店渠道,必須要做到店外有門頭店招、走廊包柱、燈箱廣告、燈籠、櫥窗廣告，進門有推拉門貼，店內四周墻體有產品廣告畫面，包柱有溫馨提示，酒水區有專柜陳列，堆頭展示、統一價簽、活動海報、爆炸簽、易拉寶等等，做到有空的地方就有產品廣告、有貨架的地方就有產品陳列，要從店面內外全方位、多角度地打造消費者的視角沖擊。

2、消費者促銷：

免品、買贈、捆綁、特價、換購、滿贈、刮卡、抽獎等在此就不一一列舉，筆者認為針對消費者促銷必須講究一個原則那就是：大獎看見、小獎不斷、大力宣傳！要抓住消費者想中大獎、愛貪便宜的心理；大獎不但要開而且要有吸引力，如汽車、手機、電腦、旅游、金條、萬元教育基金、千元現金大獎等定時引爆；小獎要多且實惠能得到，如香煙、現金，再來一瓶等。且中獎后要大力度的宣傳及告知，使其在更多的潛在消費者之中形成良好的口碑宣傳！

3、專柜陳列：

為了實現產品在市場的曝光率及形象展示，采取專柜陳列的方式不但能達到視覺震撼，還能構建渠道壁壘；因為即是你的產品再好、消費者要是看不見，時間一長銷量也就不中了。在終端陳列搶占上徽酒、蘇酒最具代表性，如安徽種子酒在安徽縣級市場終端小店做的陳列是陳列多少送多少，把一個只有十個平方的小店貨架上擺的滿滿的都是種子酒；再如洋河在江蘇市場的排他性陳列，把能賣酒的稍微有點資源的終端陳列基本上都壟斷了；還如青酒13年在貴州市場的基地建設，就是瘋狂搶占終端陳列和店內外氛圍營造，雖然市場費用同比多了一點，銷量同比確翻了一翻。

4、宴席活動：

微酒已有太多文章，在此就不多說。但筆者認為目前在三公消費受限等情況影響下，宴席活動是為白酒企業大宗銷售打開了一扇窗口；如家宴、婚宴、壽宴、喜宴、升學、30周歲、喬遷、開業、慶典等等，各個品牌均在此輪宴席活動中大顯神通、做足了宴席文章。

5、體驗式營銷：

目前回廠游也是各個品牌開展比較多的促銷活動，筆者認為通過這種體驗式營銷可以吸引更多消費者參與到企業市場推廣的活動中來，使廠、商與消費者三者產生互動效應，實現直面而有效的深層溝通，使消費者在參與和享受活動過程中加深對品牌的認知和理解，形成品牌忠誠度，這也就是專家們常說的粘性營銷。

6、社區活動推廣：

免品、問卷、買贈、抽獎、刮卡、空瓶換酒、小禮品派送、游戲互動、免費劵/優惠劵派發、宴席活動推廣、定制酒推廣等；尤其是定制酒推廣方面，筆者曾在KL市場做社區活動推廣時，就遇到很多爺爺奶奶給孫子孫女定制剃小辮子酒、整十歲酒、升學酒、結婚紀念酒，子女們給老人家定制壽酒等，定制酒的容量多數是公斤裝的，這是為什么呢，經了解一桌一斤裝的酒不夠分，二斤裝的正好，擺在桌上高、大、上；當時的定制場面是相當的火、火的不得了。

筆者認為社區活動推廣成功因素有很多除了產品包裝、口感及活動前期線下宣傳造勢外，選址方面也很關鍵，筆者建議應選在當地政府機關、企事業單位及時間較長的小區、在雙休或節假日期間全天候開展，這樣可以讓更多潛在優質消費者了解企業及產品，達到對產品的基本認知、形成良好口碑宣傳。

據了解現在有很多企業都在開展社區活動，就是沒有什么效果，充其量就是增加宣傳而已，那是因為它們只知其一，不曉其二，筆者告訴大家社區活動推廣是個系統的營銷工程，決對不是搭個帳篷擺個臺、搞搞免費品嘗、做做買贈那么簡單，社區活動推廣的核心是，把那些有錢、有閑的爺爺、奶奶、大叔大媽們以投資、理財等說明會的名義有組織、有計劃地邀請到居委會開會，到時空調開著、香煙、瓜子、鮮花、水果、小禮品、產品廣告等伺候著，屆時社區領導一介紹，企業領導再說活動優惠政策，筆者根據親自參與、組織的幾十場成功經驗來看，基本上沒有什么零簽單的，不信的話你可邀請微酒團隊協助試試。第三斧：提高單店進貨頻率和數量

如果你用過前面二斧頭之后，效果還沒有達到你想象中的那么好，那么緊接著就要使用最后一斧，把終端客戶的肚子（倉庫）搞大，單刀直入、直指銷量。特別是近期一年一度的中秋國慶雙節已日益臨近，各個品牌對商家的錢袋子更是虎視眈眈，那么如何才能發揮這最后一斧頭的奇效呢？

1、單店單策

針對旺銷店及核心客戶采取階段性、大力度政策支持，刺激其銷售的積極性，達到對終端核心客戶的有效捆綁，如針對核心客戶設置不同的進貨坎級，常見銷售政策有：買贈活動支持、陳列政策支持，宣傳物料支持、進貨政策支持、累計返利支持，宴席政策支持、客戶宴請支持、旅游名額支持、店面房租補貼、店員工資支持、動銷協助支持（上促銷員）或其它可以滿足核心客戶需求的支持等。

2、節慶訂貨： 主要是采取疏和壓的形式，疏指提高單店的進貨頻率，通過市場促銷，加快終端的動銷，提高進貨返單的頻率。壓是指針對節慶假日到來，多種形式的訂貨會,通過訂貨會議現場政策的吸引，如進貨搭贈，累計獎勵，出國旅游,回廠游等等，變著法的刺激終端加大進貨量。通過二者的有機結合，最終實現單店銷售總量的提高，達到整體市場銷售業績的提升。

后記，以上就是學程咬金、三斧定天下精華所在，筆者建議大家根據市場發展情況逐步導入，筆者也相信你能長期堅持、循環使用這三斧，你所在的市場遲早都是你的天下！

第五篇：怎樣有效的提升個人業績

怎樣有效的提升個人業績，方法有很多種，我這里整理一些比較常見的方法。

一.怎么有效的提高自已的簽單量

1.整理意向客戶(主要是以前打過電話的一些客戶，在整理的時候要把他們細分出來，有哪些意向都要寫出來）

2.增加拜訪量，在增加拜訪量的前提我們應該做很多的工作。

A.電話量，電話技巧的運用。

B.資料的整理，開發區的路牌和報紙、網上等等都有我們想要的資料。

C.陌生拜訪

D.朋友的介紹

二.怎樣提高每個合同價格

1.產品怎么策劃

A.多產品捆綁+多年限捆綁=高報價

B.報價的藝術，何時報價、怎么報價、報多少價格，這些都要在談判中根據現場而定。

三.服務意識

好的服務一定可以創造業績，貫徹于銷售流程拉近距離，簽單。

A.可以促進簽單 B.可以轉介紹C.便于二次開發。

四.怎么提升效率

1.時間管理

A.日常時間的安排 B.路線安排C.高效的電話時間

2.借勢

A.同事簽的大單的復印件 B.比如有些好的銷售政策

五.四個優化

1.電話優化

打電話時的微笑、信心、專注的工作、不停的工作，每天應該打100到150個電話。這樣會有5到12個意向客戶。

每通電話應該有三次約見，每天拜訪2個意向客戶。

2.拜訪優化

拜訪前的目標客戶的行業和老板的基本情況要了解清楚。還要把談話的基本思路給理出來。

3.面談優化

a既然去見面，見面的對象一定要是老板，或者可以拍板的人。

b自已對公司的產品一定要非常的熟悉。

c一定要挖掘客戶的需求、（拒絕是因為客戶不了解產品的優點）

d在談單的過程中，一定要有三次左右促成單子的意愿（如果不做，要問明白原因）

e一定要讓客戶幫你介紹幾個客戶，最好當場打電話。

f如果下面沒有好的安排，最好在這個客戶的周圍陌拜5家左右。會有你想不到的收獲，為下次見面打好基礎。

4.去談判過的客戶還要進行有必要的后期跟進。

a電話和短信感謝客戶

b找并發送商機給客戶，這是服務。

c回來和同事經理分享客戶情況。

d最后是三個認可，對自已、產品和公司的認可。這個很重要，如果自已都沒信心怎么能做的好呢