第一篇：關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展與培訓(xùn)模式研究(《中國人力資源開發(fā)》2013年第3期)

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關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展與培訓(xùn)模式研究（《中國人力資源開發(fā)》2013年第3期）

作者：林娟 于斌 王振源

來源：《中國電力教育》2013年第36期

公司高層領(lǐng)導(dǎo)全力支持及高度參與是成功保障因素。在關(guān)鍵人才培訓(xùn)方面，特別是文化傳承的課程，都是邀請公司高層領(lǐng)導(dǎo)進行授課，不僅公司領(lǐng)導(dǎo)高度參與，而且以身教言教方式讓企業(yè)文化得以傳承。課程階段也邀請擔任導(dǎo)師并在課程過程中對學(xué)員進行方向指導(dǎo)，最后擔任驗收階段評委，為學(xué)習(xí)成效進行把關(guān)工作。

關(guān)鍵人才發(fā)展模式必須同步考慮企業(yè)規(guī)模與企業(yè)文化。由于個案公司是一家具有30年跨國經(jīng)驗的中大型企業(yè)的專業(yè)服務(wù)公司，公司內(nèi)部早就采用策略地圖、平衡計分卡（BSC）及KPI等，作為公司策略規(guī)劃與執(zhí)行工具，在管理思維和管理精細度相較于其他公司皆有一定的水平。在培訓(xùn)過程中相關(guān)內(nèi)部教案設(shè)計及講師群安排或者資源調(diào)度只有前提溝通到位，最終確保培訓(xùn)效果。

關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)可以采用拆分模塊及分階段進行。企業(yè)規(guī)模不同所擁有的資源也不盡相同，個案公司因要解決人才培訓(xùn)系統(tǒng)性不足及結(jié)構(gòu)化不強的問題，因此在整體關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)規(guī)劃比較全面，同時也結(jié)合公司現(xiàn)有資源進行全面整合。但對于其他公司來說則不一定擁有相同的資源，但因整個關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)方案設(shè)計上即采用模塊化方式進行設(shè)計，以方便其他公司在應(yīng)用時可以自行依照公司目前現(xiàn)狀及資源多寡進行模塊化拆分，各階段執(zhí)行也可以自由運用及搭配。

培訓(xùn)效果評估必須達到學(xué)習(xí)四個層次。在培訓(xùn)中最困難的就是培訓(xùn)效果評估，通常企業(yè)都可以能夠完成在課前需求分析及培訓(xùn)滿意度調(diào)查，基本上都已經(jīng)輕易做到學(xué)習(xí)評估的反應(yīng)及學(xué)習(xí)的兩個層次，但學(xué)習(xí)第三層次行為改變及第四層次績效改變的評估則通常比較困難。

完善的留才配套機制能突顯培訓(xùn)整體效益。通過完整的關(guān)鍵人才發(fā)展及培訓(xùn)機制的確可以加快關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)速度及質(zhì)量。在進行關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展及培訓(xùn)時，也必須同步考慮相關(guān)留才配套方案，在薪酬方面也必須提供比競爭對手更有競爭力長期激勵方案，以留住關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才。

第二篇：關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

測試成績：80.0分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.企業(yè)的培訓(xùn)體系包括三個部分，其中不包括： √ A

制度體系 B

監(jiān)管體系 C

內(nèi)容體系 D

方法體系 正確答案： B

2.企業(yè)管理者要舍得為培訓(xùn)投入資源，其原因不包括：A

人力資源的開發(fā)與管理是一個長期積累的過程 B

培訓(xùn)可以在關(guān)鍵時刻為企業(yè)雪中送炭 C

培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分

D

不斷投入資源，才能讓培訓(xùn)體系長期穩(wěn)定地運作正確答案： B

3.關(guān)于培訓(xùn)的需求分析，下列說法錯誤的是： √ A

要明確為什么培訓(xùn) B

要明確培訓(xùn)什么內(nèi)容 C

要明確培訓(xùn)哪些員工 D

要明確在哪里培訓(xùn) 正確答案： D

4.關(guān)于反應(yīng)層面的培訓(xùn)效果評估，下列說法錯誤的是：A

在培訓(xùn)剛結(jié)束的時候進行

×

√ B

方式有問卷、面談等

C

調(diào)查受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意度和建議 D

考察受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度 正確答案： D

5.關(guān)于行為層面的培訓(xùn)效果評估，下列說法錯誤的是： × A

在培訓(xùn)結(jié)束時的下一個考核周期進行 B

考察受訓(xùn)者是否將培訓(xùn)所學(xué)應(yīng)用于工作 C

考察受訓(xùn)者的行為有何改進 D

評估方式是績效考核 正確答案： D

6.企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的順利運行需要有三個層面的保障，其中不包括： √ A

行為層面 B

制度層面 C

資源層面 D

運營層面 正確答案： A 判斷題

7.高級的培訓(xùn)課程可以一次性幫助企業(yè)解決很多問題。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

8.企業(yè)花錢讓員工參加培訓(xùn)，是企業(yè)提供給員工的福利。此種說法： √

正確 錯誤

正確答案： 錯誤

9.企業(yè)培訓(xùn)課程的兩大體系分別是技能培訓(xùn)和職業(yè)化培訓(xùn)。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

10.企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)管理的第二個階段是培訓(xùn)的實施與過程控制。此種說法： 正確

錯誤

正確答案： 正確

√

第三篇：關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 了解企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)成；

● 正確看待企業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)系； ● 理解人才培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性； ● 掌握企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理。

關(guān)鍵人才的培養(yǎng)與開發(fā)

人的素質(zhì)是不同的，每個人的素質(zhì)決定了他在哪些能力方面具有傾向性。為了更好地發(fā)揮人才的能力，企業(yè)既要培養(yǎng)人才，對人才已經(jīng)表現(xiàn)出來的能力進行管理，也要開發(fā)人力資源，讓隱藏的能力浮出水面。這就是人力資源的開發(fā)與管理。

一、建立企業(yè)培訓(xùn)體系

企業(yè)的培訓(xùn)體系包括三個部分，分別是制度體系、內(nèi)容體系和方法體系。1.制度體系

企業(yè)首先要建立一套制度體系，目的是“讓學(xué)習(xí)的人得到好報”。在現(xiàn)實工作中，很多員工在接受了企業(yè)的培訓(xùn)以后選擇跳槽，給企業(yè)造成了損失。從本質(zhì)上來講，員工學(xué)習(xí)是為了自己，但是如果接受了培訓(xùn)，能力提高了，業(yè)績也隨之有了提升，卻沒有得到相應(yīng)的職位晉升和工資上漲，自然會選擇跳槽。由此可見，出現(xiàn)這樣的人才流失，問題在于企業(yè)的制度不夠完善。

要想完善制度體系，可以從以下幾個方面著手：

提供經(jīng)濟補助

如果企業(yè)占用周末組織培訓(xùn)，則要為員工提供補助，補助標準與正常工作日一致。這樣員工雖然為培訓(xùn)付出了休息時間，但也得到了一定的經(jīng)濟補償。

與員工簽訂協(xié)議

如果企業(yè)計劃送員工去清華、北大等學(xué)府攻讀MBA、EMBA，便可與員工簽訂一份協(xié)議。在協(xié)議中，企業(yè)承諾為員工支付學(xué)費，員工也要承諾會為企業(yè)服務(wù)一定的年限。

【案例】

跳槽的飛行員

幾年前，東方航空的一名飛行員想跳槽，沒有獲得東航的批準。這名飛行員跳槽的意愿非常堅定，最后決定失職跳槽。

事情發(fā)生之后，東方航空公司起訴了這名飛行員，要求他賠償公司120萬。經(jīng)過審判，中級人民法院判決該飛行員賠償東航90萬，其中有70萬是用于賠償培訓(xùn)費，因為航空公司培訓(xùn)一個飛行員至少要花費70萬人民幣。根據(jù)雙方簽訂的協(xié)議，這名飛行員必須在這家航空公司服務(wù)3年，但他辭職時尚未到達服務(wù)年限。

由此可見，協(xié)議是企業(yè)和員工之間的一個雙向承諾，為企業(yè)和員工都提供了制度保證。應(yīng)聘者不相信企業(yè)的承諾是企業(yè)難以招到優(yōu)秀人才的一個重要原因。企業(yè)沒有嚴格的規(guī)章制度，自然難以取得員工的信任。如果企業(yè)能有一套完善的制度體系，用制度保證認真參加培訓(xùn)的員工都能得到晉升、加工資等回報，而不認真對待培訓(xùn)、或者培訓(xùn)之后離開公司的員工要對企業(yè)做出賠償。有了制度的約束，企業(yè)就會形成一個良性的循環(huán)機制。

2.內(nèi)容體系 企業(yè)管理者要對各層級人員的培訓(xùn)內(nèi)容進行分類。基層員工和高管學(xué)習(xí)的課程要有所區(qū)別，技術(shù)、人力資源、財務(wù)等不同部門的員工學(xué)習(xí)的課程也要不同。因為每個人的立場不同、利益不同、看問題的角度不同，需求也就不同。

比如，同樣是講職業(yè)化的課程，面向員工時，講師就要講遵守規(guī)章制度和職業(yè)道德、保持積極的心態(tài)、服從和執(zhí)行等；面向老板時，講師就要講要像個企業(yè)家、建立標準化的人力資源管理隊伍、實現(xiàn)制度化管理和人本管理。由此可見，員工的職業(yè)化與老板的職業(yè)化是完全不同的，沒有哪個課程可以既滿足老板的需求，又滿足員工的需求。

現(xiàn)在很多企業(yè)老板經(jīng)常到外面聽課，聽的課越多，越感覺員工跟不上企業(yè)的發(fā)展。要知道，企業(yè)的競爭力是員工集體的學(xué)習(xí)能力，而不是一個人的學(xué)習(xí)能力。因此，企業(yè)各層級員工都應(yīng)該接受培訓(xùn)，當然學(xué)習(xí)的內(nèi)容要有所區(qū)別。

要點提示

企業(yè)培訓(xùn)體系的構(gòu)成： ① 制度體系： ② 內(nèi)容體系； ③ 方法體系。

3.方法體系

學(xué)習(xí)方法要多樣化，讓員工感受到學(xué)習(xí)的樂趣。因此，企業(yè)可以使用E-Learning，請外面的老師到企業(yè)內(nèi)部來授課等。但是，市場上的培訓(xùn)有一定的弊端：一方面，每個老師的觀念并不一樣，有時候甚至還會有些沖突；另一方面，特別專業(yè)的課程超出了普通老師的能力。因此，有條件的企業(yè)要建立自己的大學(xué)，華為、TCL、中興、海爾等優(yōu)秀企業(yè)都有自己的大學(xué)或管理學(xué)院，這是企業(yè)復(fù)制人才的地方。普通企業(yè)可能一時無法建立自己的大學(xué)，但至少要保證每一個經(jīng)理人都能成為一個會講課的老師。

企業(yè)內(nèi)培隊伍建設(shè)起來之后，也要注意以下幾個方面：

第一，只有不斷投入資金，才能讓體系長期、穩(wěn)定地運作下去。讓人力資源系統(tǒng)形成一定的免疫力。有些企業(yè)的培訓(xùn)存在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的問題，等到出現(xiàn)問題時再解決問題就已經(jīng)晚了。正所謂“十年樹木，百年樹人”，人力資源的開發(fā)與管理是一個長期積累的過程，再高級的課程也難以做到雪中送炭。

第二，一些企業(yè)對培訓(xùn)的期待比較高，希望通過一次課程解決很多問題，這是不可能的。第三，企業(yè)管理者對關(guān)鍵人才的培養(yǎng)要做到三點：一是要有培養(yǎng)的環(huán)境，即建立企業(yè)自己的大學(xué)，打造學(xué)習(xí)型的組織；二是要有可以復(fù)制的榜樣；三是要進行標準化的復(fù)制。

二、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā) 1.培訓(xùn)課程的兩大體系

企業(yè)對員工進行培訓(xùn)，主要是為了解決兩大問題，一是提升員工的能力，二是提升員工的職業(yè)化水平。這兩個方面正是員工做好工作所需要具備的技能維度和態(tài)度維度，也決定了培訓(xùn)課程的兩大體系。

技能培訓(xùn)

企業(yè)的技能培訓(xùn)就是要提升員工的技能維度。技能培訓(xùn)要首先對員工的現(xiàn)有能力進行評價，了解員工的現(xiàn)有能力與企業(yè)要求的素質(zhì)差距，經(jīng)過素質(zhì)測評等環(huán)節(jié)之后，通過技能培訓(xùn)開發(fā)員工的潛能。

職業(yè)化培訓(xùn)

員工要做好工作，還必須具有規(guī)范化的職業(yè)行為。每個員工都有職業(yè)化的思維意識，才會嚴格按照企業(yè)的標準執(zhí)行。塑造員工職業(yè)化，就要讓員工對企業(yè)文化產(chǎn)生忠誠度的認知。

企業(yè)要分別針對技能維度和態(tài)度維度建立課程體系、配置講師隊伍和教材體系。技能培訓(xùn)課程體系要以開發(fā)員工的潛能、提高員工的技能水平為目的；職業(yè)化培訓(xùn)課程體系要以規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高企業(yè)文化認同度為目的。

2.兩大體系的開發(fā)要點

技能培訓(xùn)要與員工的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合

企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)要與員工個人的成長結(jié)合起來。科學(xué)的培訓(xùn)體系應(yīng)該實現(xiàn)雙贏的效果，讓企業(yè)和員工都能獲利。

【案例】

人力資源專員的成長

在人力資源部門中，員工剛?cè)肼殨r一般要從人力資源專員做起，只負責一項具體的工作，比如招聘、薪酬、績效等。如果要成為人力資源主管，就應(yīng)該掌握三門技能，比如不能只懂招聘，要同時掌握薪酬與績效。要成為人力資源經(jīng)理，就要掌握人力資源的全部技能，如人力資源規(guī)劃、組織架構(gòu)、工作分析、素質(zhì)模型、績效考核、薪酬設(shè)計、員工關(guān)系等。要進一步成為人力資源總監(jiān)，不僅要全面掌握技能，還要有具備管理能力，比如說領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略思維能力等，另外還要掌握一些跨部門的學(xué)科。

由此可見，技能培訓(xùn)要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密聯(lián)系起來，否則無法培養(yǎng)出核心的人才、關(guān)鍵的人才。

職業(yè)化培訓(xùn)要避免完美心態(tài)

在職業(yè)化培訓(xùn)中，企業(yè)要對員工進行企業(yè)發(fā)展歷史的培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)章制度的培訓(xùn)、企業(yè)文化的培訓(xùn)等。經(jīng)過培訓(xùn)，認同企業(yè)文化的員工逐步留了下來，不認同的員工自然會慢慢離開。但是，留下的員工也不一定全部認同企業(yè)文化，這就要求企業(yè)職業(yè)化培訓(xùn)避免完美心態(tài)。

與此類似，企業(yè)中不可能每個員工都是核心人才。一個正常的社會應(yīng)該是橄欖型的，兩頭小、中間大，基層和高層人數(shù)少，中間部分人數(shù)最多。關(guān)鍵人才大多位于中間，一定是少數(shù)而不是大多數(shù)。因此，想要每個員工都擁有核心專長和技能，都認同企業(yè)文化，這是不可能的。管理者不要有追求完美的心理。

三、培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略

圖1 培訓(xùn)開發(fā)體系

如圖1所示，企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系有兩個核心：一是企業(yè)的戰(zhàn)略需求，二是員工的職業(yè)生涯發(fā)展的要求。需要依靠三個層面的保證，即制度層、資源層和運營層。注意四個要點，即培訓(xùn)的需求分析、培訓(xùn)計劃的制定、培訓(xùn)的組織和實施、培訓(xùn)效果的評估。

1.符合企業(yè)戰(zhàn)略要求

企業(yè)培訓(xùn)是為支撐企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的。一個很明顯的表現(xiàn)就是一個企業(yè)培養(yǎng)出來的人才到另一個企業(yè)不一定能發(fā)揮很大的作用，原因就在于不同企業(yè)的企業(yè)文化不同，培訓(xùn)的技能也就不同。

例如，同樣都是銷售人員，如果安利的員工銷售不了保險，保險公司的員工也銷售不了安利產(chǎn)品。因為兩個公司在銷售渠道、銷售方法、工作流程、運營方式、企業(yè)文化、企業(yè)制度等方面都有很大區(qū)別。因此，企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系一定要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展要求、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征培養(yǎng)自己的人才。

2.滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 如果企業(yè)的培訓(xùn)體系不能讓員工跟企業(yè)共同成長，不能滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，就會導(dǎo)致人才流失，使企業(yè)在人才培訓(xùn)方面的投入得不到產(chǎn)出。

這就要求企業(yè)管理者改變對培訓(xùn)的認知，培訓(xùn)不是簡單的福利，而是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。有些老板認為，企業(yè)只為優(yōu)秀的員工提供培訓(xùn)，其他員工沒有資格，但這也不是福利，只是一種激勵而已。企業(yè)管理者只有真正改變對培訓(xùn)的認知，才能舍得為培訓(xùn)投入資源。

另外，有些企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)安排在周末，員工難免會不滿。既然培訓(xùn)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是工作的一部分，就應(yīng)當在工作時間進行。如果需要員工在周末參加培訓(xùn)，就要計算為加班時間，為員工提供加班補貼。只有在制度層面落實了這一點，保證員工的權(quán)益，才能實現(xiàn)雙贏。

四、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)建立與管理 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理分為三個階段：一是培訓(xùn)的需求分析與計劃制訂，二是培訓(xùn)實施與過程控制，三是培訓(xùn)評估與反饋。

1.培訓(xùn)的需求分析與計劃制訂

培訓(xùn)的需求分析

企業(yè)管理者要明確開展培訓(xùn)的原因、培訓(xùn)的內(nèi)容、需要接受培訓(xùn)的員工。

培訓(xùn)的原因。很多企業(yè)之所以要開展培訓(xùn)，是因為企業(yè)出現(xiàn)了問題，但是管理者不能只看到表面的問題，要明確培訓(xùn)要解決的根本問題。例如員工離職，表面原因可能是員工職業(yè)化態(tài)度不好，但根本原因很可能在于企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化或領(lǐng)導(dǎo)的管理方式。

培訓(xùn)的內(nèi)容。經(jīng)常有企業(yè)邀請講師來企業(yè)授課，但是要求的授課內(nèi)容卻不是企業(yè)真正需要的。

【案例】

什么是企業(yè)真正需要的？

一次，婁老師應(yīng)邀去為云南一家民營企業(yè)講授“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”的課程。在授課中，婁老師依次為學(xué)員講解了人力資源管理的體系構(gòu)成、兩個維度、企業(yè)文化以及企業(yè)的選人、用人、留人。

授課結(jié)束之后，這家企業(yè)的總經(jīng)理說：“婁老師，你不要給我們講這些虛的東西，給我們講點實的，就講講怎么選人、育人、培訓(xùn)人、留人。”婁老師想了想，回答說：“這個我可以講，但是你們學(xué)了以后還是沒有用。因為你們企業(yè)還沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒有好的用人制度，很難選到優(yōu)秀的人才。”

總經(jīng)理認為婁老師說的是老板應(yīng)該考慮的事情。婁老師告訴他，這些的確是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮的事情，但是經(jīng)理人員也必須了解。經(jīng)理是企業(yè)文化的體驗者和執(zhí)行者，如果經(jīng)理不了解這些，是無法做好人才的“選育用留”的。沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，人才不會來，沒有科學(xué)的企業(yè)制度，人才也留不住。

因此，這家企業(yè)真正的需求不是簡單地學(xué)習(xí)一些人力資源的技能，而是要先建立一套人力資源管理的制度。

需要接受培訓(xùn)的員工。解決了“為什么培訓(xùn)”和“培訓(xùn)什么”的問題以后，還要明確“培訓(xùn)誰”的問題。

培訓(xùn)的計劃制定

企業(yè)要明確人才培養(yǎng)要達到的目標，制定一個培訓(xùn)的系統(tǒng)計劃。需要注意的是，企業(yè)的培訓(xùn)計劃不能急功近利，人才的成長是很緩慢的，不可能通過一次課程很快地解決很多問題。

學(xué)習(xí)有四個階段。以開車為例，人們學(xué)習(xí)開車的第一個階段是無意識的不會，即不會開，也不知道怎么開；第二個階段是有意識的不會，即知道了怎么開，但是還不會開；第三個階段是有意識的會，即已經(jīng)會開了，但還開不好；第四個階段是無意識的會，即已經(jīng)養(yǎng)成了開車的習(xí)慣。

由此可見，真正的改變是養(yǎng)成一個新的習(xí)慣，只有經(jīng)歷了前三個階段，才能養(yǎng)成習(xí)慣。員工的改變也是如此。作為企業(yè)管理者，一定要對培訓(xùn)效果有耐心。

2.培訓(xùn)的實施與過程控制 制定了培訓(xùn)計劃之后，就要做好培訓(xùn)的準備，確定培訓(xùn)的時間、地點，邀請培訓(xùn)的老師，然后開始實施培訓(xùn)并注意對過程進行控制。這也是管理企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的第二個階段。

3.培訓(xùn)評估與反饋 管理企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的第三個階段，是根據(jù)培訓(xùn)標準衡量和比較培訓(xùn)效果，并進行結(jié)果反饋。

五、培訓(xùn)效果評估

人力資源具有能動性、復(fù)雜性和社會性，無論是技能維度還是態(tài)度維度，都很難進行標準化，因此對培訓(xùn)效果的評估往往是非常困難的。企業(yè)管理者對培訓(xùn)效果的評估可以從以下四個層面來進行：

1.反應(yīng)層面 在反應(yīng)層面，評估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意度及建議，評估方式有問卷、面談等，評估時間是培訓(xùn)結(jié)束之后。反應(yīng)層面是最低級、最基層的層面。

2.知識層面 在知識層面，評估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者的知識、技能、態(tài)度、習(xí)慣等提高與改善的程度，評估方式有考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演等，評估時間是培訓(xùn)結(jié)束時、培訓(xùn)結(jié)束半個月之后。

開發(fā)員工的素質(zhì)是培訓(xùn)最主要的目的，而素質(zhì)不僅是知識技能和意愿態(tài)度的結(jié)合，還包括很多其他方面，是非常綜合的。因此，一個人即使在學(xué)校里學(xué)了很多知識和技能，但如果思維方式或人際關(guān)系有問題，他的知識和技能依然發(fā)揮不出來。

3.行為層面 在行為層面，評估內(nèi)容主要是受訓(xùn)者是否將培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用于工作、受訓(xùn)者的行為有何改進，評估方式是績效考核，評估時間是培訓(xùn)結(jié)束時的下一個考核周期。

4.結(jié)果層面 在結(jié)果層面，評估內(nèi)容是培訓(xùn)為企業(yè)增加了多少經(jīng)濟效益，評估方式有質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報率等指標，評估時間是半年或一年后，視數(shù)據(jù)采集周期而定。

第四篇：人力資源培訓(xùn)整合模式研究

一、人力資源培訓(xùn)整合分析

當今企業(yè)要贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須注重提高員工的綜合素質(zhì)，使其實現(xiàn)知識差異化、技能多樣化、能力綜合化，增強其整體凝聚力和協(xié)同意識，使企業(yè)成為一個密不可分的有機統(tǒng)一體。而要實現(xiàn)員工綜合素質(zhì)的提高，人力資源培訓(xùn)無疑是針對性強、遞進關(guān)系明確、可控性好、成效快的一個途徑。企業(yè)員工在特定時期內(nèi)可能存

在多方面的培訓(xùn)需求，對人力資源培訓(xùn)者而言，應(yīng)安排哪些培訓(xùn)、先安排哪類培訓(xùn)往往是需煞費苦心的事。若將各類培訓(xùn)有機整合，使各類培訓(xùn)并駕齊驅(qū)，則既能提高培訓(xùn)效率，減少培訓(xùn)投入的時間、精力與費用，又能增加管理效益，有效地對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，從而實現(xiàn)員工目標與組織目標的有機吻合。那么該如何進行人力資源培訓(xùn)的有機整合呢

為了研究人力資源培訓(xùn)的整合模式，我們需先了解各類培訓(xùn)之間的相互關(guān)系及其實施模式。

一人力資源各項培訓(xùn)之間的相互關(guān)系

根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)目標的不同，可對培訓(xùn)進行多種分類。傅浙銘在《培訓(xùn)經(jīng)典》一書中，將培訓(xùn)分為．知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)三類。張志鴻、李俊慶等在《現(xiàn)代培訓(xùn)實務(wù)》里將培訓(xùn)分為程序培訓(xùn)、機械工藝培訓(xùn)、專門技能培訓(xùn)、基本技能培訓(xùn)、一般技能培訓(xùn)、主管技能培訓(xùn)、管理開發(fā)培訓(xùn)、行政發(fā)展培訓(xùn)、員工充實培訓(xùn)等九類。本文在對培訓(xùn)目標重新定位的基礎(chǔ)上，將人力資源培訓(xùn)分為．知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、心智培訓(xùn)和行為培訓(xùn)四大類。

知識培訓(xùn)主要是以知識為基礎(chǔ)資源和對象的培訓(xùn)模式，幫助員工獲取更多的知識。它能使企業(yè)更多的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，并使員工個體的人力資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織資本，最終形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。人們的行為方式需要通過知識培訓(xùn)來矯正，其動機和理念需要通過它來強化。技能培訓(xùn)主要著眼于進一步提高和增強員工現(xiàn)有的技能水平，強化和拓展員工的各項能力。心智培訓(xùn)主要是對員工心態(tài)、思維模式、理念、動機等素質(zhì)的培訓(xùn)與開發(fā)，一個人有什么樣的理念、心態(tài)，就會有什么樣的行為方式，因此要善于從人的內(nèi)心世界挖掘“金山’和“寶藏”。而作為挖掘這種內(nèi)心寶藏的心智培訓(xùn)，無疑越來越突顯出其獨特的重要作用。通過心智培訓(xùn)，提高員工個體的認知平衡能力和素質(zhì)修養(yǎng)，把人的內(nèi)心開發(fā)成一部能獨立工作的“發(fā)動機”，作為影響員工行為改進、技能提高的不竭動力源泉。而行為培訓(xùn)則著力于改善員工工作中的行為表現(xiàn)和工作績效，從而更好地自我修煉和提升企業(yè)的整體形象。各類培訓(xùn)之間的關(guān)系如圖所示。圖各類培訓(xùn)之間的相互關(guān)系模型

為便于培訓(xùn)整合模式的分析，將各項培訓(xùn)根據(jù)其顯性程度的不同分成三類，分別用⒈⒉表示，其中表示心智培訓(xùn)，其主要針對人們的理念、思維模式、動機、態(tài)度等比較隱性的內(nèi)在秉性，表示知識、技能培訓(xùn)，其主要針對介于隱性和顯性之間的相對模糊，但可以量化評估的層面，表示行為培訓(xùn)，其培訓(xùn)內(nèi)容則有較強的外顯性，相對更為形象化。三者之間的表現(xiàn)形式可見圖所示。圖各類培訓(xùn)顯隱層次圖

二人力資源培訓(xùn)實施模式分析、根據(jù)不同類型培訓(xùn)項目之間實施時間的先后以及相互作用關(guān)系，我們可以把培訓(xùn)實施的模式分為以下四種：

分離式多種培訓(xùn)分開單獨進行。

先行式目口一種培訓(xùn)先于其他培訓(xùn)。

Ⅲ后行式目口一種培訓(xùn)后于另一種培訓(xùn)。

Ⅳ滲透式在一種培訓(xùn)中滲透著另一種培訓(xùn)。

鑒于這種指導(dǎo)思想和心智培訓(xùn)的獨特性、重要性，根據(jù)上述對培訓(xùn)所作的分類，本文以心智培訓(xùn)作為參照物，確定三類培訓(xùn)之間的實施模式。

分離式

⒈⒉單獨進行，互不影響，這類實施模式下各類培訓(xùn)項目之間各自為戰(zhàn)，沒有充分發(fā)揮相互間的促進作用，適合于企業(yè)只需進行某類單獨培訓(xùn)。

Ⅱ心智先行式

→⒉，→→，→→，這類實施模式將心智培訓(xùn)放在了首要位置，但忽略了各種培訓(xùn)之間的相互影響、相互作用的互動關(guān)系，未能充分實現(xiàn)有機整合。

Ⅲ心智后行式

⒉→，→→，→→．

→→；→→，這類實施模式將心智培訓(xùn)放在了次要地位，而且也忽略了各種培訓(xùn)之間的相互作用關(guān)系，沒有實現(xiàn)各類培訓(xùn)間的整合，因此也不屬于培訓(xùn)的整合模式。

Ⅳ滲透式

這類實施模式中，各類培訓(xùn)之間相互滲透，相互作用，交叉進行，實現(xiàn)了培訓(xùn)的整合。

注上述→表示先進行培訓(xùn)再進行培訓(xùn)，旦表示培訓(xùn)滲透在培訓(xùn)中之意。

由于本文的分析以心智培訓(xùn)為切入點，所以⒈并行與之間的關(guān)系即⒈→，→⒈，⒈并行與之間的關(guān)系即⒈→，→⒈兩種情況下的實施模式我們不予以考慮。

三人力資源培訓(xùn)整合模式分析

由上分析，滲透式實施模式體現(xiàn)了各類培訓(xùn)間的相互作用、相互整合過程，而其它幾類實施模式都未能體現(xiàn)整合思想，因此人力資源培訓(xùn)的整合模式只有滲透式實施模式這一類。但在這類實施

第五篇：人力資源培訓(xùn)整合模式研究

一、人力資源培訓(xùn)整合分析

當今企業(yè)要贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須注重提高員工的綜合素質(zhì)，使其實現(xiàn)知識差異化、技能多樣化、能力綜合化，增強其整體凝聚力和協(xié)同意識，使企業(yè)成為一個密不可分的有機統(tǒng)一體。而要實現(xiàn)員工綜合素質(zhì)的提高，人力資源培訓(xùn)無疑是針對性強、遞進關(guān)系明確、可控性好、成效快的一個途徑。

企業(yè)員工在特定時期內(nèi)可能存在多方面的培訓(xùn)需求，對人力資源培訓(xùn)者而言，應(yīng)安排哪些培訓(xùn)、先安排哪類培訓(xùn)往往是需煞費苦心的事。若將各類培訓(xùn)有機整合，使各類培訓(xùn)并駕齊驅(qū)，則既能提高培訓(xùn)效率，減少培訓(xùn)投入的時間、精力與費用，又能增加管理效益，有效地對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，從而實現(xiàn)員工目標與組織目標的有機吻合。那么該如何進行人力資源培訓(xùn)的有機整合呢

為了研究人力資源培訓(xùn)的整合模式，我們需先了解各類培訓(xùn)之間的相互關(guān)系及其實施模式。

一人力資源各項培訓(xùn)之間的相互關(guān)系

根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)目標的不同，可對培訓(xùn)進行多種分類。傅浙銘在《培訓(xùn)經(jīng)典》一書中，將培訓(xùn)分為．知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)三類。張志鴻、李俊慶等在《現(xiàn)代培訓(xùn)實務(wù)》里將培訓(xùn)分為程序培訓(xùn)、機械工藝培訓(xùn)、專門技能培訓(xùn)、基本技能培訓(xùn)、一般技能培訓(xùn)、主管技能培訓(xùn)、管理開發(fā)培訓(xùn)、行政發(fā)展培訓(xùn)、員工充實培訓(xùn)等九類。本文在對培訓(xùn)目標重新定位的基礎(chǔ)上，將人力資源培訓(xùn)分為．知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、心智培訓(xùn)和行為培訓(xùn)四大類。

知識培訓(xùn)主要是以知識為基礎(chǔ)資源和對象的培訓(xùn)模式，幫助員工獲取更多的知識。它能使企業(yè)更多的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，并使員工個體的人力資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織資本，最終形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。人們的行為方式需要通過知識培訓(xùn)來矯正，其動機和理念需要通過它來強化。技能培訓(xùn)主要著眼于進一步提高和增強員工現(xiàn)有的技能水平，強化和拓展員工的各項能力。心智培訓(xùn)主要是對員工心態(tài)、思維模式、理念、動機等素質(zhì)的培訓(xùn)與開發(fā)，一個人有什么樣的理念、心態(tài)，就會有什么樣的行為方式，因此要善于從人的內(nèi)心世界挖掘“金山’和“寶藏”。而作為挖掘這種內(nèi)心寶藏的心智培訓(xùn)，無疑越來越突顯出其獨特的重要作用。通過心智培訓(xùn)，提高員工個體的認知平衡能力和素質(zhì)修養(yǎng)，把人的內(nèi)心開發(fā)成一部能獨立工作的“發(fā)動機”，作為影響員工行為改進、技能提高的不竭動力源泉。而行為培訓(xùn)則著力于改善員工工作中的行為表現(xiàn)和工作績效，從而更好地自我修煉和提升企業(yè)的整體形象。各類培訓(xùn)之間的關(guān)系如圖所示。圖各類培訓(xùn)之間的相互關(guān)系模型

為便于培訓(xùn)整合模式的分析，將各項培訓(xùn)根據(jù)其顯性程度的不同分成三類，分別用⒈⒉表示，其中表示心智培訓(xùn)，其主要針對人們的理念、思維模式、動機、態(tài)度等比較隱性的內(nèi)在秉性，表示知識、技能培訓(xùn)，其主要針對介于隱性和顯性之間的相對模糊，但可以量化評估的層面，表示行為培訓(xùn)，其培訓(xùn)內(nèi)容則有較強的外顯性，相對更為形象化。三者之間的表現(xiàn)形式可見圖所示。圖各類培訓(xùn)顯隱層次圖

二人力資源培訓(xùn)實施模式分析、根據(jù)不同類型培訓(xùn)項目之間實施時間的先后以及相互作用關(guān)系，我們可以把培訓(xùn)實施的模式分為以下四種：

分離式多種培訓(xùn)分開單獨進行。

先行式目口一種培訓(xùn)先于其他培訓(xùn)。

Ⅲ后行式目口一種培訓(xùn)后于另一種培訓(xùn)。

Ⅳ滲透式在一種培訓(xùn)中滲透著另一種培訓(xùn)。

鑒于這種指導(dǎo)思想和心智培訓(xùn)的獨特性、重要性，根據(jù)上述對培訓(xùn)所作的分類，本文以心智培訓(xùn)作為參照物，確定三類培訓(xùn)之間的實施模式。

分離式

⒈⒉單獨進行，互不影響，這類實施模式下各類培訓(xùn)項目之間各自為戰(zhàn)，沒有充分發(fā)揮相互間的促進作用，適合于企業(yè)只需進行某類單獨培訓(xùn)。

Ⅱ心智先行式

→⒉，→→，→→，這類實施模式將心智培訓(xùn)放在了首要位置，但忽略了各種培訓(xùn)之間的相互影響、相互作用的互動關(guān)系，未能充分實現(xiàn)有機整合。

Ⅲ心智后行式

⒉→，→→，→→．

→→；→→，這類實施模式將心智培訓(xùn)放在了次要地位，而且也忽略了各種培訓(xùn)之間的相互作用關(guān)系，沒有實現(xiàn)各類培訓(xùn)間的整合，因此也不屬于培訓(xùn)的整合模式。

Ⅳ滲透式

這類實施模式中，各類培訓(xùn)之間相互滲透，相互作用，交叉進行，實現(xiàn)了培訓(xùn)的整合。

注上述→表示先進行培訓(xùn)再進行培訓(xùn)，旦表示培訓(xùn)滲透在培訓(xùn)中之意。

由于本文的分析以心智培訓(xùn)為切入點，所以⒈并行與之間的關(guān)系即⒈→，→⒈，⒈并行與之間的關(guān)系即⒈→，→⒈兩種情況下的實施模式我們不予以考慮。

三人力資源培訓(xùn)整合模式分析

由上分析，滲透式實施模式體現(xiàn)了各類培訓(xùn)間的相互作用、相互整合過程，而其它幾類實施模式都未能體現(xiàn)整合思想，因此人力資源培訓(xùn)的整合模式只有滲透式實施模式這一類。但在這類實施模式中，的意義。

．由于心智滲透式培訓(xùn)整合模式的課程設(shè)計及實施難度較大，這就需要挑選知識淵博、經(jīng)驗豐富的資深培訓(xùn)師。因此對培訓(xùn)師的選擇以及培訓(xùn)課程的設(shè)計一定要謹慎行事。◆