第一篇：跨國公司人力資源培訓與開發的發展趨勢

跨國公司人力資源培訓與開發的發展趨勢

XXX 10級人管

隨著經濟發展全球化的趨勢，國際型企業經營規模日益擴大，跨國經營面臨著與國內經營極不同的環境，因而給管理帶來了許多獨特的問題，也給海外管理人員這種特殊的身份提出了許多新的要求，其中最根本的就是要求管理人員扮演一個多元文化的角色，他們需要在不同的文化背景和環境下，指導和協調企業的經營管理活動。

在中國，隨著改革開放的深入，越來越多的企業已經跨出國門，走向世界，目前已在100多個國家和地區興辦各類海外企業近5000家。中國的跨國企業已經認識到培養國際經營人才的重要性，也十分重視外派人員的素質和能力以及文化意識課程的培訓。跨國企業人員的素質，特別是管理人員的素質是國際企業經營活動在國際競爭中獲勝的重要因素。唯有對其進行嚴格的培訓和開發，才能使他們適應比國內更為復雜和多變的國際環境，勝任新的工作。這里將在簡單了解跨國公司人力資源培訓與開發新特點的基礎上，探討其未來的發展趨勢。

一、跨國公司人力資源培訓與開發的概述與新特點

人力資源的培訓是指對公司的員工進行與崗位相關的基礎知識和基本技能的培訓以及公司為了企業的發展，讓員工能更好地為企業服務，創造更多的價值進行更深入層次的培訓與學習，人力資源的開發是指對新招聘進來的人員以及因自身能力問題無法滿足相應的崗位需求的人才進行專業的培訓，使這些人員能夠達到崗位的工作要求，甚至能夠勝任以前無法勝任的職位，彌補公司職位的空缺，為企業的發展作出自己專業知識以外的貢獻。

企業的國際化經營意味著必須追求戰略一體化與市場活動本土化的統一。為了兼顧全球效率與當地市場反應的靈活性，國際企業要根據不同的多國環境制定戰略目標和規劃，跨國公司面對的這些問題使其內部的人力資源管理呈現出一些新的特點：

（一）環境復雜性。

經濟、社會、自然環境的不同，造成跨國公司面對的環境更不確定。跨國公司需要因地制宜，有針對性地調整管理思想和實踐，提供差異化的人力資源管理。

（二）文化多元性。

文化多元性是跨國公司國際經營中面對的重大問題，因此有必要進行多元化文化管理，即如何在使用原有的、已經證明有效地人力資源管理經驗以保證公司績效的基礎上，適應當地文化，減少文化沖突的風險。

（三）目標多重性。

雖然跨國公司只不過是一般企業的特例，從人力資源管理的職能上來看并沒有特殊的地方，但其環境復雜性和文化多樣性會影響到人力資源管理的目標。

（四）雇員多樣性。

跨國公司的雇員可能來自母國、東道國、第三國，其種族構成也多種多樣，這就使跨國

公司人力資源管理涉及一系列的新問題。跨國公司人力資源開發作為其人力資源管理的一個

子系統，也必然具有這些特點。在這種環境下，如何培訓開發那些有潛力、對跨國組織意義

重大的人力資源成為跨國公司人力資源管理的重中之重。

二、跨國公司人力資源培訓與開發發展趨勢——思路與方法

（一）重視跨文化培訓

不同文化是不同國家、不同民族歷史發展的產物, 當一個企業從原有的文化環境進入一

個新的文化環境的時候, 新環境的文化、價值觀、行為表現形式、思維模式都會對這個企業

產生重大沖擊。跨文化管理首先需要認識文化差異, 承認文化差異的存在, 以一個良好正確的態度對待不同文化之間的差異。在這個基礎上, 跨文化管理尊重文化差異, 權衡不同文化的優缺點, 揚長補短, 融合不同文化。跨文化管理實質上是權衡取舍不同文化的一種態度,是駕馭不同文化的一種能力。

跨文化培訓被許多跨國公司視為消除文化沖突、實現有效跨文化管理的主要手段，成為

實現文化整合的有力工具。培訓的具體目的是多方面的，如減少駐海外經理可能遇到的文化

沖突，使之盡快適應當地環境并發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息的暢通及決策過程的效率；加強團

隊協作精神與公司凝聚力，等等。跨文化培訓是許多跨國公司人力資源部門的一項課程，如

麥當勞、肯德基、摩托羅拉、愛立信、西門子等等。其中愛立信公司是通過職責轉換、資產

調配和地域、產品及職能群體間關系的協調培訓等做法，總結出一套靈活應對地區差異的管

理方式，成功建立了一個多元文化協調的全球一體化組織。

多種方式的跨文化培訓，能使企業避免交流和溝通中的文化誤讀和減少文化沖突，達到

文化的融合及建立和諧的經營管理模式。許多進入我國的跨國公司都有這方面的成功嘗試。

例如，中國惠普公司在東西方文化結合基礎上，形成“以人為本”的管理模式——中

國惠普之道，在中國文化和美國惠普文化背景下，為提高外部適應性和內部和諧性而逐漸形

成了獨特的公司理念：共同的長期戰略、互利、相互信任和共同管理，該理念所包含的四個

內容被跨文化專家們奉為中外合資企業跨文化管理的四大要素。

韓國三星電子在中國成功發展也主要歸功于它卓有成效的跨文化管理。為了更好的利用和發揮中國的人才優勢，三星在中國設立了研發基地——三星電子中國通信研究所及博士后工作站。三星還與清華大學和北京郵電大學簽署共同培養博士后的協議，并在中國多所大學設立三星獎學金。培養并吸納富于智慧、勇于挑戰、開拓進取的創新型人才，為三星人才體系提供了強有力的保障。為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進行了卓有成效的跨文化培訓。除了比較學習中韓文化的差異和三星的企業文化外，公司經常選派中國員工到韓國三星總部學習、進修，總部也經常選派高層領導來視察指導，給中國員工上一堂跨文化培訓課。三星的人才本土化戰略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費習慣及中國市場的需求，進而更方便地開拓中國市場。

所以說有效的跨文化培訓可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點，提高相互間的合作意識和溝通技巧，這也有助于加強員工的敬業精神，使其為公司做出更大的貢獻。

（二）創建學習型組織

由信息社會和知識經濟催生的學習型組織，于20世紀80年代初傳入我國。對于國際化的跨國公司而言，比你的競爭對手更快學習的能力是贏得競爭優勢唯一持久的源泉，學習被視為組織不斷提高并保持適應能力的重要手段，是企業獲得生存和發展機會最持續有效的途徑。眾所周知，企業的競爭說到底是人才的競爭，其實這種觀念已經遠遠不夠。按照學習型組織理論，企業競爭說到底就是學習動力、學習毅力和學習能力的競爭。所謂學習型組織，就是通過不斷學習來改革自身組織。學習在個人、團隊、組織和組織相互作用的共同體中進行。學習不僅增長知識，還成為企業可以戰略性地加以運用的過程。學習不僅導致知識、信念和行動的變化，而且可把學習共享系統組合起來，由此而增強了組織的革新能力和成長能力。學習型組織強調不同文化背景的個人之間及個人與集體之間的互動，鼓勵員工們不斷擴大個人的心智能力，倡導世界主義人文素養，鼓勵并引導系統思考、自我超越、共同愿景來共享文化資源和不同文化的生存智慧。這種組織的結構是開放的、靈活的、網絡化的。與傳統的著眼于個人學習提高的管理模式不同，學習型組織以團隊為基礎強調不同文化的人們進行輕松愉快的對話。

微軟人(Microsoft)就非常致力于創建學習型組織。他們認為世界進入學習型組織的時代，真正創建學習形組織的企業，才是最有活力的企業。微軟人為此制定了自己的戰略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。

微軟在充分衡量產品開發過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚

化之間尋求一種新平衡； 以更徹底地分析與客戶的聯系，視客戶的支持為自己進步的依據；系統地從過去和當前的研究項目與產品中學習，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯系和信任，蓋茨及其他經理人員極力主張人們保持密切聯系，加強互動式學習，實現資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發展戰略，促進公司組織發生著變化，保持充分的活力。

建立學習型組織，使公司整體結合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。

從企業人力資源開發和管理角度看，學習型組織的有效性將成為衡量人力資源工作績效的重要標準，也是在更高的層次上為置于全球化語境中的跨國公司和企業達到跨文化管理目的的戰略決策的目的。

（三）育人與用人中持久不變的“以人為本”

培訓開發是造就人才、提高和發展員工素質的最主要途徑。事實上，培訓已經成為跨國公司提升競爭力的重要一環。相應地，跨國公司在中國的企業，也十分重視培訓開發工作。下面一則案例則是美國朗訊科技公司在培訓開發中以人為本精神理念的集中體現。

育人：讓每個人都有機會。

朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位，一個工作，而且最重要的是為員工創造施展才能的機會，給他們一個充分發展的空間。

在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業生涯規劃。當一名新員工進入公司后，部門經理必定與他進行一次深入的長談，內容包括“來到本公司后你對個人發展有什么打算；一年之內要達到什么目標，三年之內達到什么目標；為了實現這些目標，除個人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項滾動發展的制度。每到年末，部門經理都要和員工一起對照上年的規劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的規劃。李劍波本人也有一個切實的規劃，就是三年內再攻讀一個學位。他說，當你設定了一個目標，你就會一步一步地向那個方向努力，不斷攀登人生的高峰。

為了使每個員工都能實現自己的職業生涯規劃，朗訊中國公司每年投入數十萬美元用于員工培訓。公司在職員工有近1／3在國外接受過培訓。不久前，公司又選派5名高級管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業務或個人發展相關的部門實習1-2年，以便在實際工作中提高企業管理技能，為將來的更大發展積蓄能量。

用人：以共同目標激勵員工。

“朗訊科技公司作為一家著名跨國公司在中國的分支機構，如何激勵自己的員工？” 朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監李劍波認為，許多人以為外企激勵員工就靠錢，這其

實是一種誤解。當然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競爭力。但是，包括朗訊在內的許多外企，激勵員工最有效的武器是敬業精神，是對共同目標的不懈追求。正如朗訊現任董事長兼首席執行官里奇·麥金先生所言，為員工提供“優越的工作場所”，使他們“在一個以相互尊重、團體精神、誠實和坦率為準則的環境中工作”。

朗訊科技中國公司在全體員工中開展“未來領導人培訓”，這一培訓雖然不能保證每個員工都能成為經理，但它卻能使每個人的潛能得到發揮，價值得到提升。

朗訊公司的案例反映了跨國公司在人力資源管理中的許多共同點。最重要的一點是世界500強一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位，也就是重視人力資本，所以他們也將這種“以人為本”的理念也深深地體現并運用在人員的培訓與開發中。這一方面是他們自身數十年乃至上百年在世界各國經營實踐的經驗總結，另一方面也因為他們的人力資源管理達到了很高水平，確實能為企業發展提供不可或缺的支持和推動。

人力資源的培訓和開發是聯系在一起的，人力資源的開發與管理是企業管理的重要組成部分，是公司管理的核心，是從人的角度全方位的統籌規劃公司的戰略發展，人力資源的管理視員工為公司的稀缺資源，是企業增加競爭力和綜合實力的根本，人力資源的培訓和開發目的在于在員工現有的能力和知識基礎上充分挖掘員工的潛能，用科學的方法和以人為本的觀念關注員工的思想動態使員工能夠最大程度的為公司創造效益。

通過培訓開發,我們不僅需要使員工了解整個生產或服務過程與各部門之間的關系,激勵他們進行革新并輸出高質量的產品和服務,更重要的是引導與培養他們面對未來不確定環境的素質與能力,最終實現知識共享、開發以創造力為核心的智力資本,幫助企業取得當期優秀的市場業績與可持續發展的優勢。

總之，人力資源的開發與培訓是一個長期的過程，是決定著企業的生存和發展的重要的舉措，跨國公司要想長遠的發展必須要將員工的培訓納入到公司生存和發展的戰略角度，作為一項方針要堅持貫徹和執行，使員工成為企業最重要的競爭力，另一方面也要積極在理論與實踐中尋找發現跨國公司人力資源培訓與開發的發展趨勢，不斷完善自身的人力資源管理體系，不斷更新改進自己的培訓與開發系統。

第二篇：人力資源培訓與開發(案例)

海爾集團的培訓理念

答案；

1．海爾集團進行技能培訓時有何特點？

答案要點：海爾的人力資源開發思路是人人是人才、賽馬不相馬。

海爾集團從一開始至今年內一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路,建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發每個人的活力,充分開發利用人力資源,從而使企業保持高速穩定發展。

海爾培訓工作是別有一番特色的,其培訓學習的原則“干什么學什么,缺什么補什么,急用先學,立竿見影”。

其培訓包括了海爾的價值觀念培訓；海爾的實戰技能培訓；海爾的個人生涯培訓。其中,“即時”實戰化技能培訓便是海爾培訓的重點,也是其最大的特色。

2．你如何理解海爾集團的“以人為本”的培訓理念？

答案要點：海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用 人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

“以人為本”的領導理念把員工作為企業最寶貴的財富，而不是當成企業鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質，培養他們的創新意識和技巧，在讓廣大員工實現自我價值的基礎上取得企業的成功。這一理念符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創新意味的氣氛。

容許失敗錯了再來

1．百度的“容許失敗錯了再來”在人力資源使用性開發中，具有哪些現實意義？

答案要點：擁有創新的心態,樂于創新、敢于創新是企業不敗的根本,對于互聯網行業尤其如此.而創新中的失敗也是難免的,但百度能以包容的態度給予嘗試者改進的機會.為人們提供最便捷的信息獲取方式；永葆創業的激情；每一天都在進步；容忍失敗，鼓勵創新；充分信任，平等交流。

能力可以通過合適的方法以時日培養起來，價值觀則是很難改變的。能力再強的人，如果價值觀和企業不吻合，你可能今天能做好，但明天就做不好了。百度容許失敗，鼓勵創新。失敗了沒有關系，不會受到懲罰，但要認真總結，找出失敗的原因，避免他人再有同樣的失敗。

2．以此為例，談談創新在人力資源開發中的重要性。

創新是人力資源管理的靈魂，在新經濟時代的特殊背景下,創新成為末來管理的主旋律,而企業人力資源管理的創新成為管理創新的主題。隨著知識經濟的興起，知識型企業的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創新。

擁有創新的心態，樂于創新、敢于創新是企業不敗的根本，對于互聯網行業尤其如此。而創新中的失敗也是難免的，但百度能以包容的態度給予嘗試者改進的機會。失敗和創新是一對孿生姐妹，要創新就會有很多失敗，而寬松的氛圍也自然會使很多人犯一些錯誤，但是沒關系，只要總結、反思，我們容忍這種失敗。百度的創新，是給每個人一個空間，你可以去想，也可以去犯錯，最終我們會發現最好的建議。

因為任何失敗都是成功的基礎，技術上的失敗可以更接近成功，管理上的失敗在不斷的創新中會更加完善。

西門子的多級培訓制度

答案；

1．西門子公司是如何劃分培訓對象的？這種劃分方法有何優點？

答案要點：西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓,涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。這樣劃分的優點是通過一系列的培訓,幫助公司新員工具備較高的業務能力,提高員工知識、技能、管理能力,并儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此,西門子長年保持著公司員工的高素質,這是西門子強大競爭力的來源之一。

2．西門子公司對員工培訓的特色是什么？

西門子公司能發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星,與西門子對人才的重視有很大的關系。一整套對人才的選拔、培養、造就辦法,成為公司整體發展戰略的重要組成部分。西門子一貫奉行“人的能力可以通過教育和培訓而提高”的理念,因而它始終堅持由公司自己來培養和造就人才。

公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培訓公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強大的培訓體系，造就了西門子公司輝煌的業績。

第三篇：人力資源培訓與開發主觀題整理

人力資源培訓與開發主觀題整理：

一、名詞解釋（8選4）

1、個性化教學：就是真正地因人施教，根據受訓者不同的背景與不同的崗位需要，給每一個學員單獨設計課程計劃。

2、角色扮演法：指在一個模擬的工作環境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。這種方法比較適用于訓練態度儀容和言談舉止等人際關系技能。

3、學習型組織：是指通過培養彌漫于整個組織的學習氛圍，充分發揮員工的創造性思維而建立起來的一種有機的、柔性的、扁平化得，符合人性的、能持續發展的組織。

4、職業管理：是指企業和員工個人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性的過程。

5、人力資源教育性開發：指的是通過傳授知識、訓練技能、培養理想、鍛煉意志等活動來提高人的才能和激發其活力的一項活動。

6、交換培訓：指在企業內部，或在相關企業之間進行員工崗位的互換，并進行有針對性的培訓。

7、績效分析法：是考察員工目前的績效與組織目標的理想績效之間存在的差異，以及通過培訓縮小這些差距的方法。

8、培訓需求分析：是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。

二、簡答題（6選3）

1、什么是人力資源實用性開發？使用性開發的主要內容有哪些？

（1）人力資源實用性開發指的是，人力資源的使用過程又是開發過程，人力資源的使用過程也就是勞動，人在勞動過程中不僅改變了自然，實現了物質交換，同時也改變了自身的能力，使自身的潛力發揮出來，從而實現人力資源的開發。

（2）人力資源實用性開發的主要內容：

A、用人所長，避其所短

B、設計合理的崗位，使崗位對人具有挑戰性

C、監督檢查，獎優罰劣

D、發揚民主作風，員工參與管理

E、認同企業價值，建立企業文化

2、企業在確定培訓對象時，要考慮的原則包括哪些？（119頁）

（1）急需原則（2）關鍵性原則（3）長遠原則

3、簡述頭腦風暴法的優缺點（168頁）

（1）優點

A、適合任何人的參與

B、可以對舊的問題產生新的解決方法

C、能最大限度地鼓勵受訓者發表其意見

（2）缺點：

A、所得的部分意見可能沒有任何價值

B、多數受訓者可能拘泥于舊有的觀念，不愿踴躍發言。

4、職業管理的作用是什么？231頁

（1）是也管理對員工個人的作用

A、能使員工鑒定職業信念

B、能協調員工職業與家庭的關系

C、能使員工實現自我價值的提升和超越

（2）職業管理對企業的作用：

A、促使員工個人發展目標與企業的發展目標相一致

B、能合理有效地利用人力資源

C、能為員工提供公平的就業和發展機會

5、管理人員培訓與開發內容有哪些？130頁

（1）管理方面：要清楚地了解組織的目標、政策和管理原則。

（2）實務操作方面：要明白工作程序、工作標準和工作細節。

（3）人際關系方面：要了解員工并能夠影響他們的工作態度和行為。

（4）思想意識方面：能設想采用不同的工作方法，并預見其所帶來的結果。

6、制定員工開發方案應注意什么問題？100頁

（1）強調員工自主發展

（2）開展多視角、新穎的自我評價

（3）謀求個人發展目標與公司未來的需求緊密結合（4）將培養下屬作為部門經理職責的一部分。

單、多、判

1、（）是調動員工工作積極性，實現人事和諧的重要手段。

A、考評B、管理C、開發D、培訓

2、培訓應根據員工的生理、心理以及一定工作經驗等特點，在教學方法上應注重（）

A.、速度教學B、層次教學C、實踐教學D、實用教學

3、（）是企業共同的價值觀體系及其表現形式的總和。

A、企業戰略B、企業價值C、企業文化D、企業策略

4、（）指的是通過傳授知識、訓練技能、培訓理想、鍛煉意志等活動來提高人的才能和激發其活力的一項活動。

A.、人力資源教育性開發B、人力資源素質開發C、人力資源培訓D、人力資源技能訓練

5、培訓需求分析具有很強的（），它既是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。

A、導向性B、指揮性C、規范性D、指導性

6、（）是衡量員工知識掌握程度的有效方法。

A.、收益評價法B、測試比較法C、績效評價法D、關鍵人物評價法

7、（）就是真正地因材施教，根據受訓者不同的背景與不同的崗位需要，給每一個學院單獨設計課程計劃。

A、課外教學B、單獨教學C、以人為本D、個性化教學

8、職業指導的發展性原則在于培養個體的（）

A.、創造力B、發展能力C、工作能力D、都包括

9、（）既是企業整體利益的代表，又是其下屬員工利益的代表，起著承上啟下、溝通上下級關系的橋梁和紐帶的作用。

A、企業決策層B、專業人員C、基層管理人員D、一般員工

10、（）是將管理人員由一個崗位調到另一個崗位以擴展其經驗的一種開發方法。

A.、角色扮演B、工作輪換C、課堂教學D、行為模仿

11、（）適用于工作任務較為復雜或需要廣泛運用視覺提示的員工培訓。

A、模擬器B、情景模擬訓練C、虛擬現實技術D、行為塑造

12、（）指在企業內部，或在相關企業之間進行員工崗位的互換，并進行有針對性的培訓。

A.、在職培訓B、脫產培訓C、交換培訓D、出國培訓

13、（）具有促進企業全體員工不斷學習的作用，是一種適應能力和變革能力很強的組織。

A、學習型組織B、智能型組織C、知識性組織D、紀律性組織

14、（）是根據員工對培訓的不同需求，對其進行推理的過程。

A.、工作分析模式B、動機分析模式C、問題分析模式D、邏輯推理模式

15、()主要是指人所受的教育及社會實踐而使自身達到的境界。

A、社會素質B、自然素質C、道德素質D、文化知識

16、（）的核心是激發、鼓勵在崗人員，主動自覺地學習、磚研技術、苦練并提高技能，向更高的技術標準攀登。

A.、多媒體教學法B、崗位練兵法C、情景模擬訓練法D、行為矯正法

17、（）是使個人的職業目標、興趣愛好與企業的需求、戰略發展方向相融合的系統化過程。

A、職業文化B、職業培訓C、職業規劃D、職業發展

18、（）是組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

A.、職業策劃B、職業路徑C、職業錨D、職業梯

19、職業指導的（），是由職業指導的自身規律和特性所決定的，也是由受教育者自身的特點所決定的。

A、教育性原則B、整體性原則C、發展性原則D、自主性原則

20、（）培訓師極富有個人魅力，又有相當豐富的知識經驗，但是缺乏培訓技能。

A.、卓越型培訓師B、演講型培訓師C、技巧型培訓師D、講師型培訓師

1、制定培訓需求分析計劃包括（）

A、.行動計劃B、工作目標C、分析方法D、分析內容E、分析對象

2、從微觀上來說，企業員工培訓的特點主要表現在（）

A、長期性B、協調性C、層次性D、廣泛性E、速成性

3、管理人員培訓與開發一般包括（）

A.、管理方面B、實物操作方面C、人際關系方面D、思想意識方面E、國家政策方面

4、人力資源教育性開發的類型包括（）

A、基礎教育開發B、職業技術教育開發C、幼兒教育開發D、高等教育開發E、中老年再教育開發

5、效果評價的工作流程有（）

A.、評價的準備階段B、評價的實施階段C、評價的總結階段D、評價的反饋階段E、再評價階段

6、一個完整的培訓方案必須包括（）

A、培訓目標和培訓對象B、培訓內容和培訓形式C、培訓師和培訓時間D、培訓地點和培訓組織E、培訓方法和培訓技巧

7、職業規劃與職業管理的共同特點有（）

A.、能動性B、優化性C、和諧性D、預見性E、發展性

8、多媒體教學的優勢有()

A、適合重復和大量使用B、具有互動性C、電腦可儲存所有學員的學習記錄，易于分析比較D、可以促進員工自覺的學習E、投入費用較低

9、職業轉換的社會原因有（）

A.、職業結構的變化B、企業用人機制的改革C、就業觀念的轉變D、擇業標準的多元化 E、個人意愿的變化

10、選擇培訓師的原則有（）

A、擇優聘用原則B、能力取勝原則C、突出重點原則D、學歷優先原則E、語言幽默原則

1.人力資源培訓是進行人力資源開發的重要手段，人力資源開發是不斷提高人員素質、改進工作質量和效率的主要方式。（）

2.職業信息是職業指導的基礎，職業指導者獲得的信息越廣泛，信息的質量越低。（）

3.職業技術教育開發是人力資源教育性開發的主要形式，是現代社會發展的重要支柱。（）

4.培訓師的自然素質具體是指身體健康狀況、思維敏捷程度、精力狀況等，也就是神經系統、感覺器官和運動器官的機能狀況。（）

5.對工作任務安排非常緊湊的企業員工不宜采用觀察法，對專業技術性較強的員工一般不采用面談法。（）

6.反饋是控制中的關鍵，沒有反饋就不會有控制。（）

7.組織分析指的是確定各個工作崗位的職工圓滿完成任務所必須掌握的技能和能力。（）

8.職業規劃是指對人們職業生涯的規劃和安排，包括個人的職業規劃與企業的職業規劃。（）

9.管理者訓練法適用于培訓中高層管理人員掌握管理的基本原理、相關知識，提高管理的能力。（）

10.脫產培訓師指不離開自己的工作崗位進行的各種培訓。（）

11.職業規劃是組織開發人才的有效手段。（）

12.人力資源開發的過程就是人力資源培訓的過程，沒有培訓就無從談起人力資源的開發（）

13.講師型培訓師富有個人魅力，但是既缺乏培訓技能，又缺乏相關的知識和經驗。（）

14.人力資源開發側重于近期目標，重心是提高員工當前工作的績效。（）

15.正確評價培訓與開發的效果是公司培訓與開發工作的一個必要環節。（）

16.職業管理是從企業角度，對員工所從事的職業進行的一系列計劃、組織、領導和控制等管理活動，以實現企業目標和個人發展的有機結合。（）

17.情景模擬訓練法是一種代表現實中真實生活情況的培訓方法，它側重于對操作技能和反應敏捷的培訓。()

18.培訓具有周期短、見效快、成本低等特點，是回報率極高的投資，是最有效的生產性投入。（）

19.頭腦風暴法的關鍵是要排除思維障礙，消除心理壓力，讓參加者輕松自由、各抒己見。（）

20.績效考核一般包括目標考核和過程考核，過程考核是績效考核的核心。（）

第四篇：論培訓與人力資源開發

論培訓與人力資源開發

隨著知識經濟時代的來臨，對于傳統酒店行業來說既是沖擊也是機遇，企業要想在二十一世紀的競爭中立于不敗之地，就必須重視員工的培訓。我們只有不斷的學習、不斷的為企業注入新鮮的血液，企業才能永葆青春。所以人力資源開發與培訓將在以后的企業發展中起到至關重要的作用，也必然會成為時代發展的趨勢。

啟騰公司自成立之初，就意識到人才的重要性。啟騰一直在探求怎么才能擁有合格的需求人才，公司通過建立相應的人才儲備體系，從基層重點選拔一批有潛力、有能力的人才加以重點培養，為企業將來做大做強打好人才儲備基礎。“十年樹木、百年樹人”，啟騰公司為了培養所需的人才，也建立了相應的培訓機制為人才的發展提供助力。

公司在發展的大勢面前既要認清自己的優勢、保持自己的優勢，也要認清在發展的面前容易進入的一些誤區，避免少走一些彎路。

人力資源開發與培訓過程中容易進入的誤區。

1.培訓過程中的任務觀念過重。公司組織各種各樣的培訓，被培訓者會有各種理由推脫不能參加了，有時間也是因為領導的強制要求必須參加，去應付參加一下，培訓的過程都是昏昏欲睡，培訓效果可想而知。培訓師也是把它當作一個任務來完成，上課缺乏激情。這樣的培訓，效果非常差，基本上達不到培訓目的，有時候反而會成為一種負擔和壓力。

2.培訓對象比較單一。很多企業參與培訓的都是基層員工，很少看到高層人員去參加培訓。實際上，一個企業高層管理人員的素質往往決定著企業的未來和方向。隨著時代的日新月異，每一個人都要不斷的學習不斷的進步，才能不被這個時代所淘汰。決策管理層更應該加強培訓，只有決策層跟上了這個時代的發展，才能在歷史的浪濤中不被淘汰。

3.培訓的方式過于單一。在培訓方式上面，很多企業運用的培訓模式都是傳統的講師講授模式，這種模式很容易讓員工覺得培訓疲勞。培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，很容易讓員工失去參與培訓的興趣。

4.培訓缺乏相應的評估和監督。一場培訓結束后，培訓的效果怎么樣，員工的收獲是什么，很多企業都不清楚。很容易忽視后期的培訓評估和監督，讓員工覺得參加培訓沒有什么作用，參不參加都一樣。所以要建立一套完整的培訓評估和監督體系。

5.培訓計劃不健全、不夠科學。企業培訓都是普遍撒網，沒有根據企業的發展戰略制訂出公道的培訓計劃。企業培訓是一項復雜的工作，應該有一個完善的計劃，包括前期預備、中間執行和后期考核。前期如課程的鋪排、培訓人員、時間、場所的確定等，這些工作假如準備不充分，就會影響培訓的質量和進程。很多企業雖然也有自己的培訓，但是不清楚自己的培訓長遠計劃是什么，人云亦云，看到其它公司做培訓，自己的公司不能落后也要做培訓，至于培訓者學到什么，最后得到什么，都得不到重視。這是沒有充分認識到培訓在人力資源開發中的重要性。培訓與人力資源開發有下列重要作用。

1.人力資源培訓的戰略意義。企業發展人人有責，首先，人力資源開發與培訓是企業的重要財富，它能為企業帶來巨大的經濟效益，如果不對人力資源的培訓進行投資，人力資源隊伍的素質就會下降，企業就會蒙受損失，財富會越來越少。簡單地說，人力資源才是真正的財富，也是一種真正保存財富的方式，對人力資源進行培訓方面的投資是“可持續發展”的投資。

2.提高員工的職業能力。企業通過各個途徑招聘員工，人員素質、技能良莠不齊。通過相應的崗位培訓，技能培訓等，培訓人員上崗后能夠很快的適應自己的工作崗位。對員工培訓得越充分，員工的職業能力提高的也越高，從而為企業創造更多的效益。

3.改善企業的工作質量和競爭優勢。通過相應的培訓措施能使員工基本素質、職業能力提高，進而改進工作態度和提高勞動技能水平；從而增強崗位意識和責任感。這些都將間接提高企業的競爭優勢和改善企業工作質量。

4.滿足員工實現自我價值。一位員工在企業能否長久發展，能否全心全意的為公司服務，很重要的方面就是人生價值能否得到體現，誰不想成名、成功。企

業給員工提供各種各樣的培訓，能更好的幫助員工實現自我價值，讓員工感受到企業對員工的重視。

培訓效果的好壞直接影響到人力資源的有效開發與合理流動。如果企業培訓效果非常好或較好，一方面可以提高員工素質，最大發揮其潛能，做到人盡其才，人事相宜；另一方面可以增強企業凝聚力和提高經營效益。相反，如果企業培訓效果不好或很差，不但難以調動員工的工作積極性，而且形成“為她人做嫁衣”、“跳槽”等不良現象，既浪費財力又損失人才，豈不是“賠了夫人又折兵”。那么，如何提高企業的培訓效果呢？

1.更新觀念，認識培訓的真正價值。企業不要盲目認為培訓不重要，培訓有沒有都無所謂，企業要清晰的認識到，未來世界的競爭就是人才的競爭。企業要想擁有合格的人才就必須清晰的認識到培訓的價值。要把人力資源培訓與開發放到戰略目標上來。

2.進行培訓需求分析。企業首先要了解自己的中長期發展規劃及目標，清楚自己的企業需求什么人才，什么樣的人才是需要招聘，什么樣的人才需要自己培養。要明確各個部門、各個崗位的培訓需求。建立員工的信息系統，了解員工的具體信息，從而做好培訓需求分析。也要建立自己相應的培訓師隊伍。

3.培訓過程科學化。首先要明確培訓內容和目標，在培訓中也要改革培訓的技術和方法，讓培訓者真正喜歡上培訓，熱愛培訓。培訓前，應該找員工溝通，讓員工從心里認可培訓；在培訓中，應鼓勵員工多與培訓老師和其他學員進行討論研究；培訓后，應該舉辦交流會，由參加培訓的員工進行匯報或交流心得，并做好總結。

4.培訓與其它激勵措施相結合.一些企業存在“培訓是一種福利，不需要再有任何的獎勵”、“培訓不能占有工作時間”等想法，這對培訓效果的實現很不利。培訓對于企業來說，投資是為了效益回報，而對受訓者來說，雖得到自身素質的提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，因而企業應當做好一系列激勵工作，可以從培訓前，培訓中、培訓后這三方面的激勵入手。

百年大計、以人為本，企業要想做大做強，第一要素必須重視人才培養，“治

國安家、得人也”。人力資源的開發與培訓是一項長期發展、投資大的工程。企業一定要堅持不懈的努力發展人力資源管理與培訓，相信企業的未來一定會擁有企業與員工雙贏的局面。

第五篇：跨國公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國
際經濟一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰。國際性公司的人力資源管理面臨 著國外員工的招聘、培訓、薪酬和工作生活質量等方面的特殊問題。企業為了更 加充分地利用國外的資源優勢，就必須對其他國家是行直接投資，建立獨資企業 或合資企業。這些業務范圍在地理空間上超越一個國家用公司就被稱為跨國公 司。在本文中，我們討論跨國公司人力資源管理的模式和特點。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國公司人力資源管理的定義 國公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整個世界范圍內獲取和分配資金、

原材料、技術和管理資源以實現企業整體目標的公司。人力資源管理對于跨國企 業的成功與失敗具有關鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國際人力資 源管理與國內人力資源管理有很大的差別。首先，對于很多人力資源管理活動，國際人力資源管理需要考慮比國內人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國的貨幣作為計價單位的，而本國與東道國的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實際收入的增加或減少，這是國際人力資源管理必須考慮與協調 的。第二，國際人力資源管理包括的內容比國內人力資源管理要復雜。這是因為 跨國公司中的員工來自兩個甚至更多的國家，會涉及到員工文化差異的問題。一 些跨國公司來中國投資之后，發現需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國工作的外方員工發現自己的收入面臨本國和中國政府的雙重征稅要求等問題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經濟一體化時代到來和迅猛發展，跨國公司將成為一種十分重要的經濟 組織，這就對人力資源管理提出了新的要求。跨國公司需要招聘、選擇、培訓和 補償員工以使他們能夠在國外的分支機構中為本組織工作；同時，還可能需要從 國外招聘員工來本國工作。于是，跨國公司就需要解決跨文化問題在各種人力資 源管理活動中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協 助調，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各個 子公司實行適合當地特定環境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當地 員工擔任。在這種情況下，子公司的人力資源經理有很大的自主權，因此工作起 來就比較簡單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大 中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的 管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中，地區內部的協調與溝 通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網絡，該網 強被看作是一個經濟實體而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務于整體最優化的目標，因此既可以有在整個網絡中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔 任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資 源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡