第一篇：高級人力資源師復習匯總-培訓與開發

第一節 企業培訓系統設計

1、培訓的學習理論

條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯系的過程。

強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯系的過程。

社 會學習理論：班杜拉認為，學習不一定是聯結的結果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。克瓦特指 出，社會學習理論與其他學習理論的最大區別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態度的改變，傳統的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的 態度，通過態度的變化促進行為的改變。

目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創立的目標管理法。目標

的特征：目標要具體；員工應參與目標的設置；目標完成過程中應有反饋；員工之間要為實現目標而相互競爭；目標要有一定的難度同時也必須是可接受的。

培 訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內容，更要關注如何將習得 行為更好地應用于實際，且在一段時間后保持下來。一般認為，培訓設計、受訓者特征和工作環境是影響培訓遷移的三個最主要因素。自我效能低的學員即使掌握了 培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應用他們；成就動機也會影響受訓者的培訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反 饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。

2、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。

3、對組織人力資源現狀的評價與分析

1）考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力資源供應。

2）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發展需求。

3）評價與分析組織人力資源現狀的常用指標。

第二節 指導培訓實施

1、設計培訓教育發展系統

1）明確教育培訓系統的設計思路

戰略導向：員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。

政策保證：企業應有自上而下的明確的培訓政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。

2）企業教育培訓系統的構成3）企業教育培訓指導系統

2、指導執行人力資源開發計劃

1）確定培訓者角色及其職能

培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發展階段，培訓工作者既是企業戰略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰略促進者職能。

2）建設高效的培訓組織 根據企業需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。

3）選擇合適的培訓模式

三種培訓模式的比較

4）建立動態的信息系統：外部培訓信息和內部培訓信息。

3、保證實施規劃所具備的資源

包括人、財、物、時間和信息等。

第三節

培訓評估

1、培訓方案設計的要素

對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發培訓項目。

評估手段的時間選擇：

事前測試：1）當事前測試影響學員的業績表現時，就應該避免進行事前測試；2）當事前測試沒有什么意義時，要避免使用；3）事前測試與事后測試的內容要一致或大體相同，所設定的分數要有一個共同的基礎，以便對比；4）事前測試與事后測試應該在同樣的或類似的條件下進行。

在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關部門的反饋信息，經便做出適當的調整。

多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預測或比較非常重要。

培 訓結束后跟蹤活動的時間選擇：1）可以收集到二級評估數據，以便確定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的撐握情況；2）對三級評估數據的跟蹤可以確定知識 和技能在實際工作中的應用情況；3）對四級評估數據的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。

影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

2、常見的培訓評估方案

關注：培訓產生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關系；確立培訓的作用機制；確認項目產出與其最終效果之間的作用機制。

常見的評估方案有：實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。

非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計）

準實驗設計：有非隨機產生的參照組（包括前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計）

實驗設計：有隨機產生的參照組（包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。

第四節 職業生涯管理

1、職業生涯：又稱職業發展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷，按編年的順序串接組成的整個過程。

職業生涯管理：將個人職業需求與組織目標和組織需要相聯系而作出的有計劃的努力。

1）職業生涯發展理論

薩柏的職業生涯發展理論：成長階段（出生－14歲）；探索階段（15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（45－65歲）；職業衰退階段（65歲以后）。

戴爾通和湯普生的理論：將職業生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。施恩的理論：把職業生涯發展劃分為九個階段。

職業選擇理論

帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規型。該理論實質在于勞動者與職業互相適應。

弗羅姆的擇業動機理論：擇業動機＝職業效價×職業獲得概率

施恩的職業錨理論：職業錨指一個人不得不做出職業選擇時，無論如何都不會放棄的、職業中至關重要的東西或價值觀，即個人穩定的職業貢獻區和成長區。職業錨可分為：技術型、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型。第五節 個人職業管理

1、個人職業生涯管理的過程

自我職業生涯管理：員工為了滿足自己發展的要求，根據處人特征和需求，尋求職業自我完善的過程。

自我職業探索、確定職業目標、確定發展規劃、采取實際行動四個過程。

2、了解自我職業自我：與職業選擇有關的個性心理特點，主要包括職業價值觀、職業興趣、職業潛能等。

心理測量：職業價值觀測驗、職業興趣和職業人格的測試、職業能力測試。

其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導向職業生涯。

3、了解職業

職業信息查詢、職業信息訪談。

4、職業選擇

1）職業選擇的過程：設定職業目標；實施選擇過程；職業導航器調查；進行職業選擇。

2）職業技能訓練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓練。

5、生涯規劃

1）了解環境和自我，確認生涯發展的機會；

2）選擇目標，并做好目標的溝通工作；

3）確立發展行動的策略；

4）按目標逐步執行實現；

5）評價發展計劃。

第六節 組織的職業管理

1、組織的職業管理任務

生涯目標；配合與選用；績效規劃與評估；生涯發展評估；工作與生涯的調適；生涯發展的支持。

2、組織的職業發展計劃

1）為員工考慮新的或非傳統的職業道路提供自我評價的機會；

2）應該使跨越各部門和各地理位置的職業道路可以得到發展；

3）為所有的員工提供均等就業與發展的機會；

4）注意員工個人發展需要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績；

6）確定培訓和發展需要的方法。

3、職業生涯路徑設計

職業生涯路徑：組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統職業生涯路徑；2）網狀職業生涯路徑；3）橫向職業路徑；4）雙重職業路徑。

4、分階段的組織咨詢

1）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業文化和組織價值觀，使新員工認同。

2）早期職業發展階段：發現員工才能，幫助員工建立和發展職業錨。

3）中期職業發展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業道路通暢，并安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業機會，改善工作環境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。

解決職業停滯現象：組織內橫向調動；充實工作內容；探索性職業發展。

4）職業后期發展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。

5、組織對員工職業生涯發展的支持

1）提供自我評估工具和交流機會；

2）為員工提供職業發展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業階梯/職業通路、建立職業資源信息中心）；

3）建立職業指導和評價中心（評價中心方法、職業心理測試、替換或繼任規劃）；

4）實施職業發展項目（工作輪換、利用人力資源發展項目對員工培訓、建立師徒指導關系）；勤勞的蜜蜂有糖吃

第二篇：高級人力資源師小抄

工作分析和勝任特征 第一節 工作分析

工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環境、素質基本要求等）的過程。

職位的主要信息（6W1H）：

1、who—工作的責任者是誰？

2.for whom—工作的服務和匯報對象是誰？ 3.why—為什么要做該項工作？ 4.what—工作是什么？ 5.where—工作的地點在哪里？ 6.when—工作的時間期限？ 7.how—完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的過程（6個步驟）： 1）確定目的；2）收集信息；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結構、穩定、代表性）；4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；5）核對信息；6）撰寫說明書。

常用的工作分析方法： 1）現場觀察法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問卷法；5）綜合分析法。

常用工作分析問卷： 1)職位分析問卷（PAQ）共包括194個項目

a)構成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環境、其他職位特征。

b)優點：能通過統計分析給被調查職位確定一個量化的分數，便于對各職位進行比較分析。

c)缺點：對管理和專業 性強職位不足；分數模糊了職位間的區別；揭示兩職位重疊項目的區別不夠明確。d)適用范圍：技術和半技術性工作

第二節 勝任特征評估

1、研究的三種思路：1）差異心理學研究；2）教育和行為學研究；3）工業與組織心理學研究。

2、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預測優劣勢績效的因果關聯和參照效標。

深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為。

自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。

因果關聯：指勝任特征能引起或預測行為和績效。

參照效標：衡量某特征品質預測現實情境中工作優劣的效度標準，它是勝任特征定義中最為關鍵的方面。

3、勝任特征的種類： 1）基準性勝任特征：完成工作所必需的普通素質； 2）鑒別性勝任特征：它是區分績效優秀者與普通者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。

麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a）個體內部的優異特質，如成就動機、主動性等；b)個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團體意識或群體領導。

4、勝任特征模型的建構

勝任特征模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現優異的那些要求結合起來的勝任特征結構。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標等級的操作性說明。

勝任特征模型建構的五步驟：

1）定義績效標準：（1）理想的績效標準應該是“硬”指標；（2）指標可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。2）確定效標樣本：根據已經確定的績效標準，選擇優秀組和普通組。

3）獲取效標樣本有關的勝任特征的數據資料：收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統和直接觀察。第二章 人力資源規劃 第一節 組織戰略與人力資源管理

目標和戰略：決定一個組織在目的和競爭性技巧方面區別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標常作為對公司長遠計劃的說明而記載下來；戰略指為了應對環境和達到組織目標而對資源進行分配和采取手段的行動計劃。

使命 目標 戰略

組織目標產生于組織的總體戰略，而組織結構服務于組織目標的實現，因此，組織結構應當服從于組織戰略。

1、兩種企業競爭戰略的對比分析

技術開發型競爭戰略：依據

規模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創新來大幅度提高生產率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統工程師，形成有形資產的積累。

人力資源開發型競爭戰略：以工作地的人力資源為對象，適應環境的不斷變化，注重人的潛能開發，調動人的積極性，它是自下而上推動的。以團隊為中心，依靠作業小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。

2、企業競爭策略的確定 1）產品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產規模或財務實力，大幅提高生產力。

適用于生產較為穩定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業。

風險：技術的迅速變化；注重成本控制，忽視消費者的偏好；專業性強，適應性差；勞動關系緊張；依賴于先發制人的策略。

2）產品獨特性競爭策略：以獨特產品占領市場。包括創新性產品和高品質產品兩種形式。優點：滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補償成本；討價還價能力；防止替代產品的威脅。

3、企業競爭戰略的特點：兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。

內部導向戰略特點： 1）企業競爭戰略是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；

2）企業競爭戰略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。

4、企業競爭策略的支撐點：企業文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。

企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。

第二節 組織設計

1、企業戰略與組織結構的關系

企業戰略與組織結構之間是作用與反作用的關系。

體現“領導指揮得力、橫向縱向關系協調、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學化原則。

企業戰略目標

企業資源配置 企業組織結構

企業組織設置應充分發揮內部三個系統：指揮計劃系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統；

調整好四個層面：決策層、執行層、管理層、操作層。

體現三個原則：

1）以系統為主，以功能為輔的原則；

2）以效率為主，以結構為輔的原則；

3）以工作為主，層次為輔的原則。

2、組織設計與員工行為

組織結構設計的原因主要來自于組織的戰略規劃、規模大小、技術特點、組織內外的環境特征以及組織的產品要求。結構形式的選擇實際上是在有機式和機械式兩個極端之間尋找一個恰當的定位點。

3、組織設計的內容

主要包括：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統的設計、橫向協調和聯系的設計、組織行為規范的設計、控制系統（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設計、組織變革與組織發展的規劃。

需考慮的權變因素：企業環境；企業戰略和目標；企業生產技術組織狀況；企業規模；企業發展階段；企業人力資源狀況。

4、組織設計原則 1）任務與目標明確；2）專業分工與協作；3）指揮統一；4）管理幅度有效；5）權責利相結合；6）穩定性和適應性相結合；7）執行和監督機構分設。

第三節 企業人力資源管理制度規劃

1、企業人力資源管理制度規劃的基本要求

1）將員工與企業的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展；

2）從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系； 3）企業人力資源管理制度體系應當在有所創新，有所前進；

4）企業人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規的大框架內進行。5）企業人力資源管理制度規劃必須與企業集體合同保持協調一致；

6）必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規劃的動態性。

第四節 審核人力資源管理費用預算

1、審核的基本程序

審核項目：工資項目、社保福利項目和其他項目。

1）審核下一的人力資源管理費用預算。

檢查項目是否齊全；注意國家政策變化。2）審核費用預算

依據：物價指數；工資指導線；最低工資標準；社保；領導的工資指導思想。

2、審核的基本要求 1）保證人力資源管理費用預算的準確性。

（1）關注政府有關部門發布的企業工資指導線。

基準線、預警線、控制下線。

（2）定期進行勞動力工資水平的市場調查。

（3）關注消費物價指數。2）審核下一的人力資源管理費用預算

預算過程：準確（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）預算人力資源管理費用

兩種模式：收入－利潤＝成本 收入－成本＝利潤 人力資源管理費用 材料成本 企業管理費用 銷售費用 財務費用

直接成本 間接成本

企業總成本

3、審核人力資源管理部門的費用預算

原則：分頭預算、總體控制、個案執行

項目：招聘、工資水平市場調查、人員測評、培訓、公務出國、調研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業務。

第三章 招聘與配置 第一節：招聘的環境分析 招聘：企業為其組織中出現的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。

1、招聘外部環境分析

1）技術的變化。技術的變革與新技術的采用會引起人員需求的變化；技術的變革也使得需要運用新技術進行工作的崗位出現人員空缺。2）產品和服務市場狀況

市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。3）勞動力市場

市場的供求關系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘內部環境分析 1）組織戰略：對應聘者提出了技能要求，而且要求應聘者的態度和性格特征與組織文化相吻合。

2）職位的性質：職位的挑戰性和職責、職位的發展和晉升機會。

3）組織內部的政策與實踐：人力資源規劃、內部晉升政策。

第二節 招聘規劃與吸引策略

1、制定招聘規劃的原則

人力資源規劃：根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保對人力資源在數量和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。

原則：

1）充分考慮內部、外部環境的變化；

2）確保單位員工的合理使用；

3）使單位和員工都得到長期

利益。

2、招聘規劃的分工與協作

高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規劃的指導思想和總體原則。

部門經理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。

人力資源部門：同有關部門一起研究員工需求情況；分析內外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘工作。

3、吸引應聘者的因素

招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。

因素來源：1）分析目前已經在單位里工作的員工來單位的吸引力；2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果；3）了解優秀的單位具有哪些共性特點。

通常單位吸引人的優勢： 1）高工資和福利；2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的責任或權力；6）工作和生活之間的平衡。

吸引人才的策略：1）與職業中介機構保持緊密聯系；2）留意建立自己的人際關系網（集會上發名片等）；3）向應聘者介紹企業的真實信息（防止過高或過低的期 望）；4）利用廉價的“廣告”機會（贈送印有單位網址的紀念品）；5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信 錄等）。

第三節 選拔與評估

決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）；能否用臨時人員；內部招聘；外部招聘。

選拔的步驟：篩選申請材料；預備性面試；知識技能測驗；心理測試；結構化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調查等。

1、職業心理測試

1）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。

2）心理測試的種類

能力測試：通過對人的非生活經驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業領域的發展潛能。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。

國內外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。

特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發展潛、能，尤其適應于缺乏經驗的應聘者。目前應用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質等方面的個性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術。

常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業計劃的自我指導探索。

影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教育和職業計劃的自我指導探索”。提出人格分成6種：現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型、常規型。分析：1）看藝術型與常規型、現實型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。

投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統覺測試。

興趣測試：興趣測試主要測查人在職業選擇時的價值取向。對預測銷售人員的可培

訓程度及職業潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預測亦有中等水平的效度。

學業成就測試：測試經過訓練所獲得的知識、技能和成就。適應于選拔專業人員、科研人員和技術性人員。

第四節 錄用決策和招聘評估

1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。

2、錄用決策技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設的勝任特征；強調被招聘人員勝任特征的互補性。2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當前需要與長遠需要；工作熱情與能力適用性；組織發展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補性。

3、招聘評估方法

招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結果評估與招聘過程評估。

招聘結果評估：數量和質量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益/成本比）。

招聘過程評估：評估準備工作的充分性；評估招募工作的 有效性；評估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協調性。第四章 培訓與開發 第一節 企業培訓系統設計

1、培訓的學習理論

條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯系的過程。

強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯系的過程。

社 會學習理論：班杜拉認為，學習不一定是聯結的結果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。克瓦特指 出，社會學習理論與其他學習理論的最大區別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態度的改變，傳統的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的 態度，通過態度的變化促進行為的改變。

目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創立的目標管理法。目標的特征：目標要具體；員工應參與目標的設置；目標完成過程中應有反饋；員工之間要為實現目標而相互競爭；目標要有一定的難度同時也必須是可接受的。

培 訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內容，更要關注如何將習得 行為更好地應用于實際，且在一段時間后保持下來。一般認

為，培訓設計、受訓者特征和工作環境是影響培訓遷移的三個最主要因素。自我效能低的學員即使掌握了 培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應用他們；成就動機也會影響受訓者的培訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反 饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。

2、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。

3、對組織人力資源現狀的評價與分析

1）考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力資源供應。

2）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發展需求。

3）評價與分析組織人力資源現狀的常用指標。

第二節 指導培訓實施

1、設計培訓教育發展系統 1）明確教育培訓系統的設計思路

戰略導向：員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。

政策保證：企業應有自上而下的明確的培訓政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。

2）企業教育培訓系統的構成 3）企業教育培訓指導系統

2、指導執行人力資源開發計劃

1）確定培訓者角色及其職能

培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發展階段，培訓工作者既是企業戰略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰略促進者職能。

2）建設高效的培訓組織

根據企業需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。3）選擇合適的培訓模式

三種培訓模式的比較 4）建立動態的信息系統：外部培訓信息和內部培訓信息。

3、保證實施規劃所具備的資源

包括人、財、物、時間和信息等。

第三節 培訓評估

1、培訓方案設計的要素

對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發培訓項目。

評估手段的時間選擇：

事前測試：1）當事前測試影響學員的業績表現時，就應該避免進行事前測試；2）當事前測試沒有什么意義時，要避免使用；3）事前測試與事后測試的內容要一致或大體相同，所設定的分數要有一個共同的基礎，以便對比；4）事前測試與事后測試應該在同樣的或類似的條件下進行。

在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關部門的反饋信息，經便做出適當的調整。

多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預測或比較非常重要。

培 訓結束后跟蹤活動的時

間選擇：1）可以收集到二級評估數據，以便確定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的撐握情況；2）對三級評估數據的跟蹤可以確定知識 和技能在實際工作中的應用情況；3）對四級評估數據的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。

影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

2、常見的培訓評估方案

關注：培訓產生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關系；確立培訓的作用機制；確認項目產出與其最終效果之間的作用機制。

常見的評估方案有：實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。

非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計）

準實驗設計：有非隨機產生的參照組（包括前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計）

實驗設計：有隨機產生的參照組（包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。

第四節 職業生涯管理

1、職業生涯：又稱職業發展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷，按編年的順序串接組成的整個過程。

職業生涯管理：將個人職業需求與組織目標和組織需要相聯系而作出的有計劃的努力。1）職業生涯發展理論

薩柏的職業生涯發展理論：成長階段（出生－14歲）；探索階段（15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（45－65歲）；職業衰退階段（65歲以后）。

戴爾通和湯普生的理論：將職業生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。

施恩的理論：把職業生涯發展劃分為九個階段。

職業選擇理論

帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規型。該理論實質在于勞動者與職業互相適應。

弗羅姆的擇業動機理論：擇業動機＝職業效價×職業獲得概率

施恩的職業錨理論：職業錨指一個人不得不做出職業選擇時，無論如何都不會放棄的、職業中至關重要的東西或價值觀，即個人穩定的職業貢獻區和成長區。職業錨可分為：技術型、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型。第五節 個人職業管理

1、個人職業生涯管理的過程

自我職業生涯管理：員工為了滿足自己發展的要求，根據處人特征和需求，尋求職業自我完善的過程。

自我職業探索、確定職業目標、確定發展規劃、采取實際行動四個過程。

2、了解自我

職業自我：與職業選擇有關的個性心理特點，主要包括職業價值觀、職業興趣、職業潛 能等。

心理測量：職業價值觀測驗、職業興趣和職業人格的測試、職業能力測試。

其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導向職業生涯。

3、了解職業

職業信息查詢、職業信息訪談。

4、職業選擇

1）職業選擇的過程：設定職業目標；實施選擇過程；職業導航器調查；進行職業選擇。2）職業技能訓練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓練。

5、生涯規劃

1）了解環境和自我，確認生涯發展的機會；

2）選擇目標，并做好目標的溝通工作；

3）確立發展行動的策略； 4）按目標逐步執行實現； 5）評價發展計劃。

第六節 組織的職業管理

1、組織的職業管理任務

生涯目標；配合與選用；績效規劃與評估；生涯發展評估；工作與生涯的調適；生涯發展的支持。

2、組織的職業發展計劃 1）為員工考慮新的或非傳統的職業道路提供自我評價的機會；

2）應該使跨越各部門和各地理位置的職業道路可以得到發展；

3）為所有的員工提供均等就業與發展的機會；

4）注意員工個人發展需要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績；

6）確定培訓和發展需要的方法。

3、職業生涯路徑設計

職業生涯路徑：組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統職業生涯路徑；2）網狀職業生涯路徑；3）橫向職業路徑；4）雙重職業路徑。

4、分階段的組織咨詢 1）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業文化和組織價值觀，使新員工認同。2）早期職業發展階段：發現員工才能，幫助員工建立和發展職業錨。

3）中期職業發展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業道路通暢，并安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業機會，改善工作環境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。

解決職業停滯現象：組織內橫向調動；充實工作內容；探索性職業發展。

4）職業后期發展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。

5、組織對員工職業生涯發展的支持

1）提供自我評估工具和交流機會；

2）為員工提供職業發展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業階梯/職業通路、建立職業資源信息中心）； 3）建立職業指導和評價中心

（評價中心方法、職業心理測試、替換或繼任規劃）； 4）實施職業發展項目（工作輪換、利用人力資源發展項目對員工培訓、建立師徒指導關系）； 第五章

第一節 績效管理的系統設計

1、績效管理系統的設計

績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節組成，一般包括：

1）績效管理的地位、作用、建立原因；

2）績效管理的組織機構設置，機構的職責、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對象的參與者；

4）績效管理的目標、程序和步驟；

5）考證指標體系和標準體系的規定；

6）考證的類別、方法、期限等規定；

7）績效管理對員工申訴的管理辦法；

8）考證結果應用的原則和范圍及配套措施；

9）績效管理總結的規定； 10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。

績效管理程序的設計分為總流程設計和具體考證程序設計兩種。總流程設計成準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。

第二節 績效管理的實施

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環節：目標設計（結果目標、行為目標）、過程指導（激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結果考評、行為評價、績效

面談）、激勵發展（薪酬調整、培訓發展）。

一、目標設計

1、企業績效管理目標系統的設計

1）設計原則：與組織發展戰略相適應；形成整合的系統；體現企業成功的關鍵要點。2）目標系統的構成：企業級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業績考評指標。3）設計方法：

平衡計分卡：從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。

關鍵績效指標法（Key Performance Indication KPI）：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。

2、結果的目標設計

結果目標：員工在特定的環境下必須達到的階段性結果。

基于結果的目標設計原則： 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵）； 2）工作目標和發展目標；

3）及時反饋；4）SMART原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結果；個人目標與組織目標保持一致。SMART原 則：S－Special,工作目標應該是準確界定的；M-Measureable,工作目標應該是可測量和評價的；A－Agreed,工作目標應該是雙方 認可的；

R-Realitic,工作目標應該是可達到且可觀察的；T-Timed,工作目標應明確規定了最后期限和回顧日期的）。

3、行為的目標設計

鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。

任務績效是正式界定的工作結果方面的內容；關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規則和程序；認可、支持和保護目標。

基于勝任特征的行為要求：員工能表現出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

第三節 360度反饋評估

1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認識自己，另一方面，對于整個企業來說，它可以增進績效評價的效果。2、360度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側度反饋；促進發展。3、360度反饋評價的作用：促進增效和促進發展。4、360度反饋評價的方法：項目設計（進行需求分析和可行性分析；編制調查問卷）；實施評價（組

建360度評估隊伍；對評價者進行培訓；實施360度評價；統計評分數據并報告結束；對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練；企業管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價（確認實施過程的安全性；評價應用效果）；實施反饋（包括正面反 饋和負面反饋）。360度反饋評估

第四節 績效評估誤差的處理

1、績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。2）暈輪誤差：基于個體的個別特質的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向。控制方法是360度反饋評價、對所有下屬的某個特質或者特征進行評價。3）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差。基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4）優先和近期效應：

近期效應：考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。

優先效應：考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

5）自我中心效應：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應。

6）后繼效應：亦稱記錄效應，考評者在上一考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。克服方法：一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。

7）不完整信息誤差：解決方

法是對評價者進行關于績效評估的培訓，同時應該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用360度的評價方法進行績效評估。8）評價標準對考評結果的影響。

2、績效評估的改進

六 個影響績效評估的因素：清楚的績效標準（被執行者與經理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權、程序等）、提供反饋（執行者的績效滿足期望的 程度如何）、清楚的因果關系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓、工作輔導、學習活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。

制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系；

選擇合適的績效評估方法；

培訓；

為評價者提供反饋；

下屬參與； 第六章

第一節 薪酬管理概述

1、薪酬系統的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內部回報。

直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；

間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務和額外津貼等；

內部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。

2、薪酬理論

1）市場條件下的工資確定理論

邊際生產力理論：根據勞動邊際生產力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產力。

均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。

集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結果，而實際上，那些經濟因素才是最終決定工資的因素。

人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論：工資效益指工資投入所產生的直接經濟效益。3）激勵理論

需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現需要。只有未被滿足的需要才能產生行為的重要激勵源泉；當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。

雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。

需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權力需要和親和需要。

期望理論：維克多·弗羅姆認為 動機＝效價×期望×工具。4）分享理論

它弱化了薪酬與個人績效的關系，使員工報酬的多少與企業利潤直接相關。1964年由美國麻省理

工大學馬丁·魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普

遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業區推廣的剩余收益制，1994年新鄉市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現形式。

無保障工資的純利潤分享；

有保障工資的純利潤分享；

按利潤的一定比重分享；

年終或年中一次性分紅。

第二節 基本薪酬設計

1、基本程序

薪酬設計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；

·通過職位定級定等；

·市場調查和結果分析；

·了解公司的薪酬策略和財務支付能力；

·確定薪酬等級的中點薪酬標準；

·確定各等級的薪酬差距；

·確定各相鄰等級間的重疊部分的大小；

·確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；

·確定具體計算辦法。

2、職位評價方法：解決內部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。

3、市場調查：解決外部公平

調查策劃階段：調查目的（整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）、調查職位、調查的地區（行業、公司）、調查的具體內容、調查方法（查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問）、調查工具。

調查實施階段

調查處理階段

獲取薪酬調查數據的注意事項：

對職位的描述是否清楚？

薪酬調查數據是否在有效期內？

選擇的勞動力市場是否合適？

哪些公司提供了薪酬調查數據？

是否報告了數據采集方法？

是否報告了數據處理方法？

平均數、中位數、25P和75P之間的關系如何？

每年參加調查的對象是否一致？

4、基本薪酬結構的確定和完善

1）基本薪酬結構設計應考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節 激勵薪酬設計

1、激勵薪酬的基本假設 1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現在他們在做什么，也表現在他們做得有多好；

2）公司的整體激效如何取決于公司內部每一個員工個體和工作團隊的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。

2、激勵薪酬方案的類型 1）基于個人的獎勵方案

績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續性給付 和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統一時間對員工進行績效評價、根據員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。

個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）

整體優劣勢分析：

優點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復；有利于促進個體行為和組織目標保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。

缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯系的；很有可能阻礙工作質量的提高；使某些企業失去靈活性。

2）基于團隊的獎勵方案

基本形式：

（1）確定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬：A）所有成員按產出量最高的工人的標準計算薪酬；B）所有成員按產出量最低的工人的標準計算薪酬；C）所有成員按團隊的平均產出標準計算薪酬；

第四節 企業福利制度

1、福利的基本概念

福利指企業向所有員工提供的，用來創造良好工作環境和方便員工生活的間接薪酬。

特點：穩定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案的設計

福利總量的選擇：與整體薪

酬其它部分的比例；

福利構成的確定：總的薪酬戰略、組織目標、員工隊伍的特點。

靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工

的價值；員工感到自己被尊重。

第五節 薪酬制度的完善與創新

（１）建立以崗位工資為主的基本工資制度；

（２）實行靈活多樣的工資支付形式；

（３）實行董事會、經理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；

（４）對科技人員實行收入激勵政策；

（５）探索進行企業內部員工持股試點；

（６）探索技術要素參與收益分配辦法；

（７）試行勞動分紅辦法；

（８）加強企業內部分配基礎管理；

（９）實行人工成本的合理約束；

（10）員工民主參與決策和監督。第七章

第一節 集體勞動爭議與處理程序

1、集體合同的協商 1）決定勞動條件標準的約束因素：國家標準、市場因素（宏觀經濟狀況、企業所處的行業、其他工會組織的集體協商結果的影響效應、工會組織的團結程度、集體協商各方的交涉技巧與公共關系能力）。2）集體協商策略：

談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。

策略：確定談判的目標和各種項目的先后順序；妥協和讓步。

3）建立利益協調型的勞動關系

集體協商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應將各自的利益追求限定在雙方繼續合作的程度之內。

利益一體是計劃經濟的基本特征，我國已經向利益協調型勞動關系轉變，主要表現在：

（1）勞動關系主體明確化（用人單位和勞動者）；（2）勞動關系多元化；（3）勞動關系復雜化；

（4）勞動關系動態多變化；（5）勞動關系的利益協調機制趨向法制化。

2、團體勞動爭議處理程序 特點：爭議主體的團體性；爭議內容的特定性；影響的廣泛性。

因簽訂集體合同發生爭議的處理程序：當事人協商；由勞動爭議協調處理機構協調處理（申請和受理、擬定協調處理方案、進行協調、制作協調處理協議書、30+15）。當事人的和平義務：（發生爭議時，當事人應當進行協商、在申請和協調處理期間，也不得采取過激行為）。履行集體合同發生爭議的處理：當事人協 商；勞動爭議仲裁委員會仲裁；法院審理。重大集體勞動爭議和團體勞動爭議處理對策：自覺并積極參與勞動爭議處理機構的調解、仲裁活動或人民法院的訴訟活 動；積

極參與因簽訂集體合同而產生的集體爭議的協調活動； 積極預防集體勞動爭議和團體爭議：

措施：強化勞動關系當事人的勞動法制觀念；強化對勞動合同、集體合同、企業內部勞動管理規則執行情況的監督檢查；強化勞動合同、集體合同的管理；強化和完善企業的民主管理體制；強化與企業工會組織的溝通；制定勞動爭議預防的工作計劃。

完善勞動關系管理體制：完善企業內部管理體制；在既定的生產經營和增長水平的條件下，營造積極進取的企業文化。

第二節 員工離職管理

1、離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。

2、離職的影響：

3、員工的解聘管理：

注意事項：應當去掉可能會導致管理者違約的內容；提供清晰的文字規章、并得到員工的認同；要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導員工放棄已有權利經換取其他權利，以免引起法律糾紛；不能違背內部訴訟的準則和程序；不要夸大企業有關社會保障方面的承諾。

解聘程序：進行警告討論；列出財產清單；更換鎖具；慎重準備新聞發布會；有所對待非理性行為的準備；考慮如何公布員工被解聘信息。

解聘面談：精心準備（協議、準備時間、提前10分鐘通知員工面談、地點（中性）、安全準備）；抓住要點；說明情況；認真傾聽；討論補償金、確定下一步。

4、核心員工自愿離職行為的管理與預防

1）離職面談的作用：發現深層次問題，給用人單位改進的機會；研究人才流動趨勢，制定相應的人力資源戰略；完善用人單位的留人機制；企業贏得更高聲譽；給員工 一個確定自己是否作了一個倉促決定的機會；對員工的職業生涯進行指導；對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。

2）離職面談的內容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進意見及結論。

第三節 職業安全管理

1、安全及其重要性

安全：保護員工不受到與工作相關事故的傷害；

事故：突然發生的、它使系統或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導致人員傷亡或物資財產的損失。

事故的特點：違背人的意志、隨機、意外。

它包含勞動安全衛生事故和勞動衛生事故。

2、安全計劃的制定與實施 1）制定安全計劃

刨造一個能夠提高安全水平的心理環境，培養員工安全工作的態度（軟件建設）；

發展并保持一種有利于人身安全的工作環境，防止事故發生（硬件建設）。

2）安全計劃的實施：要在人員、法律和執行機構三個方面提供保證。

首先，生產管理人員負責保 持安全／衛生的工作環境；

其次，要有法律保證；

再次，要建立監控機構。

最重要的是要發揮管理人員在安全計劃實施中的作用。

3、事故產生的原因與預防

原因：隨機事件、不安全環境、員工的不安全行為。

員工不安全行為由以下四方面構成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關聯的事故因素。

預防事故的管理措施：減少不安全的環境因素；減少不安全的行為；加強安全宣傳；提供安全培訓；員工參與安全管理；建立安全政策；設置具體的損失控制目標；定期進行安全和健康檢查。

4、重大勞動安全衛生事故處理對策：事故報告（死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡3人以上）報國務院主管部門）、事故調查、事故處理。

第四節 工作壓力管理

1、工作壓力概念：以反應為基礎的模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業發展、組織結構與環境、組織中的人際關系）、交互作用模式。

2、壓力的來源與影響因素：環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

環境因素：經濟的不確定性、政治的不確定性、技術的不確定性。

組織因素：角色模糊、角色沖突、任務超載、任務欠載、人際關系、企業文化、工作條件。

個人因素：家庭、經濟問題、生活條件、個性特點。

如何承受壓力：一種稱為A型行為、一種稱為B型行為。外在控制（結果不由個人努力所決定的一種普遍信念）、內在控制（認為事情結果與個人努力相一致）。

3、工作壓力后果：壓力與績效的關系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒U形關系表示。它對工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強肌體活力，減少錯誤的發生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。

4、工作壓力管理

1）個體壓力管理的主要策略

壓力源導向（主要從對工作環境的管理和生活方式管理進行）：列出每天要完成的工作任務；根據工作重要程度和緊急程度對事情排序；根據工作的優先順序進行日程安排；了解自己的日常活動周期狀況。

壓力反應導向（從生理、情感、認知三個方面進行）：心理訓練、尋求社會支持、挑戰壓力源。

個性導向：行為矯正、建立內部控制源和自我效能感。2）組織水平上的壓力管理策略

任務和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會支持；強化員工正式的組織溝通；目標設置；工作再設計。

生理和人際關系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓練。

第五節 員工援助計劃

1、EAP的內涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項免

費的、專業的、系統的和長期的咨詢服務計劃。EAP對象：所有員工及其家屬；

EAP目標：改善員工的工作生活質量，從而達到其終極目標；提高組織的工作績效和促進員工的個人成長； EAP實質：組織層面的心理咨詢。

2、歷史發展沿革：早期的OAP→EAP。

3、EAP的分類：

長期EAP和短期EAP；內部EAP和外部EAP；

4、EAP的意義：從個體層面提高員工的生活質量；從組織層面減少成本，增加收益。

5、操作流程：問題診斷階段；方案設計階段；宣傳推廣階段；教育培訓階段；咨詢輔導階段；項目評估和反饋。第八章

第一節 組織文化概述

1、組織文化的定義：區別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。

2、組織文化的類型：目標導向、革新導向、支持導向和規則導向。

3、組織文化的功能

積極作用：外部適應、內部整合和交易成本。

消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀之間一致的程度。一個與之相關的變量是人格特征。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德的跨文化理論：

四個表征國家之間文化差異的維度：權力距離、不確定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。

與領導風格關系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權力距離的接受程度；

與組織密切相關的跨文化因素是權力距離和不確定性回避；

3）跟激勵密切相關的因素是個人主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。

影響企業跨國管理的文化因素：

環境因素（政治、經濟、物理、文化因素）、企業自身因素、東道國的經濟因素、東道國的勞動力因素。

應注意的問題：

文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異；

跨文化管理的具體措施應該是權變的；

在跨文化管理中，“溝通”處于一個非常重要的地位。

第二節 學習型組織

1、學習型組織的概念：能待續進行組織水平學習的組織，一個通過獲取或創造新知識，具有不斷

開發、適應與變革能力的組織。組織學習指學習型組織進行這種創新學習的活動過程，具體包括自覺運用知識的獲取、共享和利用三個階段。

2、學習型組織的特點和功能

特點：愿景驅動型組織、善于不斷學習的組織（終身學習、全員學習、全過程學習和團體學習）、自主管理的扁平組織、具有創造能量的組織和員工家庭與事業相平衡的組織。

功能：從個人層面看，要為個人創造不斷學習的機會，促

進組織之中的探討和對話氛圍；從團體層面看，要鼓勵共同合作和團隊學習；從組織層面看，要建立學習及學習共享系統，并促進成員邁向共同愿景；從社會層面看，要使組織與環境相結合。

3、如何建立學習型組織

圣吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型：

自我超越：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養耐心、實現自我超越；

改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢，它會影響人們對待新事物的看法；

建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創造什么；

團隊學習：這是發展組織成員的整體配合與實現共同目標的能力的過程；

系統思考：要求人們用系統的觀點對待組織發展，不僅關注自己的努力，而且關注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

4、營造學習型組織 1）明確學習型組織； 2）營造組織學習力：指組織的警覺變化、預估影響、做出反應、調整安排的自創未來的能力。

3）影響組織學習力的要素： 對未來的警覺程度，洞察是否準確；對事物的認知程度，掌握全面認知能力；對信息的傳遞速度、溝通是否通暢；對變化的調整能力，應變是否及時。

第三節 組織變革與發展

1、組織變革的沿革

19世紀末20世紀初，企業所有權與經營權分離；20世紀20年代，企業組織“金字塔結構”的正式形成；近20年來，企業組織由“金字塔結構”向“網絡式結構”變遷。

現代企業的組織變革向著法治化方向、科學化和人本化方向發展。

吉福特·品喬特在《直線制結構的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：

從非熟練性工作到知識工作；從枯燥重復性工作到創新和關心；從個人工作到團隊工作；從職能性工作到項目性工作；從單一技能到多技能；從上司權力到顧客權力；從上級協調到同事協調。

2、組織變革的動力和成因 1）外部環境的變化推動企業的組織變革

外部市場的需求；科學技術的發展；競爭環境的變化。2）內部環境的變化推動企業的組織變革

工作態度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個人價值觀；員工的素質。

3、組織變革的類型 1）變革的層次：改善企業戰略績效的組織變革；提高企業運作績效的變革；創造企業持續再生能

力的變革。

2）變革的內容特征：物理環境的變革；組織機構的變革；技術變革；人員變革。3）變革的推進方式：劇烈式變革和漸進式變革。

4、變革的過程：解凍、變革、再凍結。

解凍的三種方法：增加變革的推動力；減少變革的阻力；

增加變革的推動力的同時，減少變革的約 束力。

改變的三種方法：強制；角色認同；內化。

再凍結：鞏固變革的成果。評價是再凍結的一個關鍵因素。

第四節 危機管理

1、危機管理概述：

英文韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉折點或關鍵時刻； 福斯特：急需快速做出重大決策、缺乏訓練有素的員工、缺乏物資資源、時間緊迫。

羅森塔爾和皮內泊格：具有嚴重威脅、不確定性和危機感的情境。

羅伯特·希斯：對人員和資源的威脅；失控；對人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。

危機內涵的四個因素：危機反映時間有限；必須馬上做出決策；信息不可靠或不完全可靠；應對危機所需的人力、設備可能超過實際可得。

危機首先是一起事件，并且具備突發性、意外性、單向溝通性、由事件驅動反應以及組織能控制力下降／壓力增大等特征。

2、危機管理的基本框架

危機管理：如何面對威脅、意識到潛在的威脅并努力去阻止其發生以及發生時采取迅速和有效的應對。

危機的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。

危機事件的生命周期管理：預防危機、識別危機、管理危機、總結危機。

危機事件的社會應對機制：危機應對社會網絡；危機應對的法律框架；協調機制；危機應對的公眾溝通。

3、危機反應能力

建立危機反應能力的必要性：

減少人員方面的責任；

將負面的反應最小化；

保護公司財產；

將經濟損失最小化。

4、組織危機管理的原則： 1）最早、迅速和真實地通告危機；

2）讓受尊重的第三方出面來通告危機；

3）對這場危機中的所有受難人表示真摯的同情； 4）與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。

第三篇：人力資源培訓與開發(案例)

海爾集團的培訓理念

答案；

1．海爾集團進行技能培訓時有何特點？

答案要點：海爾的人力資源開發思路是人人是人才、賽馬不相馬。

海爾集團從一開始至今年內一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路,建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發每個人的活力,充分開發利用人力資源,從而使企業保持高速穩定發展。

海爾培訓工作是別有一番特色的,其培訓學習的原則“干什么學什么,缺什么補什么,急用先學,立竿見影”。

其培訓包括了海爾的價值觀念培訓；海爾的實戰技能培訓；海爾的個人生涯培訓。其中,“即時”實戰化技能培訓便是海爾培訓的重點,也是其最大的特色。

2．你如何理解海爾集團的“以人為本”的培訓理念？

答案要點：海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用 人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

“以人為本”的領導理念把員工作為企業最寶貴的財富，而不是當成企業鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質，培養他們的創新意識和技巧，在讓廣大員工實現自我價值的基礎上取得企業的成功。這一理念符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創新意味的氣氛。

容許失敗錯了再來

1．百度的“容許失敗錯了再來”在人力資源使用性開發中，具有哪些現實意義？

答案要點：擁有創新的心態,樂于創新、敢于創新是企業不敗的根本,對于互聯網行業尤其如此.而創新中的失敗也是難免的,但百度能以包容的態度給予嘗試者改進的機會.為人們提供最便捷的信息獲取方式；永葆創業的激情；每一天都在進步；容忍失敗，鼓勵創新；充分信任，平等交流。

能力可以通過合適的方法以時日培養起來，價值觀則是很難改變的。能力再強的人，如果價值觀和企業不吻合，你可能今天能做好，但明天就做不好了。百度容許失敗，鼓勵創新。失敗了沒有關系，不會受到懲罰，但要認真總結，找出失敗的原因，避免他人再有同樣的失敗。

2．以此為例，談談創新在人力資源開發中的重要性。

創新是人力資源管理的靈魂，在新經濟時代的特殊背景下,創新成為末來管理的主旋律,而企業人力資源管理的創新成為管理創新的主題。隨著知識經濟的興起，知識型企業的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創新。

擁有創新的心態，樂于創新、敢于創新是企業不敗的根本，對于互聯網行業尤其如此。而創新中的失敗也是難免的，但百度能以包容的態度給予嘗試者改進的機會。失敗和創新是一對孿生姐妹，要創新就會有很多失敗，而寬松的氛圍也自然會使很多人犯一些錯誤，但是沒關系，只要總結、反思，我們容忍這種失敗。百度的創新，是給每個人一個空間，你可以去想，也可以去犯錯，最終我們會發現最好的建議。

因為任何失敗都是成功的基礎，技術上的失敗可以更接近成功，管理上的失敗在不斷的創新中會更加完善。

西門子的多級培訓制度

答案；

1．西門子公司是如何劃分培訓對象的？這種劃分方法有何優點？

答案要點：西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓,涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。這樣劃分的優點是通過一系列的培訓,幫助公司新員工具備較高的業務能力,提高員工知識、技能、管理能力,并儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此,西門子長年保持著公司員工的高素質,這是西門子強大競爭力的來源之一。

2．西門子公司對員工培訓的特色是什么？

西門子公司能發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星,與西門子對人才的重視有很大的關系。一整套對人才的選拔、培養、造就辦法,成為公司整體發展戰略的重要組成部分。西門子一貫奉行“人的能力可以通過教育和培訓而提高”的理念,因而它始終堅持由公司自己來培養和造就人才。

公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培訓公司管理人才的目的。在某種意義上說，正是這強大的培訓體系，造就了西門子公司輝煌的業績。

第四篇：人力資源培訓與開發主觀題整理

人力資源培訓與開發主觀題整理：

一、名詞解釋（8選4）

1、個性化教學：就是真正地因人施教，根據受訓者不同的背景與不同的崗位需要，給每一個學員單獨設計課程計劃。

2、角色扮演法：指在一個模擬的工作環境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。這種方法比較適用于訓練態度儀容和言談舉止等人際關系技能。

3、學習型組織：是指通過培養彌漫于整個組織的學習氛圍，充分發揮員工的創造性思維而建立起來的一種有機的、柔性的、扁平化得，符合人性的、能持續發展的組織。

4、職業管理：是指企業和員工個人對職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的一個綜合性的過程。

5、人力資源教育性開發：指的是通過傳授知識、訓練技能、培養理想、鍛煉意志等活動來提高人的才能和激發其活力的一項活動。

6、交換培訓：指在企業內部，或在相關企業之間進行員工崗位的互換，并進行有針對性的培訓。

7、績效分析法：是考察員工目前的績效與組織目標的理想績效之間存在的差異，以及通過培訓縮小這些差距的方法。

8、培訓需求分析：是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。

二、簡答題（6選3）

1、什么是人力資源實用性開發？使用性開發的主要內容有哪些？

（1）人力資源實用性開發指的是，人力資源的使用過程又是開發過程，人力資源的使用過程也就是勞動，人在勞動過程中不僅改變了自然，實現了物質交換，同時也改變了自身的能力，使自身的潛力發揮出來，從而實現人力資源的開發。

（2）人力資源實用性開發的主要內容：

A、用人所長，避其所短

B、設計合理的崗位，使崗位對人具有挑戰性

C、監督檢查，獎優罰劣

D、發揚民主作風，員工參與管理

E、認同企業價值，建立企業文化

2、企業在確定培訓對象時，要考慮的原則包括哪些？（119頁）

（1）急需原則（2）關鍵性原則（3）長遠原則

3、簡述頭腦風暴法的優缺點（168頁）

（1）優點

A、適合任何人的參與

B、可以對舊的問題產生新的解決方法

C、能最大限度地鼓勵受訓者發表其意見

（2）缺點：

A、所得的部分意見可能沒有任何價值

B、多數受訓者可能拘泥于舊有的觀念，不愿踴躍發言。

4、職業管理的作用是什么？231頁

（1）是也管理對員工個人的作用

A、能使員工鑒定職業信念

B、能協調員工職業與家庭的關系

C、能使員工實現自我價值的提升和超越

（2）職業管理對企業的作用：

A、促使員工個人發展目標與企業的發展目標相一致

B、能合理有效地利用人力資源

C、能為員工提供公平的就業和發展機會

5、管理人員培訓與開發內容有哪些？130頁

（1）管理方面：要清楚地了解組織的目標、政策和管理原則。

（2）實務操作方面：要明白工作程序、工作標準和工作細節。

（3）人際關系方面：要了解員工并能夠影響他們的工作態度和行為。

（4）思想意識方面：能設想采用不同的工作方法，并預見其所帶來的結果。

6、制定員工開發方案應注意什么問題？100頁

（1）強調員工自主發展

（2）開展多視角、新穎的自我評價

（3）謀求個人發展目標與公司未來的需求緊密結合（4）將培養下屬作為部門經理職責的一部分。

單、多、判

1、（）是調動員工工作積極性，實現人事和諧的重要手段。

A、考評B、管理C、開發D、培訓

2、培訓應根據員工的生理、心理以及一定工作經驗等特點，在教學方法上應注重（）

A.、速度教學B、層次教學C、實踐教學D、實用教學

3、（）是企業共同的價值觀體系及其表現形式的總和。

A、企業戰略B、企業價值C、企業文化D、企業策略

4、（）指的是通過傳授知識、訓練技能、培訓理想、鍛煉意志等活動來提高人的才能和激發其活力的一項活動。

A.、人力資源教育性開發B、人力資源素質開發C、人力資源培訓D、人力資源技能訓練

5、培訓需求分析具有很強的（），它既是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。

A、導向性B、指揮性C、規范性D、指導性

6、（）是衡量員工知識掌握程度的有效方法。

A.、收益評價法B、測試比較法C、績效評價法D、關鍵人物評價法

7、（）就是真正地因材施教，根據受訓者不同的背景與不同的崗位需要，給每一個學院單獨設計課程計劃。

A、課外教學B、單獨教學C、以人為本D、個性化教學

8、職業指導的發展性原則在于培養個體的（）

A.、創造力B、發展能力C、工作能力D、都包括

9、（）既是企業整體利益的代表，又是其下屬員工利益的代表，起著承上啟下、溝通上下級關系的橋梁和紐帶的作用。

A、企業決策層B、專業人員C、基層管理人員D、一般員工

10、（）是將管理人員由一個崗位調到另一個崗位以擴展其經驗的一種開發方法。

A.、角色扮演B、工作輪換C、課堂教學D、行為模仿

11、（）適用于工作任務較為復雜或需要廣泛運用視覺提示的員工培訓。

A、模擬器B、情景模擬訓練C、虛擬現實技術D、行為塑造

12、（）指在企業內部，或在相關企業之間進行員工崗位的互換，并進行有針對性的培訓。

A.、在職培訓B、脫產培訓C、交換培訓D、出國培訓

13、（）具有促進企業全體員工不斷學習的作用，是一種適應能力和變革能力很強的組織。

A、學習型組織B、智能型組織C、知識性組織D、紀律性組織

14、（）是根據員工對培訓的不同需求，對其進行推理的過程。

A.、工作分析模式B、動機分析模式C、問題分析模式D、邏輯推理模式

15、()主要是指人所受的教育及社會實踐而使自身達到的境界。

A、社會素質B、自然素質C、道德素質D、文化知識

16、（）的核心是激發、鼓勵在崗人員，主動自覺地學習、磚研技術、苦練并提高技能，向更高的技術標準攀登。

A.、多媒體教學法B、崗位練兵法C、情景模擬訓練法D、行為矯正法

17、（）是使個人的職業目標、興趣愛好與企業的需求、戰略發展方向相融合的系統化過程。

A、職業文化B、職業培訓C、職業規劃D、職業發展

18、（）是組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

A.、職業策劃B、職業路徑C、職業錨D、職業梯

19、職業指導的（），是由職業指導的自身規律和特性所決定的，也是由受教育者自身的特點所決定的。

A、教育性原則B、整體性原則C、發展性原則D、自主性原則

20、（）培訓師極富有個人魅力，又有相當豐富的知識經驗，但是缺乏培訓技能。

A.、卓越型培訓師B、演講型培訓師C、技巧型培訓師D、講師型培訓師

1、制定培訓需求分析計劃包括（）

A、.行動計劃B、工作目標C、分析方法D、分析內容E、分析對象

2、從微觀上來說，企業員工培訓的特點主要表現在（）

A、長期性B、協調性C、層次性D、廣泛性E、速成性

3、管理人員培訓與開發一般包括（）

A.、管理方面B、實物操作方面C、人際關系方面D、思想意識方面E、國家政策方面

4、人力資源教育性開發的類型包括（）

A、基礎教育開發B、職業技術教育開發C、幼兒教育開發D、高等教育開發E、中老年再教育開發

5、效果評價的工作流程有（）

A.、評價的準備階段B、評價的實施階段C、評價的總結階段D、評價的反饋階段E、再評價階段

6、一個完整的培訓方案必須包括（）

A、培訓目標和培訓對象B、培訓內容和培訓形式C、培訓師和培訓時間D、培訓地點和培訓組織E、培訓方法和培訓技巧

7、職業規劃與職業管理的共同特點有（）

A.、能動性B、優化性C、和諧性D、預見性E、發展性

8、多媒體教學的優勢有()

A、適合重復和大量使用B、具有互動性C、電腦可儲存所有學員的學習記錄，易于分析比較D、可以促進員工自覺的學習E、投入費用較低

9、職業轉換的社會原因有（）

A.、職業結構的變化B、企業用人機制的改革C、就業觀念的轉變D、擇業標準的多元化 E、個人意愿的變化

10、選擇培訓師的原則有（）

A、擇優聘用原則B、能力取勝原則C、突出重點原則D、學歷優先原則E、語言幽默原則

1.人力資源培訓是進行人力資源開發的重要手段，人力資源開發是不斷提高人員素質、改進工作質量和效率的主要方式。（）

2.職業信息是職業指導的基礎，職業指導者獲得的信息越廣泛，信息的質量越低。（）

3.職業技術教育開發是人力資源教育性開發的主要形式，是現代社會發展的重要支柱。（）

4.培訓師的自然素質具體是指身體健康狀況、思維敏捷程度、精力狀況等，也就是神經系統、感覺器官和運動器官的機能狀況。（）

5.對工作任務安排非常緊湊的企業員工不宜采用觀察法，對專業技術性較強的員工一般不采用面談法。（）

6.反饋是控制中的關鍵，沒有反饋就不會有控制。（）

7.組織分析指的是確定各個工作崗位的職工圓滿完成任務所必須掌握的技能和能力。（）

8.職業規劃是指對人們職業生涯的規劃和安排，包括個人的職業規劃與企業的職業規劃。（）

9.管理者訓練法適用于培訓中高層管理人員掌握管理的基本原理、相關知識，提高管理的能力。（）

10.脫產培訓師指不離開自己的工作崗位進行的各種培訓。（）

11.職業規劃是組織開發人才的有效手段。（）

12.人力資源開發的過程就是人力資源培訓的過程，沒有培訓就無從談起人力資源的開發（）

13.講師型培訓師富有個人魅力，但是既缺乏培訓技能，又缺乏相關的知識和經驗。（）

14.人力資源開發側重于近期目標，重心是提高員工當前工作的績效。（）

15.正確評價培訓與開發的效果是公司培訓與開發工作的一個必要環節。（）

16.職業管理是從企業角度，對員工所從事的職業進行的一系列計劃、組織、領導和控制等管理活動，以實現企業目標和個人發展的有機結合。（）

17.情景模擬訓練法是一種代表現實中真實生活情況的培訓方法，它側重于對操作技能和反應敏捷的培訓。()

18.培訓具有周期短、見效快、成本低等特點，是回報率極高的投資，是最有效的生產性投入。（）

19.頭腦風暴法的關鍵是要排除思維障礙，消除心理壓力，讓參加者輕松自由、各抒己見。（）

20.績效考核一般包括目標考核和過程考核，過程考核是績效考核的核心。（）

第五篇：論培訓與人力資源開發

論培訓與人力資源開發

隨著知識經濟時代的來臨，對于傳統酒店行業來說既是沖擊也是機遇，企業要想在二十一世紀的競爭中立于不敗之地，就必須重視員工的培訓。我們只有不斷的學習、不斷的為企業注入新鮮的血液，企業才能永葆青春。所以人力資源開發與培訓將在以后的企業發展中起到至關重要的作用，也必然會成為時代發展的趨勢。

啟騰公司自成立之初，就意識到人才的重要性。啟騰一直在探求怎么才能擁有合格的需求人才，公司通過建立相應的人才儲備體系，從基層重點選拔一批有潛力、有能力的人才加以重點培養，為企業將來做大做強打好人才儲備基礎。“十年樹木、百年樹人”，啟騰公司為了培養所需的人才，也建立了相應的培訓機制為人才的發展提供助力。

公司在發展的大勢面前既要認清自己的優勢、保持自己的優勢，也要認清在發展的面前容易進入的一些誤區，避免少走一些彎路。

人力資源開發與培訓過程中容易進入的誤區。

1.培訓過程中的任務觀念過重。公司組織各種各樣的培訓，被培訓者會有各種理由推脫不能參加了，有時間也是因為領導的強制要求必須參加，去應付參加一下，培訓的過程都是昏昏欲睡，培訓效果可想而知。培訓師也是把它當作一個任務來完成，上課缺乏激情。這樣的培訓，效果非常差，基本上達不到培訓目的，有時候反而會成為一種負擔和壓力。

2.培訓對象比較單一。很多企業參與培訓的都是基層員工，很少看到高層人員去參加培訓。實際上，一個企業高層管理人員的素質往往決定著企業的未來和方向。隨著時代的日新月異，每一個人都要不斷的學習不斷的進步，才能不被這個時代所淘汰。決策管理層更應該加強培訓，只有決策層跟上了這個時代的發展，才能在歷史的浪濤中不被淘汰。

3.培訓的方式過于單一。在培訓方式上面，很多企業運用的培訓模式都是傳統的講師講授模式，這種模式很容易讓員工覺得培訓疲勞。培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律，很容易讓員工失去參與培訓的興趣。

4.培訓缺乏相應的評估和監督。一場培訓結束后，培訓的效果怎么樣，員工的收獲是什么，很多企業都不清楚。很容易忽視后期的培訓評估和監督，讓員工覺得參加培訓沒有什么作用，參不參加都一樣。所以要建立一套完整的培訓評估和監督體系。

5.培訓計劃不健全、不夠科學。企業培訓都是普遍撒網，沒有根據企業的發展戰略制訂出公道的培訓計劃。企業培訓是一項復雜的工作，應該有一個完善的計劃，包括前期預備、中間執行和后期考核。前期如課程的鋪排、培訓人員、時間、場所的確定等，這些工作假如準備不充分，就會影響培訓的質量和進程。很多企業雖然也有自己的培訓，但是不清楚自己的培訓長遠計劃是什么，人云亦云，看到其它公司做培訓，自己的公司不能落后也要做培訓，至于培訓者學到什么，最后得到什么，都得不到重視。這是沒有充分認識到培訓在人力資源開發中的重要性。培訓與人力資源開發有下列重要作用。

1.人力資源培訓的戰略意義。企業發展人人有責，首先，人力資源開發與培訓是企業的重要財富，它能為企業帶來巨大的經濟效益，如果不對人力資源的培訓進行投資，人力資源隊伍的素質就會下降，企業就會蒙受損失，財富會越來越少。簡單地說，人力資源才是真正的財富，也是一種真正保存財富的方式，對人力資源進行培訓方面的投資是“可持續發展”的投資。

2.提高員工的職業能力。企業通過各個途徑招聘員工，人員素質、技能良莠不齊。通過相應的崗位培訓，技能培訓等，培訓人員上崗后能夠很快的適應自己的工作崗位。對員工培訓得越充分，員工的職業能力提高的也越高，從而為企業創造更多的效益。

3.改善企業的工作質量和競爭優勢。通過相應的培訓措施能使員工基本素質、職業能力提高，進而改進工作態度和提高勞動技能水平；從而增強崗位意識和責任感。這些都將間接提高企業的競爭優勢和改善企業工作質量。

4.滿足員工實現自我價值。一位員工在企業能否長久發展，能否全心全意的為公司服務，很重要的方面就是人生價值能否得到體現，誰不想成名、成功。企

業給員工提供各種各樣的培訓，能更好的幫助員工實現自我價值，讓員工感受到企業對員工的重視。

培訓效果的好壞直接影響到人力資源的有效開發與合理流動。如果企業培訓效果非常好或較好，一方面可以提高員工素質，最大發揮其潛能，做到人盡其才，人事相宜；另一方面可以增強企業凝聚力和提高經營效益。相反，如果企業培訓效果不好或很差，不但難以調動員工的工作積極性，而且形成“為她人做嫁衣”、“跳槽”等不良現象，既浪費財力又損失人才，豈不是“賠了夫人又折兵”。那么，如何提高企業的培訓效果呢？

1.更新觀念，認識培訓的真正價值。企業不要盲目認為培訓不重要，培訓有沒有都無所謂，企業要清晰的認識到，未來世界的競爭就是人才的競爭。企業要想擁有合格的人才就必須清晰的認識到培訓的價值。要把人力資源培訓與開發放到戰略目標上來。

2.進行培訓需求分析。企業首先要了解自己的中長期發展規劃及目標，清楚自己的企業需求什么人才，什么樣的人才是需要招聘，什么樣的人才需要自己培養。要明確各個部門、各個崗位的培訓需求。建立員工的信息系統，了解員工的具體信息，從而做好培訓需求分析。也要建立自己相應的培訓師隊伍。

3.培訓過程科學化。首先要明確培訓內容和目標，在培訓中也要改革培訓的技術和方法，讓培訓者真正喜歡上培訓，熱愛培訓。培訓前，應該找員工溝通，讓員工從心里認可培訓；在培訓中，應鼓勵員工多與培訓老師和其他學員進行討論研究；培訓后，應該舉辦交流會，由參加培訓的員工進行匯報或交流心得，并做好總結。

4.培訓與其它激勵措施相結合.一些企業存在“培訓是一種福利，不需要再有任何的獎勵”、“培訓不能占有工作時間”等想法，這對培訓效果的實現很不利。培訓對于企業來說，投資是為了效益回報，而對受訓者來說，雖得到自身素質的提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，因而企業應當做好一系列激勵工作，可以從培訓前，培訓中、培訓后這三方面的激勵入手。

百年大計、以人為本，企業要想做大做強，第一要素必須重視人才培養，“治

國安家、得人也”。人力資源的開發與培訓是一項長期發展、投資大的工程。企業一定要堅持不懈的努力發展人力資源管理與培訓，相信企業的未來一定會擁有企業與員工雙贏的局面。