第一篇：人力資源師高級公文筐復習資料

（一）【情境】華達公司是一家大型民營上市公司，業務領域涉及水利工程，環保科技和電力自動化等多個領域，其人力資源部下設五個主管崗位，分別是招聘主管，薪酬主管、績效主管、培訓主管和勞動關系與安全主管，每個主管有2-3位下屬。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有機會在以后的3個小時里擔任該公司人力資源部總監的職務，全面主持公司人力資源管理工作。

現在是上午8點，你提前來到辦公室，秘書已經將你需要處理的郵件和電話錄音整理完畢，放在了文件夾內。文件的順序是隨機排列的，你必須在3個小時內處理好這些文件，并做出批示。11點鐘還有一個重要的會議需要你主持，在這3小時里，你的秘書會為你推掉所有的雜事，沒有任何人來打擾

【任務 在接下來的3小時中，請你查閱文件筐中的各種信函，電話錄音以及Email等，并用如下的回復表作樣例，給出你對每個材料的處理意見。具體答題要求是： 確定你所選擇的回復方式，并在相應選項的“□”里劃“√”

請給出你的處理意見，并準確、詳細地寫出你將要采取的措施及意圖。類別：電話錄音

來電人：劉 增 國際事業部總監 接受人：李明翔 人力資源部總監

日 期：7月8日 李總：您好

我是國際事業部的劉增，去年10月中旬，人力資源部曾要求各部門上報2006年的大學生招聘計劃。由于我部業務的特殊性，不僅要求較高的英語水平，而且要懂理一定的專業知識，這類人員在校內招聘的難度很大。此外，由于我們公司薪酬水平較低，即使招聘來也很容易流失，過去幾年的流失率高達74%。為此我們國際事業部多次召開會議，并初步達成共識：公司需要制定中長期的人才規劃以吸引并留住優秀人才。

但是，到底該如何操作，尚無具體方案。我剛和總裁通過電話，他建議我直接與您溝通，不知您有何意見想法，請盡快告知。回復方式：電話回復。

作如下考慮后約劉增面談：

1、派員去國際業務部作已人員流失調查，并分析原因；

2、派員與流失人員面談，了解流失原因；

3、派員做一份同行業薪金水平調查，對比分析國際業務部薪金水平情況；關于薪酬，必須制定企業的薪酬策略，當企業財力不佳時，要對關鍵崗位職工采用高于市場中點，其他人員可考慮低于市場平均水平。

4、派員與財務等部門溝通，了解公司工資承受能力，決定國際業務部人員薪金提升幅度的可能性；

5、充分認識人力資源管理水平與企業現狀的矛盾，戰略性人力資源管理的長期性，艱巨性和階段性。

6、指定人員到國際業務部聽取意見，草擬適合公司特點的中長期人才規劃；

7、關于國際業務部從在校學生中招聘難的問題，可適當擴大招聘范圍和招聘方式，制定新的招聘制度。針對不同的職位和人員采用有效的崗位招聘方式在招聘過程中十分重要，當校園招聘無效時，可選用其它如社會招聘、委托中介、內部招聘、網上招聘等

8、不能完全依賴外部招聘，要和內部培養，內部選拔相結合；

9、修改完善員工培訓管理規劃，重點突出英語培訓

10、建立吸引員工、留住人才的機制；困難中的企業更要注重通過感情、制度、事業的精神激勵方式留人。類別：電話錄音

來件人：王睿 勞動關系與安全主管 收件人：李明翔 人力資源部總監 日期：7月9日

李總：您好！我是王睿，有件事情非常緊急，今早七點，我接到鄭州交通管理局的電話，六點十分在鄭州203國道上發生重大交通事故，我公司銷售部的劉向東駕車與一輛大貨車相撞，劉向東當場死亡，對方司機重傷，目前正在醫院搶救，與劉向東同車的還有公司的銷售員人員蔡慶華、隋東和王小亮、三人都不同程度受傷，但無生命危險。目前事故責任還不能確定，我準備立刻前往鄭州處理相關事務，希望您能盡快和我聯系，商量一下應對措施。回復方式：電話回復

立即電話聯系王睿，并作如下安排：

1、立即向主管總裁匯報；

2、立即根據公司應急預案組成事故處理小組；

3、聯系相關醫院和鄭州交警部門，確保傷病員的全力救治；

4、聯系傷亡員工家屬；

5、聯系鄭州交警部門，確定事故責任，全力維護公司利益；

6、與銷售部門聯系，確保貨物安全，做好工作交接，處理好與供應商的關系，求得理解；

7、與財務與后勤聯系，做好傷亡員工家屬前往鄭州的準備；

8、聯系保險公司，協商理賠事宜；

9、事故處理完后，要召開一次會議，分析事故原因，修改應急預案，防止事故再次發生。

10、加強工傷預防和對職工安全教育。類別：電了郵件

來件人：張玲 績效主管

收件人：李明翔 人力資源部總監 日期：7月7日

李總：您好！公司今年結束年中的績效考核后，準備實施基于目標考核的新的績效考核系統，從上周起要求各部門經理和員工一起制定員工下半年的工作目標，按原定計劃，該項工作應在下周三前完成，績效監督小組對工作進程進行了檢查，發現全公司32名部門經理僅有4個完成了工作，大部分經理尚未開始進行目標設定，當我們希望他們加快進度時，很多部門經理抱怨根本沒有時間，覺得和員工共同制定工作目標是表面文章；還有部分部門經理認為這是部門內部的事，監督小組是在干涉他們的工作。目前工作進展很不順利，請您能給我們一些支持。

回復方式:書面回復

書面回復張玲并作如下安排：

1、了解事實及原因；

2、召開由高層主持的會議，對企業的績效管理制度，目標，精神進行培訓和宣傳，獲得企業員工的全面理解和支持。向各部門解釋新績效考核系統的目的、意義和要求；

3、召開各部門會議，分析績效考核系統進展緩慢的原因；

4、肯定四個已完成方案制定部門的成績，推廣他們的做法；

5、請在近期內根據工作安排繼續落實新方案；

6、派監督小組協助各部門制定新考核目標；

7、在原定時間基礎上，適當延長2-3天時間，讓各部門能充分結合公司要求做好新方案；

8、監督小組及時加強與各部門的溝通和協調，確保新考核體系的制定與公司提出的總目標的一致性；

9、績效考核方案的制定必須有員工參加，確保公平與效率，發揮好激勵作用。

10、對績效工作的投入和支持，作為對中層的一項考核目標固定下來。類別：電子郵件

來件人：陳欣 培訓專員

收件人：李明翔 人力資源部總監

日期：7月8日

李總：您好！公司四月份在南非首次承接的420工程現已開工，工程部準備委派6名高級技術人員到南非提供技術報務。可是，這6名技術人員英語水平較差，雖經過為期半年的在崗英語培訓，但效果不盡人意。因此，工程部計劃臨時安排他們去英語學校參加封閉式培訓，培訓時間為2個月，費用為每人10000元。該計劃已經上報人力資源部。可是，昨天工程部來電稱，財務部不同意支付培訓費用，理由是該培訓事先沒有計劃和預算，資金周轉不過來，這幾名員工原計劃10月份赴南非，工程部擔心如果不能按期派人提供技術支持，可能會影響合同的執行和公司的聲譽。目前，工程部非常焦急，請求您出面協調，敬請盡快回復。回復方式：電子郵件回復

回復陳欣，并對工作提出如下要求和安排：

1、授權相關人員調查了解情況；

2、與工程師面談，了解培訓效果不好的原因；

3、認真總結這次崗位培訓情況，分析效果不好的原因；

4、鑒于費用情況，能否另選一個費用低的效果相同的培訓項目；

5、和培訓機構協商，延期支付培訓費；

6、和員工商量，先由個人支付，項目結束后作為英語掌握合格者獎勵煩返還；

7、爭取第三方，南非提供免費培訓；

8、與財務部主管深入溝通，爭取其理解和支持；

9、加強培訓工作管理，對培訓情況進行跟蹤評估，確保效果；

10、今后，加強企業基本技能如英語、計算機的日常培訓；

11、今后，在費用預算時，考慮一些突發事件。類別：書面請示

來件人：婁奇 招聘主管

收件人：李明翔 人力資源部總監 日期：7月7日

李總：您好！由于業務調整，今年三月，公司決定停止化工產品的研發工作，將化工研發小組并入到研究方向相似的環保研發小組，并由原環保小組的項目主管全權負責。最近幾個月，原化工小組的成員流失嚴重，我們高薪聘用了幾位博士也提出了離職申請，通過和他們的溝通，原化工小組的成員普遍反映無法與原環保小組的成員合作，在工作中受到忽視，重要的研討會議從來不通知他們，只讓他們做一些類似輸入數據的簡單工作。在上半年的績效考核中，很多原化工小組的成員覺得受到了排擠，考核結果都不理想。針對此事望您能給予指示。回復方式：書面回復

準備約談婁奇，并要求婁奇做好如下安排：

1、和雙方進一步溝通，詳細了解事實；

2、與環保小組項目負責人座談，了解原化工小組人員離職原因；

3、與原化工小組人員面談，調查了解工作現狀及不滿意原因；了解是功能性離職還是失能性離職，并做出相應安排；

4、對離職作出快速反映，留住高級人才；

5、確定事件發生的原因，嚴肅處理相關責任人；

6、在充分溝通的基礎上，加強工作職位分析，做到人員與職位匹配，對小組的崗位，領導全面進行調整和配置；

7、建立吸引和留住員工員工的長效機制；

8、建立員工溝通平臺和申訴機制；

9、對員工進行有關團隊合作和人際關系知識的培訓，加強員工的團隊觀念；

10、績效考核方案要注意員工的參與，充分發揮激勵作用 類別： 便函

來件人：章 亮 總載

收件人：李明翔 人力資源部總監 日 期：7月8日

小李：9號下午你是否有空，我剛剛看過上半年的績效考評結果，綜合過去兩年來各部門運行情況，我覺得有必要對公司的中層干部進行調整。另外，公司明年要上一些新項目，需要有針對性地補充一些管理人員，我想聽聽你的意見，請準備一下相關資料，并與我聯系。

章亮回復方式：電話回復

電話回復章總裁，約定面談時間并做好如下準備：

1、準備好兩年來各部門的績效考核評估結果；

2、分析績效考核排名靠后部門存在的原因；

3、收集和準備中層干部的檔案和資料；

4、如果有必要，可以和中層溝通，了解他們的個人職業規劃；根據考核結果和人才庫名單，準備好擬提人員名單；

5、根據新上項目，做好崗位分析和勝任能力評估；

6、根據崗位設置的基本原則“數量最低”盡量少設管理人員崗位；

7、確實需要補充管理人員的，優先采用內部選拔的方法。當內部人員不能滿足時考慮外部招聘，并考慮人員選拔方法。

8、準備人員選拔方案和有關測試，包括情景模擬，心理測試，角色扮演等。

9、實施同行業人員薪金調查，擬定新設崗位薪酬方案；

10、完善中層干部培訓方案，提高中層干部素質；

11、完善績效考核機制，充分發揮激勵作用。類 別：書面報告

來件人：張 越 華南分公司總經理 收件人：李明翔 人力資源部總監

日 期：7月8日

李總：您好！有一個重要情況向你反映。前兩天我們調查發現，總公司派駐華南分公司負責人力資源工作的王呂駿，在編制2006年度人力資源培訓費用預算時，采取虛報培訓項目，抬高項目價格，扯取回扣、刁難培訓公司等手法，違規牟利2萬余元。既給公司造成了經濟損失，耽誤了工作，也損害了公司的形象，更敗壞了公司的風氣，按照總公司的規定，由總公司派往分公司的職員如果出現問題，需上報總公司人力資源部統一處理。因此，特向你匯報此事，如何處理請您盡快指示。回復方式：電話回復

電話回復張越總經理，并做好如下安排：

1、迅速派員前往華南公司進行調查，查明事件的真相，請華南分公司立即上報關于王呂俊的書面調查報告；

2、如果事件屬實，報告企業高層；

3、如果調查不實，將按總公司有關規定給與張越總經理予以相應處理；

4、調查如果屬實，將按總公司有關規定給與王呂俊相應處理；

5、調查期間請做好有關預防工作，注意保密；

6、向培訓公司道歉，挽回公司形象；

7、按國家有關法律，企業內部規章制度處理該員工，努力追回2萬元的經濟損失；

8、向王呂俊調查時，一定要取得其本人書面簽字的文書；

9、對總公司派出人員失察給華南公司造成損失，表示深刻歉意；

10、部署安排接替該員工的人選；

11、總結經驗，吸取教訓，強化管理，防止類似事件再次發生；在選人，用人方面一定要堅持“人品第一”的標準，加強公司有關規定和財務制度；

12、以上意見形成書面材料報總裁。類 別：電話錄音

來件人：張 輝 副總裁（分管生產與物流）收件人：李明翔 人力資源部總監

日期：7月8日

明翔：你好！明年初、公司投資1500萬元的配電設備生產線即將在東莞分廠安裝并試運行，提供生產線的德國QDK公司也會提前安排4名技術人員參與生產線的安裝與運行，我想通過人力資源部安排一次關于新生產線崗位設置與人員安排的專題討論會，請你先提出一個大致想法，并在這幾天與我溝通一下這個問題。

回復方式：電話回復

電話向張副總裁匯報，約定面談時間，并做好如下安排：

1、與德國公司專家座談，聽取生產線人員設置要求；

2、派員協助東莞分廠進行崗位設置；

3、對生產線崗位作出崗位分析和勝任能力評估，制定新生產線崗位的崗位說明書；

4、安排人員依據相關要求，擬定人才需求計劃；

5、調查行業其他公司同崗位人員配置及薪酬水平；

6、與財務部門溝通確定東莞分廠生產線員工薪酬政策；

7、確定人員招募的方式：如廣告法，熟人推薦，網上招聘等，落實經費；

8、對新員工的培訓設想及安排；

9、確定參加討論會的人員名單，討論會主題，內容

10、指示下級安排這次會議的時間、地點、議程等。類 別：電話錄音

來電人：常 進 業務一部

接受人：李明翔 人力資源部總監 日期：7月8日 李總：

您好！我是業務一部的經理常進，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就業務一部的獎金分配方案進行過討論。我們部門的客戶和其他業務部不太一樣，多是大型客戶。在我們部門里，需要通過項目小組的模式才能完成客戶的定單，員工相互協作的要求很高。目前公司的獎金分配方案完全和個人的業績掛鉤，我認為這種發放方式不太適合我們部門的實情，在上次和王杰的討論中，我們曾設想采取基于團隊的獎勵計劃，但沒有做出具體的方案，您也知道，公司要求各部門的獎金分配方案必須在8月初制定完畢，所以我想聽聽您對我們采用團隊獎勵計劃的看法。回復方式：書面回復 常進：你好，感謝你對獎金分配方案的思考，我將派員做好方案調整，并作如下安排：

1、請提供一份今年以來業務一部的績效考核情況和獎金分配情況報告；

2、請王杰主管盡快到業務一部與主管座談，調查了解獎金分配情況，分析不合理原因；

3、與業務一部員工座談，聽取員工對獎金分配方式的意見；

4、分析業務一部與公司其他部門的業務區別；

5、授權下屬了解同行也類似情況獎金分配情況；

6、在業務一部的協助下做好基于項目小組模式的獎金分配方案；

7、在制定基于項目小組模式的分配方案時要注意與原定方案的基本平衡；

8、要注意效率與公平原則；

9、要使分配方案起到激勵作用；

10、今后制定獎金分配方案時注意具體問題具體分析。類 別：電話錄音

來件人：田力平培訓專員

收件人：李明翔 人力資源部總監 日期：7月8日 李總：您好！

我是田力平。我剛收到一份通知，本月30日在北京召開大型企業人力資源管理研討會，此次會議的主要議題涉及我公司目前正在實施的“360度評估”、“EAP”和“企業文化建設實務”等內容。該研討會級別較高，與會者均為各企業人力資源的主要負責人，還有一些人力資源管理專家和學者。會議費用也比較高，每人2500元，包括會議資料費，但不包括住宿和交通費用。

公司一向重視培訓工作，但目前經費較緊張，這次是否還派人參加？由于臨近報名截止時限，請盡快回復，以便我及早做出安排并辦理報名事宜。回復方式：電話回復 提出如下要求：

1、確認培訓機構的質量，和這次培訓內容與企業工作的相關性；

2、可靠的話盡量參加，或看目前企業的人力資源管理水平和需要選擇參加一部分培訓項目。（因為：這次會議規模大、層次高，有利于提升公司形象，豐富和提升參會人員的專業知識）

3、費用問題：企業出、企業個人共同出

4、選拔合適人員參加，并注重對培訓效果考核、監督；

5、通過參會發現人才，豐富我公司人才信息庫；

6、需做好參會的有關準備工作，包括：

①做好參會的資料準備，以便宣傳及提高公司形象； ②確定食宿及交通事項；

③安排好參會人員參會期間的工作，以利參會人員作預安排； ④會后要做好會議精神的傳達和學習。類別：書面留言

發件人：江濤 總經理

收件人：李明翔 人力資源部總監 日期：7月8日

小李，你好！

最近，從財務部的部分員工那里反映上來的一些情況要引起我們的注意。你知道，前兩個月你剛剛從其他公司挖了一位具有外企工作經驗年輕的劉茂林任財務部經理，目的是為了進一步開展財務部的工作，擴展財務融資思維。但近來我發現，因為多種原因使得原來的財務部副經理李超在與劉茂林的工作配合上不盡人意，并產生了一些矛盾。雖然二人之間的沖突尚未公開化，但已在財務部內部引起一些反映，并對工作人員的情緒產生了不利的影響。這件事如何處理，想聽聽你的意見。回復方式：電話回復

1、跟劉茂林溝通，了解其工作一段時間以來的看法和想法；

2、跟李超溝通，了解其工作一段時間以來的看法和想法；

3、調查此二人是否存在其他誤解；

4、與財務部員工溝通，側面了解矛盾的產生原因；

5、從與其溝通較多的其他中層部門側面了解對兩個人的看法；

6、分析產生矛盾的原因；

7、處理問題：

（1）二人加強溝通，繼續合作；

（2）是否有轉崗的可能；

（3）如果劉茂林的管理方法有問題，送其出去加強管理能力和思維的培訓；

8、建議采取必要措施，在公司和部門范圍內提倡團結合作的企業文化氛圍；

9、今后選人時注重細致考察，入職后對工作進行跟蹤，及時發現問題、解決問題。類別：書面匯報

發件人：唐佳佳 績效專員

收件人：李明翔 人力資源部總監

日期：7月8日

李總：您好！我們根據總裁辦公室的意見，分析了目前公司工資水平及工資結構。與同行業其他公司相比，本公司的工資水平處于中上等，但這并未能對員工提高工作績效產生良好的推動作用。我們認為，這可能是因為公司的固定工資和績效獎金的比例不盡合理。目前，前者與后者的比例大致為8比2，績效獎金所占比例太少，同等資歷的員工的收入相差不大，即使他們的工作績效大不一樣，也未能產生良好的激勵作用。因此，我們建議調整公司的工資結構，將固定工資與績效獎金的比例增加到6比4或5比5。此建議當否，請批示。回復方式：書面

1、要求薪酬專員進行市場調查，了解本公司與同行業其他公司的工資水平及結構的差異；

2、進行內部員工問卷調查，了解員工對現行工資水平及工資結構的滿意程度與建議；

3、跟相關部門經理溝通，分析未能產生高績效的真正原因。

4、制定提高績效水平的其它對策，比如培訓等。

5、要求下屬制定調整比例的方案，明確具體措施，確定方案后向總裁匯報。

6、調整比例后，固定工資水平會有所下降，分析會給員工帶來的影響及對企業產生的后果。

7、聽取其他部門負責人對調整工資比例的意見。

8、和外部專家和同行溝通，聽取關于績效和薪酬掛鉤的好的建議。

9、建議根據崗位特點根據績效考核結果，適當拉開員工收入差距。

10、建議根據崗位特點、部門要求，不同的部門確定各自的工資與績效獎金的合理比例。

11、注重調整后薪酬的效率、公平性。

第二篇：高級人力資源管理師公文筐答題思路(參考)

高師公文筐答題思路（參考）

一、合理化建議問題

1、誠懇感謝建議

2、提出自己觀點

二、員工要求加薪問題（核心人員）

1、派薪酬主管進行薪酬市場調查

2、根據企業財務支付能力及市場變化情況，草擬薪酬調整方案

三、工資分配調整

1、肯定XXX的分配方案建議（這樣有利于激勵XXX的工作積極性）

2、建議做方案時，廣泛征求員工的意見，并擬定方案

3、安排薪酬主管進一步與XXX磋商，協助工作

4、擬定方案時要注意避免“平均主義”

5、建立員工上訴通道

6、方案試行時要注意相關信息的反饋。如有必要，應及時作出相應的調整

7、做好方案推行的總結工作

8、關于薪酬，必須制定企業的薪酬策略，當企業財力不佳時，要對關鍵崗位職工采用高于市場中點，其他人員可考慮低于市場平均水平。困難中的企業更要注重通過感情、制度、事業的精神激勵方式留人。

9、基于部門范圍的激勵薪酬方案：

基于部門范圍的激勵薪酬方案一般具有如下優點：有利于激發員工參與公司的管理工作；有利于激發員工參與工作程序的改進；有利于促進員工的合作水平；相對于個體和團隊的獎勵方案，其實施起來更容易。其缺點有：庇護低績效者；員工參與使管理者產生權力旁落的威脅感；獎勵的關鍵指標和標準較難確定。其比較適宜的情境一般具有如下特征：部門規模不大，員工努力和部門績效聯系明顯：有令人信服歷史資料證明計劃能夠得到有效貫徹；產品或服務市場相對穩定。

10、基于公司范圍的激勵薪酬方案（1）利潤分享計劃（現金支付/延遲支付）（2）員工持股計劃：

基于公司范圍的激勵薪酬方案具有以下優點：研究開發人員的工作決定著企業技術產品是否能夠適應市場競爭的需要，是企業長遠目標的有力保證和企業發展的后勁所在。

四、員工發展問題

1、針對員工的行為評價結果，決定其提升、重新安置、接受培訓

2、進行職業生涯發展需求分析

3、進行培訓需求分析

4、制定針對性的培訓計劃

5、對員工的進步和改變予以認可和鼓勵

6、定期進行觀察和輔導

五、員工職業生涯規劃問題

1、確定企業的人力資源的需求及預測

2、將人力資源計劃于企業目標相結合

3、根據企業需求及特性，擬定企業人才培養計劃，提升人員素質

4、擬定企業晉升及輪調計劃

5、將人員配置與工作評價相結合

6、增加員工對公司的忠誠度及向心力，降低員工離職率

7、展現企業持續發展的經營理念

8、協助員工發現自己的潛質，把握機會

9、有效運用員工潛能促進組織發展

六、員工培訓問題

1、注意選擇適合的培訓合作機構，明確雙方權利和任務，做好培訓投資風險防范工作

2、確定培訓方式

3、做好培訓計劃、預算，確保培訓如期完成

4、在做費用預算時，考慮一些突發事件

5、建立培訓長效機制（系統培訓、與其它模塊的銜接）

6、做好培訓過程監控，及時評估，確保培訓效果

7、指派培訓主管與培訓需求部門及時溝通，解除其后顧之憂

8、爭取上級領導支持，召開部門協調會議，獲得相關部門配合和支持

9、建議在團隊內分享培訓成果，持續地進行溝通

10、和員工商量，先由個人支付，項目結束后作為合格者獎勵返還

11、今后，加強企業基本技能的日常培訓

12、加強人力資源管理費用的逐項審核和復審

13、關注國家有關規定和發放標準的新變化

14、關注企業人力資源管理活動調整時涉及到的相關費用增減問題

七、外部邀請函

1、決定派最相關人員或自己參加理由如下：（1）會議內容正是我們公司正在實施的相關措施。（2）可以學習同行業工作經驗，吸取專家經驗（3）可以擴大公司影響，樹立公司良好社會形象（4）可以發現專業人才，擴大人才信息庫資源（5）可以激勵我公司與會人員的工作熱情和積極性（6）可提高我公司專業人員的專業工作水平（7）可以節約資金

2、做好培訓遷移工作

3、做好培訓成果的分享工作

4、如涉及收費的培訓邀請函

（1）根據企業的人力資源戰略規劃、培訓規劃、企業財務狀況分析確定是否參加（2）考慮可否用其他低成本的培訓方式代替這次培訓的效果（3）確認培訓機構的質量，和這次培訓內容與企業工作的相關性

（4）這次培訓內容屬于前瞻性培訓，看目前企業的人力資源管理水平和需要，選擇參加一部分培訓項目

5、確定參加討論會的人員名單，討論會主題，內容，解決方法

6、指示下級安排這次會議的時間、地點、議程等。

八、與培訓公司合同問題

1、要求下屬提供詳細的書面調查報告同，圍繞合同內容，提出具體的解決方案

2、了解培訓未能進行的原因

3、聽取相關部門的意見，修改預案，采取必要措施，保證該項目的順利完成4、要求下屬完成項目合同中未盡事宜

5、如果本公司遇到特殊困難不能履行合同時，應按合同提出對策并做好談判的準備

6、注意公司形象，考慮到與該公司長期合作的可能性，與對方保持良好的合作關系

九、員工跳槽、離職問題

1、指派招聘主管了解部門情況，分析原因，擬定解決方案

2、建立長效留人機制

（1）加強企業社會形象宣傳，吸引人才

（2）給有才華有能力的員工有效授權，委以重任，留住人才（3）培養有潛質員工，讓員工感受到工作的成就感（4）營造尊重人才的良好企業文化（5）建立企業人才梯隊計劃

3、與離職員工面談，了解離職原因。對離職做出快速反應，留住高級人才。

4、與離職員工所在部門主管面談，了解其離職原因，調查事實真相，做出相應處理，并建立員工申訴通道

5、從戰略角度出發，制訂相應的人力資源規劃，進行崗位分析，做好人崗匹配

6、分析員工是功能性離職還是失能性離職，做出相應安排

7、對骨干與管理人員離職，代表公司感謝他們做出的貢獻，消除負面影響

8、建立員工溝通平臺

9、撰寫分析報告，分析教訓，總結經驗

10、采取必要措施，避免對組織中其他成員產生不利的影響

十、招聘問題

1、擴大招聘范圍，嘗試其他招聘方式

2、安排招聘主管依據相關要求，擬定人員需求計劃。

3、指派招聘主管依據用人部門提供的工作流程要求或建議，擬定作業人員的崗位要求和任職資格，進行崗位分析和勝任特征分析，制定崗位說明書。

4、安排招聘主管擬定招聘計劃，并做出招聘預算。

5、請用人部門協助對應聘人員的面試。

6、安排招聘主管協助用人部門進行崗位配置。

7、安排培訓主管協助用人部門進行崗位培訓。

8、安排招聘主管做出招聘評估報告。

9、不能完全依賴外部招聘，要和內部培養，內部選拔相結合

十一、內部調動（回復員工）

1、肯定員工成績，希望留在原有部門帶領一批新員工。

2、建議與該上司溝通此事，聽聽意見。

3、以書面方式申請。

4、通過公司正常的內部轉崗競聘程序

十二、人員大量流失問題

1、充分認識人力資源管理水平與企業現狀的矛盾，戰略性人力資源管理的長期性，艱巨性和階段性。

2、人力資源管理的當務之急是建立人力資源管理基礎平臺，明確人力資源管理的理念，體系，各種制度和規劃。

3、盡快制定企業的中長期人才規劃。從企業的戰略出發，構建未來的人才需求藍圖和相應的規劃：如吸引、培育、激勵、整合、開發、控制的人才管理規劃

十三、人員配置問題

1、要求績效主管提供相關人員績效考核報告

2、安排相關人員提供后備人員名單，及其績效考評情況優劣勢分析

3、提供后備人員的花名冊、檔案和資料

4、提供后備人員的人力資源規劃

5、做好人才需求計劃

6、提供各部門相關人員任職資格和素質模型

7、給上級匯報時，準備好匯報提綱，明確提出建議

8、如果有必要，可以和中層溝通，了解后備人員的個人職業規劃。

9、準備人員選拔方案和有關測試，包括情景模擬，心理測試，角色扮演等。

10、根據崗位設置的基本原則“數量最低”盡量少設管理人員崗位

11、確實需要補充管理人員的，優先采用內部選拔的方法。當內部人員不能滿足時考慮外部招聘，并考慮人員選拔方法。

12、今后：加強員工的職業生涯規劃管理和公司人力資源規劃工作

十四、績效考核問題

1、指派績效主管認真分析大部分部門未完成績效任務的真正原因，并提出書面報告

2、做好宣傳發動工作（1）爭取高層領導的大力支持

（2）做好部門經理的思想工作，使其理解企業的績效管理制度和目標。績效管理的目的是促進企業和員工的共同成長。

（3）幫助部門經理做好基層員工的思想認識，獲得企業員工的全面理解和支持。

3、做好相關培訓工作（1）對即得經驗和方法進行推廣宣傳（2）對未完成任務部門提供支持和技術指導

4、督促各部門按計劃完成任務

5、做好相關制度保證工作，在績效管理制度中明確各機構的責任。

6、對績效工作的投入和支持，作為對中層的一項考核目標固定下來。

7、加強溝通與反饋

8、績效監控（1）觀察工作過程（2）閱讀書面報告（3）查看績效數據庫（4）考察工作樣本的質量（5）與員工進行回顧面談

（6）調查客戶對產品和服務的滿意度（7）進行市場調查，確定客戶消費需求趨向（8）總結工作經驗

9、在績效管理過程中，激勵應關注（1）要針對員工個性化需求（2）要與員工的成就相吻合（3）應及時具體

（4）使用非正式激勵營造積極的組織氛圍（5）關注正面和負面的績效反饋

十五、績效考核與天花板效應

1、如果采用360度考評首先要求考評員是非常公正的

2、在上級評定下級時，要求下級的業績應真實，要有員工的認可

3、自我鑒定時要有業績說明，不能有虛假不實內容，如發現不實要降職或處罰

4、對鑒定出的優秀人員的得分要有三人復核后才能生效

5、排隊的成績最好實行百分制

十六、員工福利問題

1、考慮福利的穩定性，做好費用預算。

2、關注福利的潛在性，引導員工感受潛在福利對其產生的重要作用，解除員工的后顧之憂。

3、利用福利的延遲性，提高企業資金的利用率。

4、要考慮員工隊伍的特點，制定靈活性的福利制度

5、增加員工對公司的認同感，提高員工對組織的忠誠度

6、塑造企業形象，提高企業知名度。

7、在進行福利方案設計時要考慮福利總量與整體薪酬其他部分的比例。

8、福利構成要服從于吸引優秀員工加盟的薪酬戰略，隨組織目標的變化而變化。

十七、問題員工的處理

1、迅速查明事件的真相

2、如果事件屬實，報告企業高層

3、按國家有關法律，企業內部規章制度處理該員工

4、努力追回經濟損失

5、部署安排接替該員工的人選

6、今后：在選人，用人方面一定要堅持“人品第一”的標準。做好選人的測評和背調工作

7、加強公司有關規定（如處罰規定、預防制度）和財務制度的完善

8、提示下屬采取必要措施，不要因此影響當前工作任務完成

9、采取必要措施,避免對組織中其他成員產生不利的影響

十八、公司制度與人情矛盾問題

1、按照公司的制度規定和正常程序處理

2、對于相同條件下給予關照

3、不能給予照顧時及時說明

十九、員工間矛盾問題

1、建立員工溝通平臺，加強員工團隊建設

2、建議下屬在適當時機采取合適的溝通方法和雙方進一步溝通，詳細了解事實。

3、使問題明朗化，并逐步解決

4、采取必要措施，避免對組織中其他成員產生不利的影響

5、對員工進行有關團隊合作和人際關系知識的培訓，加強員工的團隊觀念

二十、突發事件處理

1、上報主管部門，組成應急小組，立即澄清事實，并及時反饋上級領導

2、組織會議分析原因，吸取經驗教訓，提出預防建議，杜絕類似問題發生

3、追究責任人責任，按公司規定處理

4、爭取適當防范措施，防止事態擴大。

5、組織相關人員成立工作小組，核查事實真相，并采取預見性預防措施

6、對情況屬實與否做出相應處理

7、總結經驗，吸取教訓，加強管理

二十一、員工工傷問題

1、盡力搶救、治療職工。

2、在第一時間內報告企業高層領導，聯系有關部門和傷亡職工家屬。

3、確認企業是否參加工傷保險，如果參加按國務院2004年1月1日頒布的《工傷保險條例》辦理相關事宜。包括工傷認定，工傷申請，工傷補償等。

4、如果企業沒有參加工傷保險，按《工傷保險條例》規定，對員工的一切補償由企業承擔。

5、深入調查弄清工傷原因，引以為鑒，杜絕類似問題發生。

6、加強工傷預防和對職工安全教育。

7、妥善安置相關事宜。

8、檢查勞動安全衛生管理制度是否嚴格執行

9、積極營造勞動安全衛生的制度環境和技術環境。完善勞動場所設計、優化勞動組織、合理安排工作時間等

二十二、大量裁員引發沖突

1、要慎重準備新聞發言稿

2、對被解雇人員可能會采取的非理性行為要有所準備

3、考慮好如何公布員工被解聘的消息

4、精心準備解聘面談，準備好員工協議、人力資源檔案等

5、避免節假日前安排談話，確認員工如期赴約，做好防范意外準備。

6、抓住要點，簡明扼要說明解聘原因，并強調此決定無法改變

7、認真傾聽員工講話，與其討論補償金事宜

二十三、人工成本核算問題

1、制定企業的中長期人才規劃。從企業的戰略出發，構建未來的人才需求藍圖和相應的規劃，包括吸引、培育、激勵、整合、開發、控制的人才管理規劃

2、企業要根據對具有外競爭性，對內具有公平性的原則，有效控制工資增長水平及人事費用的比例，使其適應人力資源戰略發展需要

3、預算人力成本在企業經營預算中的額度，以保證企業的支付能力和員工利益的實現

4、人事費用預算應與人力資源規劃工作結合起來

5、人力成本預算要將國家工資指導線、社會物價消費指數和企業工資的市場水平調查三者聯系考慮

6、在進行人力成本預算時，要與上的費用結算情況及下預期的經營狀況進行對比

二十四、勞動合同違規違法

1、核查合同文本簽訂的具體情況

2、與當事人協商

3、積極參與勞動爭議協調處理機構協調處理

4、注意爭議處理的時限

5、在協調期間不得解除職工勞動關系

6、按照勞動爭議仲裁委員會的裁決執行相關決定

7、總結勞動爭議的經驗，制定勞動爭議事前預防措施：強化對勞動合同執行的監督檢查，強化勞動關系當事人的法制觀念，強化勞動合同的管理，強化企業的民主管理體制，強化與企業工會的溝通，制定勞動爭議預防的工作計劃

8、營造積極進取的企業文化

二十五、流程再造、制度調整問題

1、成立流程再造領導小組，組織召開各部門協調、動員大會

2、領導小組對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題

3、設計新的流程改進方案，并進行小范圍的試行，檢驗流程設計，對試行結果進行評估

4、制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的企業再造方案

5、領導小組報公司審批后，協同各部門將新制度在全公司進行推廣和培訓

6、同時營造新流程制度的推廣條件

7、領導小組組織實施與持續改善新流程

二十六、產品質量問題（內部原因造成）

1、對于你的情況會派專員到您處深入了解。

2、產品種類多，是市場需要

3、員工對生產工藝不熟悉，必須進行上崗前的培訓

4、請相關人員寫出一份各種產品的培訓方法，以及在保證生產的同時能開展培訓的時間表

5、專員會在XX時間到您那里，你們到XX地方與相關開關人員商定培訓方式

6、一定要在培訓的基礎上，生產出格的產品

二十七、上級檢查工作如何應付

1、準備上級檢查工作的書面、現場匯報內容

2、做好上級檢查的接待工作

3、做好上級檢查過程中的問題記錄

4、召開檢查總結會議，總結工作中存在的問題及經驗，并做出總結報告

5、對檢查中存在的問題進行整改及反饋

二十八、產品外包利弊得失

利：有利于降低成本，取得成本優勢。

有利于提高企業效率和降低企業風險。有利于強化核心競爭力。弊：不利于公司控制產品最低成本。

選擇合作外包企業具易決策失誤，尋找長期合作伙伴具有風險。信息不對稱及信息泄漏帶來提高生產成本的風險 被競爭者模仿和趕超的風險

弱化公司職能部門，核心技術不易深入開發。加班費問題 滿意度明顯下降 費用超支如何控制 新建營銷點招攬人才 薪酬制度存在缺失 績效考評與之不配套 人員招聘水土不服 環境不佳亟待改進 績效考評天花板效應 高管離職現象分析 公司產品質量問題 不守紀律與考勤制度 空缺崗位如何補充； 專業隊伍組建與培訓 部門間協作問題 員工能力不足問題 員工休假問題 下級同事求助公文筐答題要點

1、抓住關鍵信息：人員、問題、日歷表、角色要求

2、不考慮文件類型

3、依次回復

如何回復各級的信息

1、上級

重點關注：提及的高層人員結構，及時向上級反饋； 親歷親為：不要授權太多，有保密意識； 多種建議：提供多種建議供上級決策；

2、下級

責任分工：明確是否是下級的責任（薪酬管薪酬，績效管績效）； 防止越級：下級的下級。重大事件或對直接下級的投訴可特殊考慮； 授權輔導：從人力資源專業角度去分析或建議；

3、部門經理：

公平公正：提供真實和完整的信息，決策對其它部門有影響； 服務意識：提出咨詢建議，用人力資源知識和經驗提出咨詢建議； 合作伙伴：如果成為某個項目的合作伙伴，要注意自己在團隊中的角色；

4、正職或副職

注意角色：任職在人力資源中的角色；是正職還是副職？ 相互尊重：處理問題時要注意尊重對方； 分享信息：共同決策；

5、外部資源

判明來源：是勞動部門還是培訓機構； 確定價值：根據價值拒絕還是接受；

維持關系：不管拒絕還是接受，盡可能擴大收益

6、突發事件

界定性質：信譽危機？安全事故？及時應對，第一時間匯報上級，親自處理，與高層保持信息一致； 控制局勢：積極應對，符合危機處理原則； 事后總結：總結經驗教訓；

第三篇：人力資源二級管理師公文筐 2012.11

企業人力資源管理師二級 綜合評審

（2012年11月）

【情境】 昆利達公司是一家以經營建筑材料為主，集科研、生產、營銷、工程建行于一體的大型企業。經過近20年的發展，已成為擁有200億元凈資產的股份制公司。到2010年，公司員工達到250人，在全國各地設立多家分支機構以及5個生產基地。公司實行董事會下的總經理負責制，下設生產副總、營銷副總和人力資源總監三個副總經理級別的高級職位，分管相關職能部門，財務部和辦公室直屬總經理導。在本次測驗中，你的身份是該公司剛上任的人力資源部經理王曉東。由于前任人力資源部經理張旭華10月20日突然辭職，10月22日你被公司確定接任其工作，你目前的直接上級是人力資源總監張海。在此之前，你是社會事務部主管經理。今天是11月10日，現在是上午8點，你提前來到辦公室，秘書已經將你需要處理的郵件和電話錄音整理好，放在文件筐內。文件順序是隨機排列的。你必須在兩個小時內處理好這些文件，并做出指示。10點鐘在會議室還有一個重要的會議 需要你主持。另外，很抱歉，由于電話線路正在維修，你在處理文件的過程中，沒有辦法與外界通話，所以，需要你以文件、備忘錄、便條、指示等形式將所有文件的處理意見、辦法等，做書面表述。好，可以開始工作了，祝一切順利！

【公文一】

類別：書面報告

來件人：張越 華南分公司總經理

收件人：王曉東 人力資源部經理

日期：11月8日

王經理：你好！有一個重要情況向你反映。前兩天我們調查發現，總公司派駐華南分公司負責人力資源工作的王呂俊，在編制2012人力資源培訓費用預算時，采取虛報培訓項目，抬高項目價格，收取回扣、刁難培訓公司等手法，違規牟利2萬余元。既給公司造成了經濟損失，又耽誤工作，也損害了公司形象，更敗壞了公司風氣，按照總公司的規定，由總公司派往分公司的職員如果出現問題，需上報總公司人力資源部統一處理。因此，特向你匯報此事，如何處理請你盡快指示。

張越

【公文二】

類別：電話錄音

來件人：張海 公司副總（人力資源總監）

接受人：王曉東 人力資源部經理

日期：11月9日

小王：昨天接市人力資源中心通知，為解決目前招工難問題，準備于11月下旬舉辦全市大型招聘會。這次招聘會規模較大，市政府也特別 重視。望你作好準備，認真參加。并談談你的打算，有什么要求和建議也可直接與我聯系。

【公文三】

類別：電話錄音

來件人：李君 培訓主管

接受人：王曉東 人力資源部經理

日期：11月6日

王經理：您好！

由于“民工荒”、“招工難”，今年公司生產基地相當部分的新員工時降低要求招聘進來的，文化程度普遍較低，按公司的原入職培訓計劃開展培

訓，經培訓效果跟蹤調查，達不到預期培訓要求。具體問題表現為：

對公司發展前景和企業文化不甚了解;對公司《員工手冊》內容不能很好把握;對安全生產知識和操作規程不太重視;過分關注薪酬和福利待遇。我想對他們重新培訓，經與生產基地經理協商，但5個生產基地經理都以生產任務重、人手緊為由，不太同意再把他們從崗位上抽出來培訓。怎么辦？請指示。

李君

【公文四】

類別：電子郵件

來件人：張玲 績效專員

接受人：王曉東 人力資源部經理

日期：11月9日 王經理：您好！

公司去年對所有部門實施了績效管理制度，強調了對員工績效的量化考核，并根據績效評估的結果，對原有的薪酬結構進行調整，將績效考核結

果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發部門還實行末尾淘汰制（即連續三個季度部門排名最后三名的員工，將被辭退）。公司每年都會進行員工滿意度調查，以便為改進管理工作提供依據。今年的員工滿意度調查發現：研發部門員工滿意度非常低，不僅僅低于去年同期水平還低于所有其他的部門。他們普遍認為目前實施的績效考核存在非常多不合理的地方。你看，今年的考核方案是否需要做些調整?

張玲

【公文五】

類別：電子郵件

來件人：周祥 薪酬主管

收件人：王曉東 人力資源部經理

日期：11月5日

王經理：您好！我公司委托蘇益人力資源服務公司勞務派遣的員工向公司反映兩個問題：一是近期來蘇益公司沒有按時發放工資，一般要拖后四五天，個別月份甚至拖后一周以上工資才到卡上，員工很不滿意；二是部分派遣員工認為干的工作與本公司員工差不多，但是薪酬相差很大，覺得不不公平，意見很大。這兩個問題已經造成員工的離職率上升。針對工資拖欠問題，我到公司財務部了解情況，我公司財務部一般都在發薪日前三個工作日將勞務派遣員工的工資匯出，問題不在我公司。另據反映，蘇益公司規模較小，勉強達到50萬注冊資金，經常出現現金流短缺占用客戶資金的情況。針對部分派遣員工反映的相同、相似的崗位的薪酬差別大的問題，主要是這些崗位的工作說明

書是多年前制定的，已經太過時，需要重新修訂。以上問題的處理，希望王經理近期內給我指示。

【公文六】

類別：電子郵件

來件人：吳莉莉 張海助理

收件人：王曉東 人力資源部經理

日期：11月10日

王經理,你好，我是張部辦公室助理小吳。公司有一位職工多年前曾經發生過工傷，一直按規定支付給他待遇。去年底，該職工在工作中發生輕微差錯，當時HR部是要給予辭退處理的，該職工不服，認為自己是公司的元老職工，要找張總談一談。可是張總忙，一直抽不出時間。今年7月，公司HR部一位經辦人員不知為何，給這位職工開了一張退工單，也沒寫清理由，退工時間是今年7月1日。七月份，職工來干了兩天就沒有再出現。九月份公司HR部另一位經辦人員發現該職工沒有上班，又該職工發現了曠工違紀通知單。后來發現，該職工七月份沒有上班，但公司還是支付了七月份工資，并且為他繳納了7---9月的社保費。上周，該職工竟到區勞動釣仲裁委員會申請仲裁，要求公司賠償。張總很生氣。要求HR部查清原因，分析會有什么后果，并且要求HR部提出加強退工管理的辦法。

第四篇：人力資源二級公文筐答題要點

公文筐答題要點

一、答題中包含4個方面

1、有自己干的；

2、有安排下屬干的；（布置、安排、指示、指導、安排、授權、派員）

3、有同級部門配合的；（協商、協調、協助、配合、建議、溝通）

4、有向上級匯報的；（匯報、請示、審批、建議）

二、每個公文的結構一般分3塊

1、發起人的背景

2、事件或現象產生的原因

3、對此事件擬定的處理辦法

三、答題步驟（優先回答調查、匯報、預算、任務分解、培訓）

1、發起人的背景

（1）與發起人溝通、面談了解事件或現象產生的原因；

（2）根據發起人的背景，決定是否要跟其直接上級或分管領導進行請示、匯報此事，了解

其直接上級或分管領導的看法。

2、事件或現象產生的原因

（1）看是否涉及到人力資源部以外三個及以上的部門，組織會議、小組來處理此事（應急、危機、策劃、方案）

（2）與當事人（即受到事件或現象影響的人）和其所在部門經理或員工（看發件人的身份）

進行溝通，了解他的看法

（3）和內部相關部門進行協調：只要和錢有關—財務部；和法律有關—法務部；用車—行

政部；

（4）和外部相關單位、行業及當事人（醫院、車間、家屬、勞動局、仲裁委）聯系、通知

3、向直接上級、及分管此事的副總匯報此事，問取他們的處理意見

4、對此事件擬定的處理辦法

（1）缺什么培訓什么、培訓預算

（2）如果招聘，招聘預算，崗位分析、崗位再設計、崗位調配、勝任力模型

（3）設置績效評價，包括指標、維度

（4）員工關系，精神激勵，企業文化

四、事前、事中、事后

1、事前，準備資料、計劃、方案

2、事中，注意監控什么

3、事后，總結經驗教訓，要評估方案，進行修正，建章立制，形成報告—流程—制度—機制

第五篇：高級人力資源師小抄

工作分析和勝任特征 第一節 工作分析

工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環境、素質基本要求等）的過程。

職位的主要信息（6W1H）：

1、who—工作的責任者是誰？

2.for whom—工作的服務和匯報對象是誰？ 3.why—為什么要做該項工作？ 4.what—工作是什么？ 5.where—工作的地點在哪里？ 6.when—工作的時間期限？ 7.how—完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的過程（6個步驟）： 1）確定目的；2）收集信息；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結構、穩定、代表性）；4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；5）核對信息；6）撰寫說明書。

常用的工作分析方法： 1）現場觀察法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問卷法；5）綜合分析法。

常用工作分析問卷： 1)職位分析問卷（PAQ）共包括194個項目

a)構成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環境、其他職位特征。

b)優點：能通過統計分析給被調查職位確定一個量化的分數，便于對各職位進行比較分析。

c)缺點：對管理和專業 性強職位不足；分數模糊了職位間的區別；揭示兩職位重疊項目的區別不夠明確。d)適用范圍：技術和半技術性工作

第二節 勝任特征評估

1、研究的三種思路：1）差異心理學研究；2）教育和行為學研究；3）工業與組織心理學研究。

2、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預測優劣勢績效的因果關聯和參照效標。

深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為。

自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。

因果關聯：指勝任特征能引起或預測行為和績效。

參照效標：衡量某特征品質預測現實情境中工作優劣的效度標準，它是勝任特征定義中最為關鍵的方面。

3、勝任特征的種類： 1）基準性勝任特征：完成工作所必需的普通素質； 2）鑒別性勝任特征：它是區分績效優秀者與普通者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。

麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a）個體內部的優異特質，如成就動機、主動性等；b)個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團體意識或群體領導。

4、勝任特征模型的建構

勝任特征模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現優異的那些要求結合起來的勝任特征結構。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標等級的操作性說明。

勝任特征模型建構的五步驟：

1）定義績效標準：（1）理想的績效標準應該是“硬”指標；（2）指標可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。2）確定效標樣本：根據已經確定的績效標準，選擇優秀組和普通組。

3）獲取效標樣本有關的勝任特征的數據資料：收集數據的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統和直接觀察。第二章 人力資源規劃 第一節 組織戰略與人力資源管理

目標和戰略：決定一個組織在目的和競爭性技巧方面區別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標常作為對公司長遠計劃的說明而記載下來；戰略指為了應對環境和達到組織目標而對資源進行分配和采取手段的行動計劃。

使命 目標 戰略

組織目標產生于組織的總體戰略，而組織結構服務于組織目標的實現，因此，組織結構應當服從于組織戰略。

1、兩種企業競爭戰略的對比分析

技術開發型競爭戰略：依據

規模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創新來大幅度提高生產率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統工程師，形成有形資產的積累。

人力資源開發型競爭戰略：以工作地的人力資源為對象，適應環境的不斷變化，注重人的潛能開發，調動人的積極性，它是自下而上推動的。以團隊為中心，依靠作業小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。

2、企業競爭策略的確定 1）產品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產規模或財務實力，大幅提高生產力。

適用于生產較為穩定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業。

風險：技術的迅速變化；注重成本控制，忽視消費者的偏好；專業性強，適應性差；勞動關系緊張；依賴于先發制人的策略。

2）產品獨特性競爭策略：以獨特產品占領市場。包括創新性產品和高品質產品兩種形式。優點：滿足特定需要，降低價格敏感性；溢價補償成本；討價還價能力；防止替代產品的威脅。

3、企業競爭戰略的特點：兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。

內部導向戰略特點： 1）企業競爭戰略是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；

2）企業競爭戰略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。

4、企業競爭策略的支撐點：企業文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。

企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。

第二節 組織設計

1、企業戰略與組織結構的關系

企業戰略與組織結構之間是作用與反作用的關系。

體現“領導指揮得力、橫向縱向關系協調、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學化原則。

企業戰略目標

企業資源配置 企業組織結構

企業組織設置應充分發揮內部三個系統：指揮計劃系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統；

調整好四個層面：決策層、執行層、管理層、操作層。

體現三個原則：

1）以系統為主，以功能為輔的原則；

2）以效率為主，以結構為輔的原則；

3）以工作為主，層次為輔的原則。

2、組織設計與員工行為

組織結構設計的原因主要來自于組織的戰略規劃、規模大小、技術特點、組織內外的環境特征以及組織的產品要求。結構形式的選擇實際上是在有機式和機械式兩個極端之間尋找一個恰當的定位點。

3、組織設計的內容

主要包括：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統的設計、橫向協調和聯系的設計、組織行為規范的設計、控制系統（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設計、組織變革與組織發展的規劃。

需考慮的權變因素：企業環境；企業戰略和目標；企業生產技術組織狀況；企業規模；企業發展階段；企業人力資源狀況。

4、組織設計原則 1）任務與目標明確；2）專業分工與協作；3）指揮統一；4）管理幅度有效；5）權責利相結合；6）穩定性和適應性相結合；7）執行和監督機構分設。

第三節 企業人力資源管理制度規劃

1、企業人力資源管理制度規劃的基本要求

1）將員工與企業的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展；

2）從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系； 3）企業人力資源管理制度體系應當在有所創新，有所前進；

4）企業人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規的大框架內進行。5）企業人力資源管理制度規劃必須與企業集體合同保持協調一致；

6）必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規劃的動態性。

第四節 審核人力資源管理費用預算

1、審核的基本程序

審核項目：工資項目、社保福利項目和其他項目。

1）審核下一的人力資源管理費用預算。

檢查項目是否齊全；注意國家政策變化。2）審核費用預算

依據：物價指數；工資指導線；最低工資標準；社保；領導的工資指導思想。

2、審核的基本要求 1）保證人力資源管理費用預算的準確性。

（1）關注政府有關部門發布的企業工資指導線。

基準線、預警線、控制下線。

（2）定期進行勞動力工資水平的市場調查。

（3）關注消費物價指數。2）審核下一的人力資源管理費用預算

預算過程：準確（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）預算人力資源管理費用

兩種模式：收入－利潤＝成本 收入－成本＝利潤 人力資源管理費用 材料成本 企業管理費用 銷售費用 財務費用

直接成本 間接成本

企業總成本

3、審核人力資源管理部門的費用預算

原則：分頭預算、總體控制、個案執行

項目：招聘、工資水平市場調查、人員測評、培訓、公務出國、調研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業務。

第三章 招聘與配置 第一節：招聘的環境分析 招聘：企業為其組織中出現的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。

1、招聘外部環境分析

1）技術的變化。技術的變革與新技術的采用會引起人員需求的變化；技術的變革也使得需要運用新技術進行工作的崗位出現人員空缺。2）產品和服務市場狀況

市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。3）勞動力市場

市場的供求關系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。4）競爭對手（招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘內部環境分析 1）組織戰略：對應聘者提出了技能要求，而且要求應聘者的態度和性格特征與組織文化相吻合。

2）職位的性質：職位的挑戰性和職責、職位的發展和晉升機會。

3）組織內部的政策與實踐：人力資源規劃、內部晉升政策。

第二節 招聘規劃與吸引策略

1、制定招聘規劃的原則

人力資源規劃：根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保對人力資源在數量和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。

原則：

1）充分考慮內部、外部環境的變化；

2）確保單位員工的合理使用；

3）使單位和員工都得到長期

利益。

2、招聘規劃的分工與協作

高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規劃的指導思想和總體原則。

部門經理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。

人力資源部門：同有關部門一起研究員工需求情況；分析內外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘工作。

3、吸引應聘者的因素

招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。

因素來源：1）分析目前已經在單位里工作的員工來單位的吸引力；2）了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果；3）了解優秀的單位具有哪些共性特點。

通常單位吸引人的優勢： 1）高工資和福利；2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的責任或權力；6）工作和生活之間的平衡。

吸引人才的策略：1）與職業中介機構保持緊密聯系；2）留意建立自己的人際關系網（集會上發名片等）；3）向應聘者介紹企業的真實信息（防止過高或過低的期 望）；4）利用廉價的“廣告”機會（贈送印有單位網址的紀念品）；5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）；6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信 錄等）。

第三節 選拔與評估

決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）；能否用臨時人員；內部招聘；外部招聘。

選拔的步驟：篩選申請材料；預備性面試；知識技能測驗；心理測試；結構化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背景調查等。

1、職業心理測試

1）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。

2）心理測試的種類

能力測試：通過對人的非生活經驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業領域的發展潛能。分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。

國內外有影響的的智力測試有：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。

特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發展潛、能，尤其適應于缺乏經驗的應聘者。目前應用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質等方面的個性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術。

常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業計劃的自我指導探索。

影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教育和職業計劃的自我指導探索”。提出人格分成6種：現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型、常規型。分析：1）看藝術型與常規型、現實型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。

投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統覺測試。

興趣測試：興趣測試主要測查人在職業選擇時的價值取向。對預測銷售人員的可培

訓程度及職業潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預測亦有中等水平的效度。

學業成就測試：測試經過訓練所獲得的知識、技能和成就。適應于選拔專業人員、科研人員和技術性人員。

第四節 錄用決策和招聘評估

1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。

2、錄用決策技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設的勝任特征；強調被招聘人員勝任特征的互補性。2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當前需要與長遠需要；工作熱情與能力適用性；組織發展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補性。

3、招聘評估方法

招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結果評估與招聘過程評估。

招聘結果評估：數量和質量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益/成本比）。

招聘過程評估：評估準備工作的充分性；評估招募工作的 有效性；評估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協調性。第四章 培訓與開發 第一節 企業培訓系統設計

1、培訓的學習理論

條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯系的過程。

強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯系的過程。

社 會學習理論：班杜拉認為，學習不一定是聯結的結果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進行學習。70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。克瓦特指 出，社會學習理論與其他學習理論的最大區別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導致態度的改變，傳統的學習理論恰恰相反，他們首先改變的是人的 態度，通過態度的變化促進行為的改變。

目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創立的目標管理法。目標的特征：目標要具體；員工應參與目標的設置；目標完成過程中應有反饋；員工之間要為實現目標而相互競爭；目標要有一定的難度同時也必須是可接受的。

培 訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。培訓遷移的研究不僅要關注學員在訓練中是否掌握了學習內容，更要關注如何將習得 行為更好地應用于實際，且在一段時間后保持下來。一般認

為，培訓設計、受訓者特征和工作環境是影響培訓遷移的三個最主要因素。自我效能低的學員即使掌握了 培訓中所教的知識和技能，也不能有效地應用他們；成就動機也會影響受訓者的培訓遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反 饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。

2、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。

3、對組織人力資源現狀的評價與分析

1）考察組織目前的人力資源現狀及未來所要求的人力資源供應。

2）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發展需求。

3）評價與分析組織人力資源現狀的常用指標。

第二節 指導培訓實施

1、設計培訓教育發展系統 1）明確教育培訓系統的設計思路

戰略導向：員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。

政策保證：企業應有自上而下的明確的培訓政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得成功的關鍵。

2）企業教育培訓系統的構成 3）企業教育培訓指導系統

2、指導執行人力資源開發計劃

1）確定培訓者角色及其職能

培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發展階段，培訓工作者既是企業戰略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰略促進者職能。

2）建設高效的培訓組織

根據企業需要的職能進行組織結構設計是其根本原則。3）選擇合適的培訓模式

三種培訓模式的比較 4）建立動態的信息系統：外部培訓信息和內部培訓信息。

3、保證實施規劃所具備的資源

包括人、財、物、時間和信息等。

第三節 培訓評估

1、培訓方案設計的要素

對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發培訓項目。

評估手段的時間選擇：

事前測試：1）當事前測試影響學員的業績表現時，就應該避免進行事前測試；2）當事前測試沒有什么意義時，要避免使用；3）事前測試與事后測試的內容要一致或大體相同，所設定的分數要有一個共同的基礎，以便對比；4）事前測試與事后測試應該在同樣的或類似的條件下進行。

在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展情況，也可以獲得有關部門的反饋信息，經便做出適當的調整。

多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的變化情況，對做出預測或比較非常重要。

培 訓結束后跟蹤活動的時

間選擇：1）可以收集到二級評估數據，以便確定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的撐握情況；2）對三級評估數據的跟蹤可以確定知識 和技能在實際工作中的應用情況；3）對四級評估數據的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。

影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

2、常見的培訓評估方案

關注：培訓產生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關系；確立培訓的作用機制；確認項目產出與其最終效果之間的作用機制。

常見的評估方案有：實驗設計、準實驗設計、非實驗設計。

非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計）

準實驗設計：有非隨機產生的參照組（包括前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計）

實驗設計：有隨機產生的參照組（包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。

第四節 職業生涯管理

1、職業生涯：又稱職業發展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷，按編年的順序串接組成的整個過程。

職業生涯管理：將個人職業需求與組織目標和組織需要相聯系而作出的有計劃的努力。1）職業生涯發展理論

薩柏的職業生涯發展理論：成長階段（出生－14歲）；探索階段（15－24歲）；確立階段（25－44歲）；維持階段（45－65歲）；職業衰退階段（65歲以后）。

戴爾通和湯普生的理論：將職業生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。

施恩的理論：把職業生涯發展劃分為九個階段。

職業選擇理論

帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規型。該理論實質在于勞動者與職業互相適應。

弗羅姆的擇業動機理論：擇業動機＝職業效價×職業獲得概率

施恩的職業錨理論：職業錨指一個人不得不做出職業選擇時，無論如何都不會放棄的、職業中至關重要的東西或價值觀，即個人穩定的職業貢獻區和成長區。職業錨可分為：技術型、管理型、創造型、自主與獨立型、安全型。第五節 個人職業管理

1、個人職業生涯管理的過程

自我職業生涯管理：員工為了滿足自己發展的要求，根據處人特征和需求，尋求職業自我完善的過程。

自我職業探索、確定職業目標、確定發展規劃、采取實際行動四個過程。

2、了解自我

職業自我：與職業選擇有關的個性心理特點，主要包括職業價值觀、職業興趣、職業潛 能等。

心理測量：職業價值觀測驗、職業興趣和職業人格的測試、職業能力測試。

其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標導向職業生涯。

3、了解職業

職業信息查詢、職業信息訪談。

4、職業選擇

1）職業選擇的過程：設定職業目標；實施選擇過程；職業導航器調查；進行職業選擇。2）職業技能訓練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓練。

5、生涯規劃

1）了解環境和自我，確認生涯發展的機會；

2）選擇目標，并做好目標的溝通工作；

3）確立發展行動的策略； 4）按目標逐步執行實現； 5）評價發展計劃。

第六節 組織的職業管理

1、組織的職業管理任務

生涯目標；配合與選用；績效規劃與評估；生涯發展評估；工作與生涯的調適；生涯發展的支持。

2、組織的職業發展計劃 1）為員工考慮新的或非傳統的職業道路提供自我評價的機會；

2）應該使跨越各部門和各地理位置的職業道路可以得到發展；

3）為所有的員工提供均等就業與發展的機會；

4）注意員工個人發展需要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績；

6）確定培訓和發展需要的方法。

3、職業生涯路徑設計

職業生涯路徑：組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統職業生涯路徑；2）網狀職業生涯路徑；3）橫向職業路徑；4）雙重職業路徑。

4、分階段的組織咨詢 1）進入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業文化和組織價值觀，使新員工認同。2）早期職業發展階段：發現員工才能，幫助員工建立和發展職業錨。

3）中期職業發展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業道路通暢，并安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者探索性的職業工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行繼續教育和培訓，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業機會，改善工作環境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。

解決職業停滯現象：組織內橫向調動；充實工作內容；探索性職業發展。

4）職業后期發展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。

5、組織對員工職業生涯發展的支持

1）提供自我評估工具和交流機會；

2）為員工提供職業發展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業階梯/職業通路、建立職業資源信息中心）； 3）建立職業指導和評價中心

（評價中心方法、職業心理測試、替換或繼任規劃）； 4）實施職業發展項目（工作輪換、利用人力資源發展項目對員工培訓、建立師徒指導關系）； 第五章

第一節 績效管理的系統設計

1、績效管理系統的設計

績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節組成，一般包括：

1）績效管理的地位、作用、建立原因；

2）績效管理的組織機構設置，機構的職責、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對象的參與者；

4）績效管理的目標、程序和步驟；

5）考證指標體系和標準體系的規定；

6）考證的類別、方法、期限等規定；

7）績效管理對員工申訴的管理辦法；

8）考證結果應用的原則和范圍及配套措施；

9）績效管理總結的規定； 10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。

績效管理程序的設計分為總流程設計和具體考證程序設計兩種。總流程設計成準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。

第二節 績效管理的實施

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環節：目標設計（結果目標、行為目標）、過程指導（激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結果考評、行為評價、績效

面談）、激勵發展（薪酬調整、培訓發展）。

一、目標設計

1、企業績效管理目標系統的設計

1）設計原則：與組織發展戰略相適應；形成整合的系統；體現企業成功的關鍵要點。2）目標系統的構成：企業級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業績考評指標。3）設計方法：

平衡計分卡：從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。

關鍵績效指標法（Key Performance Indication KPI）：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。

2、結果的目標設計

結果目標：員工在特定的環境下必須達到的階段性結果。

基于結果的目標設計原則： 1）自上而下，達成一致（員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵）； 2）工作目標和發展目標；

3）及時反饋；4）SMART原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結果；個人目標與組織目標保持一致。SMART原 則：S－Special,工作目標應該是準確界定的；M-Measureable,工作目標應該是可測量和評價的；A－Agreed,工作目標應該是雙方 認可的；

R-Realitic,工作目標應該是可達到且可觀察的；T-Timed,工作目標應明確規定了最后期限和回顧日期的）。

3、行為的目標設計

鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。

任務績效是正式界定的工作結果方面的內容；關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規則和程序；認可、支持和保護目標。

基于勝任特征的行為要求：員工能表現出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

第三節 360度反饋評估

1、定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認識自己，另一方面，對于整個企業來說，它可以增進績效評價的效果。2、360度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側度反饋；促進發展。3、360度反饋評價的作用：促進增效和促進發展。4、360度反饋評價的方法：項目設計（進行需求分析和可行性分析；編制調查問卷）；實施評價（組

建360度評估隊伍；對評價者進行培訓；實施360度評價；統計評分數據并報告結束；對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練；企業管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價（確認實施過程的安全性；評價應用效果）；實施反饋（包括正面反 饋和負面反饋）。360度反饋評估

第四節 績效評估誤差的處理

1、績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。2）暈輪誤差：基于個體的個別特質的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向。控制方法是360度反饋評價、對所有下屬的某個特質或者特征進行評價。3）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差。基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4）優先和近期效應：

近期效應：考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。

優先效應：考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

5）自我中心效應：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應。

6）后繼效應：亦稱記錄效應，考評者在上一考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。克服方法：一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。

7）不完整信息誤差：解決方

法是對評價者進行關于績效評估的培訓，同時應該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用360度的評價方法進行績效評估。8）評價標準對考評結果的影響。

2、績效評估的改進

六 個影響績效評估的因素：清楚的績效標準（被執行者與經理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權、程序等）、提供反饋（執行者的績效滿足期望的 程度如何）、清楚的因果關系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓、工作輔導、學習活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。

制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系；

選擇合適的績效評估方法；

培訓；

為評價者提供反饋；

下屬參與； 第六章

第一節 薪酬管理概述

1、薪酬系統的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內部回報。

直接薪酬包括：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）；

間接薪酬包括：保險、非工作日工資、服務和額外津貼等；

內部回報包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責任、個人成長機會、活動多樣化等。

2、薪酬理論

1）市場條件下的工資確定理論

邊際生產力理論：根據勞動邊際生產力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產力。

均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用。

集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結果，而實際上，那些經濟因素才是最終決定工資的因素。

人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論：工資效益指工資投入所產生的直接經濟效益。3）激勵理論

需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現需要。只有未被滿足的需要才能產生行為的重要激勵源泉；當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。

雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。

需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權力需要和親和需要。

期望理論：維克多·弗羅姆認為 動機＝效價×期望×工具。4）分享理論

它弱化了薪酬與個人績效的關系，使員工報酬的多少與企業利潤直接相關。1964年由美國麻省理

工大學馬丁·魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普

遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業區推廣的剩余收益制，1994年新鄉市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現形式。

無保障工資的純利潤分享；

有保障工資的純利潤分享；

按利潤的一定比重分享；

年終或年中一次性分紅。

第二節 基本薪酬設計

1、基本程序

薪酬設計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；

·通過職位定級定等；

·市場調查和結果分析；

·了解公司的薪酬策略和財務支付能力；

·確定薪酬等級的中點薪酬標準；

·確定各等級的薪酬差距；

·確定各相鄰等級間的重疊部分的大小；

·確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；

·確定具體計算辦法。

2、職位評價方法：解決內部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。

3、市場調查：解決外部公平

調查策劃階段：調查目的（整體薪酬水平調整、薪酬差距的調整、薪酬晉升政策的調整、具體崗位薪酬水平的調整）、調查職位、調查的地區（行業、公司）、調查的具體內容、調查方法（查閱公開信息、問卷調查法、電話調查和上門訪問）、調查工具。

調查實施階段

調查處理階段

獲取薪酬調查數據的注意事項：

對職位的描述是否清楚？

薪酬調查數據是否在有效期內？

選擇的勞動力市場是否合適？

哪些公司提供了薪酬調查數據？

是否報告了數據采集方法？

是否報告了數據處理方法？

平均數、中位數、25P和75P之間的關系如何？

每年參加調查的對象是否一致？

4、基本薪酬結構的確定和完善

1）基本薪酬結構設計應考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節 激勵薪酬設計

1、激勵薪酬的基本假設 1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現在他們在做什么，也表現在他們做得有多好；

2）公司的整體激效如何取決于公司內部每一個員工個體和工作團隊的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。

2、激勵薪酬方案的類型 1）基于個人的獎勵方案

績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續性給付 和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統一時間對員工進行績效評價、根據員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。

個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標準工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）

整體優劣勢分析：

優點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復；有利于促進個體行為和組織目標保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。

缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯系的；很有可能阻礙工作質量的提高；使某些企業失去靈活性。

2）基于團隊的獎勵方案

基本形式：

（1）確定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬：A）所有成員按產出量最高的工人的標準計算薪酬；B）所有成員按產出量最低的工人的標準計算薪酬；C）所有成員按團隊的平均產出標準計算薪酬；

第四節 企業福利制度

1、福利的基本概念

福利指企業向所有員工提供的，用來創造良好工作環境和方便員工生活的間接薪酬。

特點：穩定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案的設計

福利總量的選擇：與整體薪

酬其它部分的比例；

福利構成的確定：總的薪酬戰略、組織目標、員工隊伍的特點。

靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工

的價值；員工感到自己被尊重。

第五節 薪酬制度的完善與創新

（１）建立以崗位工資為主的基本工資制度；

（２）實行靈活多樣的工資支付形式；

（３）實行董事會、經理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；

（４）對科技人員實行收入激勵政策；

（５）探索進行企業內部員工持股試點；

（６）探索技術要素參與收益分配辦法；

（７）試行勞動分紅辦法；

（８）加強企業內部分配基礎管理；

（９）實行人工成本的合理約束；

（10）員工民主參與決策和監督。第七章

第一節 集體勞動爭議與處理程序

1、集體合同的協商 1）決定勞動條件標準的約束因素：國家標準、市場因素（宏觀經濟狀況、企業所處的行業、其他工會組織的集體協商結果的影響效應、工會組織的團結程度、集體協商各方的交涉技巧與公共關系能力）。2）集體協商策略：

談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。

策略：確定談判的目標和各種項目的先后順序；妥協和讓步。

3）建立利益協調型的勞動關系

集體協商的前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應將各自的利益追求限定在雙方繼續合作的程度之內。

利益一體是計劃經濟的基本特征，我國已經向利益協調型勞動關系轉變，主要表現在：

（1）勞動關系主體明確化（用人單位和勞動者）；（2）勞動關系多元化；（3）勞動關系復雜化；

（4）勞動關系動態多變化；（5）勞動關系的利益協調機制趨向法制化。

2、團體勞動爭議處理程序 特點：爭議主體的團體性；爭議內容的特定性；影響的廣泛性。

因簽訂集體合同發生爭議的處理程序：當事人協商；由勞動爭議協調處理機構協調處理（申請和受理、擬定協調處理方案、進行協調、制作協調處理協議書、30+15）。當事人的和平義務：（發生爭議時，當事人應當進行協商、在申請和協調處理期間，也不得采取過激行為）。履行集體合同發生爭議的處理：當事人協 商；勞動爭議仲裁委員會仲裁；法院審理。重大集體勞動爭議和團體勞動爭議處理對策：自覺并積極參與勞動爭議處理機構的調解、仲裁活動或人民法院的訴訟活 動；積

極參與因簽訂集體合同而產生的集體爭議的協調活動； 積極預防集體勞動爭議和團體爭議：

措施：強化勞動關系當事人的勞動法制觀念；強化對勞動合同、集體合同、企業內部勞動管理規則執行情況的監督檢查；強化勞動合同、集體合同的管理；強化和完善企業的民主管理體制；強化與企業工會組織的溝通；制定勞動爭議預防的工作計劃。

完善勞動關系管理體制：完善企業內部管理體制；在既定的生產經營和增長水平的條件下，營造積極進取的企業文化。

第二節 員工離職管理

1、離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。

2、離職的影響：

3、員工的解聘管理：

注意事項：應當去掉可能會導致管理者違約的內容；提供清晰的文字規章、并得到員工的認同；要充分考慮被解雇者的社會福利保障問題；不要引導員工放棄已有權利經換取其他權利，以免引起法律糾紛；不能違背內部訴訟的準則和程序；不要夸大企業有關社會保障方面的承諾。

解聘程序：進行警告討論；列出財產清單；更換鎖具；慎重準備新聞發布會；有所對待非理性行為的準備；考慮如何公布員工被解聘信息。

解聘面談：精心準備（協議、準備時間、提前10分鐘通知員工面談、地點（中性）、安全準備）；抓住要點；說明情況；認真傾聽；討論補償金、確定下一步。

4、核心員工自愿離職行為的管理與預防

1）離職面談的作用：發現深層次問題，給用人單位改進的機會；研究人才流動趨勢，制定相應的人力資源戰略；完善用人單位的留人機制；企業贏得更高聲譽；給員工 一個確定自己是否作了一個倉促決定的機會；對員工的職業生涯進行指導；對離職員工的撫慰和挽留，也是對在職員工的心理安慰。

2）離職面談的內容：對原公司的意見；探究離職的原因；新舊工作的比較；改進意見及結論。

第三節 職業安全管理

1、安全及其重要性

安全：保護員工不受到與工作相關事故的傷害；

事故：突然發生的、它使系統或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能導致人員傷亡或物資財產的損失。

事故的特點：違背人的意志、隨機、意外。

它包含勞動安全衛生事故和勞動衛生事故。

2、安全計劃的制定與實施 1）制定安全計劃

刨造一個能夠提高安全水平的心理環境，培養員工安全工作的態度（軟件建設）；

發展并保持一種有利于人身安全的工作環境，防止事故發生（硬件建設）。

2）安全計劃的實施：要在人員、法律和執行機構三個方面提供保證。

首先，生產管理人員負責保 持安全／衛生的工作環境；

其次，要有法律保證；

再次，要建立監控機構。

最重要的是要發揮管理人員在安全計劃實施中的作用。

3、事故產生的原因與預防

原因：隨機事件、不安全環境、員工的不安全行為。

員工不安全行為由以下四方面構成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關聯的事故因素。

預防事故的管理措施：減少不安全的環境因素；減少不安全的行為；加強安全宣傳；提供安全培訓；員工參與安全管理；建立安全政策；設置具體的損失控制目標；定期進行安全和健康檢查。

4、重大勞動安全衛生事故處理對策：事故報告（死亡事故報省級政府主管部門、重大傷亡事故（一次死亡3人以上）報國務院主管部門）、事故調查、事故處理。

第四節 工作壓力管理

1、工作壓力概念：以反應為基礎的模式（報警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基礎的模式（壓力源有：工作本身、組織中的角色、職業發展、組織結構與環境、組織中的人際關系）、交互作用模式。

2、壓力的來源與影響因素：環境因素、組織因素和個人因素三個方面。

環境因素：經濟的不確定性、政治的不確定性、技術的不確定性。

組織因素：角色模糊、角色沖突、任務超載、任務欠載、人際關系、企業文化、工作條件。

個人因素：家庭、經濟問題、生活條件、個性特點。

如何承受壓力：一種稱為A型行為、一種稱為B型行為。外在控制（結果不由個人努力所決定的一種普遍信念）、內在控制（認為事情結果與個人努力相一致）。

3、工作壓力后果：壓力與績效的關系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒U形關系表示。它對工作績效有積極的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增強肌體活力，減少錯誤的發生）、也有消極的一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。

4、工作壓力管理

1）個體壓力管理的主要策略

壓力源導向（主要從對工作環境的管理和生活方式管理進行）：列出每天要完成的工作任務；根據工作重要程度和緊急程度對事情排序；根據工作的優先順序進行日程安排；了解自己的日常活動周期狀況。

壓力反應導向（從生理、情感、認知三個方面進行）：心理訓練、尋求社會支持、挑戰壓力源。

個性導向：行為矯正、建立內部控制源和自我效能感。2）組織水平上的壓力管理策略

任務和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會支持；強化員工正式的組織溝通；目標設置；工作再設計。

生理和人際關系需求：彈性工作制、參與管理、放松訓練。

第五節 員工援助計劃

1、EAP的內涵：組織向所有員工及其家屬提供的一項免

費的、專業的、系統的和長期的咨詢服務計劃。EAP對象：所有員工及其家屬；

EAP目標：改善員工的工作生活質量，從而達到其終極目標；提高組織的工作績效和促進員工的個人成長； EAP實質：組織層面的心理咨詢。

2、歷史發展沿革：早期的OAP→EAP。

3、EAP的分類：

長期EAP和短期EAP；內部EAP和外部EAP；

4、EAP的意義：從個體層面提高員工的生活質量；從組織層面減少成本，增加收益。

5、操作流程：問題診斷階段；方案設計階段；宣傳推廣階段；教育培訓階段；咨詢輔導階段；項目評估和反饋。第八章

第一節 組織文化概述

1、組織文化的定義：區別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。

2、組織文化的類型：目標導向、革新導向、支持導向和規則導向。

3、組織文化的功能

積極作用：外部適應、內部整合和交易成本。

消極作用：組織變革的障礙、兼并與收購的阻礙。

人與組織匹配：員工價值觀與組織價值觀之間一致的程度。一個與之相關的變量是人格特征。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德的跨文化理論：

四個表征國家之間文化差異的維度：權力距離、不確定性回避、個人主義和集體主義、男性化和女性化。

與領導風格關系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權力距離的接受程度；

與組織密切相關的跨文化因素是權力距離和不確定性回避；

3）跟激勵密切相關的因素是個人主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。

影響企業跨國管理的文化因素：

環境因素（政治、經濟、物理、文化因素）、企業自身因素、東道國的經濟因素、東道國的勞動力因素。

應注意的問題：

文化是一具綜合概念，它不僅僅指兩個國家之間的文化差異；

跨文化管理的具體措施應該是權變的；

在跨文化管理中，“溝通”處于一個非常重要的地位。

第二節 學習型組織

1、學習型組織的概念：能待續進行組織水平學習的組織，一個通過獲取或創造新知識，具有不斷

開發、適應與變革能力的組織。組織學習指學習型組織進行這種創新學習的活動過程，具體包括自覺運用知識的獲取、共享和利用三個階段。

2、學習型組織的特點和功能

特點：愿景驅動型組織、善于不斷學習的組織（終身學習、全員學習、全過程學習和團體學習）、自主管理的扁平組織、具有創造能量的組織和員工家庭與事業相平衡的組織。

功能：從個人層面看，要為個人創造不斷學習的機會，促

進組織之中的探討和對話氛圍；從團體層面看，要鼓勵共同合作和團隊學習；從組織層面看，要建立學習及學習共享系統，并促進成員邁向共同愿景；從社會層面看，要使組織與環境相結合。

3、如何建立學習型組織

圣吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型：

自我超越：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養耐心、實現自我超越；

改善心智模式：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢，它會影響人們對待新事物的看法；

建立共同愿景：指組織成員所共同持有的意象或愿望，簡單地說就是大家想要共同創造什么；

團隊學習：這是發展組織成員的整體配合與實現共同目標的能力的過程；

系統思考：要求人們用系統的觀點對待組織發展，不僅關注自己的努力，而且關注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

4、營造學習型組織 1）明確學習型組織； 2）營造組織學習力：指組織的警覺變化、預估影響、做出反應、調整安排的自創未來的能力。

3）影響組織學習力的要素： 對未來的警覺程度，洞察是否準確；對事物的認知程度，掌握全面認知能力；對信息的傳遞速度、溝通是否通暢；對變化的調整能力，應變是否及時。

第三節 組織變革與發展

1、組織變革的沿革

19世紀末20世紀初，企業所有權與經營權分離；20世紀20年代，企業組織“金字塔結構”的正式形成；近20年來，企業組織由“金字塔結構”向“網絡式結構”變遷。

現代企業的組織變革向著法治化方向、科學化和人本化方向發展。

吉福特·品喬特在《直線制結構的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：

從非熟練性工作到知識工作；從枯燥重復性工作到創新和關心；從個人工作到團隊工作；從職能性工作到項目性工作；從單一技能到多技能；從上司權力到顧客權力；從上級協調到同事協調。

2、組織變革的動力和成因 1）外部環境的變化推動企業的組織變革

外部市場的需求；科學技術的發展；競爭環境的變化。2）內部環境的變化推動企業的組織變革

工作態度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個人價值觀；員工的素質。

3、組織變革的類型 1）變革的層次：改善企業戰略績效的組織變革；提高企業運作績效的變革；創造企業持續再生能

力的變革。

2）變革的內容特征：物理環境的變革；組織機構的變革；技術變革；人員變革。3）變革的推進方式：劇烈式變革和漸進式變革。

4、變革的過程：解凍、變革、再凍結。

解凍的三種方法：增加變革的推動力；減少變革的阻力；

增加變革的推動力的同時，減少變革的約 束力。

改變的三種方法：強制；角色認同；內化。

再凍結：鞏固變革的成果。評價是再凍結的一個關鍵因素。

第四節 危機管理

1、危機管理概述：

英文韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉折點或關鍵時刻； 福斯特：急需快速做出重大決策、缺乏訓練有素的員工、缺乏物資資源、時間緊迫。

羅森塔爾和皮內泊格：具有嚴重威脅、不確定性和危機感的情境。

羅伯特·希斯：對人員和資源的威脅；失控；對人員、資源和組織造成可見和不可見的影響。

危機內涵的四個因素：危機反映時間有限；必須馬上做出決策；信息不可靠或不完全可靠；應對危機所需的人力、設備可能超過實際可得。

危機首先是一起事件，并且具備突發性、意外性、單向溝通性、由事件驅動反應以及組織能控制力下降／壓力增大等特征。

2、危機管理的基本框架

危機管理：如何面對威脅、意識到潛在的威脅并努力去阻止其發生以及發生時采取迅速和有效的應對。

危機的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段。

危機事件的生命周期管理：預防危機、識別危機、管理危機、總結危機。

危機事件的社會應對機制：危機應對社會網絡；危機應對的法律框架；協調機制；危機應對的公眾溝通。

3、危機反應能力

建立危機反應能力的必要性：

減少人員方面的責任；

將負面的反應最小化；

保護公司財產；

將經濟損失最小化。

4、組織危機管理的原則： 1）最早、迅速和真實地通告危機；

2）讓受尊重的第三方出面來通告危機；

3）對這場危機中的所有受難人表示真摯的同情； 4）與所有被影響的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。