第一篇：圍繞公司十年發展戰略（寫寫幫整理）

圍繞公司十年發展戰略

調整思路統一思想改革創新

確保江銅持續穩定健康發展

2001 年工作回顧 2001 年 , 公司生產、經營、基建等各項工作進展順利 , 在消化銅價下跌減利因素后 , 全年實現匯總利潤 6500 萬元(預計);法人治理結構得以完善、內部管理得到加強、改革收效顯著、科技攻關成果喜人、生活環境得到改善;圍繞公司十年發展戰略的各項工作正有序推進。現就主要工作回顧如下 :

(一)主產品產量全面提高、經營業績好于上年 各單位以達產達標為目標 , 精心組織生產 , 提高工作效率和設備利用率 , 完善工藝 , 共有 16 項技術經濟指標創歷史最好水平, 產品產量普遍較去年有明顯的增長。德興銅礦已基本實現達產達標、武山銅礦接近達產達標 , 兩礦銅精礦含銅量分別比上年增加 10.44% 和 7.9%;貴冶二期工程已全面達產達標 , 貴溪冶煉廠全年陰極銅、陽極銅、硫酸、電金、電銀產量分別比 上年增加 17.66%、18.60%、7.29%、22.20%、61.78%;永平銅礦、東鄉銅礦、銀山鉛鋅礦的產品產量均有所增長。2001 年 ,平均銅價約為 16100 元 /t, 為了規避價格風險 , 發掘商機 , 公司各部門通力合作 , 成功地打了一場市場攻堅戰。面對銅價一跌再跌、金價漲跌無常、硫酸、硫精礦、鈀、鉑變幻莫測的市場環境 , 公司銷運處、期貨部、財務部、董事會秘書室、材料設備公司、金瑞期貨公司等部門密切關注國內外市場變化 , 抓住價格變動的蛛絲馬跡 , 對大量的信息進行歸納、整理、分析 , 及時向公司決策層傳遞 , 為經營決策提供了有力支持 , 從而使黃金、鈀、鉑等均在最好價位實現了銷售。深入開展學泗選 活動 , 提升了公司各單位的標準化管理 , 有力地推動了公司的發展。近年來各單位在學泗選 過程中 , 廣泛調動員工的積極性 , 創新管理 , 創 新降成本的思路 , 公司連續開展了創建無泄漏工廠、安全環保標準化工廠、現場管理標準化工廠 等活動 , 在以人為本 , 規范管理 , 務實創新 , 不懈追求 的泗選 精神帶動下 ,2001 年又有 6 個主流程單位通過了安全環保標準化工廠 和 4 個主流程單位通過了現場管理標準化工廠 的驗收 , 促進了管理的全面提升和成本的不斷降低。通過以上工作的開展 , 全公司的生產、經營等各項指標完成良好。

(二)實施發展戰略 , 各項工作有序推進 通過各方面的努力 , 貴冶三期工程在前期準備工作的基礎上 , 獲得了國務院的批準 , 去年 7 月 正式全面開工 , 各項工作均按進度計劃要求順利推進 , 已完成投資約 2 億元 , 今年底將全面完工 ,2003 年可使公司年綜合產銅能力達到 35 萬 t。A 股在經歷數次不可預計政策變化的波折、方案經過多次修改與調整后 , 成功發行 , 凈籌資約 5.1 億元;A 股的成功上市 , 進一步完善了公司的法人治理結構 , 實現了產權多元化 , 開拓了境內籌資渠道。多年沒有解決的富家塢問題在省委省政府的支持下 , 現已 按資產運作模式完成收購 , 公司將增加 250 多萬 t 的銅資源儲備 , 對延長德興銅礦的服務年限起到了至關重要的作用。城門山銅礦克服種種困難 , 全年完成采剝總量 , 順利完成 + 2m、? ? ? ? 萬元(詳見表 1): 以上目標是以銅價為 15000 元 /t 測算的 , 公司的奮斗目標是 : 實現匯總利潤 ? 億元。多種經營企業實現銷售收入 20 億元 , 實現利潤總額 ? ? ? ? 萬元 , 成本進一步降低。2、基本建設目標 建設好貴冶三期工程。貴冶三期工程在抓好質量、確保工期的同時 , 做好與二期的銜接 , 并嚴格控制預算 , 嚴禁超預算 , 確保三期工程如期投產 , 提升公司主業的競爭實力。表 1實現利潤匯總表項目 單位 計劃額 匯總利潤 萬元-? ? ? ? 其中 : 股份公司利潤 萬元 ? ? ? ? ? 冶煉陰極銅加工成本 元 /t 1862.24陽極銅 萬 t 22.12陰極銅 萬 t 21.8銅精礦含銅量 萬 t 14.56電金 kg ? ? ? ?電銀 t ? ? ? 硫酸 萬 t 68 硫精礦 萬 t 97.5

做好富家塢開發的前期準備工作 , 探索富家塢大礦開發的新模式。城門山銅礦必須按計劃要求 , 做好生產安排 , 除生產出合格的銅精礦外 , 同時要創新思路 , 做好大礦開發的前期準備工作 , 探索大礦開發的有效模式。抓好 12 萬 t/a 的無氧銅桿工程建設 , 盡快占領市場、增加收益。3、改變高風險經營的現狀 , 全面完成今年的生產經營目 標 , 促成江銅的持續發展近年來 , 公司主業生產規模快速增長 , 但一直處于高風險的經營狀況之中 , 主要表現為 : 銅價大起大落 , 銅在銷售 收入中所占的比 重過大 , 超過 70%。為改變這種高風險的經營狀況 , 公司上下必須做好以下各項工作 : 加強投資管理 , 調整產品結構除按發展戰略目標提高金、銀的產量 , 降低銅的銷售比重外 , 投資上要堅決按效益優先 的指導思想 , 集中財力扶持一些投資少、見效快、收益高、市場前景好的項目。要積極尋求合作 , 除一般性的銅加工之外 , 要抓緊對技術含量高的銅加工產品開發;要做大、做強一批有效益和市場前景好的多種經營企業;引進國內外資金或技術(或自 身投入)開發非銅項目。% 拓展資本運作方式 , 增加盈利能力期貨交易是資產運作的一種形式 , 是世界礦業公司防止高風險經營的一種有效手段。江銅參與其操作已有 8 年多的歷史 , 雖然無大的失誤 , 但時好時壞 , 不穩定 , 我們要認真總結經驗 , 以發揮公司資金充足、有實貨作保證和有一支經過考驗的隊伍的優勢。實際運作中除了注重收集、分析市場行情外 , 關鍵

時刻領導要親臨現場 , 減輕操作人員的心理壓力 , 實現按照目標價位保足量 , 做好多、空的轉換。充分利用好H 股和A 股兩種籌資渠道 , 開展籌資活動 , 為公司進一步發展募集資金;探索多種形式的投資理財方式 , 如設備租賃和回租等 , 以拓寬資產運作渠道 , 盤活存量資產;加強市場分析研究 , 加大證券、期貨投資力度 , 按照市場規則和 ? 公司法 # 的要求 , 在充分掌握信息和科學論證的基礎上 , 規范地實施兼并、重組、收購等活動 , 積極尋求新的經濟增長點。% 強化市場調研 , 做好市場的培育與開發在從計劃經濟體制向市場經濟體制轉換的過程中 , 市場開發能力弱是公司存在的主要問題之一 , 如不改變這種狀況 , 勢必影響公司今后的進一步發展。因此 , 各單位、營銷部門、多經企業、各駐外辦必須主動出擊 , 以積極的態度研究、開發市場 , 要大膽探索 , 敢于面對失誤 , 不斷從失誤中總結經驗 , 并不斷再進行探索 , 以建立江銅特色的市場開發和營銷模式。必須轉變觀念樹立市場競爭意識 , 打破地域限制樹立全球市場意識 , 改變計劃觀念下的不良作風樹立現代商業意識。為此 , 要求營銷部門、進出口公司主動與國內外的礦山、供應商聯系 , 建立穩定的原料供應渠道 , 確保 40 萬 t 規模形成后的原料供應。% 加快技術創新步伐繼續推進提高銅精礦品位、提高回 收率和堆浸產業化等科技攻關;積極跟蹤、引進國外先進可靠的采、選、冶、加技術 , 以保持江銅的技術先進性 , 發掘生產潛力;采取自 身努力與對外合作相結合 , 開發或引進新技術 , 進一步做好環保治理 , 重點是德興銅礦的廢水治理;以市場為導向 , 做好市場調研 , 加大對新產品研發的投入 , 開發出適應市場需求的 新產品 , 增 強公司的競爭力;按江銅信息化建設規劃 # 推進信息化進程 , 建設江銅信息平臺 , 實現信息資源共享。% 深化改革吳邦國副總理在全國經濟工作會上指出 : 今年兼并破產仍然是國有企業改革的一項重要工作 , 要重點解決軍工、有色和煤炭的問題 , 并穩步推進。我們要抓住機遇 , 進一步加快東鄉、銀山的破產重組步伐 , 要發揮礦山與公司兩級積極性 , 一方面盡快做好準備工作 , 如銀行債權分割、破產方案及重組方案制定等 , 另一方面要主動與江西省和國家兩級企業關破領導小組進行溝通 , 盡早爭取關破政策到位 , 同時要與當地政府加強協調 , 確保關破政策到位后能順利實施。改革勞動用工制度 , 打破企業員工身份終身制、打破干部工人界限 , 引入用工競爭機制和推廣管理人員公開競聘機制 , 企業所需人才公開在人才市場招聘;成立勞務中心 , 充分利用公司內部人力資源;完善經濟責任制考核 , 進一步加大對成本、費用、資金占用、重大責任事故的考核力度 , 注重成本的真實性審核 , 以引導員工不斷提高管理水平、降低成本;改革福利政策 , 取消工資以外的暗補費用;壓縮各種費用 , 制定并完善各種費用的管理辦法。% 規范多經企業的管理近幾年銅價較低 , 多經企業銷售收入已占公司總銷售收入的三分之一 , 多經企業取得很大發展 , 我們必須按公司調整發展思路的要求 , 規范多經企業的管理 , 各單位要有雄心壯志把多經企業做大、做強、做好 , 以實現再造一個江銅的目標 , 這也是公司結構調整的重要內容 , 對公司發展起著至關重要的作用。從今年起公司將按產權關系和資產收益的原則 , 集中管理多經企業的資產收益及自 有資金 , 加上公司的再投入 , 把能集中的資金用于多經企業的發展、補充流動資金或解決歷史遺留問題 , 促使多經企業的發展壯大。今后多經企業的主要任務有 :

一、加強成本管理 , 降成本仍有很大空間。成本管理要象主業一樣 , 分解到班組、機臺、個人。

二、加強市場開發。目 前 , 部份多經企業開工不足 , 資產沒有盤活 , 或者新產品研制出來沒有市場 , 其原因是外部市場開發能力太弱。信江公司、南方公司等已在這方面做出了表率 , 各多經企業只要真正轉變觀念、轉換機制 , 結合自 身的實際情況 , 按照他們的做法加大市場開發與營銷力量 , 多經企業的發展就一定會有一個新天地。

三、多經企業的體制、機制可以進一步放活。改制籌資 , 分配機制、用人機制等可以按市場要求去辦。這些我們都取得了成功的經驗 , 只要加強領導 , 進一步推廣 , 都能促進多經企業的發展。多經企業中確有一批可以做大、做強的企業 , 但也有少數長期經營不善、扭虧無望的企業 , 按照有進有退和市場化原則 , 對多經企業實行重組 , 從各方面支持可以做大做強的企業 , 對少數長期經營不善、扭虧無望的企業可以適時進行關、停、并、轉。% 繼續推進學泗選活動,提升管理,降低成本、費用,增加效益國內外同行近年來高度評價泗選的管理理念及取得的管理成果,公司要求各單位要弘揚以人為本,規范管理,務實創新,不懈追求的泗選精神,繼續推進學泗選活動,深化現場標準化管理,提升企業內部管理水平,提高設備利用率 , 減少物耗 , 杜絕一切浪費。今年各單位、部門要通過學泗選 , 完成公司 下達的任務或目 標 , 重點是 : 各單位要認真總結管理中存在的薄弱環節 , 加強管理 , 深挖內潛 , 降低成本。德興、永平、貴冶三個分公司要加大減虧力度 , 限虧額度 分別為 4000 萬元、1000 萬元和盈虧平衡(比 2001 年減虧 6000 萬元)。武山銅礦要進一步抓好達產達標 , 控制成本 , 全面實現公司下達的各項指標。城門山銅礦要盡快解決一切制約生產的瓶頸 , 控制成本 , 完成公司下達的限虧指標。東鄉銅礦、銀山鉛鋅礦要抓住破產重組的機會 , 以獨立法人的姿態 , 發揮主觀能動性 , 虧損額度必須控制在計劃之內。財務處、財務部、進出口 公司等要充分利用美元利率低的特點 , 加強與國內外銀行聯系 , 抓住時機 , 節省財務費用。全公司要壓縮材料、備件庫存 1.5 億元 , 減少資金占用 , 降低財務費用 , 盤活資產 , 這項工作不僅是關系到材料設備公司 , 也是公司各單位本身的需要 , 各方面要在公司的領導下全面完成此項工作。永平銅礦硫精礦庫存降低 40 萬 t, 降低成品庫存 2000 萬元 , 達到降低財務費用 500 萬元的目標。4、初步建立集團公司管理體制計劃經濟體制下形成的一級法人管理體制 , 在江銅的改革與發展歷程中發揮了積極作用 , 做出了不可磨滅的歷史功績。在新的形勢下 , 根據江西省人民政府 ? 關于同意江西銅業公司管理體制方案的批復 # 和 ? 公司法 # 的要求 , 今年上半年要完成管理體制的調整 , 按集團公司的建制組建江西銅業(集團)公司的管理體制 , 并不斷加以完善 , 形成與世界一流礦業公司相匹配的管理框架。集團公司管理體制的核心是要以產權為紐帶 , 各單位的經營管理者由集團公司選擇 , 資產收益及分配由集團公司統5、充分做好 2003 年的生產經營準備 2003 年 , 公司銅綜合生產能力將達到 35 萬 t, 同時不斷推進達產達標 , 最終實現 40 萬 t 規模;為實現產品結構調整 , 金、銀產量不斷擴大。面對新的形勢 , 各單位、各部門都要盡早做好原料平衡、人力配備、技術支撐、原料和產品運輸等各項準備工作 , 對存在的薄弱環節要組織專門力量進行攻關 , 以確保 2003 年公司實現協調、均衡、高效的生產。球范圍內重構價值鏈。如江銅資金投向應作什么樣的調整 ? 產業結構如何安排 ? 冶煉規模究竟多大才適度 ? 礦山采選流程是否可作 大的調整 ? 采礦方法、選礦方法能不能有大的突破 ? 如何提高濕法冶煉水平? 現行的采選設備 , 尤其是大型設備配置是否合理 ? 主要備件、材燃料有沒有替代品 ? 公司如何解決進口 銅精礦原料 ? 如何改善供應渠道 ? 等等 , 并用戰略的方法來推動成本管理。另一方面 , 從成本的角度來審視企業戰略 , 使降成本與企業戰略有機地結合起來 , 通過實施低成本戰略來保持公司長期成本競爭優勢 , 確保企業整體戰略目標的實現。

3.2.3關于 C(資本)要素的重構。堅持實業資本運營、金融資本運營、產業資本運營和無形資本運營并舉 , 抓住我國加入 WTO 的發展機遇 , 立足江西銅業 股票在香港上市和在上海上市以及金瑞期貨經紀公司 的平臺 , 利用金融工具和金融衍生工具 , 進一步拓展資本運營的空間 , 加大資 本運營的力度。對公司分公司和內部多種經營企業要通過資產重組和資本運營 , 敢于自滅自 新 , 實現優勝劣汰和脫胎換骨 , 以形成集團公司下上市公司、分公司、三產 三乘并進的格局。從而實現跨躍式發展 , 大幅度提升公司的有形資產和無形資產價值。

3.2.4關于 I(信息)要素的重構。會計信息系統的主要職能是采集、處理與報告各種會計數據 , 為管理者制定經營決策和實施管理控制提供信息 , 在多層次、多體系的企業管理控制系統中 , 企業會計系統處于基礎地位 , 為公司理財、成本管理、資本運作、預算管理、業績計量與評價、報酬與激勵等提供技術性服務。因此 , 江銅必須提高現行會計信息系統的產出效率與質量 , 完善決策支持系統 , 改變非黑即白的信息模式 , 實現由現行主要提供歷史的、事后的、內部的、單元的 財會信息向提供歷 史與未來、事先與事后、財會與非財會、內部與外部多元信息的轉變;充分發揮佛萊信 財務軟件和新中大 會計軟件的現有功能模塊的作用 , 并努力開發新的功能 , 逐步實現由單純賬務處理向以賬務處理為基礎、財務管理為重點的轉變;充分發揮信息對企業重大決策的輔助與支持作用。通過上述重構與整合 , 我們相信 , 江銅財務管理系統的內在耦合力、外在張力以及對環境的適應力都將得到改善與提高 , 并進而實現公司財務與公司戰略、資源配置、人力資 源管理等領域的全方位融合 , 迅速提升江銅整體的理財水平, 為創建國際一流礦業公司作出積極的貢獻!

一管理 , 以做到既集中統一又充分調動各單位的積極性。

第二篇：公司發展戰略

專家團隊、技術水平

我公司有自己的研發實驗室——濱州金匯建筑節能與環保工程研究實驗室，本實驗室現有專業技術人員16人，并積極承擔國家和省市重大基礎研究以及新材料開發和節能減排戰略過程中關鍵技術問題的研究任務，解決建筑新材料與建筑節能技術開發與應用過程中的共性科學問題，并致力于構建具有國內先進水平的開放性研究平臺，打造在國內具有學術影響力的研究團隊，同時將本工程技術研究中心建設成為市內建筑新材料與節能領域高級人才培養基地。

實驗室自成立至今，共申請專利及軟著12項，分別是實用新型專利7項，發明專利2項、軟件著作權3項，其中實用新型專利5項已獲得證書（建筑外墻保溫結構、一種石墨聚苯板、一種多用途復合保溫板、一種便于安裝的保溫板、新型外墻保溫系統）；軟件著作權3項也已全部授權（金匯鋼絲架夾芯板插絲焊接機組控制系統V1.0，金匯鋼網焊接機組控制系統V1.0，金匯節能材料工程一體化軟件V1.0）；發表論文一篇—《改性納米碳酸鈣制備乳膠涂料研究》。

近兩年實驗室共有三項突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術研究及開發研究成果

聚氨酯外墻保溫一體化技術是以大理石薄板和可發性硬泡聚氨酯，通過模具注射法將聚氨酯泡沫和大理石薄板有機的粘結復合在一起，施工過程中用粘結加錨固的施工工藝。其主要應用在現有的公用建筑、別墅、商用及高檔住宅的外墻保溫及裝飾。

2、保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術 保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術，采用工廠化生產的超薄石材聚氨酯保溫板在進行外墻施工時，用粘結加錨固的施工技術，來實現保溫和裝飾的一次性完成。期主要應用于工業和民用建筑外墻保溫裝飾。

3、IPS現澆混凝土剪力墻結構自保溫體系研究成果 IPS現澆混凝土剪力墻結構自保溫體系是以工廠制作的XPS單面鋼絲網架板為保溫層，兩側同時澆筑混凝土后而形成的結構自保溫體系，鋼絲網架板與混凝土剪力墻澆筑為一體，并通過連接件可靠連接，創新性設臵了預制掛式混凝土墊塊，達到了建筑節能與結構一體化的技術要求，實現了建筑保溫與墻體同壽命。

其中建筑外墻保溫結構獲得濱州市2011濱州市優秀節能成果獎，聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術研究及開發于2013年5月份通過了濱州市科學成果鑒定，并于2013年11月份獲得濱州市科學技術進步二等獎；保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術于2014年5月份通過了濱州市科學成果鑒定，并于2015年2月份榮獲濱州市科學技術進步獎三等獎。同時我公司也一直注重與國內科研機構及大學研究機構的合作，先后跟同濟大學、清華大學、青島科技大學、山東建筑科學研究院等大學及科研機構建立了合作關系，共同研究新型節能保溫材料。公司發展戰略

我國建筑不僅耗能高，而且能源利用效率很低，單位建筑能耗比同等氣候條件下國家高出2-3倍。僅以建筑供暖為例，北京市在執行建筑節能設計標準前，一個采暖期的平均能耗為30.1瓦／平方米，執行節能標準后，一個采暖期的平均能耗為20.6瓦／平方米，而相同氣候條件的瑞典、丹麥、芬蘭等國家一個采暖期的平均能耗僅為11瓦／平方米。因建筑能耗高，僅北方采暖地區每年就多耗標準煤1800萬噸，直接經濟損失達70億元。我國現階段大力推進建筑節能處在關鍵時機。2001年，世界銀行在《中國促進建筑節能的契機》的報告中提出，從2000-2015年是中國民用建筑發展鼎盛期的中后期，預測到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。據建設部科技司的分析，到2020年底，全國新增的300億平方米房屋建筑面積中，城市新增130億平方米。如果這些建筑全部在現有基礎上實現50％的節能，則每年大約可節省1.6億噸標準煤。在400多億平方米的既有建筑中，城市建筑總面積約為138億平方米左右，普遍存在著圍護結構保溫隔熱性和氣密性差供熱空調系統效率低下等問題，節能潛力巨大。以占我國城市建筑總面積約60％的住宅建筑為例，采暖地區城鎮住宅面積約有40億平方米，2000年的采暖季平均能耗約為25公斤標煤／平方米，如果在現有基礎上實現50％的節能，則每年大約可節省0.5億噸標煤。空調是住宅能耗的另一個重要方面，我國住宅空調總量年增加約1100萬臺，空調電耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根據預測，今后10年我國城鎮建成并投入使用的民用建筑至少為每年8億平方米，如果全部安裝空調或采暖設備，則10年增加的用電設備負荷將超過1億千瓦，約為我國2000年發電能力的1／3。如果我國大部分新建建筑按節能標準建造并對既有建筑進行節能改造，則可使空調負荷降低40％-70％，有些地區甚至不裝空調也可保證夏季基本處于舒適范圍。

公共建筑節能潛力也很大。目前全國公共建筑面積大約為45億平方米左右，其中采用中央空調的大型商廈、辦公樓、賓館為5億到6億平方米。如果按節能50％的標準進行改造，總的節能潛力約為1.35億噸標準煤。如果國家從現在起就下決心抓緊建筑節能工作，對新建建筑全面執行建筑節能設計標準，并對既有建筑有步驟地推行節能改造，則到2020年，我國建筑能耗可減少3.5億噸標準煤，空調高峰負荷可減少約8000萬千瓦（約相當于4.5個三峽電站的滿負荷出力，減少電力投資6000億元）。如果要求2020年建筑能耗達到發達國家20世紀末的水平，則節能效果將更為巨大，另據報道未來十五年內，我國每年新增建筑面積將達十八億至二十億平方米左右。中國經濟發展，有兩個基本動力，一個是工業化，一個是城市化。城鎮化比例是一個國家經濟繁榮的標志。在整個中國城鎮化大發展背景下，房地產肯定是推動中國經濟的最重要行業之一。建設部要求：要圍繞利廢量大、環境污染少、節能效果顯著的生產技術，開發優質利廢制品。一個中等城市，年建筑量在3000萬平方米左右，則需外墻保溫2100萬平方米。相應的則需要504萬立方米的保溫材料；內墻保溫則需要741萬立方米。二者合計：1245萬立方米,由此可見建筑節能市場前景廣闊。公司下一步的總體戰略規劃為：

1）五年內形成國內五大產業基地，成為國內同行業龍頭企業。

2）2017年掛牌新三板，精細布局各產業基地的市場（收購、并購等）

3）三年內將具有國際先進、國內領先的節能新材料投放市場，直接填補國內高端保溫材料的空白。4）實現利稅3億元。

（一）生產經營發展戰略

我公司將確立以新型材料為發展主業，以外墻保溫材料為主要特色，以外墻保溫裝飾一體化為發展方向，依托公司在高新技術開發和應用方面的優勢，大力開發高效，低能耗的高新技術產品，進一步健全市場營銷網絡體系，增強銷售，施工能力，使公司成為全國同業產品領先，技術領先，施工能力最強、市場占有率最高的大型的節能新材料企業之一。

（二）發展目標和規模

公司將引進國外先進的自動生產線，應用數控系統實行全工序智能化生產，使技術裝備達到國際領先水平；并憑借自身所具備的研究、開發能力，研究氣凝膠相關保溫產品，不斷拓展國內市場，開拓國外市場，在未來2年內，本公司將抓緊實施計劃中的新生產基地建設，確保2016年省內網絡布局，打好可復制基礎和國內基礎建設的可行性評估論證及建設方案，在2017年全面布局各生產基地的建設，同時以掛牌上市為鍥機，投放一種新材料上市，以放大公司市值，打好以后發展壯大的基礎，實現規模化、系列化生產。

（三）市場發展計劃

我公司將努力塑造具有自身特色的經營理念和企業文化，樹立公司良好形象，加大公司宣傳力度，爭取在未來2-3年內，使公司的品牌成為全國名牌產品。同時，加強市場調查研究，把握市場最新動態，保持并提高公司在國內該市場的龍頭地位。在拓展海外市場上，力爭在2017年內，打開國外市場，并與國外用戶建立長期貿易合作伙伴關系，創造條件建立境外生產銷售主體，提高出口創匯能力，使公司產品占有更廣的市場和更大的市場份額。目前已全面編制了省內的銷售網絡體系，設立分公司7家、市級代理8家和縣級分銷16家。

（四）銷售計劃

我公司將立足國內五大生產基地在全國開發區域，同時拓展其他地域的銷售，繼續完善售前、售中和售后服務，加強營銷信息反饋和推行行之有效的營銷管理措施，通過改進和加強營銷，延伸銷售網絡體系，使公司產品產銷率始終保持在98%以上。為實現以上目標，一方面本公司大力加強營銷隊伍建設，大力推行銷售代理制度和發展海外代理商，培養和引進一批高層次的營銷人員，使公司銷售人員擴充到100人以上，其中大專以上學歷人員占60%以上。另一方面本公司將項目經理，銷售經理共軌營銷機制，使公司產品形成更嚴謹的銷售鏈條，使產品在市場中有更大，更好的的品牌優勢，創造更大的經濟效益和社會效益。具體計劃如下： 1）把握好青島舊房改造的供料機會，完成一億元銷售額。2）拓展煙臺舊房改造市場和日照兩市的全面改造任務打好開局。

3）以國家和省防火規范所帶來的巨大機會全面布局省內IPS的銷售，現已在布局備案。

4）以我公司和省建設發展研究院合作完成的《建筑裝飾線條》省標為動力全面優勢性的開展全國的線條銷售。5）利用多年來公司的網上優勢展開電子商務銷售，實現多種產品網上銷售的突破。

（五）生產投資經營計劃

公司在2016年在山東省投資6000萬元人民幣，確保訂單供應，同時在省內兼并購買一些規模不大，經營管理不善的廠家為主，以達到整合閑置資源，節約固定資產的高額投入，擴張市場輻射面積，節約運輸費用。到2017年底達到10條發泡自動生產線，5條保溫裝飾一體板生產線的生產能力，實現年生產1000萬立方米保溫板及新型保溫材料的能力。

（六）經濟效益和社會效益

上述投資生產經營計劃的實現，可實現年銷售收入6億元，利稅8000萬元。可實現300-500人的直接就業，間接帶動下游保溫工程2000人以上施工人員的就業。墻體保溫工程的大面積實施，不但可以有效的提高經經效益，帶動大量閑散人員的就業，對節約能源消耗，環境保護也有著不可估量的作用。

（七）資金需求

如果實現上述計劃，公司需要各種資金籌集方式或者各金融部門融資6000萬元的支持。資金使用計劃為增加流動資金5150萬元，設備改造投入300萬元，收購兼并廠家投入350萬元，科研經費200萬元。確保公司未來戰略的實施和完成

未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建筑業綜合解決方案的戰略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。

為實現戰略目標，未來五年應采取的主要戰略舉措是：（1）全面導入精益運營，積極拓展舊房改造這個巨大的市場

（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。以中建集團、中南地產的合作模板合作更多同類地產商。

（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。更深層的與中建投開展業務合作。

（4）在戰略性業務領域，并購整合其他資源。并由省內延伸到省外。

本公司戰略實施的前提：

（1）組織上，應進行分公司制改革，并健全強化總部職能，向戰略導向型轉變。

（2）流程上，建立和優化戰略計劃、業績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。

（4）文化上，確立核心價值觀，導入優秀文化元素。（5）管理上，實現系統化、流程化、標準化、信息化、差異化。

第三篇：擎天公司發展戰略(2016)（本站推薦）

擎天公司2016-2020年發展規劃

（初稿，2016年1月提出）

張掖市擎天建材公司經過20年的發展，具有了一定的規模和實力，在區域經濟發展中有一定的知名度和影響力。但也遇到了發展的瓶頸，特別是在以互聯網為特征的新時代背景下，怎么突破發展瓶頸，走出新的發展之路，是決策層從戰略層面上認真思考的問題。

一、擎天公司原發展戰略

公司初創時期百廢待興，至到2006年制定了第一部發展戰略：以加氣砌塊為主業，根據市場需求，積極尋求發展機會，本著小步快跑的原則，利用1－3年的時間，穩定主業、逐步向其它行業延伸，最終創建一個具有競爭優勢的集團公司。

原戰略基于企業當時的經濟實力、行業發展趨勢而制定，雖然時間跨度短、線條粗，但確立了公司發展的總體思路和方向，經過公司全體員工的努力，大部分內容得到了實現。目前來看，原戰略已經不適應公司的發展需求，需要進行調整，并制定詳細的規劃。

二、公司現狀分析

經過20年的經營與發展，公司積累了一定的經濟實力和產業規模，形成了墻材生產、研磨體鑄造、中介服務、商貿流通四個板塊。綜合公司發展現狀，SWOT分析如下：

優勢（S）：

歷練和培養出了一支具備經營能力、管理經驗的企業管理隊伍且運行嚴謹有力；

沉淀和培育了良好的企業文化，孕育了一批忠誠于企業的技術骨干和職工隊伍；

吸引了和培養了一批學歷高、素質好、視野寬的80/90后員工，完善了公司人才培養梯隊。

公司財務狀況良好，不良資產少，資產負債率在合理范圍內，經營過程的固、流比合理，財務核算流程成熟、制度健全；

內部管理體制、制度和運營考核體系健全，在人才培養和員工素質提升方面，有切實可行的中、長期目標；

黨支部、工會組織健全，在維護公司穩定、保障維護權益方面發揮了助手和推手作用。

劣勢（W）：

主業加氣砌塊品種單

一、用途特定，又處于本地惡性競爭環境中，特別是在今后房地產市場逐年萎縮，新型墻材逐步替代，市場空間受到空前的打壓，發展前景受限；

部分客戶誠信不足，導致應收賬款偏大；產品利潤率低、資金回籠慢，嚴重影響了公司的發展；

加氣生產線建設時間久、設備自動化程度不高且部分設備服役期漸滿，設備更新成本高，轉型通用性差，是后續經營的硬傷。

工藝裝備自動化低、產品品質低劣、人力成本大，市場競爭力差。恒盛金屬鑄件建設設施簡陋、自動化水平低、工裝模具不配套、勞動強度大，加之設備初期投入不足，流動資金匱乏，嚴重制約了產品質量的提高和產能的提升。管理團隊專業人才多、管理人才匱乏，思維觀念與時代進步要求有差異，存在觀念上的錯層，延緩和阻礙了公司經營方略的實施和工作效率的提升；

個人境界的局限和區域經濟環境的相對落后，制約了公司在更高層面上的發展和提升，使公司多年來沒有走出經濟拮據的怪圈。

機會（O）：

宏觀政策發生巨大變化，國家淘汰落后產能、提升裝備水平，經濟新常態的長期性要求公司高管層研判要準確、透徹，對新常態下出現的新業態、新模式、新理念，我們要做好接納、跟進、適應的心理準備。鳳凰涅槃式的抉擇是考驗我們能力的關鍵時刻。

兩個實體產業銷售政策靈活、拓展方式得當，加上精進、敬業的經營隊伍，橫向衍生產品和服務、縱向精深發展和提升空間仍很大；中介服務、商貿流通符合國家產業政策，只要在業務的廣度和深度上下功夫，將是公司新的強有力的經濟支柱。

公司經營班子成熟且經驗豐富，中層管理人員敬業且有活力，管理隊伍年齡結構合理，工作閱歷互補性強，管理隊伍社會交際能力強；

公司社會形象良好，企業文化內容充實完整，勞資關系和諧，有一定的社會影響和感召力，吸納和培養新型人才的能力較強；

公司注重內外部形象、社會誠信度高，具有一定融資能力，可以為正常經營和發展提供良好資金保障；

威脅（T）：

墻材市場在國民經濟調控中處于不利，區域市場競爭達到白熱化，國家提出“去產能、去杠桿、轉型、換代、升級”政策，我們的產業屬于“去產能”范疇。

公司處于發展中的二次重生過程，因資金周轉和薪金水平較往年吃緊，關鍵崗位人員流失危險系數高；

三、公司2016－2020年發展規劃

（一）總體思路

主動調整組織結構、產業結構、發展方向，適應經濟發展新常態；認清現狀、引領團隊、順勢而為走出公司發展的低谷；依托加工業、支持服務業、做活流通業，本著小步快跑、穩健強實的原則，伺機而動、因勢而進，向相關行業延伸，實現轉型升級，最終創建一個具有競爭優勢的擎天集團公司。（認清現狀，依托加工業、支持服務業、做活流通業，本著小步快跑、順勢而進，向集團公司目標奮進。）

（二）預期目標

戰略目標期間實現企業價值的最大化，在各經營期間實現利潤的最大化。從2016年起，當年兩個實體企業減虧，中介和流通公司盈利，總體實現利潤持平。第二年兩個實體企業利潤持平，中介和流通利潤增長20%。第三年全面盈利，恒盛利潤率按10%遞增，墻材公司利潤率按5%遞增，正元和鴻昊按20%遞增。四到五年這幾個公司利潤率平均上升10-15%，綜合利潤超過百萬。正元公司2016年晉升為乙級資質，增加技術服務內容，拓展經營范圍開展與資質相符合的相關業務，取得環境監測資質，2017年取得環境評價資質。同時在清潔生產、質量管理和安全標準標準化方面做取證準備工作。

（三）戰略重點

1、經營管理：

墻材公司在市場低迷、競爭激烈的嚴峻形勢中，充分利用現有的設備和原料，提升產品質量、拓展產品品種，積極開發新產品，頑強地維持生存和適時應對經濟低迷。

恒盛公司在開拓市場、提升產量、增加品種上下功夫，利用現有工裝設施尋找新的開發亮點。

正元公司：做精、做深第三方服務業務，升級考證、提升服務能力、擴大服務范圍、拓展服務類別，多領域開展業務和提供生產性服務是發展壯大的路徑之一。

鴻昊公司：在傳統業務的基礎上自創出路、富集思路，結合互聯網、物聯網普及帶來的商機，走出一條既接地氣的傳統業務鏈、又具有一定科技含量、具有時代特征的新商貿經濟圈。

2.股權結構：現有資產保值增值，伺機低成本擴張。現有股權允許出售、轉讓，增加現金流；創新項目鼓勵吸收社會資金、支持股權結構多元化。

3.組織結構：經營方式多元化，管理體制扁平化，分配、核算體系透明規范化，財務集中管理、資金分戶核算的內部銀行運行方式。

4.投資管理：現有兩個實體堅持可持續發展的方針，在前三年經濟形勢下滑的背景下，不鼓勵增加新的固定資產投資，現有產品按照市場需求調整結構。

5.人才培養：加大人才培養力度，著力培養公司后備力量，將培養成熟的年青一代逐步進入公司高官層，接替實體職務。公司實施長期的人才梯級培養戰略，不拘一格培養使用年輕化、知識化、學習上進、忠誠度高、協作性強的人才隊伍。同時積極吸納認同公司文化、有實戰經驗的有識之士加盟。

市場之大需要大智慧，戰略之遠需要遠謀略。不失其所者久，死而不亡者壽。公司發展揚長避短，優勢富集，擎天同仁只要始終保持自強不息的上進心，我們會成功！

第四篇：圍繞企業發展戰略推進兩化融合

圍繞企業發展戰略推進兩化融合

本鋼信息化工作經驗介紹

前言

本鋼的信息化從無到有、從弱到強，在總結各方經驗的基礎上，豐富自身的發展。經過企業內部技術改造、企業各項配套自動化改造工程的實施，冷軋汽車表面板、X80熱軋板等具有國際先進水平產品相繼研制成功，使本鋼成為國際級精品板材基地，進入了現代化生產企業行列，為實施信息化工程創造了有利的條件。

本溪鋼鐵公司借鑒世界先進鋼鐵企業信息化的發展經驗，緊密圍繞“堅持管理創新、科學發展、以精品化、多元化和國際化為核心，全力建設品種全、質量高的精品板材基地和具有國際競爭力的現代化企業”的總體發展戰略，制定了“總體規劃、分布實施”的本鋼信息化發展戰略；規劃制定以L1基礎自動化、L2過程控制PCS系統、L3生產制造執行MES系統、L4企業資源計劃ERP系統、L5客戶關系和數據倉庫決策系統的組成5級基本信息化架構體系。

本鋼信息化工程總體規劃

本鋼ERP項目是在貼近本鋼生產實績、滿足本鋼管理要求、融合國際先進管理思想的基礎上規劃的。

按照規劃，本鋼的制定了信息化系統“十一五”三期建設目標：

? 一期工程包含：資訊作業管理系統、財務及會計管理系統、營業銷售管理系統、質量管理系統、生產管理系統、購運儲管理系統及設備系統七個部分；

? 二期工程包含：特鋼區域生產系統、三熱軋MES系統、冷軋超薄板系統、鐵焦燒管理系統、人力資源系統和辦公自動化系統；

? 三期工程根據本鋼“十一五”規劃目標包含：轉爐煉鋼MES系統、冷軋MES系統、特鋼系統及能源管控中心等信息化建設項目。

本鋼信息化工程實施情況

一、系統硬件及操作平臺建設

2005年末完成了網絡主體工程建設、機房建設，形成了以IBM590、IBM570為數據應用主機系統、覆蓋公司主體產線的硬件環境。

2006年4月份資訊作業管理系統投入運行。本鋼ERP系統的操作平臺，采用JSP開發技術及多層次的數據訪問模式，通過IBM的Websphere中間件技術，實現客戶應用與數據分離；通過安全授權管理、操作保密，實現每個客戶分權管理，保證不同業務、不同職能的信息操作安全。

二、以質量為橋梁、建立集中一貫的質量管理系統

根據本鋼的產品特點編制煉鋼板坯、特鋼鋼錠、熱軋鋼板、冷軋鋼板、鍍鋅鋼板、彩涂鋼板和棒材等大類、產品形態；根據國際標準、2 行業標準和企業內部各項標準制定產品規范；根據本鋼生產設備的工藝特點，制定了冶金制造規范。

通過完善的銷售訂單驗證系統，根據客戶的產品規格要求及客戶的特殊需求，實現了系統自動產生最優的生產工藝路徑及生產控制參數，并與具有自動化系統的生產機組相銜接，實現不同產品的動態在線控制。保證了每一張訂單、每一顆產品都經過嚴格的生產控制。

三、建立以銷售為龍頭，產能、帳務與質量設計相結合的營業銷售管理系統

銷售系統實現了營業銷售與全廠生產活動信息完全整合在一起，信息實時不落地。實現以客戶訂單為核心的生產活動跟蹤，實時掌握供貨信息。達成依訂單交貨能力，滿足特殊客戶需求。銷售結算信息依業務流程自動集成，減少大量人為作業。

通過生產訂單驗證系統實現生產工藝檢查、帳務貨款檢查及生產產能檢查，保證簽訂的每筆銷售訂單都能及時下發生產并按期交貨，并實現客戶資金自動分配與鎖定；具備完善的外銷出貨、報關文件產制及碼頭理貨功能減少人工操作時間。

四、資源統一調度、集中一體化的生產計劃排產

本鋼ERP生產系統采用產線資源的統一調度、生產訂單統一控制，集中一體化生產計劃及排產的方式。

根據ERP的運行要求，本鋼成立制造部生產計劃處，統一組織 3 編制各產線生產每日生產計劃、排程及原料申請，實現了煉鋼、熱軋、冷軋生產計劃、排程、訂單跟蹤和庫存管理一級化，統一調動平衡公司全部資源均衡生產；減少各原料庫中不良庫存，減少公司資金積壓；優化卷重設計及交通運輸方式；產銷協調合作、合理分配資源；大量減少逾期合同的產生；做到了按訂單組織生產，保證了投料與產出的精準控制，實現了生產成本最優化，生產管理水平顯著提高。

五、先進的購運儲管理模式、最大化減少資金占用

ERP購運儲管理系統由采購管理和物料管理兩部分業務，涵蓋計劃、采購、倉儲、消耗、結算等工作。通過系統的實施，縮短了物料庫存周期、降低資金占用；減少物料運行管理費用；實時提供準確庫存信息。

六、完善的設備檢修跟蹤系統、為生產運行提供保障 通過設備系統的運行，實現了設備從投產、更新、報廢的壽命周期全過程管理。實現了預防性維修、點檢管理、潤滑管理、工單管理、檢修管理、缺陷隱患管理、設備故障和事故管理、技術文檔管理等，并與財務成本、物資管理等緊密聯系。建立了日常、專業和精密點檢的三級設備點檢管理體系；實現缺陷、隱患、故障、事故的全過程管理。建立以維修工單為核心，系統涵蓋項目招標預算、合同，直至結算的檢修專業全過程管理。

七、推進財務與業務整合、實現成本數據動態收集

每個企業的生產經營活動都是以財務為核心，追求企業效益最大化，企業的生產活動收益最終體現在財務會計核算系統中。

根據本鋼財務部統一制定的成本核算模型、核算方法；建立的成本中心、新版會計科目、成本科目，進行成本歸集、成本控制；細化產品組合，采用鋼種+規格劃分產品類別進行成本核算。通過與生產系統的資源共享、系統自動生成財務會計憑證，便于各工序的成本考核與分析。通過系統的投入運行使本鋼的帳務關帳時間有原來的一周變為目前的二日即可完成。

八、推進管控銜接、實現綜合集成

通過ERP的實施，本鋼的信息化的四級架構已經基本形成，為實現信息數據的自動收集，分級管理，支撐四級系統安全運行。2008年在新建的成的三熱軋廠實施MES系統，通過MES系統收集鑄鋼區域、軋鋼區域各二級機組生產實績，并接受ERP系統下達的生產計劃指令控制整個生產組織。通過三熱軋項目的取得的成功經驗，本鋼將持續完善各二級控制系統、規劃各產線MES系統，最終完成數據倉庫決策系統。實現管控銜接、綜合集成。

九、建設現代能源管理中心、支撐鋼鐵企業節能減排 本鋼是一個能源消耗大戶，做好能源管控，做能源節約型企業一直是本鋼追求的目標。隨著本鋼三級計量系統的推廣，能源管理中心信息化建設已經提上日程，目前本鋼正在進行能源中心系統的規劃設 5 計工作，通過這個項目的實施，將使本鋼的節能減排工作實現數字化跟蹤、數據化分析，進一步提高本鋼的節能減排目標。

十、圍繞企業發展戰略、實現業務模式創新

通過ERP系統的實施，本鋼的內部管理模式發生了轉變，按照現代企業管理模式，進行了機構調整。統一進出口采購業務，成立了‘國貿公司’；強化了采購業務的倉儲管理，成立了‘物流中心’；成立了集中的生產工藝監控機構‘冶金技術處’；統一的生產計劃排產部門‘生產計劃處’等。實現公司各個部門業務分工明確、責任到位，工作效率大幅提高。

十一、推進集團企業信息化水平、創新集團管控模式 根據公司發展規劃，2009年將完成人力資源系統上線運行。實現人事管理、績效管理、薪資管理、出勤管理、人力發展管理以及福利總務管理等。

人事管理系統涵蓋人力規劃、職缺管理、人員撥補、甄選、任用、報到、敘薪、保險、升遷異動、獎懲、考核、調薪、獎金核給、離職所有人力活動信息，作為人力決策分析的依據；

績效管理依照設定經營目標、策略、個人績效項目及標準，分析績效差異，落實績效獎酬；

薪資管理系統對員工所有應發、應扣、代發、代扣及報支數據進行發放或轉帳至員工薪資賬戶，并進行單位用人費分析；

出勤管理，根據員工出勤、請假、加班、出差等信息由系統自動通知薪資管理系統，處理工作津貼及請假或缺勤扣薪，掌握公司員工出勤動態；

人力發展管理依照人力發展計劃，分析各職位訓練需求，排定訓練計劃；

福利總務管理包含各項福利發放及設施管理，根據公司營運狀況，考慮營運成本前提下，制定員工獎勵機制。

實施信息化經驗得失

一、實施ERP系統前、應規劃BPR的建設

按照ERP的管理扁平化及業務流程再造的要求，企業內部管理模式將會發生轉變，因此在實施ERP前，應做好BPR調研工作，為未來企業管理模式定位做出規劃，便于系統推廣時掌握實施方向。

二、信息化是一把手工程，必須充分認識信息化是一項管理工程

在信息化工程實施過程中，很多單位部門人員存在信息化工作是計算機化工程的思想，造成很多業務在推廣時，將業務難題推給信息化技術支持人員來處理，脫離了企業管理的實際。因此必須轉變觀念，堅持“業務主導、技術支持”的原則。在出現重大流程問題時，必須有領導強力支持，快速、準確做出決策，以便加快系統推進進度。

三、實施信息化必須有觀念轉變的準備

企業實施信息化是一項企業管理革命，信息化工程的實施必將改變企業固有的管理模式和業務流程，很多先進的管理思想與傳統的管理模式相沖突，必然影響信息化工作推廣實施。因此，必須做好充足的思想準備，這是ERP工程實施是否成功的關鍵。

四、實施信息化必須保證參與人員的連續性

信息化工程是一項長期的、系統的工程。由于信息化工作是企業未來的管理方向。實施信息化工作的人員必須是企業的生產活動的精英。這部分人在實施信息化工程過程中，同時肩負這原有的工作任務，這大大增加了勞動強度。由于信息化是一項長期的系統的工程，因此，保證造成這部分人員工作連續性和思想連續性尤為重要。

五、系統需求分析要完整、深入、嚴謹

系統需求分析是整個系統實施的基石。完整、深入、嚴謹嚴禁的需求分析是保證系統實施進度、實施質量的保證。因此在系統需求分析階段，必須保證各業務單位參與人員專業、專人負責；橫向業務專題分析，充分過濾實施過程中可能出現的沒一個細節。

六、必須建立一只自己的維護及二次開發隊伍

隨著信息化項目的相繼投入，與企業的生產管理活動緊密的聯系在一期，任何的停機事故都將會對企業的經營活動產生嚴重的影響；任何信息系統都存在企業核心技術、核心機密安全防護的問題；隨著企業的發展、管理的進步，企業的信息化工作也將會逐步深入，系統 8 的優化二次開發工作也將逐步展開。因此，實施信息化的企業必須保證擁有一只自己的維護開發隊伍，來保證系統運行安全及系統升級需要。

結束語

本鋼的信息化的建設方興未艾，我們正圍繞公司的總體戰略目標及國際、國內的先進水平，在應用的基礎上不斷優化，在規劃的基礎上不斷建設。

第五篇：海爾公司國際化發展戰略

海爾公司國際化發展戰略

有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進、穩扎穩打的“先易后難”戰略。

市場進入戰略.目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。

當地化戰略.實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

對于一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地采取什么樣的發展戰略，不但取決于企業的自身狀況，更取決于企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業家的戰略遠見。