第一篇：銷售通路模式

銷售通路模式

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銷售通路模式概述

營(yíng)銷工作者大部分知道營(yíng)銷4P理論:產(chǎn)品（product）、價(jià)格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)。作為市場(chǎng)一線的優(yōu)秀銷售人員，往往60%以上的時(shí)間和精力用于建立、維護(hù)和管理銷售網(wǎng)絡(luò)，其余40%的精力主要用于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)銷商、用戶、公司產(chǎn)品等信息的收集與反饋、公司產(chǎn)品、價(jià)格及促銷定位與建議、與公司保持良好的溝通、與媒體政府處理和協(xié)調(diào)好關(guān)系、個(gè)人的日常行政工作等等。他們認(rèn)為只要銷售網(wǎng)絡(luò)健康，廠商關(guān)系融洽，公司產(chǎn)品銷量、市場(chǎng)份額就會(huì)穩(wěn)定。在中國(guó)，無論是快速消費(fèi)品市場(chǎng)還是工業(yè)品市場(chǎng)，經(jīng)銷商的力量是強(qiáng)大的，他們擁有充足的資金實(shí)力、龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)十分的熟悉、一定規(guī)模的銷售隊(duì)伍、具有較強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力等優(yōu)勢(shì)，可以說80%以上公司的產(chǎn)品都是通過經(jīng)銷商最終到達(dá)消費(fèi)者手中。廠家選擇什么樣的銷售通路模式，是零級(jí)、一級(jí)、二級(jí)還是三級(jí)呢？不同的銷售通路模式，廠家應(yīng)該采取什么樣的策略來最大限度的發(fā)揮通路成員經(jīng)銷商的作用呢？

廠家經(jīng)常采取的通路模式主要如下：

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銷售通路模式的類型

第一種類型是廠家直銷型。即公司的產(chǎn)品不通過任何中間間環(huán)節(jié)，直接到達(dá)消費(fèi)者手中。如戴爾電腦、安利產(chǎn)品等。

第二種類型是省、市總經(jīng)銷。即公司在某省或某市找一家經(jīng)銷商，獨(dú)家經(jīng)銷公司產(chǎn)品在該區(qū)域的市場(chǎng)銷售活動(dòng)，再由該經(jīng)銷商在規(guī)定區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)尋找二級(jí)經(jīng)銷商再由二級(jí)經(jīng)銷商找三級(jí)和零售店，通過層級(jí)分銷，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品最終到達(dá)消費(fèi)者手中。如保潔和一些手機(jī)廠家等。

第三種類型是廠家設(shè)立省級(jí)、市級(jí)分公司（辦事處）型。即廠家在某省或某市設(shè)立分公司或辦事處，再通過分公司或辦事處在負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)尋找二級(jí)批發(fā)商或零售商，通過縮短通路來實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中。

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各銷售通路模式的要點(diǎn)

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廠家直銷通路模式

1、適用范圍：

用戶比較成熟且目標(biāo)群體相對(duì)明確，有一定的產(chǎn)品等相關(guān)知識(shí)，有較強(qiáng)的支付能力，一次性采購(gòu)的金額比較大，對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)要求比較高，產(chǎn)品物流比較方便。如大宗的設(shè)備（機(jī)床）、辦公用品（電腦）、汽車配件（發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱）、飼料添加劑等。

2、利與弊

利：沒有中間環(huán)節(jié)，可將更多的利益讓渡給用戶，用戶容易接受和購(gòu)買公司的產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難搶走用戶，除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取直銷，或價(jià)格更低，或產(chǎn)品性能更優(yōu)化，或服務(wù)更好，總之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想搶走用戶，就必須付出更大的代價(jià)或更多的成本。

弊：公司的銷售費(fèi)用可能很高，因?yàn)橛脩羧后w龐大且分布廣泛，直接與用戶打交道，需要配置更多的銷售人員和技術(shù)服務(wù)人員，相對(duì)工資和交通費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)等費(fèi)用較高。

3、操作要點(diǎn)：

（1）引進(jìn)優(yōu)秀的專業(yè)銷售人員，銷售人員寧缺勿濫，加強(qiáng)銷售培訓(xùn)，使所有的銷售人員既是技術(shù)專家又是營(yíng)銷高手，提高銷售的效率與效益；

（2）在一些專業(yè)性的報(bào)刊雜志等媒體上做專業(yè)性的廣告，擴(kuò)大品牌知名度和產(chǎn)品知名度，使一些潛在用戶能獲知公司及公司產(chǎn)品信息，使其盡快的找到公司；

（3）把握住用戶的關(guān)鍵性人物，使之了解和認(rèn)同公司和公司產(chǎn)品對(duì)他帶來的利益及與現(xiàn)合作廠家和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)所在，獲得關(guān)鍵性人物支持。

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省、市級(jí)總經(jīng)銷模式

1、適用范圍：

消費(fèi)者重復(fù)消費(fèi)頻率高，每次消費(fèi)的數(shù)量小，消費(fèi)者購(gòu)買地點(diǎn)的隨意性大，且購(gòu)買方便。銷售零售點(diǎn)分散且規(guī)模小，要求一定量的資金支持和提供送貨上門服務(wù)。快速消費(fèi)品如飲料、食品等，比較適合這一模式。

2、利與弊

利：廠家可借助經(jīng)銷商的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉程度、資金實(shí)力、倉儲(chǔ)和配送服務(wù)能力等快速將公司產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)上鋪開造勢(shì)，快速提升公司產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)上的品牌知名度和市場(chǎng)占有率，從而實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品以最小的投入，最快的速度，獲取最大的市場(chǎng)份額。

弊：省、市級(jí)總經(jīng)銷商可能將公司產(chǎn)品放在一個(gè)不重要的位置，使得公司產(chǎn)品在該區(qū)域的銷售要死不死，要活不活的痛苦狀況。或者是公司產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)上達(dá)到一定的規(guī)模后，公司產(chǎn)品的品牌知名度已逐步建立，由于經(jīng)銷商過多追求短期利益，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品市場(chǎng)秩序混亂，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，零售商的利潤(rùn)越來越薄，市場(chǎng)陷入崩潰。總經(jīng)銷商力量強(qiáng)大，不斷的向公司提出促銷政策和降低價(jià)格等無理要求，甚至以拒銷公司產(chǎn)品為借口要脅公司。總之，總經(jīng)銷商強(qiáng)大后，公司的命運(yùn)完全撐控在經(jīng)銷商的手中，給公司的市場(chǎng)調(diào)整和市場(chǎng)的可持續(xù)性發(fā)展帶來了很多麻煩。

3、操作要點(diǎn)：

（1）廠家在尋找經(jīng)銷合作伙伴的時(shí)候，一定要對(duì)經(jīng)銷商精挑細(xì)選。首先要有一個(gè)經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)。資金實(shí)力要考慮其自有資金、經(jīng)營(yíng)資金、資金來源、毛利狀況、公司產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資金等，資信狀況要了解其負(fù)債率、是否有與其他廠家的經(jīng)濟(jì)糾紛等，銷售能力要了解其銷售額、銷售范圍、銷售地位排名、用于銷售方面的時(shí)間分配等，銷售態(tài)度要了解其經(jīng)營(yíng)想法、對(duì)公司產(chǎn)品的銷售態(tài)度等，銷售潛力要了解短中期公司產(chǎn)品能銷售到何種狀況等。然后對(duì)照這一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)目標(biāo)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇最適合公司的經(jīng)銷商并不一定是最大的經(jīng)銷商；

（2）與經(jīng)銷商共同銷售。負(fù)責(zé)總經(jīng)銷市場(chǎng)銷售的廠家代表，開始時(shí)應(yīng)將自己的大部分精力放在與總經(jīng)銷商一起去開發(fā)下線網(wǎng)絡(luò)上，主要是說服總經(jīng)銷商的現(xiàn)有下線網(wǎng)絡(luò)銷售公司產(chǎn)品，然后開展一些基礎(chǔ)終端工作，包括店面的生動(dòng)化布置（POP、公司產(chǎn)品的位置、堆放等）、店面的促銷推廣活動(dòng)培訓(xùn)總經(jīng)銷商的下線經(jīng)銷商，提高他們的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)能力和產(chǎn)品知識(shí)；

（3）控制總經(jīng)銷商的核心客戶。總經(jīng)銷商底下一些有一定規(guī)模和實(shí)力且有能力的二級(jí)經(jīng)銷商，銷售代表要經(jīng)常性的拜訪他們，與他們交朋友，建立良好的感情關(guān)系。也可以將他們開發(fā)為準(zhǔn)一級(jí)客戶，從總經(jīng)銷商那劃一塊區(qū)域出來，由準(zhǔn)一級(jí)商精耕細(xì)作，其享受的政策和待遇比總經(jīng)銷商要低，但二級(jí)商或零售商又要高，且其銷量計(jì)總經(jīng)銷商的銷量。這樣一則可以培育和扶持下一代的一級(jí)經(jīng)銷商，二則對(duì)總經(jīng)銷商進(jìn)行有效的控制，讓總經(jīng)銷商感覺競(jìng)爭(zhēng)的壓力；

（4）處理好市場(chǎng)沖突。銷售代表可運(yùn)用策略有：一說，二控，三收，四罰。一說是指在開發(fā)總經(jīng)銷商就要跟他講清楚公司的銷售政策，不能跨區(qū)域銷售；二控是指銷售代表要時(shí)刻關(guān)注總經(jīng)銷商的貨物走向，控制其貨源；三收是指如果一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商有沖貨，銷售代表要責(zé)令經(jīng)銷商收回貨物；四罰是指對(duì)沖貨的經(jīng)銷商進(jìn)行罰款、斷貨甚至解除合同關(guān)系的處罰。

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省級(jí)、市級(jí)分公司（辦事處）通路模式

1、適用范圍：

市場(chǎng)容量比較大，市場(chǎng)秩序比較好，縣級(jí)和鎮(zhèn)（街）三批或零售商有一定的資金實(shí)力，信譽(yù)高，從分公司或辦事處到達(dá)各零售點(diǎn)物流方便，公司的產(chǎn)品線長(zhǎng)，品種系列多，總體銷售量大。如海爾的工貿(mào)公司。

2、利與弊

利：可擺脫省、市級(jí)總經(jīng)銷對(duì)市場(chǎng)和公司的控制，按公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和銷售政策運(yùn)作市場(chǎng)，銷售網(wǎng)絡(luò)相對(duì)健康，市場(chǎng)成長(zhǎng)穩(wěn)中有升，確保市場(chǎng)可持續(xù)性的發(fā)展。

弊：銷售成本和費(fèi)用相對(duì)于總經(jīng)銷商制要大，資金回籠的速度慢，庫存積壓和資金風(fēng)險(xiǎn)大，市場(chǎng)剛進(jìn)入期成長(zhǎng)緩慢，很多如政府、媒體等關(guān)系需要協(xié)調(diào)。

3、操作的要點(diǎn)

（1）銷售人員盡量本地化。除一些片區(qū)經(jīng)理、銷售骨干外，其他的銷售人員可以采取本地化。一則他們對(duì)本地的風(fēng)土人情和地形比較熟悉，二則他們均為本地人，相對(duì)一些費(fèi)用可以節(jié)約，三則他們用本地化的語言與客戶溝通比較親切。

（2）打造一支有戰(zhàn)斗力和凝聚力的銷售團(tuán)隊(duì)。不斷的培訓(xùn)銷售人員，每月組織專題培訓(xùn)課題和銷售問題研討會(huì)，使銷售人員除了感覺在這些賺錢和發(fā)展事業(yè)外，還讓他們感覺到在這里能學(xué)到很多知識(shí)，提高銷售人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度和運(yùn)作市場(chǎng)的能力。

（3）公司總部加強(qiáng)審計(jì)，防止腐敗和銷售漏洞，充分發(fā)揮分公司的積極作用。

第二篇：淺談銷售通路模式及其操作技巧

淺談銷售通路模式及其操作技巧

營(yíng)銷工作者大部分應(yīng)該知道營(yíng)銷4P理論:產(chǎn)品（product）、價(jià)格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)。作為市場(chǎng)一線的優(yōu)秀銷售人員，往往他們60%以上的時(shí)間和精力用于建立、維護(hù)和管理銷售網(wǎng)絡(luò)，其余40%的精力主要用于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、經(jīng)銷商、用戶、公司產(chǎn)品等信息的收集與反饋、公司產(chǎn)品、價(jià)格及促銷定位與建議、與公司保持良好的溝通、與媒體政府處理和協(xié)調(diào)好關(guān)系、個(gè)人的日常行政工作等等。他們認(rèn)為只要銷售網(wǎng)絡(luò)健康，廠商關(guān)系融洽，公司產(chǎn)品銷量、市場(chǎng)份額就會(huì)穩(wěn)定。在中國(guó)，無論是快速消費(fèi)品市場(chǎng)還是工業(yè)品市場(chǎng)，經(jīng)銷商的力量是強(qiáng)大的，他們擁有充足的資金實(shí)力、龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)十分的熟悉、一定規(guī)模的銷售隊(duì)伍、具有較強(qiáng)的市場(chǎng)控制能力等優(yōu)勢(shì)，可以說80%以上公司的產(chǎn)品都是通過經(jīng)銷商最終到達(dá)消費(fèi)者手中。

廠家選擇什么樣的銷售通路模式，是零級(jí)、一級(jí)、二級(jí)還是三級(jí)呢？不同的銷售通路模式，廠家應(yīng)該采取什么樣的策略來最大限度的發(fā)揮通路成員經(jīng)銷商的作用呢？

廠家經(jīng)常采取的通路模式主要如下：（見圖）

根據(jù)以上的銷售通路模式圖，以廠家與消費(fèi)者的接觸形式，筆者將銷售通路模式分為三種類型：

第一種類型是廠家直銷型。即公司的產(chǎn)品不通過任何中間間環(huán)節(jié)，直接到達(dá)消費(fèi)者手中。如戴爾電腦、安利產(chǎn)品等。

第二種類型是省、市總經(jīng)銷。即公司在某省或某市找一家經(jīng)銷商，獨(dú)家經(jīng)銷公司產(chǎn)品在該區(qū)域的市場(chǎng)銷售活動(dòng)，再由該經(jīng)銷商在規(guī)定區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)尋找二級(jí)經(jīng)銷商再由二級(jí)經(jīng)銷商找三級(jí)和零售店，通過層級(jí)分銷，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品最終到達(dá)消費(fèi)者手中。如保潔和一些手機(jī)廠家等。

第三種類型是廠家設(shè)立省級(jí)、市級(jí)分公司（辦事處）型。即廠家在某省或某市設(shè)立分公司或辦事處，再通過分公司或辦事處在負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)尋找二級(jí)批發(fā)商或零售商，通過縮短通路來實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中。

一、廠家直銷通路模式的適用范圍、利與弊、操作的要點(diǎn)

1、適用范圍：用戶比較成熟且目標(biāo)群體相對(duì)明確，有一定的產(chǎn)品等相關(guān)知識(shí)，有較強(qiáng)的支付能力，一次性采購(gòu)的金額比較大，對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)要求比較高，產(chǎn)品物流比較方便。如大宗的設(shè)備（機(jī)床）、辦公用品（電腦）、汽車配件（發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱）、飼料添加劑等。

2、利與弊

利：沒有中間環(huán)節(jié)，可將更多的利益讓渡給用戶，用戶容易接受和購(gòu)買公司的產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難搶走用戶，除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取直銷，或價(jià)格更低，或產(chǎn)品性能更優(yōu)化，或服務(wù)更好，總之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想搶走用戶，就必須付出更大的代價(jià)或更多的成本。

弊：公司的銷售費(fèi)用可能很高，因?yàn)橛脩羧后w龐大且分布廣泛，直接與用戶打交道，需要配置更多的銷售人員和技術(shù)服務(wù)人員，相對(duì)工資和交通費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)等費(fèi)用較高。

3、操作要點(diǎn)：

（1）引進(jìn)優(yōu)秀的專業(yè)銷售人員，銷售人員寧缺勿濫，加強(qiáng)銷售培訓(xùn)，使所有的銷售人員既是技術(shù)專家又是營(yíng)銷高手，提高銷售的效率與效益；

（2）在一些專業(yè)性的報(bào)刊雜志等媒體上做專業(yè)性的廣告，擴(kuò)大品牌知名度和產(chǎn)品知名度，使一些潛在用戶能獲知公司及公司產(chǎn)品信息，使其盡快的找到公司；

（3）把握住用戶的關(guān)鍵性人物，使之了解和認(rèn)同公司和公司產(chǎn)品對(duì)他帶來的利益及與現(xiàn)合作廠家和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)所在，獲得關(guān)鍵性人物支持。

二、省、市級(jí)總經(jīng)銷模式的適用范圍、利與弊、操作的要點(diǎn)

1、適用范圍：消費(fèi)者重復(fù)消費(fèi)頻率高，每次消費(fèi)的數(shù)量小，消費(fèi)者購(gòu)買地點(diǎn)的隨意性大，且購(gòu)買方便。銷售零售點(diǎn)分散且規(guī)模小，要求一定量的資金支持和提供送貨上門服務(wù)。快速消費(fèi)品如飲料、食品等，比較適合這一模式。

2、利與弊

利：廠家可借助經(jīng)銷商的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉程度、資金實(shí)力、倉儲(chǔ)和配送服務(wù)能力等快速將公司產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)上鋪開造勢(shì)，快速提升公司產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)上的品牌知名度和市場(chǎng)占有率，從而實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品以最小的投入，最快的速度，獲取最大的市場(chǎng)份額。

弊：省、市級(jí)總經(jīng)銷商可能將公司產(chǎn)品放在一個(gè)不重要的位置，使得公司產(chǎn)品在該區(qū)域的銷售要死不死，要活不活的痛苦狀況。或者是公司產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)上達(dá)到一定的規(guī)模后，公司產(chǎn)品的品牌知名度已逐步建立，由于經(jīng)銷商過多追求短期利益，可能導(dǎo)致公司產(chǎn)品市場(chǎng)秩序混亂，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，零售商的利潤(rùn)越來越薄，市場(chǎng)陷入崩潰。總經(jīng)銷商力量強(qiáng)大，不斷的向公司提出促銷政策和降低價(jià)格等無理要求，甚至以拒銷公司產(chǎn)品為借口要脅公司。總之，總經(jīng)銷商強(qiáng)大后，公司的命運(yùn)完全撐控在經(jīng)銷商的手中，給公司的市場(chǎng)調(diào)整和市場(chǎng)的可持續(xù)性發(fā)展帶來了很多麻煩。

3、操作要點(diǎn)：

（1）廠家在尋找經(jīng)銷合作伙伴的時(shí)候，一定要對(duì)經(jīng)銷商精挑細(xì)選。首先要有一個(gè)經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)。資金實(shí)力要考慮其自有資金、經(jīng)營(yíng)資金、資金來源、毛利狀況、公司產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資金等，資信狀況要了解其負(fù)債率、是否有與其他廠家的經(jīng)濟(jì)糾紛等，銷售能力要了解其銷售額、銷售范圍、銷售地位排名、用于銷售方面的時(shí)間分配等，銷售態(tài)度要了解其經(jīng)營(yíng)想法、對(duì)公司產(chǎn)品的銷售態(tài)度等，銷售潛力要了解短中期公司產(chǎn)品能銷售到何種狀況等。然后對(duì)照這一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)目標(biāo)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇最適合公司的經(jīng)銷商并不一定是最大的經(jīng)銷商；

（2）與經(jīng)銷商共同銷售。負(fù)責(zé)總經(jīng)銷市場(chǎng)銷售的廠家代表，開始時(shí)應(yīng)將自己的大部分精力放在與總經(jīng)銷商一起去開發(fā)下線網(wǎng)絡(luò)上，主要是說服總經(jīng)銷商的現(xiàn)有下線網(wǎng)絡(luò)銷售公司產(chǎn)品，然后開展一些基礎(chǔ)終端工作，包括店面的生動(dòng)化布置（POP、公司產(chǎn)品的位置、堆放等）、店面的促銷推廣活動(dòng)培訓(xùn)總經(jīng)銷商的下線經(jīng)銷商，提高他們的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)能力和產(chǎn)品知識(shí)；

（3）控制總經(jīng)銷商的核心客戶。總經(jīng)銷商底下一些有一定規(guī)模和實(shí)力且有能力的二級(jí)經(jīng)銷商，銷售代表要經(jīng)常性的拜訪他們，與他們交朋友，建立良好的感情關(guān)系。也可以將他們開發(fā)為準(zhǔn)一級(jí)客戶，從總經(jīng)銷商那劃一塊區(qū)域出來，由準(zhǔn)一級(jí)商精耕細(xì)作，其享受的政策和待遇比總經(jīng)銷商要低，但二級(jí)商或零售商又要高，且其銷量計(jì)總經(jīng)銷商的銷量。這樣一則可以培育和扶持下一代的一級(jí)經(jīng)銷商，二則對(duì)總經(jīng)銷商進(jìn)行有效的控制，讓總經(jīng)銷商感覺競(jìng)爭(zhēng)的壓力；

（4）處理好市場(chǎng)沖突。銷售代表可運(yùn)用策略有：一說，二控，三收，四罰。一說是指在開發(fā)總經(jīng)銷商就要跟他講清楚公司的銷售政策，不能跨區(qū)域銷售；二控是指銷售代表要時(shí)刻關(guān)注總經(jīng)銷商的貨物走向，控制其貨源；三收是指如果一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商有沖貨，銷售代表要責(zé)令經(jīng)銷商收回貨物；四罰是指對(duì)沖貨的經(jīng)銷商進(jìn)行罰款、斷貨甚至解除合同關(guān)系的處罰。

三、省級(jí)、市級(jí)分公司（辦事處）通路模式的適用范圍、利與弊、操作要點(diǎn)

1、適用范圍：市場(chǎng)容量比較大，市場(chǎng)秩序比較好，縣級(jí)和鎮(zhèn)（街）三批或零售商有一定的資金實(shí)力，信譽(yù)高，從分公司或辦事處到達(dá)各零售點(diǎn)物流方便，公司的產(chǎn)品線長(zhǎng)，品種系列多，總體銷售量大。如海爾的工貿(mào)公司。

2、利與弊

利：可擺脫省、市級(jí)總經(jīng)銷對(duì)市場(chǎng)和公司的控制，按公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和銷售政策運(yùn)作市場(chǎng)，銷售網(wǎng)絡(luò)相對(duì)健康，市場(chǎng)成長(zhǎng)穩(wěn)中有升，確保市場(chǎng)可持續(xù)性的發(fā)展。

弊：銷售成本和費(fèi)用相對(duì)于總經(jīng)銷商制要大，資金回籠的速度慢，庫存積壓和資金風(fēng)險(xiǎn)大，市場(chǎng)剛進(jìn)入期成長(zhǎng)緩慢，很多如政府、媒體等關(guān)系需要協(xié)調(diào)。

3、操作的要點(diǎn)

（1）銷售人員盡量本地化。除一些片區(qū)經(jīng)理、銷售骨干外，其他的銷售人員可以采取本地化。一則他們對(duì)本地的風(fēng)土人情和地形比較熟悉，二則他們均為本地人，相對(duì)一些費(fèi)用可以節(jié)約，三則他們用本地化的語言與客戶溝通比較親切。

（2）打造一支有戰(zhàn)斗力和凝聚力的銷售團(tuán)隊(duì)。不斷的培訓(xùn)銷售人員，每月組織專題培訓(xùn)課題和銷售問題研討會(huì)，使銷售人員除了感覺在這些賺錢和發(fā)展事業(yè)外，還讓他們感覺到在這里能學(xué)到很多知識(shí)，提高銷售人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度和運(yùn)作市場(chǎng)的能力。

（3）公司總部加強(qiáng)審計(jì)，防止腐敗和銷售漏洞，充分發(fā)揮分公司的積極作用。

第三篇：企業(yè)銷售管理區(qū)域通路設(shè)計(jì)（定稿）

鋼鐵企業(yè)銷售管理區(qū)域通路設(shè)計(jì)

營(yíng)銷渠道一般是指產(chǎn)品或服務(wù)從制造商流向消費(fèi)者的整個(gè)通道。這個(gè)通道通常由制造商、批發(fā)商、零售商及其他輔助機(jī)構(gòu)組成，為使產(chǎn)品到達(dá)企業(yè)用戶和最終消費(fèi)者而發(fā)揮各自的職能，通力合作，有效地滿足市場(chǎng)需求。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，由于鋼鐵產(chǎn)品的特點(diǎn)以及市場(chǎng)的特性，鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品想要進(jìn)入市場(chǎng)，最終到達(dá)用戶，僅靠自身的力量直銷是不夠的，必須結(jié)合自身的特點(diǎn)構(gòu)建合適的營(yíng)銷渠道，近十年來各鋼廠根據(jù)自身的特點(diǎn)和發(fā)展的需要紛紛構(gòu)筑了不同的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)。深入分析國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)的營(yíng)銷渠道對(duì)于進(jìn)一步改進(jìn)發(fā)展現(xiàn)有營(yíng)銷渠道具有重要的指導(dǎo)意義。

1、鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)及市場(chǎng)特性

作為國(guó)家的基礎(chǔ)工業(yè)之一的鋼鐵工業(yè)，有著不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)，特別是相對(duì)于消費(fèi)品業(yè)而言，其特性更為鮮明：鋼鐵行業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)工業(yè)之一；同時(shí)又是一個(gè)資本密集型的行業(yè)，資本投入量較大，資金回收期長(zhǎng)；鋼鐵業(yè)是大規(guī)模連續(xù)生產(chǎn)，工序協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，從礦石到最后的成品材，各工序之間協(xié)同作業(yè)；相對(duì)于其下游的制造業(yè)而言，是一個(gè)原材料的工業(yè)，它處于產(chǎn)業(yè)鏈的初級(jí)，因此其需求受到下游各行各業(yè)發(fā)展的影響，與整國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平，發(fā)展?fàn)顩r密切相關(guān)等等。鋼鐵產(chǎn)品的市場(chǎng)特性主要體現(xiàn)在：產(chǎn)品品種多樣、產(chǎn)品市場(chǎng)特性不

一、產(chǎn)品物流成本相對(duì)較高、生產(chǎn)周期相對(duì)較長(zhǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)需求波動(dòng)較大等幾方面。

正是由于這些特點(diǎn)，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)銷常常存在矛盾，一方面生產(chǎn)端不論需求的大小緩急，它只能是按自身的節(jié)奏固定的產(chǎn)出；而另一方面，其產(chǎn)出產(chǎn)品的用戶需求并不是固定不變，于是匹配產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的銜接就成為鋼鐵行業(yè)銷售部門的重要職能之一，而追求穩(wěn)定的營(yíng)銷渠道又成為各鋼鐵企業(yè)渠道建設(shè)的重要目標(biāo)。

2、鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的發(fā)展歷程

自國(guó)家執(zhí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌以來，鋼鐵企業(yè)開始逐步建立自身的營(yíng)銷渠道，經(jīng)過幾年的發(fā)展，鋼鐵行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道建形式多樣，精彩紛呈。從渠道主體來看，鋼鐵營(yíng)銷渠道可分為三大類型：鋼廠自營(yíng)渠道、中間商渠道和直供用戶。而不同類型的渠道都走過了一個(gè)不同的發(fā)展歷程。

鋼廠自營(yíng)渠道的形式主要有：銷售辦事處、銷售分公司、商家參股經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立子公司等幾種。中間商渠道的發(fā)展經(jīng)歷的階段主要有：代銷與聯(lián)銷、質(zhì)押代理、代理商制、廠家合資經(jīng)營(yíng)等等。而直供用戶一直倍受鋼廠青睞。各鋼廠不惜九牛二虎之力，不斷提高直供用戶的比例。在對(duì)直供用戶的服務(wù)模式上也不斷改進(jìn)，如建立配送中心，執(zhí)行適時(shí)供貨等等，有的鋼廠還直接成為重要直供用戶的參股股東。

從鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的發(fā)展歷程可以看出：鋼廠自營(yíng)營(yíng)銷渠道先從了解市場(chǎng)、熟悉市場(chǎng)入手，隨著對(duì)市場(chǎng)的了解，逐步開始自主經(jīng)營(yíng)。而中間商渠道的發(fā)展歷程表明，鋼廠在產(chǎn)品分銷上對(duì)商家的依賴在減少，在合作規(guī)則上的讓步也在減少，導(dǎo)致這些變化的根本原因是廠家自身所擁有、可控制的分銷能力在提高。

3、鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的構(gòu)建

鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的構(gòu)建通常主要包括幾方面的內(nèi)容：營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷渠道成員的選擇、以及營(yíng)銷渠道的合約設(shè)計(jì)

3.1、鋼材營(yíng)銷渠道的基本結(jié)構(gòu)

營(yíng)銷渠道的基本結(jié)構(gòu)主要包括渠道的層級(jí)結(jié)構(gòu)、寬度結(jié)構(gòu)和類型結(jié)構(gòu)等三方面的內(nèi)容。鋼材產(chǎn)品屬于工

業(yè)品類型，因此對(duì)鋼材營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的討論主要集中于分析鋼材營(yíng)銷渠道的層級(jí)結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu)。

層級(jí)結(jié)構(gòu)：按照商品從制造商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的過程所包含的一系列中間購(gòu)銷環(huán)節(jié)來確定分為：零階、一階、二階和多階。寬度結(jié)構(gòu)：根據(jù)營(yíng)銷渠道同一層級(jí)使用同類型中間商的多少，來劃分渠道的寬度結(jié)構(gòu)。分銷渠道的寬度結(jié)構(gòu)大致有三種類型：密集型分銷渠道：選擇性分銷渠道和獨(dú)家分銷渠道。

對(duì)于大型鋼鐵企業(yè)來說，經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)在鋼材營(yíng)銷渠道層級(jí)結(jié)構(gòu)主要集中于三階以前。由于其產(chǎn)品的市場(chǎng)特性廣泛，其營(yíng)銷渠道的寬度結(jié)構(gòu)幾乎含蓋上述幾種類型。在鋼廠所在的附近區(qū)域，其渠道結(jié)構(gòu)呈密集型；而鋼廠在全國(guó)各地所選擇合作的經(jīng)銷商、自營(yíng)營(yíng)銷渠道或者是對(duì)某一類產(chǎn)品設(shè)專項(xiàng)代理等，這些營(yíng)銷渠道是選擇型的；對(duì)于一些新試新推產(chǎn)品，或由于某種產(chǎn)品應(yīng)用范圍的特殊，有的鋼廠還設(shè)立了獨(dú)家代理。

3.2、營(yíng)銷渠道的選擇

早在1951年鄧肯（J.D.Duncan）和菲力普斯（C.F.Philips）對(duì)流通渠道的選擇問題進(jìn)行了充分的研究。他們認(rèn)為，企業(yè)在選擇流通渠道時(shí)主要要考慮流通渠道要實(shí)現(xiàn)的銷售額，所需要的費(fèi)用以及能實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)；市場(chǎng)的性質(zhì)及范圍（如購(gòu)買動(dòng)機(jī)、購(gòu)買習(xí)慣、店鋪的位置等）；現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢(shì)和不足、廠商的財(cái)務(wù)資源、能夠?yàn)榍莱蓡T提供的支援、渠道成員協(xié)作的方式與范圍，以及領(lǐng)導(dǎo)者的偏好等。亞歷山大與伯格于1965年對(duì)渠道關(guān)系的建立進(jìn)行了研究，他們認(rèn)為渠道的選擇主要包括渠道的職能定位、渠道的覆蓋范圍和渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)等三方面；而產(chǎn)品因素、市場(chǎng)特性、企業(yè)因素主要影響到渠道的定位，而對(duì)渠道成員的選擇則主要考慮成員的合作關(guān)系、成員的銷售網(wǎng)絡(luò)、成員的市場(chǎng)地位與聲譽(yù)、財(cái)務(wù)能力、流通設(shè)施與設(shè)備等等。沃爾特斯則在1977年的著作里對(duì)渠道的選擇問題進(jìn)行了詳細(xì)的研究，他認(rèn)為，要保證渠道的正確選擇通常要考慮最終消費(fèi)者、產(chǎn)品因素、渠道成員因素、管理、競(jìng)爭(zhēng)、費(fèi)用與利潤(rùn)因素等幾方面的因素。在1980年，泰勒、蘭巴特、庫珀以及鮑爾索克斯則從市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)方面對(duì)營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)和選擇進(jìn)行了相關(guān)的研究。到了1991年，羅森布勞姆對(duì)前人的方法進(jìn)行了比較研究，他認(rèn)為，進(jìn)行渠道選擇的最佳方法主要有阿斯濱沃爾的商品特性分析法、蘭巴特的財(cái)務(wù)分析法、威廉姆森的交易費(fèi)用分析法以及管理科學(xué)分析法與比較判斷分析法等等。

對(duì)于鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的選擇，我們將主要從影響渠道效率的渠道成本分析著手。

3.2.1鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的成本分析

渠道的成本是鋼廠出廠價(jià)與最終用戶之間的差距。因此渠道成本可以理解為產(chǎn)品在沿渠道流通至最終用戶手中時(shí)，產(chǎn)品成本的增加值。其具體的構(gòu)成包括：渠道的資金占用成本、渠道的風(fēng)險(xiǎn)收益、信息成本、渠道的運(yùn)輸倉儲(chǔ)成本、渠道的管理、維護(hù)成本以及渠道中間商的收益等等。對(duì)于鋼廠自營(yíng)營(yíng)銷渠道，其渠道成本除了上述之外，還包括監(jiān)督成本、法律成本和渠道創(chuàng)建的費(fèi)用等等。渠道的成本與渠道的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。通過分析可以看出，只有渠道的成本首先降低才能給鋼廠以降低成本的空間，鋼廠要通過改進(jìn)流通環(huán)節(jié)增加效益必需先讓流通環(huán)節(jié)提高效益。

3.2.2鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的選擇

對(duì)于鋼廠的渠道結(jié)構(gòu)，從渠道成本的角度來看，渠道成本的降低要求渠道有較強(qiáng)的資金、較低的資金成本、穩(wěn)定的營(yíng)銷渠道、充分的市場(chǎng)信息、完全的信息分析能力、以及運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，而這些幾乎沒有一個(gè)單一的渠道能完全做到的，進(jìn)行渠道的選擇就是要使渠道的寬度結(jié)構(gòu)合理搭配，渠道間分工合理，使渠道的成本降到最低。通常可以采用以下模型對(duì)渠道進(jìn)行選擇。

假設(shè)增加某類型的渠道的寬度時(shí)所帶來的渠道費(fèi)用的節(jié)省為Y，而相應(yīng)的由于渠道的管理、沖突等方面的原因而使另一類型的渠道成本增加為X，假設(shè)Y與X之間的關(guān)系為Y=Y（X），且dy/dx＜，d2y/d2y＞0，如圖：則某種渠道寬度選擇的邊界點(diǎn)為E點(diǎn)，即渠道寬度的增加所引起的渠道成本不發(fā)生增加。

基于以上理論上的分析，在進(jìn)行渠道選擇時(shí)，要結(jié)合本企業(yè)自身產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)，重點(diǎn)要考慮以下原則：有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協(xié)同原則、針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)原則和動(dòng)態(tài)平衡原則以及可持續(xù)發(fā)展原則。

國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，目前都建立了比較完善的渠道結(jié)構(gòu)，各鋼廠的主要渠道結(jié)構(gòu)形式有：直供用戶+代理商+分公司+配送中心；直供用戶+代理商+子公司；直供用戶+代理商+合資控股公司；直供用戶+代理商+分公司；直供用戶+代理商+分公司+銷售代表等等幾種。各鋼廠營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的選擇主要根據(jù)自身的產(chǎn)品特性和發(fā)展程度進(jìn)行。

武鋼在的營(yíng)銷渠道建設(shè)中，講求“魚群效應(yīng)”的理念，講求整體活力，如今各網(wǎng)絡(luò)單位均得到長(zhǎng)足的發(fā)展。可長(zhǎng)大的魚群銷售能力大增，如何解決長(zhǎng)大的魚群日益增加的要求，是武鋼營(yíng)銷渠道建設(shè)所要考慮的主要問題之一，對(duì)此，武鋼提倡魚群品種的合理搭配，各種魚的食物鏈、活動(dòng)區(qū)間結(jié)構(gòu)合理：吃植物的魚群要有，吃動(dòng)物的魚群也要有，甚至象分公司一樣吃沉積淤泥的清道夫同樣要有。有的魚群生活在水面的上層，有的生活在水下，有的生活在石頭縫里，通過錯(cuò)開搭配，發(fā)揮各渠道的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)渠道間合理分工，使渠道的成本降低，提高各渠道的效率。

3.3、鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道合約的設(shè)計(jì)

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中的領(lǐng)域里，委托——代理理論常用來分析合作的問題。在經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究中，常常將合作過程中擁有私人信息的參與人稱為“代理人”，不擁有私人信息的參與人稱為“委托人”。而鋼廠與渠道的關(guān)系從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看也是一個(gè)委托人——代理人的關(guān)系，而鋼廠與渠道之間所要解決的兩類合約關(guān)系即激勵(lì)合約和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合約也可以用信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的兩類模型來加以分析。

鋼鐵企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的激勵(lì)合約表現(xiàn)在資源政策和各種獎(jiǎng)勵(lì)的合約設(shè)計(jì)上，而風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)則表現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)前景不確定時(shí)的各種價(jià)格政策上。

3.3.1鋼鐵營(yíng)銷渠道激勵(lì)合約的設(shè)計(jì)

顯然，鋼廠對(duì)渠道的要求是提高渠道效率即大量開發(fā)直供用戶，減少中間環(huán)節(jié)，維持需求的穩(wěn)定、多銷售附加值較高的專用鋼產(chǎn)品等等，鋼廠必須的設(shè)立一定的激勵(lì)合約，來激勵(lì)渠道按鋼廠的要求來行為，從鋼廠的實(shí)際運(yùn)作來看：主要的激勵(lì)合約有控制資源配給量、實(shí)現(xiàn)較長(zhǎng)期的合約期限、建立錦標(biāo)制度等等來實(shí)現(xiàn)。

最佳資源配給量的確定（或代理商數(shù)目的確定），資源的配給量主要是指對(duì)一級(jí)銷售單位的資源安排，通過深入的分析，我們發(fā)現(xiàn)：在配給不同資源量時(shí)，一級(jí)單位的渠道效率是不相同的。對(duì)于廠家而言，資源的配給量與渠道的效率是息息相關(guān)的，資源配給量過低，盡管，渠道的效率最高，但渠道缺乏發(fā)展的條件，不利于渠道的進(jìn)一步發(fā)展。而資源量配給過大，則降低了渠道的效率，使渠道的費(fèi)用過高，影響廠家的收益。

合約期限的設(shè)置，鋼廠與經(jīng)銷商協(xié)議期限的長(zhǎng)短在一定程度上可以看作是激勵(lì)合同的一部份。對(duì)于生產(chǎn)短線產(chǎn)品，以通用產(chǎn)品為主、產(chǎn)品市場(chǎng)處于完全競(jìng)爭(zhēng)的鋼鐵企業(yè)而言，價(jià)格戰(zhàn)似乎是競(jìng)爭(zhēng)中的首選，因而對(duì)渠道的穩(wěn)定性要求不高，有的甚至沒有合作期限的要求。而對(duì)于生產(chǎn)長(zhǎng)線產(chǎn)品，專用鋼比重較大的鋼廠，則傾向于渠

道的穩(wěn)定，不僅在協(xié)議期限上有規(guī)定，而且在協(xié)議續(xù)簽時(shí)，淘汰率不高。通常，廠家對(duì)進(jìn)入的網(wǎng)絡(luò)單位要求較高，但進(jìn)入后，廠家通常都要充分考慮渠道的利益，以保證對(duì)渠道的吸引力，而維持渠道的穩(wěn)定。

“錦標(biāo)制度”，“錦標(biāo)制度”是相對(duì)業(yè)績(jī)比較的一種特殊形式，在錦標(biāo)制度下，每個(gè)代理人的所得依賴于他在所有代理人中的排名，而與他的絕對(duì)表現(xiàn)無關(guān)。萊瑟爾和羅森（LazerandRosen,1981）證明，如果代理人的業(yè)績(jī)是相關(guān)的，錦標(biāo)制度是有價(jià)值的，它可以剔除更多的不確定因素從而使委托人對(duì)代理人的努力水平的判斷更為準(zhǔn)確，既降低風(fēng)險(xiǎn)成本，又強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。錦標(biāo)制度在許多鋼廠都用來評(píng)價(jià)和激勵(lì)渠道。在武鋼，對(duì)分公司的管理也是錦標(biāo)制度的形式。

3.3.2、渠道風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合約的確立

與渠道中間商相比，對(duì)于廠家而言，由于面向用戶端的信息不具備優(yōu)勢(shì)，因此對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)通常采取規(guī)避的方式，因此鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合約主要是針對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)。國(guó)內(nèi)鋼廠絕大部分產(chǎn)品以期貨的形式銷售，因此市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)來自于渠道或廠家對(duì)市場(chǎng)的估計(jì)與市場(chǎng)實(shí)際行為的差異。而期貨合同的成交，其前提條件是廠家與商家對(duì)一定價(jià)位上的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)相同，即一定價(jià)位上市場(chǎng)需求的期望值與產(chǎn)能相當(dāng)，而當(dāng)在廠家制定出價(jià)格后，由于廠家與商家掌握的信息量或穩(wěn)定的渠道比例不一致，對(duì)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)判斷不相同時(shí)，就存在廠家與商家風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的合約設(shè)計(jì)問題。

國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行合約的類型主要有：代理協(xié)議+資源量協(xié)議+銷售折扣確定+追朔讓價(jià)；代理協(xié)議+資源量協(xié)議+商品保值；代理協(xié)議+資源量協(xié)議+批量?jī)?yōu)惠；代理協(xié)議+資源量協(xié)議+銷售折扣不確定；代理協(xié)議+無資源量協(xié)議+批量?jī)?yōu)惠等幾種形式。

4、鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的管理

營(yíng)銷渠道的管理主要是為達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)而對(duì)渠道所采取的一序列維護(hù)、協(xié)調(diào)活動(dòng)。對(duì)于鋼廠而言，渠道的管理通常包括渠道的控制，渠道的評(píng)估與改進(jìn)，渠道沖突的避免和處理等等。

4.1渠道的控制

對(duì)于鋼鐵企業(yè)的渠道控制而言，其渠道的控制主要含有兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是廠家對(duì)一級(jí)渠道的控制；二是一級(jí)代理商對(duì)下游渠道的控制。廠家對(duì)渠道的控制通常因渠道的類型不同而各不相同：

對(duì)于密集型渠道而言，需要控制的主要內(nèi)容有：渠道的長(zhǎng)度、渠道成本以及人員控制。選擇性分銷渠道在渠道的控制上通常強(qiáng)調(diào)對(duì)區(qū)域的控制、對(duì)價(jià)格的控制、和對(duì)物流的控制。武鋼的分公司體系可以看作是一個(gè)選擇性的分銷渠道體系，在對(duì)分公司的管理上我們一致強(qiáng)調(diào)區(qū)域銷售，嚴(yán)格控制異地發(fā)貨，對(duì)分公司的服務(wù)職能提出了較高的要求，并對(duì)區(qū)域內(nèi)的價(jià)格，特別是直供用戶的價(jià)格提出了要承擔(dān)協(xié)調(diào)任務(wù)的功能。獨(dú)家分銷渠道的控制要做到事前控制，要主要對(duì)商家合作關(guān)系的控制同時(shí)還要對(duì)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置提出要求。

4.2、渠道的評(píng)估與改進(jìn)

評(píng)估衡量分銷渠道的績(jī)效是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，應(yīng)從多方面進(jìn)行。分銷商與制造商作為性質(zhì)不同的企業(yè)，對(duì)分銷渠道的理解、考察也就有所不同。對(duì)分銷商來講，主要關(guān)注的因素有：總體經(jīng)銷量、總體經(jīng)銷利潤(rùn)、銷售毛利率、存貨周轉(zhuǎn)、市場(chǎng)份額、服務(wù)部門的配合、顧客投訴的處理等。而對(duì)制造商來講，主要關(guān)注的是：渠道對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)、渠道對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)、中間商能力、中間商合作程度、中間商適應(yīng)能力、渠道對(duì)整體增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)、顧客的滿意度等等。

對(duì)于鋼鐵企業(yè)而言，在對(duì)渠道的評(píng)估商通常考慮以下內(nèi)容：對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)、對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)、分銷商的能力、分銷商的合作狀況、分銷商的適應(yīng)能力、分銷商對(duì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)、顧客滿意度。

一般而言，廠家對(duì)于分銷系統(tǒng)定期進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估的狀況進(jìn)行響應(yīng)的調(diào)整，在目前國(guó)內(nèi)鋼廠，每年進(jìn)行渠道分銷商的調(diào)整比例大約占總量的10-25%。通常鋼廠進(jìn)行分銷渠道的調(diào)整主要是基于三個(gè)方面的原因：1＝現(xiàn)有的分銷渠道未達(dá)到發(fā)展的要求；2＝客觀經(jīng)濟(jì)條件發(fā)生了變化；3＝企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了變化。

4.3、渠道的沖突與協(xié)調(diào)

從各鋼廠幾年來的實(shí)際運(yùn)作來看，渠道的沖突主要有以下幾方面：

同質(zhì)的沖突：指在一個(gè)市場(chǎng)中一家企業(yè)的分銷渠道與另一家企業(yè)的分銷渠道在同一水平上沖突。對(duì)于這一類沖突，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)，從鋼廠的角度出發(fā)，只要在不影響廠家的整體市場(chǎng)，不對(duì)渠道的利益造成惡性傷害的范圍內(nèi)，則可看作是渠道競(jìng)爭(zhēng)的正常現(xiàn)象，超出此范圍，鋼廠可通過鋼廠之間的協(xié)調(diào)來共同維護(hù)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

水平?jīng)_突：又稱橫向沖突，是指同一渠道中同一渠道層次的中間商之間的沖突，可能出現(xiàn)在同一類中間商之間如：兩家代理單位之間；也可能出現(xiàn)在不同類型的中間商之間如代理單位與廠家的自營(yíng)渠道之間等等。對(duì)于這類沖突，首先必須認(rèn)清市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)，沖突處理的方向要以市場(chǎng)的發(fā)展方向?yàn)橹鳎诖嘶A(chǔ)上，兼顧各渠道的利益。

多渠道沖突：當(dāng)鋼廠建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)出售產(chǎn)品時(shí)所發(fā)生的渠道間的沖突。

從鋼廠的角度出發(fā)，解決之類沖突要符合廠家渠道建設(shè)的總體要求，考慮終端用戶的利益，在終端用戶與同行比較，不作出額外支付的前提下，加以協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)各渠道的利益均衡。當(dāng)廠家在建立分銷渠道體系之后，總是希望各個(gè)渠道成員之間密切配合，相互協(xié)作，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。通過合作，渠道成員能夠各得其所，獲取比各行其是更多的收益。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行本生是動(dòng)態(tài)的，新的情況、新的問題層出不窮，沖突是不可避免的。但我們要把握沖突的發(fā)展趨勢(shì)，合理引導(dǎo)和化解。

5、鋼鐵企業(yè)營(yíng)銷渠道的發(fā)展

經(jīng)過幾年的發(fā)展，國(guó)內(nèi)各鋼廠都建立了相對(duì)完備的渠道網(wǎng)絡(luò)，然而市場(chǎng)總是不斷發(fā)展變化的，現(xiàn)有的渠道模式并不是鋼廠和商家的終極目標(biāo)，下一步該如何走？這是普遍關(guān)心的問題。

通過上述分析可以看出，降低渠道交易成本，是渠道發(fā)展的主流方向。而從相關(guān)行業(yè)渠道的發(fā)展來看，未來的渠道建設(shè)應(yīng)從以下幾方面下功夫：

供應(yīng)鏈的扁平化根據(jù)前面對(duì)渠道成本的分析，我們知道，通過供應(yīng)鏈的扁平化，減少供應(yīng)過程的中間環(huán)節(jié)，中間費(fèi)用降低，中間收益集中。同時(shí)供應(yīng)鏈的扁平化，改善了信息傳遞的不對(duì)稱程度，降低了風(fēng)險(xiǎn)，減少渠道對(duì)風(fēng)險(xiǎn)收益的要求。供應(yīng)鏈的扁平化是降低渠道成本的有力途徑。

營(yíng)銷價(jià)值鏈的管理營(yíng)銷價(jià)值鏈的管理是基于對(duì)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行價(jià)值分析，根據(jù)其優(yōu)劣進(jìn)行取舍或改進(jìn)。現(xiàn)在營(yíng)銷價(jià)值鏈管理過程中，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值分析不僅僅局限于從廠家到用戶這一區(qū)間，還包括對(duì)用戶買前、買后、甚至加工生產(chǎn)過程成本投入的分析，以此來尋求改進(jìn)方向，尋找發(fā)現(xiàn)增值市場(chǎng)空間。基于上述對(duì)渠道整體的成本組成分析，各單位可以針對(duì)自身狀況，深入分析，以確定進(jìn)一步發(fā)展改進(jìn)的方向。

渠道物流系統(tǒng)化鋼鐵企業(yè)渠道物流不僅僅包括商品實(shí)體在空間上的位移，還包括與商品實(shí)體有關(guān)的所有流

通活動(dòng)，除商品的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)活動(dòng)之外，還包括配送、流通加工、包裝、裝卸、保管、物流信息處理等等活動(dòng)。渠道物流系統(tǒng)化就是對(duì)物流的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理優(yōu)化，精簡(jiǎn)流程，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。物流系統(tǒng)化其實(shí)質(zhì)也是一個(gè)降低渠道成本的途徑。

渠道知識(shí)、信息系統(tǒng)化渠道的知識(shí)、信息系統(tǒng)主要指渠道的理念、價(jià)值取向、市場(chǎng)信息、管理知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)等等內(nèi)容。共同的渠道理念、價(jià)值取向是降低渠道之間、廠商之間的溝通成本，減小渠道內(nèi)部能力消耗，減小渠道沖突的基礎(chǔ)，市場(chǎng)信息、管理知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)是降低渠道成本，提高渠道競(jìng)爭(zhēng)力的手段，通過渠道之間，特別是廠商之間的信息共享、知識(shí)共享可以提高渠道的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

從具體操作上看，渠道發(fā)展的做法多種多樣，目前的主要做法有：大量擺攤設(shè)點(diǎn)、發(fā)展直供用戶、發(fā)展電子商務(wù)、建立低成本金融平臺(tái)、構(gòu)筑信息網(wǎng)、建立客戶管理系統(tǒng)、建立物流配送中心、組織知識(shí)發(fā)布、產(chǎn)品推介、促銷等、建立信用管理體系、培養(yǎng)企業(yè)信用等等。

第四篇：春蘭空調(diào)銷售通路的演變

春蘭空調(diào)銷售通路的演變

春蘭空調(diào)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)伊始，由于沒有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，采取的是對(duì)銷售人員實(shí)行經(jīng)營(yíng)承包和單一的工廠直銷方式。1987年，隨著春蘭生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)的急劇變化，直銷方式已不再適用，春蘭開始積極發(fā)展經(jīng)銷商。一年中，春蘭先后在深圳、無錫、蘇州、杭州建立了辦事處，爭(zhēng)取了一批在全國(guó)有一定實(shí)力的經(jīng)銷商。在1987年10月舉行的1988年產(chǎn)品定貨會(huì)上，取得了一次成交3600萬元的成果，創(chuàng)春蘭歷史新紀(jì)錄。這一成功為春蘭在1988年實(shí)現(xiàn)由自己銷售隊(duì)伍直接進(jìn)行產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)為主的方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)銷商代理經(jīng)銷為主方式，并進(jìn)而最終完成由直銷制向代理制的轉(zhuǎn)變打下了基礎(chǔ)。1988年，春蘭進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)銷商隊(duì)伍，與上海、北京、成都等具有一定規(guī)模、信譽(yù)良好的經(jīng)銷單位結(jié)成長(zhǎng)期穩(wěn)定的貿(mào)易伙伴，并采取了預(yù)付定金的辦法。這是春蘭在營(yíng)銷運(yùn)作通路策略的一個(gè)重大突破。到1995年底，有2000多家經(jīng)銷商與春蘭建立了代理關(guān)系，由此形成了一個(gè)銷售總公司、13個(gè)分公司、62個(gè)辦事處、1萬個(gè)銷售點(diǎn)、26個(gè)維修公司、1000多家特約維修點(diǎn)組成的蛛網(wǎng)式的空調(diào)銷售流通體系和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不僅使春蘭的產(chǎn)品和服務(wù)可以滲透到全國(guó)，增強(qiáng)春蘭空調(diào)器的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且由于第二渠道在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期具備更大的靈活性和主動(dòng)性，從而為春蘭由代理制向受控代理制的過渡和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。受控代理制的核心是通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系、契約關(guān)系，緊緊控制產(chǎn)品的多級(jí)批發(fā)，以比商業(yè)利潤(rùn)高得多的利潤(rùn)吸收大批經(jīng)銷商組織倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、營(yíng)銷人才等生產(chǎn)要素，參與春蘭產(chǎn)品的銷售。在此模式中，受的表現(xiàn)方式是：春蘭廣泛吸納經(jīng)銷商的參股資金，允許商家入股分紅，每年把企業(yè)利潤(rùn)的80％返還給經(jīng)銷商；同時(shí)，春蘭在確定入股股份時(shí)，對(duì)每種產(chǎn)品都給出了批零價(jià)差，讓經(jīng)銷商兩頭都賺。雖然春蘭的利潤(rùn)由此而降低了，但卻通過這種方式首先大大緩解了企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期流動(dòng)資金的壓力，有效地促進(jìn)了工廠產(chǎn)、銷資金的良性循周轉(zhuǎn)；其次，得到了充足的流動(dòng)資金，使春蘭有足夠的能力開發(fā)研制有市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)滾動(dòng)發(fā)展規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。從實(shí)際效果看，受控代理制實(shí)施后，深圳、珠海特區(qū)的銷售局面迅速打開，到1995年底，全國(guó)已有3000多家經(jīng)銷商與春蘭建立了代理關(guān)系。從代理制到受控代理制，通路策略的著眼點(diǎn)是跑量，營(yíng)銷方式是大批發(fā)。自1996年后，由于國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)逐漸成熟，品牌集中度提高，產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)失衡，批零價(jià)差縮小，終端市場(chǎng)不穩(wěn)固，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售通路出現(xiàn)瓶頸。春蘭開始調(diào)整策略，過渡到全面網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)階段，在強(qiáng)調(diào)批發(fā)的同時(shí)，更注重零售，全力進(jìn)行終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，直接參與零售市場(chǎng)。采用了兩條腿走路的方式：將建立專賣店條款納入受控代理制，作為硬性要求，要求春蘭所有的代理商都要建自己的零售店，廠方提供展臺(tái)、樣機(jī)、導(dǎo)購(gòu)員及一定的資金支持；加快自身終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，春蘭商務(wù)集團(tuán)在全國(guó)大中城市建立春蘭星威專賣店，負(fù)責(zé)春蘭集團(tuán)所有產(chǎn)品的零售服務(wù)。春蘭星威專賣店在當(dāng)?shù)鼐C合商場(chǎng)建立春蘭店中店和春蘭產(chǎn)品專柜，通過發(fā)展零售成員，組建當(dāng)?shù)亓闶劬W(wǎng)絡(luò)。春蘭星威專賣店成立了自己的服務(wù)公司和配送中心，為當(dāng)?shù)亓闶鄢蓡T單位和消費(fèi)者提供服務(wù)。為了支持網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，春蘭的營(yíng)銷體系相應(yīng)作出變化，過去春蘭在全國(guó)設(shè)有13個(gè)分公司，不到30個(gè)辦事處，1998年后，春蘭對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，實(shí)行精耕細(xì)作，在全國(guó)廣泛設(shè)立代表處，而且建立了公共宣傳網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷信息網(wǎng)絡(luò)，死四大網(wǎng)絡(luò)結(jié)成立體多層次的蛛式網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷體系。正如一位營(yíng)銷界人士所言：任何高明的方法和技巧都只是某個(gè)時(shí)空點(diǎn)的概括，僅是對(duì)以前經(jīng)歷的一種總結(jié)，時(shí)過境遷，新的現(xiàn)實(shí)與舊的探索不可能吻合一致。市場(chǎng)在變化，春蘭始于1997年實(shí)施的自建120家專賣店和3000家商場(chǎng)店中店的龐大星威連鎖計(jì)劃現(xiàn)在悄無聲息了。集權(quán)制銷售模式確有一定的成效，但隨著銷售市場(chǎng)的日益成熟，自建銷售網(wǎng)絡(luò)，只賣一種產(chǎn)品，必然加大成本開支和資源浪費(fèi)。

第五篇：通路營(yíng)銷

通路營(yíng)銷，百貨店復(fù)興 的必由之路！《申請(qǐng)加精》！

隨著城市基礎(chǔ)建設(shè)的提速，深圳傳統(tǒng)商圈進(jìn)入二次開發(fā)的規(guī)劃發(fā)展軌道。實(shí)施中的地產(chǎn)項(xiàng)目為零售商提供了更多發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。根據(jù)商圈消費(fèi)功能日趨多樣化和專業(yè)化的要求，零售業(yè)必須不斷調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)策略。深圳的百貨店在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)中將扮演什么樣的角色？獲得怎樣的生存發(fā)展空間？已成為百貨從業(yè)者關(guān)注的焦點(diǎn)。

曾幾何時(shí)，沖破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)桎梏，導(dǎo)入現(xiàn)代管理機(jī)制，使本土百貨店以現(xiàn)代百貨先驅(qū)的姿態(tài)赫然走在行業(yè)前列。隨著零售競(jìng)爭(zhēng)的日趨激化和其他零售業(yè)態(tài)的快速興起，百貨店專有的經(jīng)營(yíng)功能和商品范圍正被逐漸蠶食。目前，深圳的百貨店面臨兩個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)，其一，是來自零售行業(yè)中其他業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，如：在經(jīng)營(yíng)范圍、營(yíng)銷模式等方面與百貨店重復(fù)程度很高的主題專業(yè)店，大型綜合賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)等；其二，是來自同城百貨店的相互競(jìng)爭(zhēng)，如：一些在品牌定位、商品組合和營(yíng)銷策略上都極其相似的百貨店間所進(jìn)行的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

零售行業(yè)內(nèi)不同業(yè)態(tài)間的相互競(jìng)爭(zhēng)，使百貨店原有的消費(fèi)群體不斷流失，經(jīng)營(yíng)范圍中利潤(rùn)率高、贏利能力強(qiáng)的商品組合不斷被其他業(yè)態(tài)所吞并，導(dǎo)致百貨店這一歷史悠久的零售業(yè)態(tài)陷入可怕的生存危機(jī)；而同城同業(yè)的無序競(jìng)爭(zhēng)，則因相對(duì)較低的準(zhǔn)入門檻而顯得更為慘烈，了無新意的經(jīng)營(yíng)理念抄襲，毫無特色的營(yíng)銷手段，加大了百貨店經(jīng)營(yíng)的同質(zhì)化程度，攤薄了利潤(rùn)，分散了客流，使百貨店經(jīng)營(yíng)效益水平墮入日薄西山，步履艱難的困境。

談未來，談發(fā)展，生存是第一要?jiǎng)?wù)。百貨店在競(jìng)爭(zhēng)的迷局中將如何生存？如何發(fā)展？百貨店重整旗鼓的復(fù)興出路何在？

回歸零售存在的本質(zhì)，百貨店無非是商品通路終端的形式之一。通路終端的存在必然性，在于誰能滿足目標(biāo)消費(fèi)群體需要，獲得目標(biāo)消費(fèi)群體青睞，誰就有存在發(fā)展的理由，反之，其唯一出路便是消亡。

傳統(tǒng)意義對(duì)通路的理解，主要是指承載商品由生產(chǎn)者流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手中的流通過程渠道。在買方市場(chǎng)，無論是制造商，還是零售商，都十分重視對(duì)通路的開發(fā)、建設(shè)和管理工作，對(duì)企業(yè)來說，擁有通路優(yōu)勢(shì)，意味著占領(lǐng)了至關(guān)重要的商品流通“命脈”；通路建設(shè)不足，也就意味著企業(yè)的商品將失去與市場(chǎng)競(jìng)品進(jìn)行平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。在商品品牌運(yùn)營(yíng)手段日臻完善的今天，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出大量具有較高知名度和美譽(yù)度的成熟商品品牌，由于這些品牌在營(yíng)銷戰(zhàn)略的策劃與實(shí)施中所體現(xiàn)出來的高專業(yè)水準(zhǔn)，其通路在承載商品流通的同時(shí)，還承擔(dān)著品牌信息的推廣與傳播功能。我們將這種通過建設(shè)與管理通路促成商品品牌的推廣與傳播，并實(shí)現(xiàn)品牌增值的營(yíng)銷手段，定義為“通路營(yíng)銷”。

通過有效的通路營(yíng)銷管理，商品品牌在目標(biāo)消費(fèi)群體中形成恒定的價(jià)值地位，實(shí)現(xiàn)商品品牌的“概念化”與“抽象化”。品牌“概念化”“抽象化”時(shí)代，品牌影響力將被迅速放大，商品影響力則處于弱化趨勢(shì)，品牌所有者推出的商品可以形成遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出商品功能價(jià)值的高附加值，并很容易為目標(biāo)消費(fèi)群體所接受。通路營(yíng)銷的對(duì)象，已經(jīng)不僅僅是作為個(gè)體的商品，而是包含對(duì)商品的內(nèi)涵認(rèn)知升華而成的“信息合成映像”。依靠“信息合成映像”而創(chuàng)造的品牌概念，將使企業(yè)在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中輕而易舉地占據(jù)主動(dòng)。

作為純粹經(jīng)營(yíng)通路的零售實(shí)體，百貨店的存在價(jià)值通過通路終端的價(jià)值而顯現(xiàn)出來。作好通路營(yíng)銷，是百貨店提升經(jīng)營(yíng)水平的第一要?jiǎng)?wù)。通過通路營(yíng)銷，百貨店確立其通路品牌的地位和實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的增值，吸引更多的目標(biāo)消費(fèi)群體和商品品牌供應(yīng)商；通過通路營(yíng)銷，百貨店可以在眾多的零售業(yè)態(tài)中找到獨(dú)特的定位，以其他業(yè)態(tài)所不能觸及的高度完成經(jīng)營(yíng)品類的差異化戰(zhàn)略建設(shè)工作，使百貨店作為必要的業(yè)態(tài)形式在零售業(yè)中永久地保有一塊領(lǐng)地；通過通路營(yíng)銷，百貨店可以在同業(yè)中確立自己可識(shí)別的品牌優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，在良莠不齊的混沌狀態(tài)中脫穎而出，成為目標(biāo)消費(fèi)群體真正的時(shí)尚風(fēng)范和流行榜樣。

市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的特征顯示：百貨店在中、低端消費(fèi)品市場(chǎng)和以理性購(gòu)買意識(shí)為驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)消費(fèi)群體面前，其通路所顯現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)遜于大型綜合賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，但是，在高端消費(fèi)品市場(chǎng)、奢侈型消費(fèi)品市場(chǎng)和以感性購(gòu)買意識(shí)為驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)消費(fèi)群體面前，百貨店以特有的時(shí)尚認(rèn)知習(xí)慣，獲得了獨(dú)特的印象優(yōu)勢(shì)。高端消費(fèi)品、奢侈型消費(fèi)品和高感性化消費(fèi)品因目標(biāo)消費(fèi)群體的不同，具有對(duì)物流統(tǒng)配的低要求和對(duì)營(yíng)銷策略精細(xì)化要求的特點(diǎn)，大型綜合賣場(chǎng)一般無法將其納入經(jīng)營(yíng)體系。我們看到，珠寶飾品、服裝鞋帽、皮具箱包等百貨店傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)商品品類，正是因其高端、奢侈型、感性化和個(gè)性化的商品特征，至今使百貨店仍享有大型綜合賣場(chǎng)所無法比擬的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

如何作好百貨店的通路營(yíng)銷工作？是個(gè)見仁見智的論題。面對(duì)不同的地域差異，不同的消費(fèi)特性和不同的生活習(xí)慣，通路營(yíng)銷的策略、方法和關(guān)注點(diǎn)都有所不同。深圳作為一個(gè)年輕化的沿海城市，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，移民特征明顯，消費(fèi)群體對(duì)時(shí)尚的感知度極高，個(gè)性化商品和消費(fèi)方式有著巨大的市場(chǎng)和旺盛的需求。結(jié)合上述特點(diǎn)，應(yīng)考慮在以下三個(gè)方面開展通路營(yíng)銷工作，確立百貨店引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚文化的地位。

第一，塑造百貨店品牌，變“商品營(yíng)銷”為“通路營(yíng)銷”。

深圳百貨店的經(jīng)營(yíng)方式，多是由店方依據(jù)經(jīng)營(yíng)定位招商，商品品牌供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)設(shè)柜，合作經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)分成。百貨店對(duì)經(jīng)營(yíng)商品品類組合的控制，通過目標(biāo)定位招商和對(duì)供應(yīng)商專柜的管理而實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)管理思想將百貨店通過應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)和商品條碼技術(shù)實(shí)現(xiàn)單品管理，制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略實(shí)現(xiàn)銷售額的增長(zhǎng)視為理想、科學(xué)的管理狀態(tài)。從經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐來看，達(dá)到上述理想的狀態(tài)，仍將受到一些因素的制約。

其一，計(jì)算機(jī)技術(shù)和條碼技術(shù)的應(yīng)用，毫無疑問增加了百貨店運(yùn)營(yíng)成本的投入，同時(shí)也增加了管理要求的難度。以銷售高端、奢侈型和感性化商品為特征的百貨店?duì)I銷過程，與其他零售業(yè)態(tài)，如大型綜合賣場(chǎng)的“量販?zhǔn)健保ㄒ凿N售額增長(zhǎng)為重要考量指標(biāo)）營(yíng)銷特點(diǎn)截然不同，是一種“質(zhì)販?zhǔn)健保ㄒ悦麨橹匾剂恐笜?biāo)）的營(yíng)銷過程。促進(jìn)百貨店銷售績(jī)效提升的重要因素是獨(dú)特的商品組合、超然的店堂設(shè)計(jì)和高水準(zhǔn)、精細(xì)化的服務(wù)配套設(shè)施，至于有效的商品管理，至少在現(xiàn)階段，并非是百貨店促進(jìn)經(jīng)營(yíng)水平提升的決定性因素。

其二，目前，商品品牌供應(yīng)商的營(yíng)銷策略都較為成熟；進(jìn)入百貨店的供應(yīng)商專柜一般都具有較高的商品管理水平，包括已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了電子庫存管理和統(tǒng)一訂貨配送技術(shù)；大多數(shù)專柜導(dǎo)購(gòu)人員，通過供應(yīng)商提供的系統(tǒng)、全面和及時(shí)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，在商品銷售服務(wù)過程中體現(xiàn)出較高的服務(wù)意識(shí)和綜合素質(zhì)水平，在這方面，百貨店直屬員工（如收銀員）與其相比都有所差距。

結(jié)合百貨店運(yùn)營(yíng)成本與收益的投入產(chǎn)出關(guān)系，將百貨店?duì)I銷工作的關(guān)注重點(diǎn)從傳統(tǒng)的商品轉(zhuǎn)移到整個(gè)通路終端上來，充分發(fā)揮百貨店的通路管理優(yōu)勢(shì)，并利用供應(yīng)商的商品管理和銷售服務(wù)優(yōu)勢(shì)，形成互補(bǔ)的營(yíng)銷組合，變“商品營(yíng)銷”為“通路營(yíng)銷”，才是目前百貨店擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存之道。

制定百貨店通路營(yíng)銷策略，應(yīng)該創(chuàng)建獨(dú)特的百貨店品牌。針對(duì)經(jīng)營(yíng)定位的目標(biāo)受眾消費(fèi)特點(diǎn)分析的廣告策略，是塑造百貨店品牌的重要手段；富含文化因子的百貨店品牌現(xiàn)場(chǎng)推廣活動(dòng)目前在業(yè)界也獲得了多數(shù)的首肯；而切合百貨店經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵的大型系列主題促銷和產(chǎn)品推廣活動(dòng)，大型的公益性活動(dòng)和社區(qū)活動(dòng)，以及體現(xiàn)文化主題的社會(huì)活動(dòng)，都能促進(jìn)百貨店品牌的塑造和成型。一旦確立百貨店的品牌地位，其通路終端的形象必然會(huì)被目標(biāo)消費(fèi)群體“抽象化”和“概念化”，百貨店品牌作為一個(gè)感性信號(hào)，隨時(shí)能夠喚醒目標(biāo)消費(fèi)群體的消費(fèi)沖動(dòng)，產(chǎn)生購(gòu)買行動(dòng)。

制定百貨店通路營(yíng)銷策略，還應(yīng)該充分利用成熟的商品品牌供應(yīng)商的通路優(yōu)勢(shì)，包括發(fā)揮其商品品類組合的配送優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)購(gòu)人員的商品推銷技能，以及百貨店品牌與專柜品牌形成的通路組合營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果，是商品品類只能擁有相對(duì)有限的目標(biāo)消費(fèi)群體。作為商品品牌“集聚地”的百貨店，可以聯(lián)合部分商品特征清晰，消費(fèi)指向明確的專柜品牌，針對(duì)該類商品的目標(biāo)消費(fèi)群體進(jìn)行商品促銷活動(dòng)。由于百貨店通路和品牌的多重意義特性，類似的活動(dòng)同樣適用于其他商品特征明晰，消費(fèi)指向明確的商品品牌群，依次類推，百貨店作為通路終端，可以與多批次、多類型的商品品牌群形成多指向、多內(nèi)涵的促銷推廣活動(dòng)，從而使經(jīng)營(yíng)賣場(chǎng)獲得更多的人流，并形成不同消費(fèi)者對(duì)整體品牌特征印象的一致認(rèn)同。

第二，關(guān)注周邊環(huán)境，在與商圈其他綜合業(yè)態(tài)的互補(bǔ)合作中，顯現(xiàn)百貨店的差異化個(gè)性

基于購(gòu)物中心、一站式購(gòu)物理念的影響，百貨店總是過于關(guān)注店內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)種的互補(bǔ)形態(tài)，而忽略對(duì)周邊環(huán)境的關(guān)注，如一些百貨店仿照MALL形態(tài)，過多的引進(jìn)休閑、餐飲業(yè)態(tài)。深圳百貨店大多處于新、舊商圈內(nèi)或商圈邊緣，周邊一般都已形成類似MALL的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，使得一些消費(fèi)者認(rèn)可程度高的商業(yè)品牌得到合理的分布與配置，總的來看，商圈內(nèi)的綜合業(yè)態(tài)是發(fā)達(dá)和均衡的。在這種狀況下，百貨店引進(jìn)與周邊環(huán)境相似程度較高的非主流經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，不但不能為百貨店帶來增加人流的效果，反而因整體格局的雜亂化而失去了經(jīng)營(yíng)專業(yè)商品品類的特點(diǎn)。

從百貨店發(fā)展中的成功案例來看，由于商圈對(duì)綜合商業(yè)業(yè)態(tài)的集聚能力非常強(qiáng)大，商業(yè)氛圍的培育度相當(dāng)成熟，做精做專，幾乎是百貨店唯一的選擇路徑，只有作好其他零售業(yè)態(tài)不能作好的高端、奢侈型和感性化商品品類，百貨店才能使自己明顯地區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)，而獨(dú)樹一幟。

與商圈內(nèi)其他綜合業(yè)態(tài)形成互補(bǔ)性的商業(yè)組合，也是百貨店立足商圈，謀求發(fā)展的重要手段。在經(jīng)營(yíng)定位上，百貨店應(yīng)密切關(guān)注商圈內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)和互補(bǔ)業(yè)態(tài)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，及時(shí)調(diào)整商品品牌組合，盡量使自己的經(jīng)營(yíng)商品品類與競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)形成不重復(fù)的狀態(tài)，與其他綜合業(yè)態(tài)形成相互促進(jìn)的互補(bǔ)狀態(tài)，并在不斷的調(diào)整中保持自身定位的相對(duì)穩(wěn)定性。這樣，百貨店便可以在消費(fèi)受眾心中形成恒定的品牌認(rèn)知和差異感受，從而確立其品牌地位。

第三，練好“內(nèi)功”，重視對(duì)百貨店內(nèi)部環(huán)境的細(xì)心營(yíng)造與精細(xì)管理

理想的百貨店環(huán)境狀態(tài)中，休閑、時(shí)尚是重要的組成元素。百貨店環(huán)境組成元素中的“購(gòu)物”概念，應(yīng)在形式上適當(dāng)進(jìn)行淡化處理。消費(fèi)高端、奢侈型和感性化商品的目標(biāo)消費(fèi)群體，處于追逐時(shí)尚的消費(fèi)群體的前端，他們所追求的，是一種樂于倡導(dǎo)的生活方式，他們注重對(duì)購(gòu)物過程中的享受體驗(yàn)，消費(fèi)的自主性和獨(dú)立性意識(shí)相當(dāng)高，尤其注重時(shí)尚流行因子的自我詮釋和滿足。百貨店必須提供符合該種消費(fèi)個(gè)性的環(huán)境，才能激發(fā)其消費(fèi)沖動(dòng)，促使其產(chǎn)生購(gòu)買行為。

百貨店的環(huán)境，主要涵蓋空間布局、硬件服務(wù)和軟性服務(wù)三個(gè)方面，相互促進(jìn)，相輔相成。在空間布局上，目標(biāo)消費(fèi)群體所追求的內(nèi)容元素是大氣、優(yōu)雅、名貴、奢華；形式元素是寬泛的空間，錯(cuò)落的層次，典雅的陳列，明快的色彩和柔和的線條。瀏覽空間的寬敞和舒適，動(dòng)線的不規(guī)則延伸，探寶式的商品陳列，是該類目標(biāo)消費(fèi)群體的最愛；在硬件服務(wù)方面，豐富多樣的服務(wù)設(shè)施和導(dǎo)示系統(tǒng)將成為目標(biāo)消費(fèi)群體衡量百貨店專業(yè)度的重要指標(biāo)。諸如親子樂園、老公寄存的人性化，趣味化服務(wù)設(shè)施，絕對(duì)可以促使目標(biāo)消費(fèi)群體在感受服務(wù)溫馨之余觸發(fā)購(gòu)買沖動(dòng)，并形成持久的品牌忠誠(chéng)度，導(dǎo)示系統(tǒng)作為百貨店最基本的服務(wù)要素，其存在的實(shí)質(zhì)對(duì)于顧客來說，意義已然不僅僅停留在指示的層面，更多的是體現(xiàn)了作為人性化服務(wù)形象的一種“擬人”狀態(tài)，看似微不足道卻影響深遠(yuǎn)；在軟性服務(wù)方面，零售賣場(chǎng)發(fā)展的未來趨勢(shì)將是以差異化的優(yōu)質(zhì)導(dǎo)購(gòu)服務(wù)來爭(zhēng)取目標(biāo)消費(fèi)群體的青睞，百貨店面對(duì)高端、感性化消費(fèi)群體，尤其應(yīng)注重導(dǎo)購(gòu)服務(wù)的維護(hù)與提升，高超的導(dǎo)購(gòu)技巧使服務(wù)人員價(jià)值倍增，而百貨店品牌的價(jià)值也在其服務(wù)實(shí)現(xiàn)的過程中實(shí)現(xiàn)增值。

實(shí)施百貨店通路營(yíng)銷的手段與活動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止上述內(nèi)容，作為促進(jìn)百貨店發(fā)展的可行性論題，通路營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)仍有待于探討與研究。但是，在消費(fèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，百貨店不跳出固有的經(jīng)驗(yàn)困局，不進(jìn)行大膽的嘗試與創(chuàng)新，其前途渺茫是完全可以預(yù)見的。我們期望通過些許的思考與探索，促進(jìn)百貨業(yè)態(tài)在商業(yè)環(huán)境的夾縫中茁壯成長(zhǎng)，并根深葉茂。而諸如通路營(yíng)銷這樣存在著缺陷的思路，期望能在業(yè)界的充分鍛煉和腦力激蕩中涅磐為促進(jìn)百貨店發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。如果那樣，我們相信，距離百貨店業(yè)態(tài)的復(fù)興將不再是遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想，而我們也必將在即將到來的“百貨革命”的風(fēng)暴中體驗(yàn)變革的快感，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)寐以求的自我價(jià)值！