第一篇：企業文化面臨的九大難題

企業文化面臨的九大難題

企業文化在神州大地再度興起，不談文化似乎就沒有文化。然而，企業文化要面對的問題也是十分嚴峻的。不解決這些問題，企業文化只能是一種“更加巧妙的管理控制手段”。所以，在我們努力建設企業文化的同時，我們必須清楚當前企業文化所面臨的眾多難題，去建設真正科學的企業文化。在現實中，我們看到這樣一些具有普遍性和典型性的觀點與價值邏輯：

1．一方面人們認為自己是打工的，另一方面企業在教育人們去做企業的主人。那仆人是誰呢？就是幾個領導？

2．每個人的生活水平和收入在不斷地提高，但與此同時，幾乎人人都認為不公平，那么公平的標準是什么？

3．對大多數人來說，工作只是謀生，過程中充滿了無奈。工作可以成為大多數人的事業和人生嗎？工作不快樂，正如中國足球。“快樂”是誕生奇跡的秘訣，可工作能夠快樂嗎？

4．“管與被管”似乎就是鐵定而不可改變的了，有人喜歡被管嗎？這種組織模式可能改變嗎？

5．勞動者本來是勞動資本的主體，但在現實中卻不是自有資本的主人，在這種勞資關系的狀況下，企業文化能夠解決人們的工作動力問題嗎？

6．現實中的激勵，基本上就是物質刺激，而激勵的本質卻是自我的行為驅動力。我們如何改變先是激勵中的“刺激=激勵”的典型行為主義模式嗎？管理能讓人們自我驅動嗎？

7．現實中的管理基本上就是控制——少數人控制多數人，在人們追求自主的前提下，這樣的控制模式能夠成功嗎？管理能夠變成一種服務嗎？管理者愿意做造就別人稱為英雄的事業嗎？

8．現實中，我們看到許多人自私自利，自利是人的本性，自利性就是邪惡嗎？我們可能在尊重人們自身利益的前提下設計出幫助人們實現利益最大化和持久性的動力機制嗎？

9．現實中的人們，因為別人與自己期望的不同、因為組織的安排不合自己的意，就會抱怨、發牢騷，互相傷害，我們能夠用人的智慧創造出和諧共進的神話嗎？

第二篇：新農村建設面臨九大難題[推薦]

新農村建設面臨九大難題 必須堅持量力而行

2007-1-8 15:51:25

新農村建設一年之際，《瞭望》新聞周刊深入山東、河南、江西、陜西、吉林、內蒙古等地進行了專題調研。從各地實踐看，新農村建設取得了較大進展，但同時存在一些傾向性問題，其背后則是基層政府在認識、方法上的偏差以及工作作風的不切實際。及早發現和解決這些問題，方能真正取得新農村建設實績。

問題一：行政資源“壘大戶”，試點村難以“以點帶面”

調研中我們發現，不少基層干部在談論如何開展新農村建設時，不約而同想到的都是先建設“富村”。在有的鄉鎮，“后進村”的群眾常年喝不上一口干凈水，干部們卻在討論選擇一個“先進村”開展亮化、美化工程。

西部地區一位基層干部介紹了當地新農村建設示范點的三個選擇標準：一是有特色產業支撐，二是村集體有較強實力，三是大多數村民有較多的經濟收入；在河南省，一 位鄉黨委書記告訴我們，他們正準備選擇一個群眾生活比較富裕、建設規劃較好的村莊，這位鄉黨委書記卻茫然不知所言。

建設新農村，很多方面需要規劃先行、試點起步、穩步推進。但是，如果只抓“試點”，不做好“面”上的基礎工作，急于樹“形象”出“政績”，缺乏科學發展觀，對新農村建設的艱巨性、復雜性和長期性缺乏深刻認識，則往往會走偏，以至于出現用行政力量“壘大戶”，把有限的資源過分集中在少數試點上，從而造就一批“好是好，就是學不

問題二：部分地區舉債搞建設，農民負擔反彈

中央明確要求，新農村建設要堅持量力而行，不能舉債搞建設。但我們發現，在新農村建設試點工作中，一些鄉村干部和農民正負新債搞建設，部分地區的鄉鎮政府和干部隨意向農民集資攤派，農民負擔出現反彈。

許多新農村建設試點村搶抓這一機遇，啟動了村道水泥化工程，鄉鎮和村級組織籌集中全鄉之力搞好試點，做到“以點帶面”。然而具體到如何利用“點”來帶動“面”，了”的典型，甚至人為地造成農村內部的“二元分化”，這就背離了新農村建設的初衷。資整修路基，上級補助資金鋪水泥路面。然而，由于山區整修路基花費很大，群眾集資無力完成，許多新農村建設試點村欠下了新債。

以修路為名攤派集資現象也開始出現，不少農民反映，鄉政府和村組干部在修路過程中向他們收取修路款。如陜西省西安市長安區張海坡村二組農民反映，村里去年開始修筑出村路和村內街道，二組農民要承擔38萬元修路款，人均1000多元。

修路負擔重，走路的負擔也重。公路上的亂收費、亂罰款嚴重干擾農產品銷售秩序運政違規日夜上路罰款，對過往車輛“雁過拔毛”。渭南市大荔縣盛產西瓜，今年每公斤西瓜價格跌至不足0.3元，當地瓜農損失很重。他們反映，道路亂罰款是西瓜滯銷的主要原因之一。一車西瓜運到蘭州，沿途的各種罰款不下1000元。

農民稅負減免、收入提高，加上今年以來新農村建設的政策引導，各地農民建房數量大增，由上漲，許多建房農戶不堪重負。

漢陰縣澗池鎮三星村22戶村民今年實施移民搬遷建起了新房。正在粉刷新房的移民搬遷戶李世清說：“蓋3間房至少要花5萬元，如果放在去年，要少花1萬多元。家里

問題三：基層政府缺少發展農村經濟的切實辦法

而對于如何發展農村經濟，則有畏難情緒。發展農村經濟，面臨行政推動不靈、工作沒抓手等難題。

這些年，在發展農村經濟上，政府的行政推動力度不可謂不大，為何效果不好，關一些縣鄉干部對鄉鎮發展農村經濟的職能產生懷疑。

河南省商丘市一位鄉鎮黨委書記說：“在發展農村經濟上，鄉鎮政府作用不大，反作用倒不小。從我們鄉的實際看，無論結構調整也好，農民致富也好，有多少是鄉里扶持的？這些年，鄉里搞了好多示范區，成功率連10%都不到。”

與發展農村經濟“冷”形成反差的是，一些鄉鎮對招商引資越來越熱。“一切圍繞和農民增收環境。如312國道陜西咸陽段不足200公里的道路上，縣縣設卡，交警、路政、沒有積蓄，扶貧補助也沒發下來，材料價格又這么高，房蓋起來了，自己也成了欠債大戶。”

談到新農村建設，縣鄉干部往往熱衷于村莊整治、改廚改廁，或是忙于招商引資，鍵是如何用市場的辦法引導群眾發展經濟這道難題沒解開。由于硬辦法不行，新辦法不明，項目轉”、“人人頭上有指標”的現象較為普遍。一些鄉鎮干部為了引資，長年在外奔波。在漯河市大劉鎮政府，我們看到了掛在墻上的“招商引資任務表”，上面詳細列出了每個鎮領導班子成員招商引資任務。

據分析，當前鄉鎮興起的招商引資熱驅動力來源于兩個方面：首先是市縣下達硬指鄉鎮政府陷入財政困局，為了維持自身運轉，迫切需要尋找新的稅源。

問題四：基層干部作用難以有效發揮

農村富不富，關鍵在干部，建設社會主義新農村離不開強有力的基層班子。新農村建設需要規劃、布局、調整、發展，必然會產生一些新矛盾、新問題，這都需要基層干部來組織和協調解決。目前基層干部在諸多方面處于窘迫的地位，如何調動他們的工作積極性是很現實的問題。

搞建設需要錢，可目前不少鄉鎮政府正常運轉都難以維持，沒有實力進行投資建設，上面下達任務，執行起來卻苦于沒有資金，對上對下都難以交待。

二是為管理力不從心苦惱。一些鄉鎮干部反映，“從管理的角度來講，鄉鎮這一級政府不出臺政策，只負責貫徹和落實，對上級來說，省、市、縣都可以指揮鄉鎮，可鄉鎮鄉鎮政府對“七站八所”能指揮得動的也沒有幾個，因為以前的“塊塊管理”已改為“條條管理”，都讓縣里的職能部門把管理權限收上去了。取消農業稅后，鄉村干部對農民缺乏約束能力，一部分農民只講索取，不講奉獻、不盡義務，而鄉村干部拿這部分農民沒有辦法。

問題五：新農村建設規劃存在五種不良傾向

在制定新農村建設規劃中，一些地方出現五種不良傾向：一是以村容規劃代替新農村建設規劃，在內容上忽視發展生產；二是以城市住宅小區規劃代替農家群落規劃，忽視了庭院經濟和民族風俗特點；三是以新產業開發規劃代替當前主導產業發展，忽視糧食生產；四是以政府官員的意圖代替村民自愿，忽視農戶的家庭支出能力；五是關注宅基地整標，層層分解到各個鄉鎮，最終形成了干部“全體招商”的局面；其次是農業稅取消后，在新農村建設中，相當部分鄉村干部感到苦惱。一是為經費短缺苦惱。他們認為，能指揮村嗎？”村委會主任是民選出來的，如果不聽鄉鎮的，鄉鎮也拿他沒辦法。同樣，理后的土地開發，忽視原有宅基地和承包地農戶的產權和承包經營權。

這些傾向集中反映出規劃者農村基本經濟政策觀念的淡薄。新農村建設規劃是一種家族生產的自然條件和生活習慣。搬用城市規劃的方法和程序搞農村建設規劃，搬用城市居民小區的圖紙搞農村民宅建設，顯然脫離實際。

這里還有一個規劃的法律依據問題，目前國家只有城鎮規劃方面的法規，沒有農村建設規劃的法規，在制定新農村建設規劃中只能依據當前的農村基本經濟政策，依據農村生產、農民生活的需要探索編制。

問題六：“項目式”建設受惠村很少

目前各級政府支農建設以項目為主，爭取不到的地方公共設施長期落后。誰跑得勤，項目就給誰，這樣很不公平。在新農村建設中，如果還要通過“跑項目”來進行，基層干部壓力很大。希望新農村建設有一個公開、公平的政策環境，免除村干部“跑項目”之苦。

陜西省人大常委會組織的調研發現，全省建設資金投入未能形成有效的融資機制，啟動和補貼資金不落實，各級財政投資嚴重不足。陜西省共有行政村3.1萬個，省級財政每年投入農村和建制鎮建設的補助資金僅有200萬元，而全省縣以下建制鎮就有822個，這筆補助資金大部分投到了鄉鎮建設上，能投入到農村建設的資金寥寥無幾。

問題七：“撤鄉并村”中不要忽視自然村

近年來，為了方便管理，減少財政供養人口，許多地方進行了撤鄉并村活動。在新農村建設中，撤鄉并村的遺留問題已經凸顯出來。例如，進村的路修到哪里？新農村建設的村確定在哪里? 也不是農戶住宅的遷移。所謂撤并，只是鎮政府、村委會管轄區域的變化，并不代表農戶與以原生產隊為基礎的承包關系的變化。在大多數地方，還是原生產隊的農戶承包原生產社會經濟發展的綜合規劃，其基礎是農村土地的集體所有和家庭承包經營，以及農民家庭、一些鄉村干部認為，以往有的支農項目是上級對下級的“釣魚項目”，誰有關系、調查發現，撤鄉并村只是行政區劃的調整變更，并不是農村集體經濟組織的合并，隊的地。這就是說，并村以后，政府法定名單上原有的村名沒有了，但是原有的農戶居住群落并沒有變，原有集體經濟組織與原有成員之間的承包關系沒有變。

新農村建設要落到實處，就是要改變和提升農民居住群落的生產、生活水平。我們在江漢平原上看到一種情況，一個行政村由原來三個村（生產大隊）合并而來，在并村過程中原來三個村的農戶沒有發生任何遷移，原來的生產隊（自然村）也沒有發生變化，只是政府認可的村名發生了變化，村干部的管轄范圍變大。但在當地鄉村道路建設中，國家只對鄉政府到新村村委會一段路進行補貼，原來三個村的道路修建任務變成了一個村的修建任務，國家節省了資金，但留下的仍是農民行路難。在教育、醫療等問題上也有類似情況。

新農村建設本來是基層的社會經濟建設，如果僅僅是按照撤來并去的行政區劃，把工作做到“行政村”村委會，新農村的許多事可能架空。

問題八：農村人才出現“斷層”現象

由于很多村年輕農民多數外出打工，在家留守者以婦女和老年人居多，導致農村人才“斷層”現象突出。

吉林省榆樹市農業局副局長李恒說，榆樹市20歲～40歲的年輕農民多數出去打工了，懂科技會經營的新型農民非常少，而且后勁不足。

知識結構“斷層”問題。目前農村黨員干部老齡化、整體素質偏低。現在要在農村選一個

問題九：出現違規調整土地承包經營行為

農村集體經濟變成了“空殼”，原有“統分結合”的雙層經營體制已“名存實亡”，在家庭聯產承包責任制基礎上的經營體系如何構建，是發展農村經濟的又一道難題。

調研發現，許多鄉鎮干部把雙層經營體制的重建理解為擴大土地經營規模或占地辦工業，實現“園區加農戶”或“工廠加農戶”。在這種觀念影響下，不少地方提出重新調 許多基層干部擔憂由于年輕人大量離鄉，后備干部選拔、黨員發展都面臨年齡段、年輕干部、有文化的干部太難，不少地方農村黨員隊伍嚴重老化，出現了青黃不接的現象。

調研中一些鄉鎮干部認為，隨著村辦企業的大量倒閉，村組“機動地”基本取消，整土地承包關系，出現違規調整土地承包經營行為。

河南省鄧州市十林鎮黨委書記劉建科說：“為了發展集體經濟，我們對辦企業村實行政策優惠，產生的稅收鄉村按三七比例分成。但辦企業用地難協調，目前，土地的聯產承包責任制已阻礙了農村現行生產力的發展。”

一次性租賃西明義等村1035畝耕地，建設溫泉度假區。被占地群眾反映，他們每年每畝獲得500多元的“租金”，許多人覺得不劃算，不如自己種地。

怎么辦？長期以來，我們把“統”的功能放在村、組層面上，現在看來，這條路基本上走字，只剩下土地所有權了，但這個“權”不能動。因為“承包地”是個最好的社會“穩壓器”，盲目推進土地規模經營，將留下社會發展隱患。

結論：新農村建設必須堅持量力而行

農民負擔反彈的重要原因來自于新農村建設的“政績沖動”。不論是修公路，還是要通過廣泛宣傳，并在政策制定中考慮農民的“配套資金”的承受能力。

在新農村建設過程中，各地政府應當根據各地的自然資源和經濟發展水平，以當地農民的特殊需求為導向，因地制宜地推進新農村建設工作，要在不同地區探索符合當地情況的新農村建設路徑與做法。

農民負擔出現反彈，另一重要原因就是稅費減免以后鄉鎮機關的運轉經費捉襟見肘，根本無法保障運轉，一些鄉村干部便向農民“伸手”。解決這個難題的根本出路是盡快推進鄉鎮機構改革，讓鄉鎮“瘦身”的同時轉變職能。為了發展當地經濟，鄢陵縣陳化店鎮政府與許昌永達公司非法簽訂土地租賃協議，鄧州市委書記劉朝瑞表示，“統分結合”的雙層經營體制，“分”解決了，“統”不通。“公司加農戶”是一種好形式，但問題是公司強農戶弱，利益不均等。現在這個“統”讓農民建新房，貪新求洋不可取，必須從實際出發，有多大力量辦多大事，盡量多辦事。

與此同時，推進新農村建設還要謹防垂管部門向農民“隱性伸手”。基層干部認為，鄉鎮、村組加重農民負擔容易看到、容易制止，而公路、通訊、電力等部門利益給農民增強的負擔“戴著市場經濟的帽子”，比較隱蔽，需要國家從宏觀政策的角度進行綜合治理。（瞭望）

第三篇：企業文化九大誤區

企業文化九大誤區

企業文化體現企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業必然得力于成功的文化。因為先進的文化比落后的文化更能適應競爭的要求，更具有生命力。

一，淺層認識論

認為企業文化是員工共同認同的價值觀，它具有不同于其它企業的獨特之處。這種觀點作為一般理論認識沒有錯，但在進入企業文化建設中就失去了指導作用。具有本質性征的企業文化概念，是把企業文化看成特定商業組織創造力的總和(這里的“商業”是指商品生產、交換活動而非特指貿易)。現代企業文化在塑造自己核心創造力時，還必須最廣泛融入全人類先進創造力與創造成果，它是對人的權利與生產力的解放，是具有共同創造力的特定人群。如美國通用電氣的核心理念“以科技及創新改善生活品質”。波音公司的使命為“領導航空工業，永為先驅，應付重大挑戰與風險”。3M“尊重個人的主動精神及個人成長”。

二，企業文化即企業形象(CIS)，導致企業文化口號化、虛偽化

這是流傳廣泛的一個謬論。它把從理念、精神到企業行為與員工行為的企業文化系統建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。CIS僅是企業文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重員工行為規范，忽略企業策略行為的統一構建

人們看到的是沃爾瑪員工每天早上集結呼喊口號的熱情，營業員面對顧客的微笑服務，看不到的是它幕后起更大作用的策略層面，如沃爾瑪特別重視的低價、低成本運營、物流體系等經營原則。這些關鍵原則的確立與推行，鑄就了今天全球第一位的沃爾瑪帝國。

中國企業缺乏戰略恒定性及執行力，其癥結是缺乏策略哲學的深厚智慧文化。

四，企業文化基本概念混亂

“理念”、“價值觀”、“精神”、“作風”、“使命”、“信條”等名詞亂套亂用，張冠李戴，名不符實。企業文化是人類智慧的一種高度表現。這種概念混亂的現象，本身就是沒有文化、思維混亂的表現。

五，缺乏內在邏輯結構與體系

企業文化應該是企業遠、中、近期的建設藍圖;從遠景到各個實現階段，從核心使命到行動綱領、到員工行為、到方方面面，應該形成環環相扣、面面俱到的邏輯體系。而不少企業文化僅停留于零散的幾個口號、幾個條例上。口號與口號之間及內容分類互相交叉重復的問題，也屢見不鮮。

六，缺乏清晰定義

企業文化中的理念體系是對實踐的指導思想，它如果存在含糊不清的地方，也會引致操作上的混亂。

七，沒有價值觀分配

企業文化中既有需共同遵循的部分理念，也應有不同層次、不同類別的員工對不同價值觀、不同行為規范的分配。

八，缺乏有效的系統的宣貫手段

我國一些優秀企業很重視企業文化，但在如何使企業文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業文化宣貫是一門科學、是一個系統工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經驗，對我們有一定的啟發，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企業文化管理

目前一些企業文化做得不錯的企業，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業文化僅是霧里看花、水中撈月。

企業文化與企業的生存與發展息息相關，決定著企業的生死存亡。構建企業文化，自然也就成為當前的熱門話題，也是建立現代企業管理體制必不可少的重要因素。

第四篇：李寧重生面臨的企業文化難題

李寧重生面臨的企業文化難題

作者：張勇2013年12月04日 10:02張勇是賽迪經略 企業文化研究中心總經理過去的十年，李寧公司跨越了一個個巔峰，業務收入從10

億元、50億元到90億元，實現了飛躍式發展。但是進入2011年，李寧的業績十年來第一次出現了滑坡,2012年更糟糕，公司歷史上第一次出現虧損，而且虧損高達20億元。面對持續下滑，李寧公司何去何從？

2012年7月，李寧公司發布公告，原行政總裁張志勇退任，公司的創始人李寧本人則走向前臺，擔任執行主席。這家曾經輝煌的公司已跌入谷底，戰略定位錯誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職。李寧本人將承擔把公司重新駛向正確航向的重任。李寧復出后，將公司的下一步發展戰略總結為“三個聚焦”：聚焦核心品牌（李寧）、聚焦核心業務（籃球）、聚焦中國市場。這一戰略思想與以前的全面出擊的經營思想完全不同，表明了公司對以前經營戰略的全面反思。

作為執行主席，李寧將把握公司的發展戰略，那么誰來幫助李寧破局呢？2012年，金珍君率領團隊進入公司，擔任董事會副主席，負責企業經營及變革。在其主導下，公司關掉了很多盈利不佳的門店，出臺了渠道復興計劃，回購庫存??

變革計劃實施一年后，截止2013年上半年，李寧公司業務收入29.1億元，利潤負1.8億元。顯然，李寧公司還在沼澤中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救贖的道路上，李寧的企業文化能否支撐其全面變革？

自我救贖之路

（一）業績從云端跌落，2010年后開始負增長

2004年，是李寧公司的一個新的起點。在銷售額突破10億元的瓶頸后，李寧在當年赴港上市。上市后，李寧一路高歌猛進，帶來一個又一個驚喜。

2008年奧運會，李寧在鳥巢的驚艷出演，給李寧公司帶來更多的機遇。憑借奧運會的余威，李寧公司在2009年以84億元的銷售額超越阿迪達斯，成為國內體育市場的第二名，距耐克只有一步之遙。但是在2010年業務收入達到94億元以后，李寧公司開始出現負增長。

（二）業務領域不斷擴張，有限的資源被稀釋

2004年，幫助李寧在市場上率先實現突破的是籃球業務。當年，李寧公司成為西班牙男女籃的贊助商；2005年更進一步，與NBA聯盟簽署合作協議，成為“NBA官方市場合作伙伴”；2006年簽約NBA球星“大鯊魚”奧尼爾。然而，李寧在這個時候卻放緩了在籃球領域前進的腳步。

在籃球領域止步不前的原因，主要是因為公司開始了全面的擴張：李寧進入跑步產品領域；斥資并購“紅雙喜”，進軍乒乓球市場；獲得ATP（國際男子職業網球）官方合作伙伴；成為中國羽毛球隊的主贊助商。李寧公司希望借助這些中國傳統的優勢項目，與耐克、阿迪達斯的傳統優勢領域足球、籃球形成差異化。但是，乒乓球、羽毛球、網球與足球、籃球有很大的不同，后者不僅有廣泛的參與人群，同時還有市場化極高的職業體育賽事，這讓民眾的參與最終能夠轉化為市場的購買力。李寧公司的發展戰略并沒有達到業務快速增長的目標。

（三）管理團隊日益國際化，新老文化難以融合從一個家族企業、上市公司，到國際化公司，李寧這一步步走得非常艱辛。李寧公司一直在公司內部實行人才的國際化，早在2001年起，李寧就開始聘請職業經理人來提升管理水平。

大批空降兵的到來，使得所謂的國際化視野與本土思維之間頻頻出現沖突，從產品設計到市場營銷策略，空降兵與本土員工的思路經常是大相徑庭。空降兵在使公司文化產生大量差異的同時，也擾亂了李寧公司內員工的上升通道，打破了公司內部薪酬等方面的公平。許多頗具才華的本土中堅力量遭遇職業天花板，高級職位被空降兵占據，不得不離職謀求更好的發展。

（四）更換新LOGO，新形象仍然有待認可

2010年，李寧公司發布全新的品牌標識（LOGO）和品牌口號（SLOGAN）。象征著“平衡與靈巧”的火紅“松鼠尾巴”已經延續了20年，但一直被詬病與NIKE相似，有模仿的嫌疑。為了擺脫這種觀念，李寧重塑品牌，將LOGO換成分開的L和N，也代表Li-Ning的意思。李寧希望通過對品牌基因、目標人群、產品定位、產品設計等做出全新的改變，但是，在2012年倫敦奧運會時期，李寧遭遇空前失敗，業績表現很不理想，品牌的認知度大幅下降，新的LOGO還需要一個逐漸被接受的過程。

（五）國際化戰略，步履蹣跚

在2009年，李寧公司明確提出：“李寧已經跨出了國際化的第一步，最終要做全球品牌”。公司戰略明確寫著：2013-2018年，李寧公司的目標是成為世界前5位的體育品牌公司。

但是，李寧公司的國際化策略并不成功。2012年，在美國的旗艦店不堪重負，最終關門；而后，李寧公司的西班牙授權商破產，香港唯一一家分店關閉，李寧位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員。李寧公司在海外市場一再受挫，其國際化戰略被迫宣告調整。業文化如何誘發新生力量？

任何一家企業進行傷筋動骨的變革都會經歷痛苦，李寧公司也不例外。在過去的十年，公司也經歷過風風雨雨，但是由于公司業務持續高速發展，所以管理的矛盾并不突出。此次變革的背景則大不相同：公司業務持續下滑、國際管理團隊空降、戰略轉型、原管理高層紛紛離職、公司短期業績壓力巨大，一系列因素影響著此次變革。

相對于市場、財務目標，李寧更大的隱憂則在于企業內部文化的重建。尤其是在變革時期，如果沒有強有力的企業文化支撐，任何變革都不會成功。在經歷了高層大換血和大批核

心骨干離職之后，李寧公司二十余年積累下來的企業文化已經傷痕累累。李寧企業文化的DNA，如何支撐公司的鳳凰涅槃？

筆者認為，李寧公司需要加強以下5個方面的企業文化建設。

（一）強化創始人的精神領袖作用，引領企業文化

作為公司的創始人，李寧本人是這家公司的精神領袖。李寧公司的員工，包括那些因為種種原因離職的員工，在提及李寧時無不充滿敬意。“只要李寧還在，這家公司就有希望。他的存在是這家公司文化重建的基石。”

李寧的重新出山，更多帶來企業的創始文化。通過李寧14次世界冠軍的歷史，強化公司擁有一顆“冠軍的心”的拼搏精神。公司的企業文化也應體現李寧本人的一些理念，推廣“有容乃大”包容精神。李寧本人就是公司的歷史，融合了過去與現在，實現文化的傳承。強化李寧的精神領袖作用，將大大加強公司的企業文化。

（二）促進空降團隊與原生力量的文化融合在李寧公司的歷史上，屢次出現空降管理團隊。作為在香港上市的公司，一直力求國際化管理，在內實行國際化人才。但是過多過快地引入外部職業經理人，引起李寧公司文化的混亂，導致公司管理大幅度變動。經營團隊的文化沖突，給李寧的變革蒙上一層陰影。作為空降團隊，首先必須把握的前提是承認企業業已存在的原有的文化。在此基礎之上，尋求文化理念的一致性，尋找共同的價值觀念。同時，公司必須明確企業的使命、愿景，這本身就是企業文化的一部分，在共同的目標下統一全公司的思想。作為本土力量，最擔心、最關心的就是自己的職業發展，所以公司必須建立得到共同認可的績效考核、薪酬體系、升遷制度，形成公平公正的企業文化。

（三）挽留骨干員工，搶救文化傳承基因

要想打造百年企業，一定要有一代代薪火相傳的企業文化。李寧二十年的發展，已經形成了自己的企業文化，但是隨著一批批員工的離開，文化的傳承已經出現斷層。

重視文化的傳承，首先要重視老員工，尤其是要重點挽留能夠體現企業文化的核心骨干員工。其次，對于老員工要進行情感上的安撫，在引入空降團隊時，避免讓老員工感覺被拋棄、被放棄。再次，要對老員工重新進行個人發展規劃，尤其是組織架構變化、外來空降團隊占據管理崗位的情況下，老員工需要重新的定位。最后，創造公平發展的環境，形成憑能力按規則的競爭氛圍。

（四）平衡短期業績壓力與公司長遠目標

以金珍君為首的管理團隊，面臨巨大的財務壓力，首要目標是盡快把李寧公司帶出低谷，相對而言更為注重短期的經營業績。但是李寧作為公司的創始人，要為公司的長遠發展負責。在短期目標導向下，必然會采取更為激烈的手段：裁員、關閉店面、削減成本等，這些管理手段會帶來新的文化。怎樣融合不同利益訴求下的企業文化，是李寧本人真正需要思考的問題。

李寧本人作為公司的掌舵者，必須在短期財務指標和長期發展之間取得平衡。從長遠來講，公司必須更為注重企業的核心競爭能力，這樣才能夠取得持續的成功，而不是曇花一現的短期成功。李寧不僅要重視財務方面的改進，也要重視客戶的價值、內部運營的效率以及內部的學習成長。偉大的公司都有追求利潤之上的宗教般企業文化。

（五）蓄能國際化戰略，從企業文化入手

李寧公司的新戰略將更加聚焦在中國市場，但是并沒有拋棄國際化發展。在李寧本人的血液里，流淌著國際一流企業的夢想。雖然暫時受挫，但李寧的國際化之路還會繼續走下去。

李寧的戰略目標是全球前5名，因此其對標企業是耐克、阿迪達斯等國際一流企業。李寧的國際化，必須是全方位的國際化，包括跨國營銷、跨國人力資源、品牌國際化、生產國際化等。這一切實現的關鍵前提就是企業文化。李寧公司以鞋服為主的體育服裝產品，在歐美社會是最典型的品牌和文化理念的消費領域，所以李寧的國際化成敗取決于文化的融合。在經歷了2010年的近20億元的巨額虧損之后，2013年上半年只有1.8億虧損，經營狀況已有所好轉，李寧的自我救贖已初見成效。但是，這只是財務數據的體現，要使公司保持長久的持續發展，成長為百年老店，李寧必須給公司植入文化DNA，使企業文化代代相傳。張勇是賽迪經略 企業文化研究中心總經理。

第五篇：家族企業面臨傳承難題

（基層反映）家族企業傳承面臨問題亟需關注

近年來，我國家族企業創一代完成資本積累后，創二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班條件的，比例僅為20~30%。截至2013年底，寧波家族企業、工商戶等占市場主體總量達55.76萬戶，這些家族企業連同個體工商戶，預測平均運營壽命僅為3.67年。在平均壽命幾年內如果不順利解決企業傳承問題，將會前功盡棄。我國家族企業在未來十年中，將有80%以上面臨著傳承難題。目前，我國家族企業傳承主要面臨如下問題：

一是缺乏權利傳承規劃。家族企業權利傳承規劃是一個有步驟的系統化過程，在成長為一個合格的家族企業領導者之前，繼承者和前任需要面對情感角色和溝通模式等關鍵因素的轉變，然而現實中很多企業家并不精通公司多代維系的規劃。浙江省民營經濟研究中心一份調查報告顯示：在企業所有者死亡或無法工作的情況下有詳細權利傳承應急預案的占59%；管理層發生變動，要求審查繼任規劃時才會被動去物色傳承人的占49%；未擔任高層管理者的家族成員對企業繼承不知情的占42%；只已有某個家族成員或由創辦人在管理層表達了企業如何繼承給下一代想法的占67%。缺乏長遠權利傳承規劃，對下一代領導層的繼任或有阻力。（來源：浙江在線）

二是接班候選人之間的沖突。大多數家族企業設有以家庭內部成員為主的董事會，董事會成員對企業的運營管理能力參差不齊，對公司發展缺乏看法。浙江省經信委調查顯示：董事會中家庭成員在年齡、任期上沒有限制，對于企業接班候選人的任用也是各執己見。以浙江百強家族企業雙林股份為例，2014年2月末就出現過董事會成員為接班候選人出現不可調和爭執場面，在集團內引起不好的影響。（來源：世界浙商網）

三是聘任職業經理人的風險。職業經理人是為企業提供經營管理服務并承擔企業資產保值增值責任的企業中高層經營管理人員。然而現實中往往出現職業經理人變動大，對企業缺乏忠誠，與老板發生矛盾情況，這些情況一旦出現，對家族企業繼續維持運營和效益增長將造成不利影響。浙江省經濟信息統計中心調查顯示：職業經理人對企業缺乏忠誠度的占47%，三年內流動的占68%，與老板發生矛盾的占87%。（來源：舟山網）