第一篇：企業(yè)文化具有道德屬性

[論文關(guān)鍵詞]企業(yè)文化道德企業(yè)制度

[論文摘要]企業(yè)文化在理論和實(shí)踐中表現(xiàn)出的模糊性，源于人們對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵和領(lǐng)域的寬泛化理解。明確企業(yè)文化的特定內(nèi)涵和企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系，有助于避免出現(xiàn)對(duì)企業(yè)文化認(rèn)知的偏差。文章試圖從社會(huì)學(xué)角度，從道德層面闡明企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系，為人們準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)提供參考。企業(yè)文化已為越來(lái)越多的人們所關(guān)注。然而人們?cè)谡J(rèn)識(shí)到企業(yè)文化重要性的同時(shí)，卻常常對(duì)它本身的認(rèn)識(shí)模糊不清，導(dǎo)致在企業(yè)文化的實(shí)踐中出現(xiàn)偏差。出現(xiàn)這種情況，與人們對(duì)企業(yè)文化理解得過(guò)于寬泛有重要關(guān)系。任何管理形式都有它特定的內(nèi)涵和領(lǐng)域，超越了這一界限，就會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知上的偏差。因此，準(zhǔn)確理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，厘清企業(yè)文化與企業(yè)制度之間的關(guān)系，從道德層面上看待企業(yè)文化，對(duì)人們準(zhǔn)確理解企業(yè)文化的本質(zhì)是十分有益的。

一、企業(yè)文化有特定的內(nèi)涵

企業(yè)文化研究中常見(jiàn)的現(xiàn)象是內(nèi)容過(guò)于寬泛，涉及到企業(yè)管理的方方面面。從文化的角度來(lái)研究企業(yè)，與把企業(yè)文化看作是企業(yè)的管理方式，二者是有區(qū)別的。前者屬于廣義的企業(yè)文化，后者屬于狹義的企業(yè)文化。問(wèn)題在于廣義的企業(yè)文化概念常常對(duì)人們準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)管理中企業(yè)文化的特定內(nèi)涵造成困惑：企業(yè)文化似乎成了無(wú)所不包的概念。任何一種管理方式一旦到了無(wú)所不能的程度，人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)也就必然是模糊不清的。其實(shí)，企業(yè)文化是有特定內(nèi)涵的。

1．從管理發(fā)展歷程看企業(yè)文化的特定內(nèi)涵

從管理科學(xué)發(fā)展的歷程看，每一階段的管理理論都有它特定的研究范疇，并不存在“包羅萬(wàn)象”的一般管理。從早期以泰勒和法約爾為代表的“古典管理理論”，通過(guò)“時(shí)間動(dòng)作分析”和“管理原則”，致力于提高工人的勞動(dòng)效率和組織效率；到后來(lái)以梅奧、馬斯洛等人為代表的“行為科學(xué)理論”，通過(guò)滿足人的社會(huì)、心理需求，來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性；20世紀(jì)70年代，以巴納德和西蒙為代表的現(xiàn)代管理學(xué)派，通過(guò)提出“社會(huì)系統(tǒng)理論”和“決策理論”等，著眼于現(xiàn)代組織的系統(tǒng)化管理和科學(xué)化決策。

20世紀(jì)80年代，以威廉·大內(nèi)等人為代表的企業(yè)文化學(xué)者，在其代表作《理論》、《企業(yè)文化》等著作中，提出了以“價(jià)值觀”為核心內(nèi)容的企業(yè)文化理論。企業(yè)文化理論主要著眼于解決企業(yè)中人的精神世界方面的問(wèn)題，用共同價(jià)值觀來(lái)統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使員工關(guān)心企業(yè)，增加企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。這里的文化內(nèi)涵是顯而易見(jiàn)的，是企業(yè)文化理論不同于以往管理理論的明顯特征。因此，企業(yè)文化的內(nèi)涵從一開始就定位于員工的思想領(lǐng)域，解決員工與企業(yè)的關(guān)系，以及員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力問(wèn)題。

2．企業(yè)文化主要解決企業(yè)員工思想領(lǐng)域的問(wèn)題

在企業(yè)文化理論產(chǎn)生之前，企業(yè)是通過(guò)企業(yè)制度規(guī)范員工行為、建立企業(yè)秩序的，這包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度。例如通過(guò)部門和崗位職責(zé)來(lái)明確員工的責(zé)任；通過(guò)規(guī)章制度來(lái)規(guī)范員工行為和工作方法，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)和程序來(lái)確定工作內(nèi)容，等等。然而，組織和制度雖然能夠約束人們的行為，卻不能約束人們的思想，在員工的思想領(lǐng)域管理存在空白。人們來(lái)到企業(yè)不僅僅是為了謀生，還有精神需要，有思想追求，有歸屬感；人們?cè)谄髽I(yè)也不僅僅滿足于被動(dòng)工作，還要有主動(dòng)精神，發(fā)揮創(chuàng)造性。企業(yè)僅依靠組織和制度并不能解決這些問(wèn)題，在處理員工和企業(yè)的關(guān)系，形成企業(yè)向心力，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面存在局限。

企業(yè)文化旨在通過(guò)建立共同的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范來(lái)統(tǒng)一員工的思想，形成“上下同欲”的共識(shí)。企業(yè)文化的價(jià)值理念能夠把員工從一個(gè)“社會(huì)人”逐漸變?yōu)椤捌髽I(yè)人”，解決歸屬問(wèn)題。如日本松下電器公司對(duì)新員工都要集中培訓(xùn)，灌輸松下的價(jià)值理念，使之先成為合格的“松下人”，然后再造松下的產(chǎn)品。企業(yè)文化的價(jià)值理念還能夠激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，深度挖掘人的潛在價(jià)值。如日本企業(yè)廣泛開展的群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)，員工自發(fā)地組織質(zhì)量管理小組開展質(zhì)量攻關(guān)活動(dòng)，提合理化建議。這是企業(yè)單靠組織和制度無(wú)法辦到的。有些企業(yè)雖然賺了錢，卻沒(méi)有造就一個(gè)屬于自己的企業(yè)，原因就在于沒(méi)有解決好企業(yè)中“人”的問(wèn)題，未能形成員工與企業(yè)榮辱與共的局面。

3．企業(yè)文化主要解決企業(yè)發(fā)展中凝聚力和生命力的問(wèn)題．

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用是廣泛和深遠(yuǎn)的，然而歸結(jié)起來(lái)可以概括為兩個(gè)主要方面：企業(yè)發(fā)展中的凝聚力和生命力問(wèn)題。企業(yè)能否做大，原因很多，但一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是能否建立統(tǒng)一的價(jià)值觀。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大的時(shí)候，企業(yè)除了用組織和制度進(jìn)行有效的控制，還需要通過(guò)企業(yè)文化的價(jià)值觀來(lái)統(tǒng)一員工思想，形成凝聚力，做到大而不散。如海爾公司在其多元化的進(jìn)程l中，每兼并一個(gè)新企業(yè)，總是企業(yè)文化先行，通過(guò)輸入海爾文化來(lái)統(tǒng)一新企業(yè)員工的思想，這是它不斷壯大的精神保證。麥當(dāng)勞對(duì)它遍布全球的3萬(wàn)多家分店用統(tǒng)一的價(jià)值理念進(jìn)行規(guī)范，這也是它興旺發(fā)達(dá)的有力保證。

企業(yè)發(fā)展的另外一個(gè)問(wèn)題，是能否長(zhǎng)久。企業(yè)要長(zhǎng)久發(fā)展，通常要解決三個(gè)方面的文化問(wèn)題，第一個(gè)是企業(yè)之魂的問(wèn)題，即是否有指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的正確的價(jià)值理念：企業(yè)如何正確對(duì)待員工．、對(duì)待顧客、對(duì)待經(jīng)營(yíng)伙伴，對(duì)待社會(huì)等；第二個(gè)是員工的歸屬問(wèn)題，即能不能用正確的價(jià)值觀念統(tǒng)一員工的思想，形成凝聚力和創(chuàng)造力；第三個(gè)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替問(wèn)題，當(dāng)一位創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功后，在他身后能否留下文化遺產(chǎn)。文化是可以傳承的，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人不在了，但只要他創(chuàng)建的文化還在，企業(yè)就能長(zhǎng)久。像松下這樣的知名企業(yè)，其創(chuàng)始人離去后仍能健康地發(fā)展，正是文化的傳承作用使企業(yè)長(zhǎng)而不衰。

二、企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系

造成人們對(duì)企業(yè)文化認(rèn)知困惑的另外一個(gè)問(wèn)題，是企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系。長(zhǎng)期以來(lái)，很多教科書把企業(yè)文化結(jié)構(gòu)歸結(jié)為精神層、制度層和物質(zhì)層三個(gè)層面。這顯然是把企業(yè)制度看作是企業(yè)文化的一部分。這就涉及一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)文化與企業(yè)制度到底是一種什么關(guān)系?

1．企業(yè)文化結(jié)構(gòu)帶來(lái)的困惑

企業(yè)文化通常被認(rèn)為是企業(yè)全體員工共同遵守和信奉的基本價(jià)值觀、基本信念和行為規(guī)范。這是通常所指的狹義的企業(yè)文化概念。企業(yè)制度是為建立企業(yè)秩序而制定的一系列規(guī)范。它們不是一個(gè)層面的問(wèn)題。本文認(rèn)為，把企業(yè)文化結(jié)構(gòu)歸結(jié)為精神層、制度層和物質(zhì)層的表述，仍然屬于廣義的企業(yè)文化概念。按照廣義的概念，企業(yè)管理中的幾乎所有問(wèn)題都可以從文化的角度加以研究，這本身無(wú)可非議，但它容易造成人們對(duì)管理中企業(yè)文化認(rèn)知的困惑-．-企業(yè)文化也包括企業(yè)制度，它們豈不成了一回事?要厘清企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系，僅從管理學(xué)本身并不容易說(shuō)清楚，我們可以換個(gè)角度來(lái)加以分析。

2．從社會(huì)學(xué)得到啟示

按照社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)，一個(gè)社會(huì)要建立穩(wěn)定的秩序，通常要有一套約束人們社會(huì)行為的規(guī)范體系，主要表現(xiàn)在三個(gè)層面：法律、道德和習(xí)俗。法律是由國(guó)家制定的、具有強(qiáng)制性的行為規(guī)范，對(duì)那些試圖違法和違法的人實(shí)行威懾和制裁，以保持社會(huì)秩序的穩(wěn)定。這是約束性最強(qiáng)的一種行為規(guī)范。與法律相比，道德調(diào)整

人們社會(huì)行為的范圍更加廣泛，法律管不到的地方，道德可以管；道德不具有強(qiáng)制性，它靠社會(huì)輿論干預(yù)不道德的行為從而形成一種約束力，通過(guò)人們的內(nèi)控行為進(jìn)行自我約束。對(duì)維持設(shè)會(huì)秩序來(lái)說(shuō)，道德更為重要。在法律和道德之外，約束力最弱的是習(xí)俗，也稱風(fēng)俗習(xí)慣，它不像道德那樣具有是非、善惡和對(duì)錯(cuò)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，而是長(zhǎng)期以來(lái)逐漸形成的，對(duì)人們相互溝通、交往、共同生活有一定的約束作用。整個(gè)社會(huì)正是由這一套約束體系維持著基本的秩序。

企業(yè)作為社會(huì)的基層單位，也是一個(gè)小社會(huì)；要維護(hù)組織的一致性也會(huì)有一套適合其自身發(fā)展的約束體系：企業(yè)制度、企業(yè)文化和非正式組織關(guān)系。與社會(huì)的法律相對(duì)應(yīng)，企業(yè)組織也需要一種具有強(qiáng)制性的企業(yè)制度來(lái)維護(hù)組織的秩序，如通過(guò)組織機(jī)構(gòu)確定其成員的職責(zé)、通過(guò)規(guī)章制度來(lái)規(guī)范員工的行為和辦事規(guī)則。為了嚴(yán)明紀(jì)律，對(duì)違反制度的組織成員要追究責(zé)任和予以處罰。無(wú)論何種行業(yè)，要維持企業(yè)正常的秩序，都需要制定相應(yīng)的企業(yè)制度來(lái)保證企業(yè)的正常運(yùn)行。這是所有企業(yè)都具有的，不同的只是制度的完備程度和執(zhí)行力度的差別。然而，在企業(yè)組織中通過(guò)嚴(yán)格的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，只是建立企業(yè)正常秩序的基本途徑。正像法律有局限性一樣，企業(yè)制度并不能約束企業(yè)員工的所有行為，特別是在人們的思想領(lǐng)域，僅靠制度的強(qiáng)制性并不能奏效。這就需要通過(guò)企業(yè)文化來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，價(jià)值觀是企業(yè)成員對(duì)事物或行為的好壞、善惡、對(duì)錯(cuò)的一致認(rèn)識(shí)。這與社會(huì)道德具有相似的性質(zhì)。道德通過(guò)揚(yáng)善棄惡來(lái)約束人們的行為符合道德的規(guī)范要求；企業(yè)文化則是通過(guò)正確的價(jià)值理念來(lái)統(tǒng)一員工的思想，使之行為符合企業(yè)規(guī)范的要求。除此之外，與社會(huì)習(xí)俗相近的是企業(yè)的非正式組織關(guān)系及其傳統(tǒng)習(xí)慣。3．企業(yè)文化與企業(yè)制度不是一回事

由上述分析可以看出，正像法律與道德不同一樣，企業(yè)制度與企業(yè)文化雖然有緊密的關(guān)系，但二者不能混為一談。企業(yè)制度通過(guò)帶有強(qiáng)制性的規(guī)范來(lái)約束員工的行為，體現(xiàn)的是一種“硬性規(guī)定”，其作用是直接的，企業(yè)文化則是通過(guò)價(jià)值觀念來(lái)統(tǒng)一員工思想，產(chǎn)生的是一種自覺(jué)的行為，其作用是間接的，它以人們的思想作為中介；企業(yè)制度所要達(dá)到的是維護(hù)企業(yè)正常的工作秩序，以提高工作效率，企業(yè)文化所要達(dá)到的是員工與企業(yè)同心同德，增強(qiáng)凝聚力、發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性；制度的執(zhí)行需要監(jiān)督，文化管理則省去了監(jiān)督的環(huán)節(jié)。

企業(yè)文化與企業(yè)制度是在同一管理領(lǐng)域的不同層面：企業(yè)制度表現(xiàn)為一種“硬管理”，是企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，企業(yè)文化則表現(xiàn)為一種“軟管理”，是其上層建筑，著眼于深層的企業(yè)建設(shè)；沒(méi)有健全的制度化基礎(chǔ)，不會(huì)有完備的企業(yè)文化，不可否認(rèn)企業(yè)制度對(duì)企業(yè)文化有保證和支撐作用，但不能因此而將它們看作是一回事。幾乎所有的企業(yè)或多或少都建有企業(yè)制度，但不是所有的企業(yè)都建立了企業(yè)文化。缺少文化的企業(yè)僅僅建立了企業(yè)的正常秩序，體現(xiàn)的是一般境界的管理狀態(tài)；而只有建立了深厚文化的企業(yè)才真正體現(xiàn)了“以人為本”的現(xiàn)代管理境界。

三、企業(yè)文化具有道德屬性

道德作為社會(huì)文化的重要內(nèi)容對(duì)建立社會(huì)秩序起著非常重要的作用，它與法律相比更強(qiáng)調(diào)自覺(jué)，因而德治社會(huì)高于法制社會(huì)。同樣，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，用價(jià)值理念管理企業(yè)，要比企業(yè)制度有更高的境界。認(rèn)清企業(yè)文化與道德的關(guān)系，對(duì)于企業(yè)文化實(shí)踐具有重要意義。

1．企業(yè)文化與社會(huì)道德具有相同的性質(zhì)

道德作為一種意識(shí)形態(tài)著眼于人們的思想領(lǐng)域，通過(guò)道德觀念來(lái)發(fā)揮作用。

企業(yè)文化則著眼于企業(yè)員工的思想領(lǐng)域，通過(guò)價(jià)值觀念來(lái)發(fā)揮作用道德具有是非、善惡和對(duì)錯(cuò)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化的價(jià)值觀則是企業(yè)成員對(duì)事物或行為的好壞、善惡、對(duì)錯(cuò)的一致認(rèn)識(shí)，二者的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是相近的。道德與企業(yè)文化不同的地方在于，道德觀念對(duì)于整個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是相同的，企業(yè)的價(jià)值觀則因企業(yè)不同、取向各異表現(xiàn)為不同的理念。例如，惠普的價(jià)值觀是“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”，諾世全的價(jià)值觀則是“服務(wù)顧客重于一切”，而沃爾瑪則是把“超出顧客的期望”作為自己價(jià)值理念的。正是這種不同的價(jià)值取向把一個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來(lái)，彰顯出不同的企業(yè)個(gè)性。

道德的規(guī)范功能是通過(guò)社會(huì)輿論對(duì)道德的干預(yù)由內(nèi)化而起作用，即通過(guò)反復(fù)不斷地對(duì)人們的行為做出是非、對(duì)錯(cuò)的評(píng)價(jià)，逐漸在人們頭腦中形成一定的道德觀念，進(jìn)而成為人們控制自身行為的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化本質(zhì)上也是一種約束，它把人們觀念各異的思想統(tǒng)一到企業(yè)共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)上，其發(fā)揮作用的過(guò)程與道德相同：企業(yè)文化通過(guò)營(yíng)造價(jià)值一致的企業(yè)環(huán)境氛圍，形成組織輿論，對(duì)違反企業(yè)價(jià)值觀的行為進(jìn)行干預(yù)，通過(guò)不斷的是非、，對(duì)錯(cuò)的評(píng)判，使組織成員逐漸形成企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀念，成為他們自我約束的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而變?yōu)樽杂X(jué)的行動(dòng)。讓員工自我約束是企業(yè)文化的本質(zhì)，這與道德的本質(zhì)是相同的，也是文化管理高于制度管理的標(biāo)志所在。

2．認(rèn)識(shí)文化管理具有道德屬性的意義

把文化管理與道德約束相比較有助于認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)，擴(kuò)展文化管理的視野，從社會(huì)道德規(guī)范的視角來(lái)看待企業(yè)文化在企業(yè)管理中的定位，而不是把企業(yè)文化看作是一般的企業(yè)道德問(wèn)題。企業(yè)作為社會(huì)的一個(gè)微觀環(huán)境，它也會(huì)像社會(huì)那樣存在不同的管理層面，企業(yè)文化與企業(yè)制度有其各自的功能領(lǐng)域，二者不可混淆。因此，需要明確這樣一種認(rèn)識(shí)：忽視文化管理的企業(yè)存在管理上的重大缺失，它會(huì)形成企業(yè)制度之外領(lǐng)域的管理真空，從而忽視解決企業(yè)中的“人”這一根本問(wèn)題，為企業(yè)發(fā)展留下隱患。

將企業(yè)文化看作是一種道德約束，就要把企業(yè)文化與企業(yè)管理的其它內(nèi)容相區(qū)別，把文化管理的焦點(diǎn)聚集到企業(yè)員工的思想領(lǐng)域，重點(diǎn)放在統(tǒng)一員工的價(jià)值觀念上，著力解決員工的歸屬感、主動(dòng)性和創(chuàng)造性問(wèn)題；著力解決企業(yè)發(fā)展中的凝聚力和生命力的問(wèn)題。避免將文化管理泛化為一種普遍適用、無(wú)所不包的管理形式，澄清人們對(duì)企業(yè)文化的模糊認(rèn)識(shí)。思想決定行為，有什么樣的思想觀念就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為模式；企業(yè)要把員工的思想引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上來(lái)，通過(guò)價(jià)值理念滲透到日常工作中去。

將企業(yè)文化看作是一種道德約束，還要把文化管理與企業(yè)制度管理區(qū)別開來(lái)。企業(yè)制度的強(qiáng)制性(對(duì)行為的直接作用)與企業(yè)文化的自覺(jué)性(對(duì)行為的間接作用)是將二者區(qū)別的基本標(biāo)志。在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，要把那些屬于價(jià)值理念的內(nèi)容與約束人們行為中帶有硬性規(guī)定的內(nèi)容相區(qū)別，厘清它們之間的界限。在加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)的同時(shí)，完善企業(yè)文化建設(shè)，形成以行為約束為主和以思想約束為主兩個(gè)層面的規(guī)范體系，二者互為依存，相互促進(jìn)，把制度的強(qiáng)制性和文化的自覺(jué)性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

3．企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作

正像道德建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)一樣，企業(yè)文化建設(shè)也同樣是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期工作。企業(yè)文化不可能像制定制度、規(guī)則那樣通過(guò)強(qiáng)制性來(lái)即時(shí)發(fā)揮作用，它需要有一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期在員工頭腦中形成價(jià)值觀念的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要企業(yè)不斷的倡導(dǎo)和強(qiáng)化價(jià)值理念，這是文化管理的一個(gè)特殊要求。要想把企業(yè)的價(jià)值理念

變?yōu)閱T工的自覺(jué)行為，需要在企業(yè)員工中培養(yǎng)一種習(xí)慣，優(yōu)秀不是一種行為而是一種習(xí)慣，有了這種習(xí)慣，員工的觀念才能轉(zhuǎn)化為自覺(jué)的行動(dòng)。只有把企業(yè)文化作為一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)來(lái)看待，才能避免將企業(yè)文化簡(jiǎn)單化的傾向，避免使企業(yè)文化流于形式，才能真正發(fā)揮企業(yè)文化的實(shí)際作用。（發(fā)布時(shí)間:2010-04-17）

第二篇：關(guān)于企業(yè)文化具有道德屬性

關(guān)于企業(yè)文化具有道德屬性

[論文摘要]企業(yè)文化在理論和實(shí)踐中表現(xiàn)出的模糊性，源于人們對(duì)企業(yè)文化內(nèi)涵和領(lǐng)域的寬泛化理解。明確企業(yè)文化的特定內(nèi)涵和企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系，有助于避免出現(xiàn)對(duì)企業(yè)文化認(rèn)知的偏差。文章試圖從社會(huì)學(xué)角度，從道德層面闡明企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系，為人們準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)提供參考。

企業(yè)文化已為越來(lái)越多的人們所關(guān)注。然而人們?cè)谡J(rèn)識(shí)到企業(yè)文化重要性的同時(shí)，卻常常對(duì)它本身的認(rèn)識(shí)模糊不清，導(dǎo)致在企業(yè)文化的實(shí)踐中出現(xiàn)偏差。出現(xiàn)這種情況，與人們對(duì)企業(yè)文化理解得過(guò)于寬泛有重要關(guān)系。任何管理形式都有它特定的內(nèi)涵和領(lǐng)域，超越了這一界限，就會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知上的偏差。因此，準(zhǔn)確理解企業(yè)文化的內(nèi)涵，厘清企業(yè)文化與企業(yè)制度之間的關(guān)系，從道德層面上看待企業(yè)文化，對(duì)人們準(zhǔn)確理解企業(yè)文化的本質(zhì)是十分有益的。

一、企業(yè)文化有特定的內(nèi)涵企業(yè)文化研究中常見(jiàn)的現(xiàn)象是內(nèi)容過(guò)于寬泛，涉及到企業(yè)管理的方方面面。從文化的角度來(lái)研究企業(yè)，與把企業(yè)文化看作是企業(yè)的管理方式，二者是有區(qū)別的。前者屬于廣義的企業(yè)文化，后者屬于狹義的企業(yè)文化。問(wèn)題在于廣義的企業(yè)文化概念常常對(duì)人們準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)管理中企業(yè)文化的特定內(nèi)涵造成困惑：企業(yè)文化似乎成了無(wú)所不包的概念。任何一種管理方式一旦到了無(wú)所不能的程度，人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)也就必然是模糊不清的。其實(shí)，企業(yè)文化是有特定內(nèi)涵的。

1．從管理發(fā)展歷程看企業(yè)文化的特定內(nèi)涵從管理科學(xué)發(fā)展的歷程看，每一階段的管理理論都有它特定的研究范疇，并不存在“包羅萬(wàn)象”的一般管理。從早期以泰勒和法約爾為代表的“古典管理理論”，通過(guò)“時(shí)間動(dòng)作分析”和“管理原則”，致力于提高工人的勞動(dòng)效率和組織效率；到后來(lái)以梅奧、馬斯洛等人為代表的“行為科學(xué)理論”，通過(guò)滿足人的社會(huì)、心理需求，來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性；20世紀(jì)70年代，以巴納德和西蒙為代表的現(xiàn)代管理學(xué)派，通過(guò)提出“社會(huì)系統(tǒng)理論”和“決策理論”等，論文發(fā)表著眼于現(xiàn)代組織的系統(tǒng)化管理和科學(xué)化決策。

20世紀(jì)80年代，以威廉·大內(nèi)等人為代表的企業(yè)文化學(xué)者，在其代表作《理論》、《企業(yè)文化》等著作中，提出了以“價(jià)值觀”為核心內(nèi)容的企業(yè)文化理論。企業(yè)文化理論主要著眼于解決企業(yè)中人的精神世界方面的問(wèn)題，用共同價(jià)值觀來(lái)統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使員工關(guān)心企業(yè)，增加企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。這里的文化內(nèi)涵是顯而易見(jiàn)的，是企業(yè)文化理論不同于以往管理理論的明顯特征。因此，企業(yè)文化的內(nèi)涵從一開始就定位于員工的思想領(lǐng)域，解決員工與企業(yè)的關(guān)系，以及員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力問(wèn)題。

2．企業(yè)文化主要解決企業(yè)員工思想領(lǐng)域的問(wèn)題在企業(yè)文化理論產(chǎn)生之前，企業(yè)是通過(guò)企業(yè)制度規(guī)范員工行為、建立企業(yè)秩序的，這包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度。例如通過(guò)部門和崗位職責(zé)來(lái)明確員工的責(zé)任；通過(guò)規(guī)章制度來(lái)規(guī)范員工行為和工作方法，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)和程序來(lái)確定工作內(nèi)容，等等。然而，組織和制度雖然能夠約束人們的行為，卻不能約束人們的思想，在員工的思想領(lǐng)域管理存在空白。人們來(lái)到企業(yè)不僅僅是為了謀生，還有精神需要，有思想追求，有歸屬感；人們?cè)谄髽I(yè)也不僅僅滿足于被動(dòng)工作，還要有主動(dòng)精神，發(fā)揮創(chuàng)造性。企業(yè)僅依靠組織和制度并不能解決這些問(wèn)題，在處理員工和企業(yè)的關(guān)系，形成企業(yè)向心力，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性等方面存在局限。

企業(yè)文化旨在通過(guò)建立共同的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范來(lái)統(tǒng)一員工的思想，形成“上下同欲”的共識(shí)。企業(yè)文化的價(jià)值理念能夠把員工從一個(gè)“社會(huì)人”逐漸變?yōu)椤捌髽I(yè)人”，解決歸屬問(wèn)題。如日本松下電器公司對(duì)新員工都要集中培訓(xùn)，灌輸松下的價(jià)值理念，使之先成為合格的“松下人”，然后再造松下的產(chǎn)品。企業(yè)文化的價(jià)值理念還能夠激發(fā)員工的主動(dòng)性

和創(chuàng)造精神，深度挖掘人的潛在價(jià)值。如日本企業(yè)廣泛開展的群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)，員工自發(fā)地組織質(zhì)量管理小組開展質(zhì)量攻關(guān)活動(dòng)，提合理化建議。這是企業(yè)單靠組織和制度無(wú)法辦到的。有些企業(yè)雖然賺了錢，卻沒(méi)有造就一個(gè)屬于自己的企業(yè)，原因就在于沒(méi)有解決好企業(yè)中“人”的問(wèn)題，未能形成員工與企業(yè)榮辱與共的局面。

3．企業(yè)文化主要解決企業(yè)發(fā)展中凝聚力和生命力的問(wèn)題．企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用是廣泛和深遠(yuǎn)的，然而歸結(jié)起來(lái)可以概括為兩個(gè)主要方面：企業(yè)發(fā)展中的凝聚力和生命力問(wèn)題。企業(yè)能否做大，原因很多，但一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是能否建立統(tǒng)一的價(jià)值觀。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大的時(shí)候，企業(yè)除了用組織和制度進(jìn)行有效的控制，還需要通過(guò)企業(yè)文化的價(jià)值觀來(lái)統(tǒng)一員工思想，形成凝聚力，做到大而不散。如海爾公司在其多元化的進(jìn)程l中，每兼并一個(gè)新企業(yè)，總是企業(yè)文化先行，通過(guò)輸入海爾文化來(lái)統(tǒng)一新企業(yè)員工的思想，這是它不斷壯大的精神保證。麥當(dāng)勞對(duì)它遍布全球的3萬(wàn)多家分店用統(tǒng)一的價(jià)值理念進(jìn)行規(guī)范，這也是它興旺發(fā)達(dá)的有力保證。

企業(yè)發(fā)展的另外一個(gè)問(wèn)題，是能否長(zhǎng)久。企業(yè)要長(zhǎng)久發(fā)展，通常要解決三個(gè)方面的文化問(wèn)題，第一個(gè)是企業(yè)之魂的問(wèn)題，即統(tǒng)計(jì)論文發(fā)表/tjxlwfabiao/是否有指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的正確的價(jià)值理念：企業(yè)如何正確對(duì)待員工．、對(duì)待顧客、對(duì)待經(jīng)營(yíng)伙伴，對(duì)待社會(huì)等；第二個(gè)是員工的歸屬問(wèn)題，即能不能用正確的價(jià)值觀念統(tǒng)一員工的思想，形成凝聚力和創(chuàng)造力；第三個(gè)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替問(wèn)題，當(dāng)一位創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功后，在他身后能否留下文化遺產(chǎn)。文化是可以傳承的，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人不在了，但只要他創(chuàng)建的文化還在，企業(yè)就能長(zhǎng)久。像松下這樣的知名企業(yè)，其創(chuàng)始人離去后仍能健康地發(fā)展，正是文化的傳承作用使企業(yè)長(zhǎng)而不衰。

二、企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系造成人們對(duì)企業(yè)文化認(rèn)知困惑的另外一個(gè)問(wèn)題，是企業(yè)文化與企業(yè)制度的關(guān)系。長(zhǎng)期以來(lái)，很多教科書把企業(yè)文化結(jié)構(gòu)歸結(jié)為精神層、制度層和物質(zhì)層三個(gè)層面。這顯然是把企業(yè)制度看作是企業(yè)文化的一部分。這就涉及一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)文化與企業(yè)制度到底是一種什么關(guān)系

第三篇：美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色

美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色

美國(guó)是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)是其企業(yè)通過(guò)不斷實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的，同時(shí)又應(yīng)用于實(shí)際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)歷史學(xué)家戴維。美斯德在《國(guó)家的貧窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用。”美國(guó)企業(yè)文化的管理模式，成為各國(guó)學(xué)習(xí)和仿效對(duì)象。

一、尊重個(gè)人價(jià)值

美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國(guó)遷移過(guò)來(lái)，這些移民來(lái)到一個(gè)陌生的環(huán)境，一切得從頭開始，身邊沒(méi)有親戚朋友的幫助，只能依靠個(gè)人奮斗，在生活的磨練下形成了美國(guó)人濃厚的個(gè)人主義色彩；另外美國(guó)本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會(huì)進(jìn)入到資本主義社會(huì)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)封建社會(huì)，因而他們的個(gè)性沒(méi)有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個(gè)人主義，使得美國(guó)人的個(gè)性在資本主義社會(huì)中得到了發(fā)展。

美國(guó)人的個(gè)人主義使得美國(guó)企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國(guó)修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國(guó)33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營(yíng)理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過(guò)各種途徑來(lái)幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專用場(chǎng)所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒(méi)有頭銜標(biāo)識(shí)。美國(guó)小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國(guó)的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克。韋爾奇接任美國(guó)通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒(méi)有參與過(guò)決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽取員工的意見(jiàn)，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決策失誤的發(fā)生。美國(guó)BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見(jiàn)，尊重每一個(gè)員工。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國(guó)公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國(guó)公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績(jī)突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國(guó)企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬(wàn)股購(gòu)買權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購(gòu)買權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購(gòu)買權(quán)。微軟公司到2000年為止公司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán).成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過(guò)三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過(guò)折價(jià)購(gòu)買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國(guó)幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺(jué)得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場(chǎng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無(wú)可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新者。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國(guó)的企業(yè)家被美國(guó)人當(dāng)作“新美國(guó)英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司

總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬(wàn)美元，而當(dāng)時(shí)美國(guó)總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬(wàn)美元。

二、支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)文化是移民文化，移民冒著風(fēng)險(xiǎn)從熟悉的環(huán)境來(lái)到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問(wèn)題，他們需要打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵(lì)，從而形成了美國(guó)人的冒險(xiǎn)精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國(guó)有眾多的風(fēng)險(xiǎn)投資家就是一個(gè)最好的例證。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了”。美國(guó)公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是美國(guó)企業(yè)精神的核心，在美國(guó)商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見(jiàn)美國(guó)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過(guò)去的50年中，美國(guó)無(wú)疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。

19997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國(guó)是美國(guó)，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾。蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無(wú)聞的小公司成長(zhǎng)為全球最大的軟件公司，比爾。蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，//收集/為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑者。美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7%的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過(guò)去20世紀(jì)40年來(lái)的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來(lái)看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說(shuō)：“在美國(guó)，它鼓勵(lì)你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會(huì)因?yàn)樵囘^(guò)而獲得榮譽(yù)”。美國(guó)通用公司曾經(jīng)有2000萬(wàn)美元投資計(jì)劃因不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計(jì)劃的人卻得到了獎(jiǎng)勵(lì)，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎(jiǎng)勵(lì)。

不斷創(chuàng)新使美國(guó)人搶占了許多科學(xué)技術(shù)的制高點(diǎn)。美國(guó)一直對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來(lái)開發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢(shì)制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤(rùn)。美國(guó)從20世紀(jì)50年代以來(lái)，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國(guó)在原子彈上投入的十倍，美國(guó)大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對(duì)科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費(fèi)就高達(dá)50億美元。

第四篇：美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色

美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色

來(lái)源：考試大2009/1/22【考試大：中國(guó)教育考試第一門戶】模擬考場(chǎng)視頻課程字號(hào):T T

美國(guó)是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)是其企業(yè)通過(guò)不斷實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的，同時(shí)又應(yīng)用于實(shí)際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)歷史學(xué)家戴維。美斯德在《國(guó)家的貧窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用?！泵绹?guó)企業(yè)文化的管理模式，成為各國(guó)學(xué)習(xí)和仿效對(duì)象。

一、尊重個(gè)人價(jià)值

美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國(guó)遷移過(guò)來(lái)，這些移民來(lái)到一個(gè)陌生的環(huán)境，一切得從頭開始，身邊沒(méi)有親戚朋友的幫助，只能依靠個(gè)人奮斗，在生活的磨練下形成了美國(guó)人濃厚的個(gè)人主義色彩；另外美國(guó)本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會(huì)進(jìn)入到資本主義社會(huì)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)封建社會(huì)，因而他們的個(gè)性沒(méi)有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個(gè)人主義，使得美國(guó)人的個(gè)性在資本主義社會(huì)中得到了發(fā)展。美國(guó)人的個(gè)人主義使得美國(guó)企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國(guó)修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國(guó)33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營(yíng)理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過(guò)各種途徑來(lái)幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專用場(chǎng)所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒(méi)有頭銜標(biāo)識(shí)。美國(guó)小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國(guó)的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克。韋爾奇接任美國(guó)通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒(méi)有參與過(guò)決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽取員工的意見(jiàn)，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決策失誤的發(fā)生。美國(guó)BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見(jiàn)，尊重每一個(gè)員工。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國(guó)公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國(guó)公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績(jī)突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國(guó)企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬(wàn)股購(gòu)買權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購(gòu)買權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購(gòu)買權(quán)。微軟公司到2000年為止公

司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán).成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過(guò)三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過(guò)折價(jià)購(gòu)買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國(guó)幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺(jué)得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場(chǎng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無(wú)可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新者。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國(guó)的企業(yè)家被美國(guó)人當(dāng)作“新美國(guó)英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬(wàn)美元，而當(dāng)時(shí)美國(guó)總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬(wàn)美元。

二、支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)文化是移民文化，移民冒著風(fēng)險(xiǎn)從熟悉的環(huán)境來(lái)到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問(wèn)題，他們需要打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵(lì)，從而形成了美國(guó)人的冒險(xiǎn)精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國(guó)有眾多的風(fēng)險(xiǎn)投資家就是一個(gè)最好的例證。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了”。美國(guó)公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是美國(guó)企業(yè)精神的核心，在美國(guó)商界流行這樣一句話：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見(jiàn)美國(guó)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過(guò)去的50年中，美國(guó)無(wú)疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國(guó)是美國(guó)，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。微軟公司是比爾。蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無(wú)聞的小公司成長(zhǎng)為全球最大的軟件公司，比爾。蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，/考試大/收集/為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑者。美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7%的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過(guò)去20世紀(jì)40年來(lái)的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來(lái)看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說(shuō)：“在美國(guó)，它鼓勵(lì)你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會(huì)因?yàn)樵囘^(guò)而獲得榮譽(yù)”。美國(guó)通用公司曾經(jīng)有2000萬(wàn)美元投資計(jì)劃因不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計(jì)劃的人卻得到了獎(jiǎng)勵(lì)，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎(jiǎng)勵(lì)。

不斷創(chuàng)新使美國(guó)人搶占了許多科學(xué)技術(shù)的制高點(diǎn)。美國(guó)一直對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來(lái)開發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢(shì)制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤(rùn)。美國(guó)從20世紀(jì)50年代以來(lái)，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國(guó)在原子彈上投入的十倍，美國(guó)大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對(duì)科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費(fèi)就高達(dá)50億美元。

三、務(wù)實(shí)精神

由移民文化組成的美國(guó)民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國(guó)實(shí)用主義哲學(xué)，美

國(guó)實(shí)用主義哲學(xué)培育了美國(guó)人的務(wù)實(shí)精神，認(rèn)為“有用就是真理”，注重實(shí)際效果，少有形式主義，上級(jí)與下級(jí)溝通直接，表達(dá)意見(jiàn)明確。

惠普公司的員工可以直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)，甚至越級(jí)反映問(wèn)題，而惠普公司的高層會(huì)及時(shí)處理這些問(wèn)題。在約翰。揚(yáng)任惠普總裁后期，有的員工直接向公司的創(chuàng)始人帕卡德反映公司領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)，帕卡德及時(shí)解決了這個(gè)問(wèn)題，約翰。/考試大/收集/揚(yáng)也主動(dòng)提出退位。美國(guó)丹納公司總裁麥克佛森上任就廢止了公司厚達(dá)22.5英寸的公司政策和法規(guī)匯編，只用幾百字的經(jīng)營(yíng)申明來(lái)替代。美國(guó)的企業(yè)一般以工作業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)定員工，不太看重員工的學(xué)歷和資歷，所以在美國(guó)公司經(jīng)?？吹侥贻p的管理者，他們年紀(jì)輕輕卻擁有驕人的成績(jī)。美國(guó)的務(wù)實(shí)精神導(dǎo)致他們喜歡用數(shù)量來(lái)評(píng)價(jià)事物，關(guān)心效益指標(biāo)，為了獲得最高效率，員工拼命工作，相互競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)在美國(guó)社會(huì)無(wú)處不在，由個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使美國(guó)公司的員工工作賣力，微軟公司老板比爾。蓋茨就是一個(gè)工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六個(gè)小時(shí)，在老板的帶動(dòng)下，微軟公司員工也處于長(zhǎng)時(shí)間的工作狀況。

四、顧客至上

顧客是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須要經(jīng)過(guò)消費(fèi)者的購(gòu)買才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，美國(guó)政府和各州政府制定政策和法規(guī)來(lái)保護(hù)消費(fèi)者的利益，各州政府每年用于質(zhì)量監(jiān)督的費(fèi)用約占預(yù)算的四分之一左右，形成美國(guó)健全的質(zhì)量保障體系。美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示：“服務(wù)好的企業(yè)的商品價(jià)格要高出9%，其市場(chǎng)占有率每年增加6%，服務(wù)差的企業(yè)市場(chǎng)占有率每年降低2%.在接受調(diào)查者中有91%的人表示不想再光顧服務(wù)不好的公司，并且他們會(huì)向90%的同事宣傳他們的印象和感受”。美國(guó)公司采用顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念，他們努力提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和服務(wù)，使消費(fèi)者滿意他們的產(chǎn)品并購(gòu)買他們的產(chǎn)品。

沃爾瑪公司制定了“10步服務(wù)”制度，只要在員工10步范圍內(nèi)的顧客，員工必須看著顧客的眼睛，并主動(dòng)詢問(wèn)是否需要幫助，他們?cè)阡N售產(chǎn)品時(shí)低價(jià)出售，讓利于消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一分錢”是沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)的理念。IBM公司通常要求員工在接到顧客請(qǐng)求一小時(shí)內(nèi)派人去為顧客服務(wù)，必須在24小時(shí)內(nèi)解決顧客的問(wèn)題或者給顧客一個(gè)滿意的答復(fù)。美國(guó)多米諾比薩餅公司要求在30分鐘內(nèi)將比薩餅送到顧客手中。麥當(dāng)勞是美國(guó)一家快餐店，其實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，麥當(dāng)勞公司規(guī)定出爐的大漢堡包，若在10分鐘內(nèi)沒(méi)有賣出去，以及法式土豆炸好后7分鐘沒(méi)有售出，都不能賣給顧客，必須被倒掉。1984年成立的戴爾公司，僅僅用了20年的時(shí)間就發(fā)展成為半導(dǎo)體行業(yè)的第二大公司，其2004年的銷售額突破400億美元。是什么原因使戴爾公司發(fā)展如此迅速呢？我們從戴爾公司的核心理念中可以得出結(jié)論，戴爾公司的核心理念是：“直接銷售，壓縮庫(kù)存，與客戶結(jié)盟”。有一次，有人問(wèn)邁克爾。/考試大/收集/戴爾：“在戴爾公司的成長(zhǎng)中，什么是最有價(jià)值的？”邁克爾。戴爾的答案是：客戶。戴爾公司要求員工要傾聽客戶需求，視顧客為老板，滿足顧客的意愿。戴爾公司以直銷模式銷售電腦，公司接到顧客所需電腦配置的要求后，馬上組成人員進(jìn)行組裝，以便向顧客提供性價(jià)比高的產(chǎn)品。

五、制度大于人情

為了便于管理自己的企業(yè)，使企業(yè)的工作秩序有條不紊地進(jìn)行，美國(guó)企業(yè)制定了科學(xué)的管理制度和嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)定，分工精細(xì)，職責(zé)明確。如美國(guó)通用電氣公司實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和規(guī)范化的工作，細(xì)到對(duì)員工放置生產(chǎn)工具都有明確規(guī)定。

公司管理人員在實(shí)施制度時(shí)，依章辦事，不太講究情感和面子。如美國(guó)企業(yè)的員工采用“合同雇用制”，企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況來(lái)決定雇傭工人或解雇工人，人與人的關(guān)系是契約關(guān)系，而不講究人與人之間的情面。

成立于20世紀(jì)60年代的英特爾公司依靠鐵的紀(jì)律和規(guī)范化的制度渡過(guò)了許多企業(yè)發(fā)展難關(guān)，/考試大/收集/發(fā)展成為今天半導(dǎo)體行業(yè)的龍頭，2002年3月底，英特爾公司市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到了2050億美元。美國(guó)通用公司每年對(duì)所有的員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排在末位的10%員工通常會(huì)被立即解雇。

但是，美國(guó)企業(yè)文化也存在一些弊端，如他們強(qiáng)調(diào)個(gè)人，對(duì)集體不夠重視，不利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，不過(guò)，現(xiàn)在的美國(guó)企業(yè)也意識(shí)到這一點(diǎn)，正在通過(guò)一些措施來(lái)改變這種狀況。

第五篇：如何構(gòu)建具有特色的企業(yè)文化

如何構(gòu)建具有特色的企業(yè)文化

摘要：本文探討了企業(yè)文化的內(nèi)涵及國(guó)有工程公司企業(yè)文化建設(shè)的重要性，分析了國(guó)有工程公司如何構(gòu)建具有特色的企業(yè)文化，并就國(guó)有工程公司企業(yè)文化建設(shè)提出若干建議和看法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 國(guó)有工程公司 文化建設(shè)

企業(yè)文化是以企業(yè)的價(jià)值體系為基礎(chǔ)，與企業(yè)的管理哲學(xué)、管理行為產(chǎn)生緊密的聯(lián)系的觀念形態(tài)。美國(guó)著名管理學(xué)家沙因在《企業(yè)文化生存指南》中明確提出：“大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的源動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

一、建設(shè)目標(biāo)

國(guó)有工程公司企業(yè)文化的總體建設(shè)目標(biāo)是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)文化氛圍和員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)形象和認(rèn)同度。

通過(guò)確立國(guó)有工程公司的核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的價(jià)值取向，當(dāng)員工價(jià)值取向與企業(yè)的核心價(jià)值觀趨于一致時(shí)，可以形成企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大助推力，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展，此時(shí)，統(tǒng)一公司員工思想認(rèn)識(shí)和文化理念，營(yíng)造一種特殊的文化氛圍，逐漸形成具有特色的企業(yè)物質(zhì)、行為、制度、精神文化。成功的企業(yè)文化，對(duì)外象征著企業(yè)認(rèn)同度，對(duì)內(nèi)具有強(qiáng)大凝聚力和感召力。

二、構(gòu)建要點(diǎn)

1.企業(yè)物質(zhì)文化建設(shè)

企業(yè)物質(zhì)文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，以物質(zhì)為形態(tài)，受到企業(yè)精神文化和行為文化雙重影響，是人們感受企業(yè)文化存在的外在形式，是社會(huì)形象生動(dòng)評(píng)價(jià)企業(yè)總體文化的起點(diǎn)。人們的觀念隨著時(shí)代的變遷而不斷變化，在塑造企業(yè)物質(zhì)文化的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)緊跟時(shí)代步伐，用發(fā)展的眼光來(lái)塑造企業(yè)物質(zhì)文化。

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，國(guó)有工程公司屬于科技型企業(yè)，企業(yè)產(chǎn)品多為技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)等。推進(jìn)國(guó)有工程公司物質(zhì)文化建設(shè)應(yīng)以產(chǎn)品為載體，注重產(chǎn)品質(zhì)量，加大開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專利、技術(shù)，應(yīng)以良好的信譽(yù)和形象著力打造產(chǎn)品文化、品牌文化，此外，企業(yè)標(biāo)識(shí)是企業(yè)物質(zhì)文化的體現(xiàn)，國(guó)有工程公司可通過(guò)獨(dú)具特色的企業(yè)標(biāo)識(shí)簡(jiǎn)潔、直觀地反映企業(yè)風(fēng)格，贏得顧客。

2.企業(yè)行為文化建設(shè)

國(guó)有工程公司行為文化建設(shè)，應(yīng)立足于歷史與現(xiàn)狀，通過(guò)研究分析公司發(fā)展歷程、運(yùn)行機(jī)制、人員組成等方面，對(duì)優(yōu)良行為文化傳統(tǒng)加以繼承發(fā)揚(yáng)，同時(shí)學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外企業(yè)行為文化的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)系自身實(shí)際，取長(zhǎng)補(bǔ)短。行為文化涵蓋行為的各個(gè)方面，構(gòu)建企業(yè)行為文化建設(shè)，應(yīng)形成企業(yè)內(nèi)部行為規(guī)范和外部行為規(guī)范，如企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、外部營(yíng)銷規(guī)范等，同時(shí)完善行為規(guī)范細(xì)節(jié)，注重培養(yǎng)行為習(xí)慣，細(xì)節(jié)最能體現(xiàn)職業(yè)修養(yǎng)和職業(yè)素養(yǎng)。通過(guò)塑造員工的行為，讓員工自覺(jué)認(rèn)同，自愿遵守公司文化，是企業(yè)行為文化建設(shè)的關(guān)鍵所在。

3.企業(yè)制度文化建設(shè)

制度作為一種文化，與傳統(tǒng)概念上的文化有所不同，制度是有形的，通常以規(guī)章、條例、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)等形式體現(xiàn)出來(lái)。日常工作中，人們對(duì)制度的反應(yīng)，通常是一種被管理，被約束，即所謂在條條框框里做事。從制度文化的角度來(lái)看，這種現(xiàn)象很不正常，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也十分不利。制度文化是在有形的制度中滲透的文化，通過(guò)有形的制度載體表現(xiàn)出無(wú)形的文化。將抽象的精神文化糅合融入制度，會(huì)加速員工對(duì)制度的認(rèn)同過(guò)程，進(jìn)而形成企業(yè)的制度文化。

國(guó)有工程公司在建設(shè)企業(yè)制度文化時(shí)，應(yīng)貫徹“以人為本”的原則，尊重人、理解人、關(guān)心人；充分貫徹價(jià)值觀念的原則，發(fā)揮價(jià)值觀的導(dǎo)向功能；讓制度得到員工充分認(rèn)同，并充分遵守，從而形成制度文化。當(dāng)行之有效的企業(yè)制度逐漸成為一種優(yōu)秀的制度文化時(shí)，企業(yè)就獲得了長(zhǎng)期健康發(fā)展的生命力。

4.企業(yè)精神文化建設(shè)

國(guó)有工程公司培養(yǎng)企業(yè)精神，應(yīng)從民族文化精華、企業(yè)歷史傳統(tǒng)、企業(yè)家和員工的精神元素中開發(fā)，應(yīng)建立在制度文化和行為文化的基礎(chǔ)之上。理念是行動(dòng)的指南，企業(yè)精神文化建設(shè)需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷豐富發(fā)展公司理念。在企業(yè)價(jià)值理念的整合中，如何充分發(fā)掘企業(yè)家的思想資源，使企業(yè)家的優(yōu)秀思想成果成為企業(yè)的共同財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家理念與企業(yè)理念的完善結(jié)合，這是我們企業(yè)精神文化整合工作事關(guān)成敗的關(guān)鍵。細(xì)化了說(shuō)，以公司核心理念為指導(dǎo)，構(gòu)建多層次的企業(yè)精神文化，要從單位具體實(shí)際出發(fā)，研究確立具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理理念，總結(jié)形成具有凝聚力的公司精神，要突出人本思想，以人為本，將人的因素放在首位，重視調(diào)動(dòng)職工工作積極性和主觀能動(dòng)性。

三、結(jié)論與展望

第一，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性的長(zhǎng)期工程，企業(yè)文化切實(shí)有效地落地需要企業(yè)進(jìn)行周密地計(jì)劃和安排，有步驟、有方法、有條理地將企業(yè)文化逐步落實(shí)到位。

第二，國(guó)有工程公司構(gòu)建企業(yè)文化應(yīng)從物質(zhì)文化建設(shè)、行為文化建設(shè)、制度文化建設(shè)、精神文化建設(shè)四方面開展。

企業(yè)文化建設(shè)是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，國(guó)有工程公司應(yīng)加大建設(shè)力度，通過(guò)企業(yè)文化和企業(yè)理念的營(yíng)造，凝聚和激勵(lì)全體員工，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)效益有效增長(zhǎng)。

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