第一篇：如何創新具有鮮明特色的優秀企業文化

如何創新具有鮮明特色的優秀企業文化

企業文化理論自上世紀80年代問世以來，在短短的20年，就風靡全世界，成為許多企業走向成功的強大動力和重要法寶。

世界上許多一流公司之所以保持了百年不衰，就在于它們不斷注入新的文化活力，完善企業文化體系。近幾年，我們棗礦集團在打造具有特色的企業文化方面積極探索，通過努力和對外借鑒，形成了具有鮮明棗礦特色的企業文化體系，以文化力提高生產力，促進了大集團、大非煤戰略的全面發展，一躍成為全國“九大典范企業”之一。由此可見，企業文化對推動企業的發展具有十分重大的意義！對此，在當前市場經濟的新形勢下，圍繞企業的持續、穩定、健康發展，我們要高度重視企業文化建設，尤其要建設優秀的企業文化，只有這樣，才能不斷增強企業競爭實力，從而在激烈復雜的市場競爭中立于不敗之地。

建設優秀企業文化是一項工作程序復雜、科學嚴謹、技術操作要求比較高的系統工程，它不僅要求有良好制度的保證、社會大環境的影響，還必須有一批很強策劃能力的設計者和廣大員工的積極參與和普遍認同。這些必要條件的存在，昭示了建設優秀企業文化所面臨的困難性和艱巨性。對此，本人根據十幾年來企業管理中的實踐和體會，對這一問題進行一些粗淺的思考。

一、創新優秀企業文化必須要正確認識企業文化的深刻內涵作為一種先進的管理理論和管理方法，企業文化于八十年代

1中期傳入我國，但由于種種原因，對其研究和宣傳一直是時冷時熱，現狀仍不盡如人意，許多企業至今對企業文化理論仍然是迷惑不解或一知半解，存在著嚴重的認識上的誤區。

（一）企業文化就是思想政治工作。由于企業文化和思想政治工作在目的上都是以經濟建設為中心，在內容上都堅持以人為本的原則，因而人們認為，所謂企業文化就是思想政治工作在改革開放新形勢下取的一個新名詞，其實質都是一樣的，而現在是市場經濟，一切向錢看，思想政治工作已經不靈了，所以企業文化也就沒必要費太大精力抓建設了。

（二）企業文化就是規章制度。不少管理者認為，只要把規章制度制訂出來，匯編成冊，下到班組、廠點，按月或季度進行考核年終兌現獎懲，企業文化建設就取得成績，大功告成了。

（三）企業文化就是企業標志。許多企業認為，建設企業文化，就是要設計一個漂亮的廠徽，穿上一套整齊的廠服，懸掛一面鮮艷的廠旗，唱響一支雄壯的廠歌，僅此而已。

不可否認，上述幾種觀點都有其正確的一面，但他們或只看到了企業文化的表現形式，或只看到了企業文化的載體，因而實際上都自覺或不自覺地走進了認識的誤區，對企業文化的深刻內涵進行了片面的理解，其局限性是顯而易見的，對實際工作也是十分不利的。往往會造成不必要的損失和浪費，打消員工的工作積極性、主動性，阻礙了企業的發展。

二、創新優秀企業文化必須內外結合，發揮全體員工的聰明

才智。

海爾集團首席執行官張瑞敏認為，企業管理者在建設優秀企業文化實踐中，應該“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。優秀的企業管理者創造了優秀的企業文化，而優秀的企業文化更需要有企業全體員工的聰明才智、積極參與、共同遵守和自覺貫徹，否則，建設優秀企業文化就無從談起。這是因為，企業員工是企業文化建設的主體，在他們之中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材，特別是他們中間的先進模范人物在企業生產經營實踐中所表現出來的思想、觀念和思維方式等，集中地反映了工人階級的階級特征，是先進的企業價值觀，而這些先進的思想和主體意識，正是提煉總結優秀企業文化的源泉。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、信念等深深扎根于每個員工的心目中，形成他們的共識，變成他們的共同信仰，這樣就會使他們產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，盡心盡力地做好本職工作，如此堅持下去，優秀的企業文化必將脫穎而出。我們棗礦集團公司事實上就是按照這一規律的要求，在借鑒的優秀企業文化的同時，總結和挖掘在企業管理中形成的優質素材，充分調動廣大干部職工的聰明才智，進一步豐富了企業文化的內涵。如當前在全礦區推行的“三三三”管理模式、安全生產“自覺+

制約”、職級工銜配戴、“四位一體”管理體系、編碼管理、手指口述管理等就是廣大員工豐富企業文化內涵的結晶。

三、創新優秀企業文化必須富有特色、個性鮮明，切忌千篇一律、照抄照搬

從嚴格意義上來說，企業文化屬于“個體文化”，具有自我封閉性。企業應表現出自己特色的個性文化色彩。有個性才有吸引力，有個性才有生命力。許多深諳其中道理的企業管理者在長期經營管理實踐中都十分注重建設富有特色、個性鮮明的優秀的企業文化，而這些獨特的優秀企業文化不但有力地促進了企業的發展進步，也給其他企業提供了非常有益的成功經驗。

但是，我們不能不看到，目前我國許多企業在企業文化建設中普遍存在著方法和手段上的雷同化、一般化、照抄照搬、相互模仿、全面有余、毫無個性的突出問題，使企業文化建設幾乎走進了死胡同。而導致這種局面的出現，究其原因主要是我們的企業管理者不能正確處理矛盾的普遍性和特殊性的辯證關系，更不懂得用這一原理去指導企業文化建設實踐。矛盾的普遍性是事物的共性，矛盾的特殊性是事物的個性，二者是一般和個別、共性和個性、絕對和相對的關系，這一哲學原理對于我們建設富有特色、個性鮮明的優秀企業文化具有十分重要的指導意義。

四、創新優秀企業文化必須突出重點，精心塑造企業之“魂”企業文化理論博大精深，內容豐富多彩，從企業道德、企業民主、企業教育到企業行為、企業制度、企業形象、企業精神等

等，都是企業文化的重要組成部分，在建設優秀企業文化的實踐中，哪一方面都很重要，不可偏廢。但我認為，在企業文化的諸要素中，必須抓住主要矛盾，突出重點，只有這樣，才能集中精力建設好優秀的企業文化。

認真理解和把握企業文化理論，從中不難看出，企業文化理論中最深奧、最具魅力的內容，無疑是企業精神，而企業精神是企業價值觀的集中表現，是企業的精神支柱和精神推動力，是一種自覺養成的特殊意志和信念，是企業之“魂”。因此，企業精神就是我們每個企業在建設優秀企業文化工作中，應該著力抓住的主要矛盾，只有這樣，才能“綱舉目張”。

目前，在我國許多企業里，對企業精神的塑造還沒有引起企業管理者足夠的重視，即使有所謂的“企業精神”也太過抽象化、一般化、雷同化，用在哪個行業、哪個企業都可以，毫無個性色彩，以致于許多人看多了，反而連自己的企業精神是什么都不記得了。但這并不是說，我們中國企業就沒有把共性與個性完美結合的優秀企業精神，象北京同仁堂的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，一聽就知道是同仁堂獨有的；而寧波雅戈爾集團的“裝點人生，服務社會”的企業精神，既有行業特點，又有獨具文化底蘊，很值得每一個企業學習。

總之，企業精神的培育和塑造，是企業內部條件和外部環境相互作用、相互結合的產物，從提煉確立，到成為企業的精神支柱和全體員工的力量源泉，需要不斷地培育和塑造，只有這樣，才能充分發揮企業精神在企業發展進程中的積極促進作用

當前，企業文化建設在我國方興未艾，新的企業文化構建模式層出不窮，優秀的企業文化對企業發展所發揮的巨大推動力正為越來越多的企業管理者和員工所認同，由此又促進了企業文化建設不斷地向縱深發展。本人認為，隨著企業文化理論研究越來越深入，企業文化建設越來越重視，一個具有鮮明特色的企業文化理論科學體系必將很快建成，而在這種科學理論指導下的廣大企業也必將受益非淺，以此為指導自己的企業不斷發展壯大，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：打造特色鮮明的優秀企業文化

打造特色鮮明的優秀企業文化

文化是一個名族的根源，文化墻，則民族強。同理，對于一個企業來說，文化興，則企業興。在當前經濟快速增長大背景下，能不能通過企業文化，通過卓有成效的思想政治工作，以文化人，團結和睦凝結職工的蒸汽和精神追求，最終形成文化生產力，為公司可持續發展提供強大的精神動力，是被在每個企業面前的一道難題。本文以山西晉神鐵路有限公司為例，說明大力發展先進而特色鮮明的企業文化的迫切性和必要性。

一、家庭及其發展現狀

山西晉神鐵路有限公司是在山西省新周地方鐵路局名稱及職能的基礎上于2012年4月注冊成立的。在晉神能源公司的正確領導和大力支持下，公司立足晉神、服務晉神，強基固本，扎實工作，顯現出良好的發展態勢，據012年統計，公司全年共發貨物620.2萬噸，完成目標800萬噸的77.5%，與上年同期690萬噸相比減少10%：完成貨物周轉量16907萬噸的公里，與上年同期的16104萬噸公里相比增長7.5%；實現綜合收入9439.2萬噸，完成目標8800萬噸的07.3%與上年同期的7016萬噸相比增長25%；上繳稅金374萬元，與上年同期的270萬元相比增長38.5%

從上述數字看，晉神鐵路在各個方面取得令人滿意成績，公司在體制改革、強基達標、維修整治、安全生產的同時，積

極營造出了良好的文化氛圍，提升了公司的整體形象。公司大興求真務實之風，深入推進創先爭優活動，進一步轉變了公司的工作作風，切實將思想和行動到發展建設上來；通過《新忻鐵》弘揚正氣，凝聚人心，擴大了公司知名度和影響力；編排品牌節目;推進視覺、聽覺系統建設，樹立文化品牌。同時，積極開展廉潔風險防控體系建設與效能監察，形成風清氣正、干事創業、和諧穩定的環境。公司還把改善民生作為頭等大事，提高職工福利，特別是解決離崗、內退人員收入較低的問題每人每月增加待遇800元以上；實施了陰塔基地無塔供水、集中供熱、浴室工程，改善了生活條件；對

第三篇：萬達企業文化的鮮明特色

萬達企業文化的鮮明特色

誠信是萬達的核心價值觀。萬達創業伊始，建房偷工減料、房屋銷售面積短缺的現象很普遍。萬達首先把誠信經營和工程質量作為立足點。1991年建設的大連市民政街小區成為東北第一個住宅工程質量全優小區，被首屆“中國質量萬里行”組委會授予當年全國唯一“優質住宅工程”獎牌。1995年，萬達開發建設的項目中曾有三個獲得“魯班獎”。1996年初，在全國率先提出保護的“三項承諾”對當時的全國房地產市場影響極大，帶動相當一部分掀起銷售放心房活動。2000年6月，建設部、中消協等六部門召開千人大會，推介萬達銷售放心房經驗，時任建設部部長俞正聲稱贊萬達集團是改革開放以來建設部首次推介的房地產企業典型經驗，也是全國房地產企業中僅有的殊榮。

自2004年起，集團連續三年投入幾百萬支持中國信譽論壇，并發起成立中國信譽聯盟；積極支持中消協、中房協組織的“房地產業誠信企業”評選工作，該評選活動在房地產行業反響巨大。作為搏擊市場的企業，持續創新能力也是萬達核心競爭力之一。作為全國最早進行大規模舊城改造的企業，萬達1993年就承擔了一次性動遷居民4800多戶，建筑面積80萬平方米的大連市新開路舊城改造項目，創造了當時全國舊城改造規模之最。同時，它也是最早實施跨區域發展的企業，1992年就南下廣州開發房地產，目前已發展成為跨區域城市最多（30余個城市）、年開發規模最大（年開發量400萬平方米）的房地產企業，為全國房地產企業跨區域經營、做大做強提供了經驗。

2001年，萬達開始進軍商業地產領域，從傳統向現代不動產企業成功轉型，為國內房地產企業建設百年老店開辟了一條新路。在全國首創“訂單地產”，即通過與世界及國內領先零售企業簽訂聯合發展協議，采用先租后建的方式，為零售企業量身訂建商場，一舉成為國內商業地產開發的典范模式。

創新、誠信的企業還需要嚴格的制度來保證。萬達為此提出了“靠制度管人，不靠人管人”的口號，倡導和推進的現代化，反對，迄今為止，包括王健林在內的萬達高管沒有一個親屬在萬達工作。萬達建立了近200萬字且操作性極強的企業經營管理制度匯編，其中絕大部分是萬達擁有自主知識產權的獨創制度。萬達在每年的第一季度都要對制度進行專門研討、修訂，推行新版制度。2006年，針對中國房地產企業沒有統一的信息化管理系統的現狀，萬達投入1000多萬元建設了全國首個房地產企業，將企業制度流程信息化。

萬達像眾多一樣，在追求企業發展的同時不忘承擔社會責任。集團在積累財富數量的同時，更注重財富的品質，據了解，19年來，萬達各項慈善捐助累計超過9億人民幣，是中國慈善捐助最多的民營企業之一。集團的慈善捐助行為不但持續時間長、涉及面廣、巨大，還自然而然地形成為一種制度和文化。

企業員工作為企業的重要組成部分，萬達不忘保障員工切身利益，在集團樹立“企業發展成果首先惠及員工”的企業文化理念。通過為員工的發展創造事業平臺、建立培訓機制、提供一流待遇等方式使員工與企業實現共贏。

在萬達，員工只要勤奮工作，品行端正，就能很快得到提升。集團每年都會投入數千萬元對員工進行培訓，使員工通過培訓增長本事，成為獨當一面的人才；同時，集團還為員工提供良好的待遇。據了解，萬達員工的薪酬和世界500強企業處于同一水平，每年有超過50％的員工得到加薪。除了按照國家法定的最高限額為員工繳納各種社會保險金外，萬達還出臺了高管和員工退休福利制度。普通員工退休時可一次性得到相當于退休前5年的退休福利金，這在全國企業中都極其罕見。

除此之外，萬達還致力于弘揚中華傳統文化和保護環境，通過收藏近現代優秀畫家作品、籌建國家級美術館、投入數千萬進行節能改造等方法做著自己的貢獻。

萬達企業文化發展三大階段

萬達企業文化的發展經歷了一個由自發到自覺，由零散到系統的過程。首先是強調誠信經營。萬達在創業階段的核心宗旨是誠信經營。很早就提出了 “老實做人，精明做事”的樸素理念，在大連樹立了“住好房、找萬達”的良好口碑，成為老百姓購房的首選品牌，為萬達走出大連跨區域發展打下了良好基礎。其次就是注重社會責任。在萬達人眼中，企業的生產經營活動離不開社會的支持，社會責任和企業發展是密不可分的，發展企業的最終目的是為社會做貢獻。據此，萬達提出了“共創財富，公益社會”的企業使命，明確了“誠信經營、保護環境、關愛員工、熱心慈善、傳承文明”的企業社會責任體系。

集團發展到今天，以2003年集團轉型進軍商業地產取得初步成功為契機，萬達提出了新的企業愿景，即“國際萬達，百年企業”，自此確定了企業要超越自我、追求卓越，實現的，志在成為中國民營企業的龍頭企業。

第四篇：提煉特色鮮明的企業文化

縱觀中國的企業文化建設，凡是給人留下深刻印象、得到社會高度評價的都是具有獨特個性的，比方說寧波雅戈爾集團的“裝點人生，服務社會”，大連燃料總公司的“燃燒自己，溫暖他人”提煉得非常貼切。相反相當多企業的企業文化，千人一面，似曾相識，因而有如過眼云煙，沒能給人留下深刻印象。

那么，如何建設有獨特個性的企業文化呢？總結國內外一些優秀企業的經驗，以下幾點是值得我們借鑒的。

其一，企業文化的提煉要結合行業的特點

行業不同，競爭制勝的武器不同，價值理念也必然不同。比如說，“同仁堂”作為一家醫藥制造企業，強調的是“濟世養生”，“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”；藍島商場作為一家商業企業，強調的是“親和”，是“營造溫馨的環。精神”。據這個公司的一位資深經理回憶：“像是在一個充滿手足情義的環境中工作。同事們在一起滔滔不絕地談論體育，并自詡為活躍且反傳統的人物。”這家公司的管理層討論策略，以大吵大鬧、針鋒相對著稱。其公司總經理奈特總是鼓勵對抗，而且他和其他人一樣接受別人的大聲指責。

其三，企業文化的提煉要結合企業家的個性特點

一個企業的價值理念，往往是企業的創始人或其繼承者率先倡導和推廣的，因此，企業文化的提煉必定要結合企業家的個性特點。如“鍥而不舍”是東方通信極力倡導的一種經營理念，正是靠著這種鍥而不舍的精神，經歷了年多的股份改制和多方公關，終于于年上市，成為第一家一年中同時發行并上市、股的公司。“鍥而不舍”這種理念的提煉，明顯地帶有公司董事長施繼興個人成長的痕跡及其風格特點。

日本松下公司的企業文化建設向來為世人所稱道，“松下電器是制造人才的地方，兼而制造電器產品”，這是松下公司所倡導和推廣的一種經營管理理念，它十分鮮明地反映了松下的人才觀念、人才戰略。松下從自己的實踐經驗中認識到，所以能夠在現實的工作中走向成功，原因主要在于擁有人才和培育人才。而在“制造人才”方面，他又把人格的教育作為教育的中心，他認為一個具有良好人格的人，能自我激勵，即使在惡劣的環境下，也能克服困難，承擔壓力，以積極的態度渡過難關，開辟勝利的新局面。

在日本企業界，松下幸之助被評為昭和時代的“經營之神”，而京都陶瓷的稻盛和夫則被譽為平成時代的“經營之圣”。京都陶瓷把“敬天愛人”作為自己的管理哲學、企業倫理，并賦予其全新的時代感。這種企業倫理是從稻盛和夫的“以心為本的利他經濟學”中提煉出來的。稻盛和夫認為，人心大致可分為兩種，即利己之心和利他之心。利己之心是維持肉體所必需的，但只有利己之心決不會幸福。以事業為例，如果企業家只想增加自己公司的利潤，起初可能會很順利，但決不會持久。不少企業家就在功成名就之后，由于只考慮自己公司的利益，結果把已有的名利地位都喪失殆盡。因此，隨著公司的不斷擴大，經營者應奮發努力使員工更加安心地工作和生活，如果還能為社區及國家和國際社會做一些貢獻，那么他的利他之心就更加寬廣了。

其四，企業文化在表達上也應力求有獨特的個性語言

比方說，同樣是強調品質一流的理念，奔馳公司的廣告用語為“如果有人發現奔馳牌汽車發生故障被修理車拖走，我們將贈您一萬美金”。這種個性化的表達方式所起的宣傳效果比一般地標榜“品質一流”要引人注目的多。

第五篇：美國企業文化具有哪些基本特色

美國企業文化具有哪些基本特色

美國是現代管理的先行者，企業文化管理經驗是其企業通過不斷實踐總結出來的，同時又應用于實際工作中，已取得了巨大的經濟效益。美國歷史學家戴維。美斯德在《國家的貧窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用。”美國企業文化的管理模式，成為各國學習和仿效對象。

一、尊重個人價值

美國是一個移民國家，他們的早期居民大多數是從歐洲各國遷移過來，這些移民來到一個陌生的環境，一切得從頭開始，身邊沒有親戚朋友的幫助，只能依靠個人奮斗，在生活的磨練下形成了美國人濃厚的個人主義色彩；另外美國本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會進入到資本主義社會，沒有經歷過封建社會，因而他們的個性沒有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個人主義，使得美國人的個性在資本主義社會中得到了發展。

美國人的個人主義使得美國企業非常尊重員工的個性發展，崇尚個人自由，尊重個人價值。1997年，美國修訂了原有的每周工作40小時的勞動法案，制定了彈性工作制度，為員工創造寬松的工作環境，企業充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據有關方面對美國33家企業的調查，采取“彈性工作制”后，企業員工的責任心更強了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創造性，只要賦予他們適宜的環境，他們一定能成功”的經營理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪的三項基本信仰之一，公司通過各種途徑來幫助員工發揮自己的潛力。計算機領域的藍色巨人IBM把“尊重個人”作為他的核心價值觀，在企業內部人人平等，公司里不設領導專用場所和設備，就連每個辦公室和每張桌子都沒有頭銜標識。美國小企業管理局對20世紀巨大影響美國的65項發明進行了研究，發現它們基本上是由個人完成的。杰克。韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會上邀請那些沒有參與過決策會的員工出席會議，聽取員工的意見，因為員工對自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對性，避免決策失誤的發生。美國BHP煉油廠公司規定：管理人員不能隨意對員工發號施令，管理人員需認真對待員工的意見，尊重每一個員工。

美國公司尊重個人價值還表現在激勵機制上，美國公司會花大量的時間、人力和物力對員工進行知識和崗位能力的培訓，提高員工的業務能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺。IBM公司一般會從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機會，從職務上給予激勵。另外美國公司獎勵往往針對個人而不是針對集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責，對自己的工作負責，員工成績突出，公司對員工個人給予獎勵。美國企業將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發揮員工的主人翁思想，提高員工的責任心和積極性，讓員工和企業的命運息息相關。20世紀80年代美國企業經理人員典型的報酬是：企業的最上層管理人員每年擁有2.5萬股購買權，中層管理人員每年擁有7500股購買權，下層管理人員每年擁有2000股購買權。微軟公司到2000年為止公司有80%的員工擁有公司的認股權.成立于1971年的星巴克公司，經過三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過折價購買公司的股票，并每年給滿足公司條件的員工獲得期權。美國幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產品給總經理看，總經理看后非常高興，覺得應當當場給予獎勵，可總經理當時身邊無可獎之物，于是只好用一只香蕉來獎勵員工，以后公司就用“金香蕉”來獎勵該公司的杰出科研創新者。

美國公司尊重個人價值還表現在個人英雄主義上，美國的企業家被美國人當作“新美國英雄”崇拜，人們以這樣的商業英雄為榜樣，給予他們榮譽和高額的年薪，佳士拿汽車公司

總經理艾柯卡的年薪為1200萬美元，而當時美國總統克林頓的年薪才20萬美元。

二、支持冒險，激勵創新

美國文化是移民文化，移民冒著風險從熟悉的環境來到陌生的地方，經常遇到新的事物和解決新的問題，他們需要打破常規，適應新的環境；他們要不斷嘗試，不斷創新，從挫敗中學習，從失敗中總結，從成功中得到鼓勵，從而形成了美國人的冒險精神和不斷創新的精神。美國有眾多的風險投資家就是一個最好的例證。丹麥哲學家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了”。美國公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險，不斷創新。創新是美國企業精神的核心，在美國商界流行這樣一句話：“要么創新，要么滅亡”，可見美國企業對創新的重視。在過去的50年中，美國無疑是世界技術創新的領袖。

19997年世界上最大的高新產品的出口國是美國，達到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾。蓋茨在1975年創建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時間里，微軟從一個默默無聞的小公司成長為全球最大的軟件公司，比爾。蓋茨成為了當今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統坐到操作系統王者的位置，并推動了整個計算機行業的發展，//收集/為人們普及計算機在軟件方面發揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創新，不斷更新自己產品的質量和功能，使其產品在世界上是領跑者。美國明尼蘇達礦業制造公司通常要投資約7%的年銷售額用于產品研究和開發，企業為員工提供創新平臺，并從機制、管理上給創新者提供時間和物質上的保障。

創新就免不了要犯錯誤和失敗。從對過去20世紀40年來的創業投資統計來看，其成功概率僅為20%，這就要求企業允許創新者有失敗。國際數據集團總裁麥戈文說：“在美國，它鼓勵你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會因為試過而獲得榮譽”。美國通用公司曾經有2000萬美元投資計劃因不可預測的市場原因而導致失敗，執行此次計劃的人卻得到了獎勵，其經理的職務不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結果失敗，也值得獎勵。

不斷創新使美國人搶占了許多科學技術的制高點。美國一直對科學技術的發展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來開發新的技術并應用于企業的生產中，從而轉化為生產力，并依靠其技術優勢制定行業技術標準，從而獲取高額利潤。美國從20世紀50年代以來，在計算機領域的投入比較大，其投資額是美國在原子彈上投入的十倍，美國大量的投入和不斷創新使其在計算機領域處于世界的前沿，造就了一批計算機領域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經費就高達50億美元。