第一篇：人力資源關(guān)于績效體系建設(shè)的三層思考范文

人力資源關(guān)于績效體系建設(shè)的三層思考

在MBA教科書里談到績效考核體系建設(shè)，最多的是直接教給我們很多搭建體系方法，如KPI、MBO、BSC等，其中最多的是講哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)羅伯特教授與復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出來的平衡計(jì)分卡，可以說是企業(yè)績效管理的一次革命，但是很少有書介紹績效考核適用的企業(yè)環(huán)境以及權(quán)變方法；

近期在一家民營企業(yè)做績效咨詢，我在與他們交流的過程中發(fā)現(xiàn)，他們以前在績效管理方面也做了很多的工作，如指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、部門的、個(gè)人的都有，工作計(jì)劃也每月都有，但執(zhí)行效果很不理想，面談流于形式，老板認(rèn)為有很多問題也不重視，經(jīng)過溝通，我總結(jié)出，在中國光有理論是行不通的，還有注意應(yīng)用的環(huán)境，可能這就是中國特色吧，在此次績效體系的搭建過程中，結(jié)合與客戶的溝通，我認(rèn)為主要要考慮如下三個(gè)層次的結(jié)合：

一、人的觀念的轉(zhuǎn)變：這是是第一位的，直接關(guān)系到體系搭建的成敗，企業(yè)全體人員尤其是元老（十幾年老員工、占據(jù)關(guān)鍵崗位）習(xí)慣了人治的氛圍，對任何的管理規(guī)范對他們（打工者、包括某些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理人）來說都覺得是累贅，客觀上排斥，認(rèn)為企業(yè)還沒有到需要規(guī)范管理的階段，其實(shí)這個(gè)口號已經(jīng)喊了三年以上，今天仍然這么講，但因?yàn)榻诠芾淼穆┒春褪Э兀沟霉久墒芰藫p失，老板不高興了，這些元老們聲音才弱了下來，因此才有了我們的進(jìn)入，所以說，要讓他們接受改變，首先要得到老板的認(rèn)同，挾天子以令諸侯、當(dāng)然是說服企業(yè)員工（至少中高層）從思想上接受績效在企業(yè)長期發(fā)展的支撐性作用，過程中用工作計(jì)劃推著他們向前走，否則各分公司都會以工作忙為借口拒不配合！

二、績效管理體系的搭建：可以理解為企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)及分解（財(cái)務(wù)類指標(biāo)）、企業(yè)如何開展自己的業(yè)務(wù)（運(yùn)營類指標(biāo)）、如何為客戶服務(wù)（客戶類指標(biāo)）、如何激勵(lì)員工（學(xué)習(xí)與發(fā)展）令員工滿意從而更好的為客戶服務(wù)，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造利潤，管理體系的梳理前提是部門職責(zé)、業(yè)務(wù)和管理流程、組織結(jié)構(gòu)的明晰，在經(jīng)過相關(guān)的培訓(xùn)后，經(jīng)過充分的溝通指標(biāo)是可以達(dá)成共識的；

三、管理技術(shù)的運(yùn)用：幫助他們梳理流程、明確職責(zé)和任務(wù)，考核是管理的手段，不是面面俱到，要突出重點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇指標(biāo)，在這點(diǎn)上一定到緊扣公司本年的年度目標(biāo)，用戰(zhàn)略地圖落實(shí)到具體部門、做到重點(diǎn)清晰，并在指標(biāo)權(quán)重和選擇給他們有選擇的余地，爭取先用起來而后改善，當(dāng)然是在前期充分溝通和培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，否則就比較難做到聲音一致，收不到預(yù)期的效果！

第二篇：人力資源三大績效體系設(shè)計(jì)工具

【人力資源】三大績效體系設(shè)計(jì)工具

明陽天下拓展

引言：人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績效考核作為人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，更加受到企業(yè)的重視。一個(gè)企業(yè)的績效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績效管理。因此，可見績效管理的重要性。那么如何選擇一個(gè)科學(xué)的績效考核方法成為了一個(gè)難題，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不少關(guān)于績效管理的績效考核方法產(chǎn)生了。

過去，中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心，認(rèn)為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會主動(dòng)思考，有自己追求的特點(diǎn)。企業(yè)對于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認(rèn)為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。這種考核思想，在當(dāng)下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。

但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認(rèn)識到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）。MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）這三種工具其實(shí)是最常用的績效體系設(shè)計(jì)工具。要想切實(shí)地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計(jì)。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實(shí)許多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效體系時(shí)，是沒有詳細(xì)考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際情況的。那么這幾種績效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們在運(yùn)用它們設(shè)計(jì)績效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？

目標(biāo)管理（MBO）

MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價(jià)員工的工作表現(xiàn)。

我國很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。

在實(shí)施MBO上，我們在長期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。

共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

通過共識、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。

MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：

（1）目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

然而，雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。

（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級之間充分溝通，達(dá)成共識，而這個(gè)過程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

（5）目標(biāo)管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。

（4）KPI輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。

但是，在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

核心內(nèi)容：

BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點(diǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

缺點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國的實(shí)施有著以下的困難和局限性：

首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；

其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；

再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。

企業(yè)在使用BSC時(shí)要注意，其只適用于特定的組織：

（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良

（2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)

（3）對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

（4）希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績

（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)

（6）希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力

（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)

（10）希望對市場有更快的反應(yīng)速度

綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。

分析與總結(jié)

在實(shí)踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)槟繕?biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的兩大基石。

但是，無論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績效考核，首先就想到必須給每個(gè)崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學(xué)合理上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個(gè)部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)卻堅(jiān)持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給管理者安排了一個(gè)KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開始實(shí)施。

其實(shí)，對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè)，在外界看來是一個(gè)比較好設(shè)定KPI的行業(yè)，但是該企業(yè)并沒有實(shí)施KPI考核系統(tǒng)，而是實(shí)施比較傳統(tǒng)的工作匯報(bào)制度。該企業(yè)采用每周召開一次總結(jié)會的方式，會上每個(gè)人匯報(bào)上周的工作完成情況并制定下周的工作計(jì)劃，周而復(fù)始，年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會是，他們的這種“周報(bào)”方式，比那些實(shí)施KPI的企業(yè)，員工的壓力感明顯要大很多，在整個(gè)公司的運(yùn)營中起到了非常大的作用。所以，對于績效管理體系的設(shè)計(jì)，對于企業(yè)的績效考核，不要盲目追風(fēng)和刻意模仿，一定要深入分析每一種績效考核方法，選擇最適合企業(yè)的。

本文轉(zhuǎn)自明陽天下拓展，轉(zhuǎn)載請注明出處。

第三篇：人力資源工作者的三層境界分享

人力資源工作者的三層境界

有些員工討厭人力資源部，主要是討厭人力資源工作者。在幾年前有人就對討厭的原因進(jìn)行了深刻分析，主要有四。其一，人力資源工作者不懂生產(chǎn)運(yùn)作；其二，人力資源工作者重過程、輕價(jià)值；其三，人力資源工作者重規(guī)章、輕變通；其四，人力資源工作不被公司一把手看重。討厭人力資源部，恰恰是當(dāng)前很多企業(yè)員工最想講出的聲音。

哈佛商學(xué)院教授米爾斯認(rèn)為管理有三層境界，即處理、管理和領(lǐng)導(dǎo)。同樣適用于人力資源管理者；員工對人力資源部討厭與否，其實(shí)就反映出人力資源工作者的境界。

目前，中國企業(yè)的人力資源工作者多在“處理”這一低層境界。人力資源工作者每天的工作就是不停的處理人和事，處理員工考勤的異常與否、檢查員工的廠服穿著情況，檢查員工對企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行情況，與員工簽訂勞動(dòng)合同防止超過30天可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)劃、檢查、反饋、提高，教條主義的實(shí)行PDCA……工作緊張有序，但是忙碌，亦盲目，而后茫然。容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，厭煩所處理的瑣事。在這種情況下，員工很容易片面地認(rèn)為人力資源工作者就是企業(yè)老板的“幫兇”，任務(wù)就是管得員工服從，聽話。但結(jié)果通常適得其反，員工口服心不服，討厭人力資源部。

優(yōu)秀的人力資源工作者在“管理”這一境界。管理，就是有效利用資源，利用資源時(shí)會平衡員工與雇主的利益沖突。處于這一境界的人力資源工作者，能夠認(rèn)識到戰(zhàn)略人力資源管理的意義，工作時(shí)系統(tǒng)化思考，鼓勵(lì)員工參與，考慮員工感受，人性化管理，員工對人力資源工作者是基本信任的。譬如，執(zhí)行規(guī)章制度前組織員工民主討論共同制定并公示，執(zhí)行制度時(shí)公平、公正并公開，建立申訴機(jī)制，重視與員工的面談溝通。對員工的考勤不是簡單的統(tǒng)計(jì)交財(cái)務(wù)部核算工資，而是張貼公示，無異常后才交至財(cái)務(wù)部核算工資。勞動(dòng)合同簽訂不是完全由企業(yè)決定簽訂期限，而是與員工協(xié)商但主導(dǎo)簽訂期限等等；這一境界，員工對人力資源部的評價(jià)雖未“滿意”，但是“沒有不滿意”。

卓越的人力資源工作者在“領(lǐng)導(dǎo)”的境界。人力資源工作者運(yùn)用組織、激勵(lì)、控制等各種手段，帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞員工達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源工作者會進(jìn)行有效的招聘與面試，錄用對企業(yè)最適合的人才。會進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求調(diào)查制定針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，通過培訓(xùn)提升員工，使企業(yè)與員工同時(shí)受益。會建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有凝聚力的薪酬制度，提高企業(yè)競爭力。會設(shè)立激勵(lì)為目的的績效考核體系，要求人盡其職、人盡其責(zé)的同時(shí)，激發(fā)員工的潛能并給予付出的員工相應(yīng)回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏……在這種境界，員工對人力資源部是“滿意”，有好感。

究竟如何區(qū)分一名人力資源工作者在“處理、管理、領(lǐng)導(dǎo)”中處于哪一境界呢？從人力資源部設(shè)計(jì)的《入職登記表》就可看出境界層次，如果表單上面只要求填寫員工基本資料，年齡、性別、婚否、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等就是“處理”；如果另外要求填寫意外通知人、電話、愛好等就是“管理”；如果再要求填寫在本企業(yè)的第二意向崗位、第三意向崗位就是“領(lǐng)導(dǎo)”。

人力資源部

黃俊 2011.7.18收集整理

第四篇：企業(yè)薪酬績效體系建設(shè)案例

某飲料企業(yè)薪酬績效體系建設(shè)

一、客戶背景

浙江某飲料加工企業(yè)是某集團(tuán)下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展中處于核心地位。經(jīng)過10幾年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為年銷額5億元、人員800多人的企業(yè)。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大、人員規(guī)模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式具有強(qiáng)烈的欲望，經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，最終決定選擇水木知行為公司進(jìn)行人力資源管理變革，一次作為全面提升公司管理的序幕。

二、客戶問題分析診斷

水木知行項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)后，對該公司的歷史、現(xiàn)狀、公司戰(zhàn)略、組織流程、人力資源狀況與相關(guān)制度作了深入調(diào)研分析，并逐個(gè)部門進(jìn)行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發(fā)放問卷調(diào)查120份。調(diào)研發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理基礎(chǔ)非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理、薪資核算發(fā)放等事務(wù)，體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：

1、管理管理重視業(yè)務(wù)管理，缺乏人力資源管理理念，對人力資源管理普遍不重視，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業(yè)務(wù)做好了，其它問題就無關(guān)緊要了。

2、公司的部門職責(zé)、權(quán)限不明確，責(zé)、權(quán)、利不對等，以市場為導(dǎo)向的職能不健全，財(cái)務(wù)、人力資源等支持性職能滯后。

3、崗位描述過于簡單，基礎(chǔ)工作非常薄弱；很多部門存在人員結(jié)構(gòu)不合理的情況，通過競聘上崗的部門負(fù)責(zé)人沒有任期的規(guī)定；沒有實(shí)行定崗定編，公司的老職工存在因人設(shè)崗的情況；沒有合理的退出機(jī)制，員工形成對企業(yè)的慣性依賴；中層管理人員素質(zhì)普遍偏低，管理知識與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時(shí)工、大集體混崗工，有借調(diào)人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業(yè)技術(shù)人才缺乏，現(xiàn)有的人員素質(zhì)不能達(dá)到公司發(fā)展的需要，人才儲備機(jī)制沒有建立起來。

4、薪酬體系不健全，未能在重要部門和重要崗位上得到充分的體現(xiàn)，同時(shí)沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設(shè)計(jì)構(gòu)想，導(dǎo)致不能將員工發(fā)展和忠誠度與公司長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在綜合激勵(lì)方面，存在工資定級的標(biāo)準(zhǔn)不明確，分配機(jī)制體現(xiàn)不出工作量及工作質(zhì)量，薪酬與與所做的貢獻(xiàn)不對等；缺乏獎(jiǎng)懲規(guī)定，獎(jiǎng)懲目的不明確；分配方式及機(jī)制單一，薪酬等級強(qiáng)行進(jìn)行分等，缺乏科學(xué)性，造成員工意見大。

5、績效管理不成體系、績效考評制度不完善，不能充分考評員工的貢獻(xiàn)和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調(diào)資、激勵(lì)、培訓(xùn)和晉升等進(jìn)行掛鉤。對銷售部門的提成制度設(shè)計(jì)不盡合理，由于指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，按照指標(biāo)體系考核的計(jì)劃完成情況也就失去了依據(jù)，進(jìn)而不能夠以此為基礎(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放，獎(jiǎng)金也就失去了相應(yīng)的激勵(lì)作用。在考核與評價(jià)方面，考核指標(biāo)沒有細(xì)化到崗位和個(gè)人；考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純?yōu)榭己硕己耍己私Y(jié)果沒有運(yùn)用到合適的地方。

6、在培訓(xùn)與發(fā)展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方式，缺乏多樣化、系統(tǒng)性和連續(xù)性；培訓(xùn)數(shù)量比較少，培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施效果不好；員工的職業(yè)發(fā)展通道不明，沒有輔助員工確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；專業(yè)化分工太細(xì)，缺乏輪崗機(jī)制，缺乏業(yè)務(wù)多面手。

7、在企業(yè)文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場意識。

三、解決思路

第一階段：調(diào)研分析階段

水木知行項(xiàng)目組走訪企業(yè)各個(gè)部門，進(jìn)行了詳細(xì)的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統(tǒng)梳理了各崗位的基本信息、崗位設(shè)置目的、工作關(guān)系、崗位職責(zé)、工作權(quán)限、工作責(zé)任、任職資格、關(guān)鍵績效指標(biāo)等信息，為招聘、培訓(xùn)、考核、晉升以及崗位評價(jià)等人力資源工作的展開提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

水木知行項(xiàng)目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對公司基層、中層和高層進(jìn)行了全方位的溝通了解。并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行的需要對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，從而對公司的現(xiàn)狀有了較深入的了解，為項(xiàng)目的順利開展做好了充分的準(zhǔn)備。

第二階段 崗位評估、分析階段

在工作分析的基礎(chǔ)之上，水木知行項(xiàng)目組對各崗位的崗位類別進(jìn)行了科學(xué)的分類，制定了多維度的崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)，對各個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行了綜合評價(jià)。

我們根據(jù)新的組織機(jī)構(gòu)，對各事業(yè)部、職能機(jī)構(gòu)的功能定位、職能范圍進(jìn)行了明確的界定；在企業(yè)原來崗位責(zé)任制基礎(chǔ)上，對各崗位的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了界定。新的職能職責(zé)體系，比以前的部門與崗位責(zé)任制更加明確、細(xì)化、專業(yè)，而且充分注意到了各個(gè)崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現(xiàn)空檔或重復(fù)的地方。職能職責(zé)分析，為績效目標(biāo)的制定與崗位評價(jià)提供了很好的基礎(chǔ)。

第三階段 薪酬管理體系設(shè)計(jì)階段

水木知行項(xiàng)目組在崗位說明書和崗位評價(jià)的基礎(chǔ)上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設(shè)計(jì)按照3P模型的基本原則，結(jié)合目前的薪酬水平，進(jìn)行薪酬試算，體現(xiàn)穩(wěn)健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。

1、在體系設(shè)計(jì)中進(jìn)行了體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的薪酬調(diào)整——為了體現(xiàn)公司營銷體系的重要作用，薪酬體系的設(shè)計(jì)向營銷體系傾斜。

2、表現(xiàn)在不同體系的薪酬增幅控制上——營銷體系：保持增幅不變；

3、生產(chǎn)體系：控制在5%增幅；行政職能體系——控制在5%增幅等。

4、同時(shí)也進(jìn)行了體現(xiàn)地區(qū)差異的薪酬調(diào)整——?jiǎng)澐忠患墶⒍墶⑷壋鞘校鶕?jù)當(dāng)?shù)厥杖胨降牟町悾{(diào)整相應(yīng)系數(shù)，體現(xiàn)地區(qū)薪酬差異。

第四階段 績效管理體系設(shè)計(jì)階段

由于公司還采取傳統(tǒng)的國企績效考核的方法，在考核內(nèi)容上依次為德、能、勤、績、學(xué)，考核周期為一年一次，考核結(jié)果幾乎僅用于部門及個(gè)人先進(jìn)的評選參照依據(jù)。由于考核流程粗放，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)以定性指標(biāo)為主，導(dǎo)致考核結(jié)果的公正性與準(zhǔn)確性很難保證，這種只進(jìn)行年終考核的模式對企業(yè)績效提升的推動(dòng)作用很小。在咨詢方案設(shè)計(jì)時(shí)，我們?yōu)槠髽I(yè)設(shè)計(jì)了一套注重績效過程與績效結(jié)果的績效管理體系，從整個(gè)體系的定位、目標(biāo)設(shè)定與分解、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、考核過程控制、考核評估及其結(jié)果的運(yùn)用等構(gòu)建適合本企業(yè)的完整流程與操作規(guī)范，而且通過設(shè)計(jì)一套管理評審的機(jī)制對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷優(yōu)化。

通過對公司情況的前期分析，同時(shí)為了有效的激勵(lì)員工，真正發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，在做績效評估設(shè)計(jì)的過程中我們采用“平衡記分法”，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶滿意度、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面綜合量化考核指標(biāo)，使考核同公司的戰(zhàn)略緊密相連，同時(shí)也更全面、系統(tǒng)的反映各人員的綜合能力。根據(jù)公司的總目標(biāo)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶滿意度、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面設(shè)定各部門指標(biāo)，然后有效的層層往下分解。結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和《職務(wù)說明書》為各部門設(shè)定考核權(quán)數(shù)。考核結(jié)果采用正態(tài)分布進(jìn)行控制。

績效管理體系設(shè)計(jì)以任務(wù)績效、周邊績效考核為主，強(qiáng)化過程管理（計(jì)劃制定前的溝通輔導(dǎo)和計(jì)劃完成后的反饋），通過加強(qiáng)過程管理，一方面加強(qiáng)管理者的管理、控制意識；另一方面加強(qiáng)上下級的溝通和理解、配合。

針對職能部門常規(guī)性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突出常規(guī)——計(jì)劃工作的二維考核量表，通過調(diào)整常規(guī)工作和計(jì)劃工作的權(quán)重體現(xiàn)月度工作重點(diǎn)。

第五階段 員工培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)階段

為了使企業(yè)在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據(jù)實(shí)際情況對企業(yè)中高層以上管理人員進(jìn)行了培訓(xùn)，并且依據(jù)公司管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)了一套有針對性的培訓(xùn)體系。

選取部分中高層和基層員工填寫《培訓(xùn)需求問卷》，同時(shí)對中高層進(jìn)行深度訪談，明確他們的培訓(xùn)需求。根據(jù)對調(diào)研后數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，然后建立培訓(xùn)模型和培訓(xùn)課程設(shè)置。為了確保培訓(xùn)的全面性和具有針對性，在設(shè)計(jì)模型和課程時(shí)依據(jù)《崗位說明書》中的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行。

項(xiàng)目小組對人力資源管理的方案進(jìn)行了詳細(xì)講解，對相關(guān)的理念、方法和原則進(jìn)行了解釋和普及，并在之后的宣傳培訓(xùn)和推廣實(shí)施過程中加以調(diào)整、補(bǔ)充。

我們針對對部門經(jīng)理還進(jìn)行了如何制定工作計(jì)劃的培訓(xùn)。針對該企業(yè)計(jì)劃制定偏差加大的問題，對部門經(jīng)理以上人員（尤其是銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的人員）進(jìn)行了工作計(jì)劃制定的培訓(xùn)，關(guān)鍵是找到影響計(jì)劃制定的因素、如何影響、影響的程度如何，最終建立銷量指標(biāo)的模型。同時(shí)還與高層管理者進(jìn)行了規(guī)劃制定的研討。

四、項(xiàng)目主要成果：

《公司管理問卷調(diào)查診斷報(bào)告》

《公司總部各部門及崗位設(shè)置方案》

《公司核心管理流程優(yōu)化方案》

《公司核心崗位說明書》

《公司崗位評價(jià)報(bào)告》

《公司薪酬管理制度》

《公司績效管理制度》

《公司績效考核管理辦法》

《公司部門績效考核指標(biāo)庫》

《公司核心崗位績效考核指標(biāo)庫》

五、實(shí)施效果和客戶評價(jià)

水木知行提出的解決方案和實(shí)施策略非常注重企業(yè)實(shí)際情況下的操作和應(yīng)用，而且要求對方以總經(jīng)理牽頭，各部門負(fù)責(zé)人積極參與。這種做法將使更多人共同制定解決方案，以利于方案的實(shí)施。人力資源管理需要各層主管人員積極參與，所以不能僅僅限于某一個(gè)部門或某一層級，這樣，不但能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)展，而且通過該項(xiàng)目實(shí)施的過程，將大大促進(jìn)部門之間的溝通與合作。經(jīng)過三個(gè)月與客戶的一同工作、研討，水木知行一方面幫助客戶建立了適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓(xùn)、研討等方式，將水木知行的理論體系傳遞給對方，讓企業(yè)在今后遇到同樣問題的時(shí)候能夠依靠自己的力量解決。

第五篇：加強(qiáng)反腐倡廉體系建設(shè)的幾點(diǎn)思考

加強(qiáng)反腐倡廉體系建設(shè)的幾點(diǎn)思考

（永寧縣食品藥品監(jiān)督管理局）

內(nèi)容摘要：

加強(qiáng)反腐倡廉工作時(shí)做好食品藥品監(jiān)督管理工作，維護(hù)廣大群眾飲食用藥安全的前提和保證。通過對我縣食品藥品管理現(xiàn)狀的調(diào)研，提出來了從六個(gè)方面建設(shè)完善預(yù)防和懲治防腐體系，使黨員干部在思想道德上始終有一種高層次的追求，構(gòu)筑牢固的思想道德防線，消除腐敗的思想動(dòng)因。構(gòu)筑牢固的黨紀(jì)國法防線，封堵權(quán)力腐敗的制度通道。加強(qiáng)藥監(jiān)人員行為自律，做到公正執(zhí)法、廉潔執(zhí)法，確保全縣人民群眾飲食用藥安全。

如何加強(qiáng)我縣級藥監(jiān)系統(tǒng)的反腐倡廉工作，是擺在每一位藥監(jiān)干部面前的一項(xiàng)刻不容緩而又值得深入研究和探討的問題。筑牢防腐防線將是做好全縣食品藥品監(jiān)督管理管理工作，維護(hù)全縣人民的飲食用藥安全的前提和保證。根據(jù)我局的實(shí)際情況，就反腐倡廉防范體系建設(shè)談?wù)勛约旱囊恍┐譁\認(rèn)識和想法。

一、反腐倡廉防范體系構(gòu)建的必要性。

藥監(jiān)局作為國家的行政機(jī)關(guān)執(zhí)法部門之一，肩負(fù)著全面實(shí)施法律所賦予的“加強(qiáng)藥品監(jiān)督管理，保證藥品質(zhì)量，保障人民用藥安全，維護(hù)人民身體健康和用藥合法權(quán)益”的神圣職責(zé)。在群眾和管理相對人眼里是一個(gè)有權(quán)的單位，而權(quán) 力往往又是滋生腐敗的溫床。現(xiàn)在社會又處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，人與人之間的功利主義，市場經(jīng)濟(jì)條件下的道德變味，一切享樂主義、拜金主義、急功近利思想正在日益蔓延，在一定程度上會侵入到人們的肌體，并影響到藥監(jiān)干部。永寧縣藥品監(jiān)督管理局成立于2001年12月28日，核定藥品監(jiān)管行政編制5人、工勤編制1人。除了依法履行《藥品管理法》、《醫(yī)療器械監(jiān)督管理?xiàng)l例》、《食品安全法》賦予的職責(zé)外，還增加了履行食品安全綜合協(xié)調(diào)和組織查處食品安全重大事故的職責(zé)。而且根據(jù)永寧縣人民政府辦公室關(guān)于印發(fā)《永寧縣食品藥品監(jiān)督管理局主要職責(zé)崗位設(shè)置和人員編制規(guī)定》的通知（永政辦發(fā)[2009]166號）文件精神，又將縣衛(wèi)生和人口計(jì)劃生育局承擔(dān)的餐飲服務(wù)許可、餐飲業(yè)、食堂等餐飲環(huán)節(jié)的監(jiān)管職責(zé)和保健食品、化妝品衛(wèi)生監(jiān)督管理的職責(zé)劃入我局，依法履行保健食品、化妝品和餐飲服務(wù)環(huán)節(jié)食品安全的監(jiān)督管理職能。而目前，永寧縣有餐飲經(jīng)營戶432家，保健食品、化妝品專兼營經(jīng)營戶94家。藥品生產(chǎn)、經(jīng)營企業(yè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)等近200家。人員不足，監(jiān)管體制不順，各項(xiàng)制度不很完善，工作壓力大，工作任務(wù)重等實(shí)際情況，這些情況的存在更突出了反腐倡廉工作的重要性和必要性。針對我縣工作實(shí)際，反腐倡廉工作的工作重點(diǎn)應(yīng)從以下幾個(gè)方面體現(xiàn)：政務(wù)公開工作是否透明，監(jiān)督執(zhí)行機(jī)制是否到位;財(cái)務(wù)管理制度是否完善，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的高低;日常監(jiān)督檢查、受理群眾來信來訪、接受舉報(bào)等操作是否規(guī)范;稽查工作中的立案、調(diào)查、審查、結(jié)案是否按照法律程序進(jìn)行等。這些因素直接影響著反腐倡廉工作能否取得實(shí)效。

二、如何建立反腐倡廉工作有效運(yùn)行機(jī)制

建立一支高效、廉潔的藥監(jiān)隊(duì)伍關(guān)鍵在于要有一個(gè)健全、完善的反腐倡廉工作運(yùn)行機(jī)制，它是藥監(jiān)系統(tǒng)開展一切工作的基礎(chǔ)，是加強(qiáng)藥監(jiān)人員行為自律的前提，是確保實(shí)現(xiàn)執(zhí)政為民的制度保證。在反腐倡廉運(yùn)行中，應(yīng)牢牢把握以下幾個(gè)方面工作：

一是執(zhí)法隊(duì)伍的自律是反腐倡廉工作的前提。一個(gè)一心為公并有戰(zhàn)斗力的執(zhí)法隊(duì)伍，一個(gè)堅(jiān)持民主集中制的隊(duì)伍，一個(gè)敢于開展批評與自我批評的隊(duì)伍，反腐倡廉工作定會卓有成效。而每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的言行自律對隊(duì)伍反腐倡廉工作是十分重要的。在實(shí)際工作中，要時(shí)時(shí)刻刻做到“自警、自省、自重”，也只有自己的“自警、自省、自重”，自己才會自律；而每個(gè)干部的自律，才能形成“公生廉，廉生明，明則威”的執(zhí)法隊(duì)伍。

二是領(lǐng)導(dǎo)重視是反腐倡廉工作的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)對此項(xiàng)工作重視與否，是這項(xiàng)工作有無成效的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)重視體現(xiàn)在：首先是對反腐倡廉工作中的“人、財(cái)、物”上，要配備作風(fēng)正派、素質(zhì)過硬的同志到紀(jì)檢監(jiān)察崗位，要親自過問并研究解決在反腐倡廉工作中的必須的經(jīng)費(fèi)開支，要落實(shí)好紀(jì)檢監(jiān) 察必要的辦公場所及辦公所須的基本物資，要在具體實(shí)踐中多關(guān)心和愛護(hù)從事紀(jì)檢監(jiān)察的同志，多為他們撐腰、鼓勁。其次是做模范執(zhí)行制度的表率者。領(lǐng)導(dǎo)就是“帶領(lǐng)”和“引導(dǎo)”，自己“正”才能帶動(dòng)眾人“正”，領(lǐng)導(dǎo)既是“沒有規(guī)矩不成方園”中“規(guī)矩”的制訂者，又是“不成”的監(jiān)督者、規(guī)范者、校正者。

三是加強(qiáng)干部思想政治學(xué)習(xí)教育是反腐倡廉工作的重點(diǎn)。始終把思想政治學(xué)習(xí)教育工作擺到重要議事日程，做到長期與定期、經(jīng)常與重點(diǎn)、條與塊的有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)干部的思想政治學(xué)習(xí)教育，特別是黨員干部的思想作風(fēng)和紀(jì)律條規(guī)教育，竭力幫助他們確立正確的世界觀、人生觀和價(jià)值觀；始終牢記堅(jiān)持情為民所系，利為民所謀，權(quán)為民所用的宗旨；引導(dǎo)他們自覺做到勤政為民、文明執(zhí)法、廉潔奉公、服務(wù)熱情的良好形象；同時(shí)要將“廉政文化進(jìn)機(jī)關(guān)”活動(dòng)不斷予以深化，做到與典型案例剖析、現(xiàn)身說法、組織討論、自我剖析相結(jié)合，全面深挖剖析腐敗的思想根源和主客觀因素，及時(shí)為干部職工敲響警鐘，增強(qiáng)拒腐防變的能力。

四是要實(shí)現(xiàn)“陽光”操作。在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，制訂切實(shí)可行的規(guī)范和制度。讓制度和規(guī)范填滿每一個(gè)點(diǎn)和面，讓所有的工作都置于干部群眾的監(jiān)督之下，實(shí)現(xiàn)“陽光”操作。

五是體系規(guī)范和完善是反腐倡廉工作的關(guān)鍵。一是組織 體系的規(guī)范和完善。藥監(jiān)局與縣紀(jì)檢監(jiān)察部門形成密切配合工作格局；建立指導(dǎo)與被指導(dǎo)、但又互為監(jiān)督的組織工作體系，杜絕組織上腐敗問題的發(fā)生。二是制度體系的規(guī)范和完善。首先要對重要崗位的各個(gè)環(huán)節(jié)都要明確制定出辦事程序和相關(guān)制度，對權(quán)力運(yùn)作過程實(shí)施嚴(yán)密監(jiān)控；其次要認(rèn)真制訂黨風(fēng)廉政建設(shè)制度，并做好配套的實(shí)施意見，規(guī)范干部從政行為；再次要制訂政務(wù)公開、行政處罰、行政執(zhí)法過錯(cuò)責(zé)任追究及其它內(nèi)部財(cái)務(wù)、辦公、人事等制度，做到事事有章可遁。三是規(guī)范和完善操作運(yùn)行體系。要明確具體操作中的領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行科室、責(zé)任人員及限定的時(shí)間、服務(wù)內(nèi)容等，盡力解決好“誰實(shí)施、誰負(fù)責(zé)”的問題

六、強(qiáng)化監(jiān)督是做好反腐倡廉工作的保證。高度重視評估體系的建立和完善。評估體系是定期對反腐倡廉工作成果進(jìn)行反饋、監(jiān)測、預(yù)警和評價(jià)工作，是實(shí)施有效監(jiān)督的一種有效途徑，應(yīng)在藥監(jiān)系統(tǒng)建立和完善內(nèi)外結(jié)合的兩套評估體系。內(nèi)部，要建立和完善上級對下級、下級對上級，同級之間的有效監(jiān)督和評估；外部，要建立和完善群眾測評和行風(fēng)監(jiān)督員的評議，推行政務(wù)公開，接受社會各界人士的有效監(jiān)督和評估。