第一篇：企業ERP實施的意義及必要性

ERP實施的必要性

在激烈的市場競爭和內外環境的壓力下，企業若要達到預期的市場占有率和預期的經濟效益，提高企業的應變能力和競爭能力，就必須在產品的質量、性能、交貨期、價格等方面具有自己的優勢。在當今市場的大環境之下，提高競爭力的主要方法就是加強管理，在管理方法、模式、手段和工具等方面進行切實可行的改革，作為當今流行的管理信息系統，ERP具有系統化管理的思想和方法，它是全面提升企業現代管理水平的有效工具，在企業資金流、物流、信息流的一體化管理中起著舉足輕重的作用。

ERP把客戶需求和企業內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，體現了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業適應市場與客戶需求快速變化的能力得到增強。此外，ERP系統還要求跟蹤、控制和反映瞬息萬變的實際情況，管理人員可以隨時根據企業內外環境條件的變化迅速做出響應，及時進行決策調整，保證生產計劃正常進行。通過ERP系統，還可以及時掌握各種動態信息，保持較短的生產周期，因而使企業具有較強的應變能力。

ERP 是一個完整企業管理信息系統，它能夠體現事前計劃、事中控制的思想，并可以將設計、制造、銷售、運輸通過集成來并行地進行各種相關的作業，為企業提供了對產品質量、客戶滿意等關鍵問題的實時分析能力，是一種實現制造企業整體效益的有效模式。

第二篇：企業文化建設的意義和必要性

企業文化建設的意義和必要性

企業文化學的奠基人勞倫斯?米勒說過，今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。近些年來，企業文化建設逐漸得到全社會的高度重視，人們也開始意識到先進的企業文化已經成為企業發展的動力。在市場競爭激烈的今天，企業的競爭，表面看來是產品和服務的競爭，深一層看是管理水平的競爭，再深一層看就是文化的競爭企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。

一、企業文化概述

企業文化建設的涵義是指對企業文化的發展目標和發展方向所制定的總體謀劃和基本對策。其特點包括漸進性、整體性、柔軟性、可繼承性、潛移默化性等，并通過企業文化建設對企業發展起到推動作用。企業文化的結構分為三個階段，即精神層、物質層和制度層。精神層主要是指企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。精神層是企業文化的核心和靈魂，是形成物質層和制度層的基礎和原因。

（一）精神層包括6個方面內容：（1）企業最高目標。企業發展戰略目標是企業全體員工凝聚力的焦點，是企業共同價值觀的集中表現，它反映了企業領導者和員工的追求層次和理想抱負，是企業文化建設的出發點和歸宿點。（2）企業哲學。企業哲學是在企業長期的生產經營活動中自覺形成的，并為全體員工所認可和接受，具有相對穩定性，它的形成是由企業所處的社會制度及周圍環境等客觀因素所決定的，同時也受企業家思想方法、政策水平、科學素質、實踐經驗、工作作風以及性格等主觀因素的影響。（3）企業精神。它是企業有意識提倡、培養員工群體的優良精神風貌，是對企業現有 的觀念意識、傳統習慣、行為方式中的積極因素進行總結、提煉和倡導的結果，是全體員工有意識地實踐所體現出來的。4）企業風氣。企業風氣是約定俗成的行為規范，是企業文化在員工的思想作風、傳統習慣、工作方式、生活方式方面的綜合反映。5）企業道德。指調節職工之間、職工與企業之間、企業與制度之間三方面關系的行為準則和規范。（6）企業宗旨。這是指企業存在的價值及其作為經濟單位對社會的承諾

（二）制度層。

1、一般制度。指企業指導日常工作的工作制度和管理制度以及各種責任制度。

2、特殊制度。能夠反映一個企業的管理特點和文化特色的非程序化制度。

3、企業風格。這是指企業長期相洽、約定俗成的典禮、儀式、行為習慣、節日活動等。如五月鮮花歌詠比賽、體育比賽等等。

（三）物質層。這是企業文化的表層部分，它是企業創造的物質文化，是形成企業文化精神層和制度層的基本

1、企業名稱、標志、標準字、標準

2、企業外貌。場容場貌、綠化美化、污染治理等。

3、產品的特色、式樣、外觀和包裝。

4、技術工藝設備特性。

5、廠徽、廠旗、廠歌、廠服、廠花。

6、企業的文化體育生活設施。

7、企業造型和紀念性建設。

8、企業紀念品。

9、企業的文化傳播網絡。

二、企業文化的功能

1、導向功能。它指明企業的發展方向，把企業職工引導到企業所確定的企業目標上來。企業提倡什么，崇尚什么，職工的注意力必然轉向什么，企業文化越強有力，越用不著巨細無遺的詳 盡的規章制度。

2、提升功能。先進的文化理念可提高企業形象的美感度，增加品牌的附加值。萬寶路的文化比登喜路明顯高出一籌，萬寶路立意于一種人格力量和一種人類審美的局面，而登喜路僅僅著眼于煙的口味，固而萬寶路的形象價值是登喜路的幾十倍。

3、凝聚功能。被企業員工認同的企業文化，如同一面大旗，使員工自覺簇擁其周圍，并吸引后者跟入，同時對企業合作伙伴和消費者產生吸引力。

4、激勵功能。崇高的文化會產生一種巨大的推力，讓企業職工有盼頭，有奔頭，讓企業外部的合作者產生合作的動力，對消費者激發其信心。

5、穩定功能。正確的文化存在著一種同化力量，對一些消極的“亞理念”起著消弱、改造的功能，從而使正確理念“一統天下”，企業處于有序狀態，以利平穩而有力的運行。

三、企業文化建設的意義和必要性

企業文化又是一種信念的力量,道德的力量,心理的力量。這三種力量相互融通、促進,形成了企業文化優勢,這是企業戰勝困難,取得戰略決策勝利的無形力量。特別是在當它的力量十分雄厚的時候,能夠產生較強有力的經營結果,無論是在市場上的競爭,還是為客戶提供服務,或是激勵職工共同奮斗,企業文化均可以成為企業的指導思想。企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,應開發具有自己特色的企業文化。企業文化作為一種以加強企業管理,強化企業凝聚力、企業理念、企業精神為核心的文化，對于企業的經營和發展起著愈來愈重要的作用。加強企業文化建設既有強烈的現實意義，又有深遠的歷史意義。

1、加強企業文化建設，是提高企業核心競爭力的內在要求。任何一個現代企業的維系和發展都需要兩個紐帶，一個是物質、利益、產權的紐帶，另一個是文化、精神、理念的紐帶，就好比“硬件”和“軟件”，兩者互相支撐，缺一不可。從“軟件”方面來說，企業文化建設就是要在實踐中逐步樹立、形成企業正確的價

值觀念、獨特的企業精神、合理的經營之道、崇高的經營境界以及為廣大員工所認同并自覺遵守的道德規范和行為準則。企業“軟件”搞好了，同時配以企業的“硬件”建設，才具有雙重動力，企業的核心競爭力自然會提高。

2、加強企業文化建設，是建設高素質干部職工隊伍、促進人的全面發展的迫切需要。建設先進的企業文化，說到底是做人的工作，是幫助和引導干部職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀、榮辱觀。推動企業文化建設，實施“人才強企”戰略，有利于營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的氛圍，使人力資源優勢得到充分發揮。誰重視企業文化建設，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。各級領導和干部職工必須充分認識加強企業文化建設的重要戰略意義，在加強企業文化建設方面邁出扎扎實實的步伐。但企業文化建設也不是一蹴而就，它是一項長期系統的工作。建設不是目的，重在推廣和落實。因此在推動企業文化建設的過程中，需要全員參與，密切配合，確保該項工作的實際效果。

四、新形勢下企業文化建設的措施和途徑

為使企業科學、可持續地發展,我們必須高度重視企業文化建設,融合中華民族優秀的文化傳統,培育形成具有中國特色的企業文化。新形勢下企業文化建設的具體措施和途徑主要有: 第一．企業領導者必須成為推動企業文化建設的中堅力量。

企業文化從某種特定意義上可以說是“企業家”文化,因為企業是由領導者進行管理的,企業文化在很大程度上取決于領導者的決心和行動。企業領導者應該帶頭學習企業文化知識,對企業文化的內涵要有深刻的認識,對建設本企業文化有獨到的見解,對本企業發展有長遠的戰略思考。要親自參與文化理念的提煉,指導企業文化各個系統的設計,提出具有個性化的觀點,突出強調獨具個性和前

瞻性的管理意識,通過長遠目光、人格魅力和管理藝術,感染和影響職工發揮最大的潛力,推動企業科學和可持續發展。

第二,企業文化建設必須與企業管理相互融合。

加強企業文化建設并不意味著拋開制度管理。沒有較完善的規章制度,企業就無法進行有效的生產和經營活動。但是,不論規章制度多么完善,也不可能包羅企業的一切活動,不能從根本上規范每一個職工的行為意識。而企業文化則是一種無形的文化上的約束力量,形成一種規范和理念,來彌補規章制度的不足。企業文化對管理的現實指導意義就在于挖掘文化管理的本質,豐富文化管理的內涵,提高文化管理的導向作用。企業文化優勢是:可以增強企業的內聚力,加強職工的自我控制;能激勵職工工作激情,提高生產效率,形成創業動力;有助于提高企業對環境的適應能力;有利于改善人際關系,產生極大的協同力;有利于樹立企業形象,提高企業聲譽,擴大企業影響。通過文化對管理的先導作用,實現職工與企業的共同目標,使企業不斷提高品位,提升企業在市場中的競爭力。

第三,企業文化必須得到企業全員的認同。

要增強內部凝聚力和外部競爭力,推動企業可持續發展,必須使職工形成同一的理念,并且貫徹落實。通過在職培訓等形式,增強職工對企業文化系統的認識,讓職工人人參與在其中,從“要求我這樣做”轉化為“我應該這樣做”,才能按照企業文化管理的要求,用文化理念指導個人行為,使之符合企業發展的需要。

第四,企業文化建設必須堅持長期建設和不斷創新。企業文化建設工作的長期性,在于它伴隨著企業建設和發展的全過程,要使文化理念化為職工的自覺行為,必須有長期“作戰”的準備。企業文化建設不是一朝一夕的事情,它需要一批批、一代代的企業家和員工在經營企業的過程中去營造、培養和發展。

第三篇：企業ERP實施流程

ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業目前的管理作業流程和我們長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據有關資料統計，在目前已經實施ERP的企業中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當中的原因是多方面的，但對我們準備實施ERP的企業無疑是個警訊！那么，是不是我們的企業并不需要ERP系統呢？回答當然是否定的。本文是作者在長期實施ERP系統過程中的一些心得，企圖就制鞋企業實施ERP系統的作業流程作一規范，希望能對企業成功實施ERP系統有所幫助。

前期準備

作為一個項目的實施，我們必須有充分的組織準備、思想準備，有詳細的計劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統才可能實施成功。

◆ 思想準備

思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。ERP系統的實施也是這樣，它是否可以在企業成功實施，很大程度上是取決于企業高層人員實施ERP系統的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業管理現狀的認識等。因此，企業在實施ERP系統之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：

（1）實施ERP系統的動機是什么？是發自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發展的戰略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統計作業等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規范我們的管理，規范我們的作業流程，并使企業的所有資源得到更為有效和高效的運用！

（3）對目前企業管理現狀的評價是什么？是否可以接受或者說準備改變目前企業的部

分流程和制度？一般來說，企業的許多管理者，往往會沉醉于目前的管理績效中；企業的絕大多數作業人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準備

由于ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。

以下給出了企業ERP系統實施的組織規劃：

（1）成立企業ERP項目領導小組，全權負責ERP系統之上線計劃、部門協調和運行績效考核，決定ERP系統的運作流程和系統修改等事項。項目領導小組建議由企業權責主管出任組長，ERP提供商項目經理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員。總干事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統實施的協調。

（2）成立企業ERP項目實施小組，與ERP供應商具體負責ERP系統的實施、各層級人員的教育訓練以及系統的日常維護和數據錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財力準備

ERP系統是一個龐大的網絡信息管理系統，因此，無論是系統本身或者是其運行之平臺，都需要企業有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的ERP軟件也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計算機網絡系統進行運行的，因此，硬件投資也是一個龐大的數字。所以，我們企業在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的準備。

◆ 資料準備

ERP系統的順利運行，還有賴于大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統前，應對ERP系統所需要的基礎資料進行收集、整理、規范和編碼，這樣，在ERP

正式實施時，我們就可以比較順利地進行。

ERP系統的實施

ERP系統模塊眾多且關聯緊密，實施ERP系統，應以項目管理的模式，有計劃、分階段、有步驟地進行。制鞋企業ERP系統實施的作業流程及說明規劃如下。

◆ 作業流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實施ERP系統成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業性、行業性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產品有無可爭議的知識產權！

因此，在選擇ERP系統時，應清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統都適合各個行業、適合各種類型的企業？答案是否定的，因為每個行業都各有特點，這不是任何ERP系統可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據訂單SIZE來進行，訂單生產作業是需要追蹤到每個SIZE，庫存作業也可能需要每個SIZE的庫存。因此，選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業性，是否在同行業的企業有成功實施的案例？建議最好親自到已經成功實施ERP系統的企業去了解！

★ 好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業實際上是個服務性行業，如果ERP系統供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關法律法規明確規定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權登記證書。以免有涉嫌侵害知識產權的問題出現。

（2）營造氣氛，統一認識在確定實施ERP系統后準備實施前，我們應該在企業營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業人員的教育訓練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實施ERP，實施ERP后我們的作業是怎樣等等，進而統一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統的實施擬定相關的管理和作業制度，確保系統的順利實施。

（3）系統試運行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統的作業流程與工廠實際作業的差異，ERP系統目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統的試運行也是ERP系統的能否成功實施的關鍵之一。我建議，在正式實施ERP系統前，擬建立一個較小的網絡運行環境，由各部門資深人員進行系統的試運行，找出差異，并同時檢查系統的穩定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統都不可能與工廠實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的ERP系統也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統與實施企業的作業存在差異應該是正常的。關鍵是在系統試運行后，應就ERP系統與工廠當前的作業差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業中，應由企業高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業的作業流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統還是修改我們工廠的作業流程或作業習慣。

（5）制度修訂與系統修改

在需求差異確定后，作為實施工廠來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對ERP公司來說，則是系統作業的修正。在此階段，我們并不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，并進一步強化各層級管理人員的教育訓練。

（6）系統正式實施

在企業制度完成修訂和ERP公司完成系統的修正后，即可開始全面實施ERP系統的各管理模塊。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計劃、有步驟地進

行。

★ 首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，包括材料資料、產品（鞋型）資料、產品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證后續系統作業的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業人員建立。

★ 完成ERP系統物流部分的系統實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統的實施。作為OEM的制鞋企業來說，由于其材料采購基本上是依據訂單進行的，并且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統還應包括業務、報關等。應該說，這部分系統是工廠ERP系統最為核心的系統，關聯最緊密的系統，同時也是可能給實施企業帶來最大效益的系統，因此，如果這部分系統不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統的實施失敗。

★ 完成ERP系統現場信息管理部分系統的實施，主要是計劃、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統相對簡單，因此其實施會相對容易一些。

★ 完成人力資源系統，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統的實施。由于人力資源系統與其它系統的關聯性較小，因此，這部分系統實際上可以在任何時間點進行。★ 完成財務系統的實施。ERP中的財務系統一般與其它系統關聯非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯，因此，這部分系統需要在業務系統、采購系統、倉庫系統等實施完成后才能實施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動部分系統的實施。一般的ERP系統不一定會有這一部分的系統，但如果有的話，可以安排在最后進行。當然，供應商關系管理部分也可安排與采購系統同時實施。

★ 驗收與總結

系統實施完成后，我們應對整個系統的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對ERP系統實施有突出貢獻者。

第四篇：企業實施ERP的必要性是什么？SAP金牌代理商奧維奧告訴您

隨著市場經濟體制的逐漸完善，以及世界經濟一體化進程加快，作為市場主體的企業，面臨越來越激烈競爭，迫切需要觀念，更新思想，進行管理創新，有效整合企業內外部信息，不斷適應客戶需求。為了更好的使企業得到發展，很多公司開始逐步通過企業資源規化，即ERP來對企業的所有資源進行整合集成管理。ERP簡單的說是將企業的物流、資金流、信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。它能夠將生產控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）、會計核算、財務管理和人力交流管理，很好的整合在一起對企業進行管理。那么，中小企業實施ERP的必要性是什么？它會給企業帶來哪些改變？

第一，ERP系統有利于企業實現管理創新。ERP系統能幫助企業建立一種新的管理機制，實現企業內部的相互監督和相互促進，實行員工報酬與勞動貢獻相掛鉤的激勵機制，充分調動每個員工的工作潛能，有效防止管理層出現獨裁現象。ERP作為一種先進的管理思想和手段，改變的不僅僅是個人行為或表層上的一個組織行為，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。從這個意義上講，不管是國外的ERP系統，還是本地的ERP系統，關鍵是看其管理思想是否新穎又實用，不脫離現實。但要指出的是，我國企業中存在的捧著“金飯碗”要飯的情況，即花巨資購買、實施ERP系統，卻發揮不出作用。不要說實現企業管理創新，連實現企業基本的信息化也很難。

第二，ERP系統有利于企業建立“以人為本”競爭機制。近年來，許多企業都提出了“以人為本”的管理思想。什么是“以人為本”？ERP的管理思想認為，僅靠員工的自覺性和職業道德是不夠的，應首先在企業內部建立一種競爭機制，才能實現“以人為本”的管理。在此基礎上，給每一個員工制定一個工作評價標準，以此作為對員工的獎勵標準，促使每個員工達到這個標準，并不斷超越這個標準。隨著考核標準的不斷提高，生產效率也必然隨之提高。這樣，“以人為本”的管理方法就不會成為空泛的教條。

第三，ERP系統有利于企業整合內外部各種信息。ERP吸收了西方現代管理理論中社會系統學派的創始人巴納德的管理思想，把組織看作一個社會系統并要求人們之間相互合作。即要求在企業內部建立上達、下情上達的有效信息交流溝通系統，確保信息交流系統的完整性，保證上級及時掌握情況，獲得決策支持的準確信息，提高企業組織運行的有效性和高效率。同時，通過計算機網絡和電子商務（B2C）系統，將企業、用戶、供應商及其他商貿活動涉及的職能機構集成起來，完成信息流、物流和價值流的有效轉移與優化，包括企業內部運營的網絡化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的網絡化。

第四，ERP系統有利于企業加強客戶關系管理（CRM）。在以客戶為中心的市場經濟時代，企業關注的焦點逐漸由產品轉移到客戶上來，關系營銷、服務營銷等管理理念層出不窮。與此同時，信息科技的長足發展，從技術上為企業加強客戶關系管理提供了強有力的支持。ERP系統在以供應鏈為核心的管理基礎上，增加了客戶關系管理（CRM），能幫助企業最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產），并將這些資源集中應用于現有客戶和潛在客戶，在進一步開拓新市場和新渠道，不斷改進客戶價值、客戶滿意度以及客戶的忠誠度的同時，努力縮短銷售周期和降低銷售成本，增強企業盈利能力。

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第五篇：企業ERP實施難點全攻略

企業ERP實施難點全攻略

今天，企業的競爭環境發生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經濟時代的到來，要求企業必須建立高效、動態的快速反映系統，而目前中國企業卻普遍適應不良。信息化是企業的必然選擇，也是提升企業競爭力的利器和手段。

自20世紀七八十年代，國內企業就開始開發實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業使用并已購置ERP產品，但企業實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業甚少。而從1998年開始實施ERP的西安鐵路信號工廠，經過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對成功的中國式實施ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施ERP過程中積累的一些經驗和教訓，將會使國內企業尤其是國有大型企業在實施ERP過程中少走一些彎路。

一、中國企業面臨的問題

中國企業面臨的最大問題就是管理。隨著中國參加WTO和全球經濟一體化進程的加快，產業結構的調整會在整個世界范圍內進行。企業能否在市場上贏得競爭，能否具備持續開展的能力，關鍵在于管理。

在全球競爭劇烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標準產品大量生產的制造，制造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間管理人員那么抱怨說采購部門沒有及時供給他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多企業要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算制造本錢……

不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現象，我們又能有什么有效的方法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。

二、ERP系統是企業提升管理的必然選擇

當前國內多數企業業務執行的范圍彈性較大，而且現代化技術設施不是特別先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統，就事論事，是間斷性的、外表的，沒有總結內在的規律。

中國企業既要考慮自身體制的轉換和管理的加強，又要適應市場的快速變化。因此，提高企業綜合管理水平、市場應變能力，是中國企業的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統來幫助企業進行管理。

ERP管理系統具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP就是運用信息技術將企業內的資金

流、物流和信息流進行有效集成，使其協調運作，從而實現整個系統工作績效最優。

信息流是企業的神經網絡系統。管理信息在企業中的流動有三個方向：

一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；

二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰略、目標、方向的分解過程；

三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協調過程。

信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現在信息格式標準化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業的消化系統。改善物流速度和質量的關鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業務流程的優化，運用信息化手段會對業務流程產生諸多影響，它可以自動去除某一環節的人工操作，改變流程順序或實施平行化，嚴密監視過程的狀態和目標，實現不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協調過程，改良對決策信息的分析，從而使得根底管理周全、標準，領導監控及時準確。

資金流宛如血液循環系統，也是企業運營質量的綜合反映。借助工具可及時發現和控制原料過量與停工待料現象、產品積壓現象及銷售環節的呆帳現象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現了信息流、物流、資金流的集成，從而實現資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實施ERP的難點

ERP工程是一個龐大的系統工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。

目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

第一，目標不明確。多數企業錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業信息化建設工程或企業管理信息系統工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP工程而言，就好似大海此岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環境因素的影響而迷失方向。

第二，認識不明確。對ERP工程只視為計算機工程，對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是計算機工程，而是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統工程。

第三，企業根底管理薄弱。中國企業根底管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現象，企業缺乏戰略觀念、系統觀念；他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶數據在銷售。

部和財務部都不能統一，更不要說銷售和分銷的業務流程；這些先天缺乏因為對手的薄弱而被掩蓋，但參加WTO后，隨著擁有戰略優勢和綜合資源優勢的跨國公司的進入，這些薄弱環節已凸顯出來。由于管理根底薄弱，企業根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程再造的問題，而是業務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統，即使是素質優良的企業也會因外部市場環境的不標準而難以標準運作。

第四，人才匱乏。企業自行開發軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供給商各有長短，用戶難以區分優劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業個性與行業個性差異大，企業管理根底與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協調困難的矛盾，ERP的先進性與企業人員素質差的矛盾，應用范圍廣與數據準備工作量浩大的矛盾，方案的精確性與IT系統根底數據差的矛盾，較長的實施周期與IT技術快速更新的矛盾，企業需求與系統工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業“一把手〞重視程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合，因此被稱為“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；對根底數據的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現象。這些因素最終導致實施周期、本錢不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。

四、實施ERP的假設干對策

ERP實施成功的標志是系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。成功實施ERP會給企業帶來看得見的效益，會使市場反響速度加快，產品生產周期加快，資金周轉速度加快，客戶滿意度提高，產品質量提高，總本錢降低，最終提高企業的競爭力。

總結我廠在實施ERP過程中的一些經驗，提出以下對策：

第一，與企業“一把手〞達成共識ERP工程的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業實施ERP是整個管理變革的開始。當企業需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業務流程、人員配置、產品配置的合理化。那么領導這場變革的只能是企業“一把手〞，只有他與工程組達成共識，ERP工程才能開始。

第二，明確工程實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP工程成功與否的標準。ERP工程的實施目標是要基于企業的根本情況、企業的開展戰略目標。ERP工程實施組通過對企業的優勢與缺乏、影響企業開展的瓶頸進行全面分析，提出企業信息化建設的需求與期望，制定工程的總目標、分目標與分階段目標。

第三，全面考察，選準軟件供給商。首先企業要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供給商及供給商效勞的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業要做好投入產出分析，注意本錢的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業開展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理效勞，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施周期，順利進行BPR。供給商最好有同行業客戶的效勞經驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等根底數據準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供給商的綜合實力、實施人員素質及其后續效勞的能力。選軟件供給商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

建議在選擇ERP軟件產品的時，應考慮以下幾個因素：

1、軟件公司的性質；

2、軟件公司的開發能力；

3、軟件公司的效勞體系和效勞能力；

4、軟件產品的易用性；

5、軟件產品的擴展性；

6、軟件產品的升級性；

7、軟件產品的生命周期；

8、軟件產品的價格體系；

第四，金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術，同時又有中國環境下組織實施ERP工程經驗的實施參謀隊伍，實施ERP工程要依靠整個團隊。成立由企業“一把手〞掛帥的金字塔式的專題組來管理整個工程，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用參謀包括業務實現和技術實現兩大局部負責工程的實現，中間一層是管理參謀保證工程的成功度，控制工程的進度和方向，頂端是咨詢參謀，主要負責整合業務，提升管理。應用參謀與企業的具體業務人員和技術人員緊密合作，管理參謀與企業中層領導配合，咨詢參謀與企業的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個工程內部能夠承上啟下相互協作，在每個環節都保證暢通。

第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢參謀提供有價值的參考建議。咨詢參謀需要對企業進行整體情況、企業生產經營管理活動的主流程進行詳細的調研，幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，工程的實施才容易成功。

第六，重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的開展成就，反映了企業的供給鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從工程的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管里層次地分別進行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否那么軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格

為對手工操作的電子化。

第七，切實做好BPR—業務流程重組。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑〞，BPR是成功實施ERP的根底。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業務流程入手，逐一標準和調整。由于管理流程效率低下，導致產銷周期長，決策過程緩慢，使得企業無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產生等。BPR須遵循以下原那么：面向供給鏈設計流程，注重整體流程優化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術協調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業務流程管理轉變。

第八，企業規章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對工程的實施起到推動作用。除了由計算機技術人員對硬件網絡設施的維護外，各個部門操作人員的數據及時更新尤為重要。如我廠推行的?ERP企業資源管理有關規定?、?計算機管理方法?等慣標文件和下發的近百份?ERP通知?為西安鐵路信號工廠ERP工程的順利實施鋪平了道路。

第九，決戰—根底數據準備。在整個目標被確定以后，有一個環節非常重要，即根底數據的準備。前期的根底數據準備是保證系統正確運行的關鍵。很多企業實施其它的系統往往在這個環節停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環節看得很重要，并稱之為決戰。

制造型企業的數據不僅復雜，而且在開始階段會非常不標準。這些數據包括：客戶數據、供給商數據、物料數據、產品結構、工序及工藝等靜態數據，還包括庫存、客戶訂單，發貨，交貨、發票，應收，應付等每時每刻會變化的動態數據。

第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是根底數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。實施過程具體包括工程啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、工程試運行、二次開發、工程正式運行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否那么會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；工程可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響工程進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅決，監督有力，實施工程管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第十一，選準突破口。企業管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅動、整體規劃、分步實施、重點突破〞作為ERP工程實施的方針，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上假設干點，是企業實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關乎ERP實施的成功與否。

五、結束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍開展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和開展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。