第一篇：會議營銷企業如何才能做強、做大？

會議營銷企業如何才能做強、做大？

自從2002年底至今，會議營銷在全國各地開展的如火如荼，達到了無以復加的地步，但凡，只要是企業就可以賣保健品，甚至有七八桿槍也敢創入保健品行業，這可便宜了原來只具備生產能力不具備營銷實力企業保健品生產企業。公司招來幾個做會議營銷還不是很成熟的新手，就開展保健品的銷售工作，只要在局部市場開花就行。只要今天能賺點錢就行的思想左右著企業的領導人。更別提所謂的營銷計劃與市場推廣方案了，哪里能開哪離開。只要經銷商有錢就可以進貨，個人有錢進貨也可以，哪怕是幾箱產品也行，不掙白不掙。這是典型農民、小市民的心態。

也正是由于上述的狀況，再加上市場人員、生產企業、經銷商、代理商、營銷人員的不成熟，這就必然使得這個行業陷入信任危機。就象當年三株的小報漫天飛一樣，后面跟進的企業也采取了掃街式的宣傳，可是到目前為止沒有一家能夠有三株當年那樣的銷售額80多個億，甚至連百分之一都還不到。更別談什么規模化銷售了。

大多數會議營銷醫藥保健品企業只能在局部的市場營銷，不能進入全國市場的主要原因有以下幾點：

第一，操盤手學的是會議營銷的“形”。而沒有學到會議營銷的“神”。

同樣會議營銷的今天，也必然會有一些企業盲目的跟從，可有幾家能夠做到象珍奧、天年、夕陽美、綠谷等企業這樣的規模與銷售額。他們也是在局部市場上的銷售，或者是在中國的這快版圖上撒下幾粒芝麻，并不能形成真正的氣候。他們只不過是學到了會議營銷的“形”而沒有學到會議營銷的“神”，這也是這些企業沒有做強做大的一個因素。第二，操盤手不具備全國操盤的實力。

很多企業聘請的市場操盤手，你讓他帶領一支隊伍或幾支隊伍在某一個市場上拼殺完全能夠勝任。但是，如果你要他將市場做大，就會感到力不從心。因為，他們還沒有過管理企業的經驗，充其量只能稱為經理，而不能成為管理者或領導人。因為他們根本不具備這樣的素質，只不過硬是被企業將其拔高了，有點拔苗助長的味道。

第三，企業的領導者只懂生產，根本不了解會議營銷的實精髓就盲目上馬。

筆者了解到很多企業的老總對生產非常了解，說起來一套一套。產品的相關知識了解的非常全面，因為產品就是本人親自研制出來的。他們由于道聽途說會議營銷是如何如何的好

做與賺錢。不信請到會場觀摩一下，老總到現場一看，哦，這樣也能把產品賣出去。行！不就是租個場地，找幾個人，太簡單了，我也會。于是第二天就上馬了。

會議營銷是一項較為復雜系統營銷工程，況且企業的管理也同樣是一項更為復雜的系統工程。會議營銷他也需要整合企業內部與外部的資源，說起來會議營銷比傳統的營銷更為復雜。因為，會議營銷更多要靠人去傳播企業的文化理念、產品知識等相關的企業信息等內容。而傳統可能請一個策劃公司或廣告公司什么的，就可以把產品相關的信息傳遞給消費。第四、保健品都有夸大宣傳的毛病，會議營銷也同樣如此。

由于營銷人員過分夸大宣傳公司的產品，而實際產品的效果并不象他們說的那樣。因為是face to face（面對面）的宣傳，營銷人員盡可能的多說產品的作用功效，以便提升自己的銷售業績，可以獲得更多的獎金。而企業也可以通過營銷員多賣貨獲取更多的利潤，又何樂而不為呢。而這恰恰是導致企業永遠也做不大的一個重要原因。你想：消費者通過購買企業的產品，并沒有帶來營銷員口頭上說的效果，你下次還想讓別人購買你的產品嗎？這是不可能的。正是由于消費者沒有重復購買企業的產品，會議營銷企業就會陷入無休止的市場開發狀態。而這又是企業投入營銷成本（人員成本、場地費用等）最大的一塊，你又哪來的利潤可談？又怎么談你的可持續發展？更別談做大了。

那么，會議營銷企業如何才能將將產品做到全國市場？根據夕陽美、珍奧、天年等會議營銷成功的企業背后分析得出，企業要想進行規模化必須做好以下幾方面工作：

第一、企業文化建設問題

很多企業不是特別注重企業的文化建設，尤其是保健品企業，會議營銷的企業更不必說了。不管白貓黑貓抓到耗子是好貓是眾多會議營銷企業文化，更本不用談學習性的企業文化了。現在做會議營銷的人員，一旦會議營銷被限制或監管，將會造成一大批失業人員。因為他們只會做會，根本不了解其他運作模式。這對企業和營銷人員來說也是很危險的，營銷人員應該通過不同的方式學習和積累營銷經驗。

而作為企業要從員工思想上不斷的灌輸企業文化，企業文化不是花瓶。企業文化一定是自上而下的，企業的領導人一定要作好帶頭作用，只有不斷的持續的加強才能夠形成有自己特色的企業文化。企業文化不是喊出來的，是做出來的。

“以人為本”是近兩年來上到國家，下至企業都在喊的一句口號。可是又有多少企業懂的其中的含義？又有多少企業真正能夠執行的呢？

能夠到全國的企業無一不是將企業文化經營的有聲有色的企業，如廣東的太陽神、青島的海爾、大連的珍奧、北京的夕陽鎂、上海的綠谷等知名企業。

另外，很重要的一點：企業要通過“品牌”工程強化企業文化。無論是企業理念識別、行為識別，還是企業視覺識別，一定要注重品牌的系統化建設。只有進行品牌系統建設和管理的企業才能有條件將企業的規模做上去。

二、模式問題

會議營銷模式要具有：一個中心兩個基本點才能算是真正的會議營銷。一個中心就是企業要以銷售產品為中心，因為企業只有銷售產品企業才能生存，企業生存了它才能源源不斷的為顧客創造出更多的優質產品。兩個基本點就是顧客滿意（只有顧客滿意才能夠達成銷售）和員工滿意（只有員工滿意了，企業才能穩定，否則大量員工的流失，會導致企業的發展后繼無力）。

產品銷售模式是一直困擾著保健品企業的最為頭痛的問題。一般的保健品企業在開一場聯誼會之前，首先要考慮是會議營銷的主題是什么？是科普宣傳、是產品銷售、是答謝老顧客、是科普+產品，還是其他什么的？也就是營銷的靈魂是什么？——營銷的靈魂是以銷售產品為最終目的，其他都是為了完成這一目的而采取的手段。

會議營銷的模式大致可以分為這么幾種：

1． 科普營銷

2． 旅游營銷

3． 餐飲營銷

4． 老顧客聯誼會

5． 顧客答謝會

還有就是以上幾種營銷模式組合，是以上營銷模式的有力補充，是企業用來強化產品銷售、強化品牌、強化顧客忠誠度的最為有效的方式。

三、人才問題

許多企業只是知道員工給我創造利潤，每天給賣產品就好。卻不是我給員工提供培訓機會，給予更多的休息時間，員工哪有時間來“充電”。企業或員工銷售狀況不好了，企業只好對員工說：對不起請您走人。可是企業就沒有好好的想一想，每走一個員工就會帶走一批客戶，無形的損失有多大？

由于眾多保健品企業的得了對銷售人員的“營銷近視癥”，才使得營銷人員流失的問題更為突出，當然也有營銷人員本身的問題。企業只有處理好企業經營策略問題，處理好對員工職業生涯的規劃問題，也許就解決好企業的人才問題了。

四、管理（執行力）

會議營銷的保健品企業都知道企業的銷售額來自于一線的員工的不斷的推介，將產品銷售給顧客。因此，營銷模式確立后，企業首要的任務是對員工進行培訓。其次，是不斷的強化整個作業流程的每一個環節，每一環節都要認真的細化，并落實到人。只有這樣，會議營銷才能夠產生銷量，沒有執行力的企業就沒有生命力。

五、產品定位問題

主要是指產品將要面對的目標消費人群問題。縱觀會議營銷成功的企業，產品幾乎無一例外的全都是中老年用戶。為什么呢？因為也只有他們才會有時間和精力來聽企業的宣傳。無論是企業的科普知識講座、企業的產品知識還是聯誼會都會有老年人來參加，真正的年輕人來參加的沒幾個。所以產品的定位點就是中老年人，進一步定位產品功能問題：心腦血管、睡眠、腫瘤等只要是老年人的癥狀的都可以。

六、產品功效問題

不但是做傳統營銷的保健品企業要注重產品的功效，而且會議營銷更要將產品的功效放在第一位。特別是營銷人員不能過分夸大產品的實際效果，否則，會起到反面效果。必須正確的、準確的傳播企業、產品信息。你想消費者幾乎都是老年人，而心腦血管疾病也不是一天兩天得的，你要通過一兩個月就能給治愈了，可能嗎？特別是高血壓、高血脂、動脈硬化、腫瘤、糖尿病等病人。哪一個你能這么說，后果你承擔的起嗎？所以說要正視產品的作用效果，實事求是的宣傳產品，切忌夸大宣傳，也惟有這樣才可能長久，消費者對保健品也不會到不信任的程度，對整個保健品行業來說都是一件非常有益的事。

七、企業的經營戰略

企業經營策略對一個企業能否做強做大起著決定性的作用。這也是企業領導者感到非常頭疼的問題，企業的領導者最容易忽視企業經營策略的問題。往往是腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里，這就是為什么企業做不大的首要原因。一個企業就是一個產品，您的生命周期也處于變數。如果企業缺乏遠景規劃（或戰略規劃），那么它就象航道中的船只沒有了燈塔一樣，沒有航線也沒有目標的行使，它隨時都可能翻船。

所以說會議營銷企業在進入市場前，就應該確定自己的航道和目標，確定目標才有可能成長為一個大企業。

希望有更多的企業能夠成功，也希望更多的企業能夠超越天年、夕陽美、中脈等這樣的老牌企業，為后會議營銷時代帶來一絲曙光。

我們將拭目以待。

第二篇：會議營銷如何做大單

會議營銷如何做大單

會銷模式發展的基礎就是大單銷售。通過系列有效的運作，使目標消費者一次性訂購一年量、甚至兩年量的產品，即使是小單銷售，也是為了今后更好地進行大單銷售。從某種意義上來講，會銷已經不僅僅是通過合適的價格把產品賣出去，而是通過一對一的、系統集體式的服務把“價格”賣出去，讓消費者接受大單的“價格”。能否讓目標消費者自動自發的訂購大單已成為衡量一種會銷模式優劣的標準之一。

價格在經濟學上的定義是價值的貨幣表現形式，其實消費者并不知道什么東西該值多少錢，一瓶水在路邊小賣部賣1.5元，在車站或機場賣3元，如果是在酷熱難耐的大沙漠里，恐怕賣一百元都不成問題。價格其實就是消費者對某產品價值需求程度的量化指標。只有當目標消費者的問題緊迫性或者說是對某產品價值的需求強度大于價格時，消費者就會購買，反之則不然。

由此可知，我們如想順利的把“價格”賣出去，就要做到強化需求;提升價值感等兩個方面。

一、強化需求：

在會銷模式中，有一個核心的關于需求方面的命題是：需求永遠是可以被強化的，強化需求處于核心地位。通過以消費者為中心，以詢問、服務、體驗為手段，去發現強化人們的需求，這是會銷的基本流程，也是這一模式在開拓市場的效果上遠遠區別于其他模式的關鍵，那么，我們究竟應當怎樣運用到實踐中去呢?

1.通過詢問強化發現需求

成功銷售的起點是顧客尚未滿足的需求，顧客需求來源于自身存在的問題，營銷人員的使命就是發現并幫助消費者確認這些問題，但這樣就能夠使消費者接受我們的解決方案了嗎?假如有這樣一位老太太，工作人員說：“阿姨，你血壓高、血脂也高，請服用一下我們的產品進行保健治療吧。”老太太問，“多少錢?”工作人員答道：“每盒450元，服用三十天，平均每天15元”，這時，老太太大概會說：“那就給我拿一盒吧?”因為工作人員已經揭示了老太太的問題，引導出需求。對于小單銷售，這就是一個成功的例子。

但是如果在老太太表達了購買意向后，工作人員繼續說：“我們產品需要按周期服用，一年為一個周期，一次需要訂購一個周期，價格為7110元，我們還有很多贈品，很多禮品等等”，這種情況，老太太很有可能會大吃一驚，“這么貴，讓我再考慮考慮。”工作人員如果繼續推單，這就是強推強賣，老太太就會感到厭煩，一位優質顧客就會流失。

大單銷售與小單銷售是有區別的，對于小單，我們通過詢問，了解了目標消費者的問題后，就可以利用成交技巧促使顧客成交，但對于大單，這還遠遠不夠。你需要將顧客的問題擴大、擴大、再擴大，使顧客的需求明確化、具體化，使需求強度等于或大于價格，才會為順利成交創造有利條件。

幾乎每一個你拜訪過的中老年人都有問題，但那并不意味著他們會購買你的產品。真正的技巧是，你如何使這些問題更大化，大到讓消費者不能忍受以至于最后付諸行動去購買。當顧客開始談論行動時，也就是“購買信號”

要想強化需求，你需要進行系統的提問，需要經歷一個“發現問題、擴大問題、明確問題”的過程。

世界五百強企業對于大單銷售中強化需求的提問，有一種成熟的SPIN提問模式。

·背景問題（Situation Questions）

這類問題主要是詢問事實或買方目前的狀況。收集有關顧客現狀的事實、信息、及其背景數據。這類問題是在會銷拜訪的初

始階段使用，詢問目標消費者年齡、家庭狀況、職業狀況、興趣愛好、生活習慣等，便于今后投其所好，拉近與消費者的距離。

·難點問題（Problem Question）

每一個問題都是針對難點、困難、痛苦來問，而且每一個問題都是引誘顧客說出隱含需求，每一個痛苦都是銷售成功的源泉。在與目標顧客建立初步信任后，你就要詢問顧客的病情、病癥、病史，你也可以間接地詢問顧客對于同類產品滿意程度如何。消費者的痛苦就是營銷人員的機會，即使是表面上對自身健康狀態滿意的消費者也會有痛苦之處，我們必須通過提問，幫他們找到自身的隱患所在，如果確實能發現這樣的諸多隱患，將有助于消費者相信，購買我們的產品。

·暗示問題（Implication）

詢問顧客的痛苦、困難或問題的后果和影響。當你通過難點問題發現一個顧客的小問題，而顧客不重視的話，你就將顧客的這一小問題放大、再放大，直到大的足以讓潛在顧客付諸行動進行購買。“阿姨，你現在腰腿疼對你生活有什么影響呢？”、“阿姨，你的頭暈起來還能看孫子嗎？”、“阿姨，如果你急性心梗犯了，救護車需要多長時間到來”。暗示詢問能使顧客清楚：如果不重視小問題，將會帶來的大問題。

盡管暗示問題在擴大問題、刺激需求方面威力巨大，但它也不是完美無缺的。實事求是的講，它們使顧客感覺不舒服，會銷人員的提問很多暗示問題會使顧客覺得很沮喪，情緒低落。那么更好的提問方式是什么呢？

·需求—效益問題(Need-Payoff Questions)

成功銷售人員使用兩種類型的提問把隱含需求轉化為明確需求，首先他們使用暗示問題提出并擴大問題，以便讓顧客感覺問題更嚴重，然后他們轉而用第二種類型的提問說所提方案的價值或意義。第二種類型的問題表明了對策的積極因素，并且防止顧客有不舒服的感覺。這就是需求—效益問題。大體上，它們都在提問解決一個問題的價值和意義。

比如：“解決這個問題對你很重要嗎？”“請問您對既能防治心腦血管又能夠防治糖尿病并發癥的產品有興趣嗎”、“您為什么覺得綜合服務方案如此有用？”

需求效益問題在于營造一種氛圍，在讓買方告訴你利益所在的過程中起著很重要的作用。這樣做，消費者就被自己說服了。會銷的最高境界不僅是使買方相信，更在于營建一種氛圍讓買方自己信服。

2.通過互動活動強化需求。

會銷模式通過與消費者互動，讓消費者親自參與其中的方法，強化現實需求、激發潛在需求，從而最大限度的激發其消費欲望的形成。

會銷模式對于消費者需求強化可以分為兩個層次。

第一個層次是會銷模式能夠催化消費者需求轉化的各個流程。在會銷模式中，當消費者的某種需求剛剛萌芽和若有若無的狀態時，由于通過自己的親身體驗，消費者便能在自己內心迅速強化這種對于產品和服務的需求，使它像一塊磁鐵緊緊依附在消費者心中，而一旦這種需求程序啟動，購買欲望便隨之就產生了，而這種購買欲望在消費者本人對產品服務的直接體驗之下，同樣在加速形成并且迅速得到強化，以至最后成為一個頑固的念頭，盤踞在消費者心中，揮之不去，斬之不斷。這種強化的需求和欲望來自于消費者對于產品和服務體驗的絕對信心，它就必然能推動選擇標準的快速建立和具體的購買行為快速完成。

會銷模式引爆消費者需求欲望的第二個層次就在于，他能通過與消費者的互動活動直接牽引出消費者的需求欲望，是它從消

費者意識的最底層被牽引出來成為消費者意識的最前置的部分，或者從消費者無意識的層面被抬升到意識層面，據心理學中冰山理論研究表明：人的潛意識和意識層面相比，潛意識占到人意識的95%以上，而人的意識層面的內容只占到人思維活動的5%。在特殊的外力作用下，人的潛意識層面的東西可以被牽引到人的意識層面。在消費者的需要欲望當中，同樣存在著這樣一種情形，即人的大量消費需求由于受到主客觀因素的影響往往沉落到了人的需求意識的底層，甚至是潛意識的狀態之中，在一般情況下他都很難浮上人們需求的水面，這種需求最后往往走向終生的沉落。但是如同潛意識被轉化為意識的過程，這種需求在特定的情況下，會議氛圍、專家講課、患者發言、娛樂游戲等等，它可以完成這種轉化。在互動的過程中，由于消費者親自感受產品的使用價值、服務價值和形象價值，最后需求得到了最大限度的強化。從這里我們可以看出，正是由于會銷模式，把消費者沉埋在意識底層或者是塵封在潛意識層面的需求欲望被牽引出來，這就是會銷模式對消費者需求進行強化的一個生動化過程。

二、提高價值感：

在消費者亟待解決的問題大到足夠的程度后，他就會表現出強烈的購買意向，如果你的產品具有足夠的價值感，他就會付諸購買行動。提高價值感和提高價值是兩個不同的概念，價值是指產品本身所具有的功能、優勢和利益，而價值感卻是指目標消費者認知的功能、優勢和利益，也就是指消費者認為你的產品“值多少錢”。

價值和價值感，互為基礎，互為手段又互為目的，關鍵點在于消費者認知價值的依據和指標，我們既要根據價值感提高產品價值，又可以根據產品價值去提煉發展價值感。如果消費者認為口感具有濃郁藥香的才是高價值醫藥保健品，那么你就研發具有這樣優點的產品，如果消費者認為外觀晶瑩剔透的軟膠囊是好產品，那么這樣的產品就會大受市場歡迎。

提升價值感，你也可以從自己產品中提煉發展獨特的價值指標，引導消費者，培養價值感，如果產品研發具有國際醫學背景，你就可以加強產品的科技認知；如果你的保健品在是以新藥為基礎研發的，在醫院臨床有類似的產品，你就可以強化保健品的藥品屬性，提高療效認知；如果你能圍繞你的產品，發掘一些讓消費者易于接受的研發故事、原料故事、服務故事，就更能有效的打動消費者，提升價值感。

當然如果你敢于對產品功效進行承諾，保證防止效果，肯定會極大地提高產品價值感，為市場銷售插上有力的翅膀。

提高產品價值感，必須以消費者心理為依據，一些能夠影響消費者心理的手段對提高價值感非常有效。

1.稀缺原理

物以稀為貴，東西越少，價值似乎就越高，越是得不到的東西，就越會更加努力的去追求。在收藏品行業，一些少見的古董，基本上沒有使用價值，卻往往能夠賣上萬元，上百萬元等令人瞠目的價格。具有錯誤的郵票比正確的郵票更加值錢，只是因為稀少，“倘若瑕疵把一樣東西變得稀缺了，垃圾也能化身為值錢的寶貝”。

由于稀缺原理對提高價值感具有強大地影響力，所以很多會銷人員在運用這一原理，明明希望大單開的越多越好，卻故意限定大單數量，造成“機會有限，欲購從速”的假象，這種應用有：“為了回報老年朋友的厚愛，**公司特推出十位VIP顧客可享受高端禮品機會”“慶祝**公司周年慶典，特意運用?宇宙高科技?研發了鉆石品質產品，回報五位關愛健康的朋友”等等。與“數量有限”技巧一起使用的是“最后期限”戰術，也就是說，對獲得產品的機會做出時間上的規定，如果消費者到期不買，機會就沒有了。在會場主持人對稀缺機會的大力渲染下，具有購買意向的消費者則會紛紛搶購。

2.社會認同原理

在會銷現場，當一位老年人看到與自己相似的周圍的朋友紛紛搶購大單產品，則會自然而然的認為該產品是好東西，從而加入購買行列。這也是會銷的優點之一，我們很多人進行是非判斷的標準之一，就是看別人是怎么想的，如果別人是這樣認為的，我們下意識的就斷定這樣做是有道理的，別人怎樣做，我們就怎樣做。在會銷現場有一個固定節目，就是老顧客現身說法，通過老顧客影響新顧客，新顧客對產品功效不確定，他最簡潔判斷產品價值的方法就是看看別人服用的效果，看看別人買不買，效仿與自己相似的人，采取相似的行動。

3.權威專家原理

由于醫藥保健品的預防、保健、治療、強身健體的產品屬性，具有的權威醫學身份的專家對提高價值感起著至關重要的作用，人們首先是因為相信醫生，進而相信醫生推薦的產品，對于專家頭銜、經歷的包裝能夠有效提高專家的權威性，會銷的講課或咨詢專家也需要時刻注意自己的言行舉止、衣著外表、講課風格等，以符合權威專家的身份。筆者曾和一位知名醫學專家合作，該專家講課后，從不在會議現場咨詢，總是設立一個獨立的咨詢診斷室，并配以咨詢助理，按號碼對顧客進行健康咨詢，極好的提升了咨詢的權威性和神秘性，保證了銷售效果，據說該專家咨詢成功率為百分之百。

4.有效服務原理

會銷模式又被稱為服務營銷模式，這說明會銷模式是向目標消費者提供服務為主導的模式，一位會銷界的大師說過保健品大單有兩部分構成：一是產品本身價值；二是服務的價值。筆者認為很有道理，只是當前很多會銷人員并沒有認真去挖掘服務的價值感。醫藥保健品的服務和家電、汽車等行業不一樣，保健品的服務是圍繞的接受服務的“人”展開的，應當關注人性，關注人的生活習慣和價值觀，會銷的保健品的服務分為三類：一是健康服務，為消費者的健康進行服務，維護健康、消除疾病；二是情感服務，老年人生活圈子小，有些子女不在身邊，內心孤獨，需要有人進行情感交流，滿足心理的需求；三是家政服務，老年人體力差、生活不便，需要會銷人員幫助自己干一些家務勞動。通過有效地服務，老年人能將接受的服務活動與產品本身價值結合起來，提高產品的綜合價值感。

需要注意的是，由于服務的無形性，消費者在接受服務時，往往感覺不到服務的存在。而當服務缺失，由于競爭對手干擾，卻又能明顯的產生對服務的不滿。所以在為無形服務提高價值感時，很重要的一點是要找到有形的證據，比如人員的衣著外表、服務禮儀、談吐方式，以及為特定顧客設計、撰寫有針對性的健康報告書。同時將服務的情況詳細記錄，便于顧客查閱等。為目標顧客服務時重要一點是需要會銷服務人員及時的提醒消費者所接受的服務，促使顧客滿意。

這里我們可以借鑒一下醫療服務，當你去醫院看病時，需要掛號，需要病歷，醫生為你提供服務時，都在病歷上進行記錄，當你去復診是，醫生會根據病歷記錄，再做醫療服務，這些有形的記錄讓你及時感覺到服務的存在。

筆者在為一家減肥美容品提供策劃服務時，為會員們設計了一個減肥日記手冊，要求會員每天將自己的飲食狀況、運動狀況、使用美容品的情況、以及服務人員進行服務的情況進行記錄。極好的豐富了服務內涵，提高了服務價值，收到了市場的歡迎。

5.獎品促銷原理

使用高價值的獎品能夠有效地提高價值感，這已經被實踐所證明，甚至出現了以“禮品”為主線的會銷創新變化，比如“喜樂會”。不過筆者發現一個現象，即以打折優惠為主，和以本產品為贈品的促銷方式，效果明顯不如以富有價值感的禮品作為贈品的活動。價格降低，會影響產品價值感。事實證明，消費者有時買的不是便宜的東西，而是自認為占了便宜的東西。如果是認為自己占了大便宜的產品，消費者肯定會趨之若鶩。

如果會場的禮品是系列的、多樣的、成套的，消費者訂購產品后能夠多次中獎，則促銷的效果會更好，試想一下，你是一次性中獎一萬元的幸福感強？還是一次中獎三千三百元，中獎三次的幸福感強？

強化需求和提高價值感是大單銷售的關鍵要素，大單銷售是會銷鍵成功的關鍵要素。會銷人員都要認真研究大單銷售，分析大單銷售的內在規律，創新戰術模式，有效的推動執行，最大限度的提高會銷質量。

第三篇：企業做大還是做強辯論稿

企業應該先做大在做強,還是應該先做強再做大,這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點找到支持證據，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導的主輔分離，突出主業的方向，在執行的過程中，還是存在企業不理解，執行不到位的情況。其實，歸根結底，這個問題可以歸結為企業到底應該以什么樣的順序成長。

企業能否同時做強做大

企業做強，就是提升企業的核心競爭力，強企主要反映在效率方面，比如在勞動生產率、技術水平、新產品快速推出能力、銷售利潤率等指標上超出行業平均值。而企業做大，更多側重在規模上，比如總產量、銷售額、利稅、產品線種類、設備數、員工數等。研究強和大的邏輯關系在于搞清楚“強”是否能夠導致“大”，或者反之是否成立。

我們先論證一下企業是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強做大。

同時做強做大，就要求企業能夠同時提高效率和規模。在經濟學里有個基本認識，常規資源總是稀缺的。無論做大還是做強，都需要消耗企業的人、財、物和時間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態變化規律和匹配系數，進行科學調配。這項任務很接近計劃經濟時代的管理模式，結果也難逃調而不順的結局，人為地扭曲效率與規模的比例，造成好的動機結出怪異的果實。如果放手讓資源按照企業發展規律按需要配置，那么由于企業內部運作并不像市場經濟一樣有效，其結果也必然是或者效率或者規模領先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。

同時做強做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規模兩方面，因此，總難免會導致非同步、非均衡的發展。進一步來看，這和資源的屬性有關，如果企業更多地依靠虛擬經濟資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因為使用而損耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業才有可能同時做大做強。另一方面還要求有自發調整的機制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。

在未來相當長的時期，在傳統行業領域，符合上述條件的產業和企業都應該是相當稀少的，這就決定了企業同時做大做強，不具有一般性和通用性的機會。

做強和做大的順序

企業應該是先做大還是先做強，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。

首先，企業所處的市場競爭環境是規模優先型還是效率優先型。企業最根本的需要是在競爭中獲得生存和發展，不同的行業、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對于企業應該強還是應該大的要求有區別。在強調規模優先時，企業大而不強相比強而不大可能有更大的生存機會；在強調效率優先時，結果正好相反。企業應該根據環境需要把握好做大或者做強的順序。但是應該看到的是，大而不強只能是短期可選狀態，企業在解決了生存問題之后，必須做強才能夠發展起來。

其次，要考慮企業發展的戰略，在生存的同時要有長遠的發展規劃。企業往往需要根據競爭對手的情況確定一個優先順序。要么先做強，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環節，迅速擴大戰果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優勢；要么先做大，占領盡可能多的點線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發展空間。戰略步驟要達致攻其不備、出其不意，對方大，則我強；對方強，則我眾。當然，如果對方已經形成了既大又強的壟斷地位，企業也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業自身的條件，無論做強還是做大，都要具備一定的條件，在適當的時候做適合的事。企業獲取資源的種類和數量有時并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現實的選擇。在某個時期，企業可能有條件提高效率，而另一段時期可能獲得了規模發展的良機。企業應該順時而動，在具備條件時大力發展相應的能力，揚長避短，在長期來看，這種努力都不會白費，必然形成效率與規模的協同效應。

最后，考察產業是否具備效率和規模之間的自然衍生關系。不同的產業在規模與效率的內在聯系上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產業，通常情況是規模經濟帶來較高效率，但效率隨著規模增大呈現先快后慢的增長遞減效應。這樣，在做大的同時能夠實現部分的做強的目的，但隨后還是應該將重點轉移到做強。而在技術密集型和知識型產業里，表現更突出的是只有做強了，才可能大范圍擴展和推廣，不強的企業做不大，甚至連生存的機會都很微小。那么在這樣的行業里，只有先求強后求大。實際上，產業發展的趨勢是技術和知識所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統資源密集型產業向技術、知識密集型不斷轉化。

漢語常用詞“強大”是很科學的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習慣。“強大”就是強而大，強更基本、更優先。強大者很難被戰勝，強而不大者也有一定的生存幾率和未來的發展空間。怕的是不強，無論企業規模大小，只要企業不夠強，任何時候都處于競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。

做大、做強與多元化

國內企業家對于“做大”往往情有獨鐘，這和我們的傳統官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業中尤其明顯。國企在治理結構和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數案例顯示，多元化發展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業帶進了多產品線、多個領域，這些領域之間有不同的關聯度。企業看起來產品豐富了，產量擴大了，人員和設備增加了，占地更大了，但這只是對規模的錯誤理解。如果多元化只是關聯度低的不同產業領域的簡單疊加，帶來的應該是范圍經濟效應而不是規模經濟效應。不相關多元化分散了企業的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業，只能不斷減少負載，由大變小

企業如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關多元化戰略，而且在進入領域的選擇上應以產業鏈前后向環節或者在關聯度高的產業/產品線之間為標準。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領域間相互協同和促進的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產業和產品線的緊致型發展，實現企業規模的有序發展和擴大。

在國外，也存在以相關度不高的多元化戰略發展的強企。但那些案例與國內企業是大不相同的。比如通用電器（GE），產品涉及了從小電器到飛機發動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經不再是傳統意義上的企業了，而是企業帝國，她是怎么做到既大又強的呢？這和通用的發展策略和手段有關。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴展到相關性高的產業鏈上下游，但通用飛速發展的時代靠的不是自己的有機成長，不是靠自己向一個個領域蔓延伸展，而是大規模資本運作，包括重組剝離業績不夠出色的部門和并購業內強企。在通用內部有個策略，任何子公司如果做不到業內前三名，就很可能被重組出售。而并購進來的企業也是業內數一數二的巨頭。這種精英選擇標準使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因為多元化而增加，才實現了強強更強更大的結果。

反觀我國企業，就會發現，多數情況是進入領域越多，企業越大越亂，管理失控，相互拖累，企業高層忙于四處救火，拆東墻補西墻，結果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩健的企業，如海爾，也是在關聯度較高的領域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進入關聯度不太高的領域，如藥業，也是表現平平、乏善可陳。中國企業如果想模仿通用電器的戰略，目前無論從市場大環境還是企業經營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發展或者相關多元化較為現實可行。

主輔分離政策借讀

在擔任國企主輔分離的財務顧問時，我們經常聽到企業管理人員對于突出主業集中發展的微詞。一個貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個籃子里的風險更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風險有多大，已經一目了然。

主輔分離的目的是突出主業、集中發展，先將主業做大做強，形成企業在核心領域的競爭力。在中國特定的經濟形態和政策環境下，國企具備這樣做的條件和優勢，這是政策合理性的根基。

同時，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發點。打造了眾多在各產業領域的強企之后，才可能用資本運作手段整合出強強聯合的超大型企業，才能有我們自己的可與國際行業巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴格控制的戰略性行業尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費掉這寶貴的戰機。

當國內出現了一批主業強大的企業時，采用GE那樣的快速成長戰略才有了可選擇的對象，到了那時，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業）。為了明天，我們的企業今天務必放下身段，放棄不切實際的空想和野心，把企業做強做大。

第四篇：示范區企業做強做大工作方案

為了進一步加快示范區工業化進程，扶持企業做強做大，特制定本政策。

一、重點企業發展目標

通過持續扶持重點企業做強做大，拉動全區工業經濟較快發展，力爭實現以下目標：

2009年，確保重點工業企業主要經濟指標年均增長30%以上，實現工業總產值37億元、工業增加值11.5億元，上繳稅金0.98億元，形成2個年產值過5億元和8個過1億元的龍頭骨干企業，納稅1000萬元以上企業2-3家、500萬元以上企業3-4家、100萬元以上企業10-12家，新增3個國家和省級名牌產品。

到2013年，確保重點工業企業主要經濟指標年均增長40%以上，實現工業總產值160億元、工業增加值48億元，上繳稅金10億元，形成1個產值過50億元、5個過10億元和20個過1億元的龍頭骨干企業，納稅5000萬元以上企業2家、2000萬元以上企業7家、1000萬元以上企業15家、500萬元以上企業25家，新增15個國家和省級名牌產品。

到2020年，確保重點工業企業主要經濟指標年均增長25%以上，實現工業總產值800億元、工業增加值230億元，上繳稅金50億元，形成1個產值過100億元、5個過5 0億元和30個過10億元的龍頭骨干企業，納稅1億元以上企業5家、5000萬元以上企業20家、2000萬元以上企業30家、1000萬元以上企業50家，新增50個國家和省級名牌產品。

二、扶持政策及措施

（一）貫徹落實一企一策，解決企業具體問題

對重點企業實施一企一策，切實解決企業發展中的實際問題。由經貿發展局調研、梳理、歸納企業生產經營中存在的困難和問題，提出針對性的解決措施、政策和責任部門。一企一策經管委會研究印發執行，管委會將此項工作納入目標責任考核。示范區管委會對納入扶持目錄的重點企業實行達標管理制度，由示范區經貿局代表管委會與各重點企業簽訂目標責任書，進行目標任務考核。

（二）加快建設工業園區，健全完善公共服務

制定完善示范區工業園區發展規劃，加快建設生物制藥、食品、農資、農機及機械加工等特色工業園區，對條件成熟的園區設立園區管理辦公室，提高專業化服務水平。引導扶持水、電、氣、熱、管道、壓力容器等專業服務公司為區內企業提供公共服務。不斷建設和完善各園區餐飲、購物及城市公共交通等配套服務設施，規劃建設企業職工公寓、職工俱樂部及附屬設施，為企業員工提供食宿、購物、娛樂等服務，豐富職工業余文化生活，幫助企業解決招人難、留人難等問題。

（三）優先推薦申報項目，爭取項目資金支持

凡是中省的各類項目和資金，示范區各職能部門要優先推薦重點企業；凡是示范區的各類項目和資金，在同等條件下，示范區各職能部門要優先審批支持重點企業。示范區各職能部門為企業提供項目申報打包式服務：在申報項目時，提供包裝、策劃服務；在項目實施時，提供全程指導和跟蹤服務；在項目驗收時，提供項目驗收輔導服務。

（四）拓展多層次融資渠道，降低企業融資成本

1.構建銀企合作機制。建立管委會與省內各商業銀行的戰略合作，跟蹤落實各商業銀行為示范區提供的授信額度，加大對企業的信貸投放。構建銀企定期溝通機制，每年至少組織舉辦2次以上銀企融資項目對接會、座談會、沙龍等活動，為企業、項目、資金搭建橋梁。加快示范區農信社向商業銀行改制步伐，加速示范區農發行入區布點。

2.設立貸款貼息專項資金，支持企業擴大生產。從2009年起，每年設立500萬元流動資金貸款貼息補助專項資金，并根據示范區財力增長情況同比例逐年增加，對重點企業的流動資金貸款予以貼息補助支持，減輕企業財務費用負擔，降低企業融資成本。

3.充分發揮擔保公司作用，推動解決企業貸款難問題。加快組建*示范區中小企業信用擔保公司，不斷充實擔保基金，并爭取省上再擔保。不斷改進和提升擔保公司服務水平，逐步提高擔保基金放大比例，充分發揮擔保公司在企業融資活動中的放大助力作用。針對產品市場前景好，企業生產經營中誠信度高，但缺乏實物資產抵押的重點企業，簡化審查流程，確保及時獲得融資擔保服務，緩解企業資金緊張狀況。

4.做好企業上市融資服務推進工作。做好擬上市企業相關生產、財務管理等培訓規范工作，鼓勵支持擬上市企業通過各種方式上市融資，對于企業在上市前的輔導費用，給予不超過20%的資助；對成功上市的區內企業按管委會有關扶持企業上市的相關政策執行。

（五）設立品牌專項資金，扶持企業品牌建設

管委會每年列支200萬元設立品牌專項資金，具體扶持辦法由示范區經貿局會同財政局制定實施。

1.引導企業樹立誠信品牌。深入開展企業誠信建設工程，依據《*示范區企業誠信等級綜合評定辦法》，每年對區內企業誠信建設進行綜合評價及表彰，對誠信企業在省及區內媒體上公告，按照《*示范區扶持誠信企業加快發展的若干措施對誠信企業予以獎勵。

2.打造優勢產業品牌。重點打造*制藥、*食品、*農資等特色產業品牌，制作統一標識（Logo設計）并注冊。采用“企業自籌為主、管委會資助為輔”的機制，通過陜西農林衛視等媒體及戶外廣告等形式，大力宣傳示范區的產業品牌、企業品牌和產品品牌，對企業用于品牌建設的廣告宣傳費用給予補貼。

3.培育知名產品品牌。鼓勵支持企業爭創中省馳名、著名商標和名牌產品，對企業申報中省馳名、著名商標和名牌產品的費用給予補貼。

4.建設示范區工業企業產品展銷廳，擴大企業產品影響力。經貿、規劃等有關部門加快示范區工業企業產品展銷廳的規劃、設計和施工建設工作，盡快投入使用，陳列展示示范區富有特色的醫藥、食品、農資、機械加工等產品，幫助企業擴大產品宣傳，提高產品知名度，擴大企業及產品的影響力。

（六）扶持企業加強能力建設，提升企業家隊伍整體素質

1.加大培訓力度，邀請國內外知名專家及著名企業家對區內企業負責人進行生產經營管理、投融資、市場營銷、法律事務等方面的專業培訓，幫助企業負責人提高相關能力和水平；管委會與區內外著名院校合作在*開辦高級研修班，加大對企業家隊伍和高級工商管理人才的培養，造就一批懂管理、善營銷、會融資、具有引領帶動作用的職業經理人。

2.每年定期邀請著名專家學者來*為企業家作國內外宏觀經濟形勢及重大經濟政策分析報告，幫助企業家把握宏觀經濟發展形式和相關產業發展趨勢；每季度組織醫藥、食品、農資等企業負責人開展各種論壇、聯誼、沙龍等活動，加強企業家之間的信息交流溝通；邀請國內外著名的企業管理咨詢機構對重點企業生產經營活動進行診斷，幫助企業規避風險，提升經營管理水平。

3.每年組織企業家到東部發達地區考察學習當地企業家創業成功的經驗和先進的營銷管理理念，開拓企業家視野。

4.對于企業培育和引進各類專業人才，按照《中共*示范區工委*示范區管委會關于支持企業加強人才工作的若干意見》有關規定給予資助扶持。

（七）支持企業技術創新和產品升級，增強市場競爭力

示范區管委會每年安排不低于300萬元的技術創新專項資金，用于支持企業技術創新，由示范區經貿局會同示范區科教局、財政局制定辦法，組織實施。隨著示范區財力的壯大，不斷增加專項資金額度。

1.加大對企業自主研發的扶持力度，鼓勵企業與國內外高等院校和科研機構共建自主研發機構，加強產學研緊密結合，增強企業創新能力。企業成立的研發機構，被認定為國家和省級企業技術中心（工程技術研究中心、工程研究中心）的，由示范區財政分別給予一定的資金支持。

2.鼓勵支持企業加強核心技術和重點產品研發，加快新技術、新產品、新工藝研發進程，促使企業不斷提高產品質量檔次和附加值，增強市場競爭力。企業獲得國家發明專利，產品被認定為國家和省級重點新產品的，財政分別給予一定的資助。每年開展“技術創新專家行”活動，邀請國內一流專家到重點企業診斷把脈咨詢，解決制約企業發展的技術瓶頸。

3.充分發揮區內兩所大學的人才、研發設備等科教資源優勢，加快科技成果轉化，為企業自主創新提供強大的技術支撐。協調區內科研院所為企業開放使用科研儀器設備、重點實驗室、科技文獻資料等，為企業提供技術指導、試驗檢測、咨詢認證等服務，增強企業技術創新能力。對于企業開展的有關試驗、檢測、檢驗費用，財政給予一定的補助。

（八）狠抓重點項目建設，努力擴大工業增量

進一步強化重點項目跟蹤促進工作。示范區各有關部門要強化協調服務意識，加強協作，形成合力，倒排時間，分解任務，落實責任，協調幫助解決建設中遇到的困難和問題，扎實推進重點工業項目建設進度，促使項目早日建成，達產達效，擴大工業經濟增量，壯大工業經濟實力。

（九）領導包抓，部門包扶

建立示范區黨工委、管委會領導聯系重點企業制度。每家重點企業都由一名黨工委、管委會領導聯系，定期跟蹤走訪，深入調研，及時指導督促相關部門加以協調解決，為企業排憂解難。各有關部門根據企業存在的困難和問題，制定本部門幫扶企業的具體措施，要落實分管領導，落實責任，落實任務，及時、高效的協調解決企業存在的困難和問題。

三、重點企業的遴選及管理

根據入區企業的產業方向、投資規模、產能產值、銷售收入、利稅狀況、品牌影響、誠信狀況等指標，示范區管委會每年確定一批重點企業予以傾斜扶持。楊陵區政府也要每年確定一批重點企業予以傾斜扶持。示范區重點企業實行動態管理，每年考核評定一次。

第五篇：提升執行力是企業做強做大之本

提升執行力是企業做強做大之本

管理是企業永恒的主題，是企業做強做大的基礎，適應企業高速發展的管理，在于能否有所突破，有所創新，而管理的關鍵，則在于企業執行力的提升。目前管理執行力建設不斷得到企業認同，并在企業改革過程中不斷地強化和升華。企業戰略管理能否成功，重在戰略目標能否有效落實和執行。通過多年的管理優化，管理工作在朝向可量化考核的方向努力，通過實施精細化管理措施，企業執行力逐漸從抽象的概念向具有可操作性的量化指標而轉化；通過培訓，個人認為管理方向應該從經驗型管理向分析型管理轉變的戰略思路。要求各級管理者必須從過去經驗型管理的模式跳出來，企業管理執行力被提到了突出的戰略位置； 企業戰略目標能否實現，則要取決于內部管理執行環節。隨著電力企業競爭日益激烈，電力市場環境的急劇變化，需要企業更需要在戰略管理落實上加強力度。

企業提升執行力，直接關系著企業能否持續發展，如今電力企業不論是綜合能力，還是經營體制上，都比以往都有了質的飛躍。在發展戰略上，建立了中長期有效的目標。但是，戰略目標的實現，還需要靠執行來實現，如何提升企業執行力，無疑是企業面臨的一個重要課題。

首先，企業各項制度措施執行，根本上要靠員工，而員工能否有效配合管理執行力，則在很大程度上取決于激勵體制的完備。建立有效獎懲激勵管理機制，通過部門目標分解、編制和考核，使每個部門都成為責任中心，確保企業的各項政策和指標都能順利實施和完成。激勵機制建設最大的變革在于實施績效管理，小到個人，大到組織，明確落實各實體的責任和考核依據，為企業執行提供了強有力的保障。

其次，管理是基礎，執行是關鍵。企業在構建現代管理模式時，各級員工和管理層的執行力已經是當前管理薄弱的一環。雖然從執行機制到執行流程建設和執行力理念的灌輸上，企業已經取得了不少成就，但能保證企業執行力長久不衰的動力，最終要歸結于企業執行文化。企業執行文化是企業執行力的靈魂。企業要想打造一個具有執行力的組織，注重在企業內建立起高效的執行力文化，實施文化再造，將執行力融入企業文化中，使企業中的每個主體投身其中，各種有利于執行的因素將因而得以充分而科學地利用。

總之，提升企業執行力，是企業建立現代企業制度中需要努力把握的重點，在實現企業改革與未來發展戰略上，強化企業執行力將是一項持續工程，需要在企業改革和管理創新中不斷完善。