第一篇：發揮企業文化作用,推動企業做強做大(陳總)

發揮企業文化作用 推動企業做強做大

（報陳總審閱稿）

華電國際電力股份有限公司總經理 陳建華

企業文化是新型的企業管理理論和先進的管理方式，是現代企業的靈魂和精神支柱，是形成企業核心競爭力的理念基礎，也是企業在激烈的市場競爭中獲勝的重要因素和企業走向成熟的顯著標志。深刻認識和充分發揮企業文化的重要作用，推動企業做強做大，具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。

一、發揮企業文化對企業管理的指導、滲透作用

管理是企業永恒的主題，管理的活力來自企業文化。企業文化與企業管理有著天然的、密不可分的內在聯系。企業文化是在企業管理不斷創新發展的過程中概括、總結、提煉而成，并用以指導企業管理的精神產品，屬意識形態，本身不具備可操作性。但它確實存在于管理的各個環節和全過程，影響甚至左右管理的效果。

自從20世紀80年代初企業文化理論誕生以來，企業管理的一個重要趨勢就是，企業文化對企業持續健康發展、對 企業經營業績所起的作用越來越大、越來越突出，企業文化已成為現代企業發展內在的強大驅動力。21世紀的現代企業管理，已發展到“文化管理”、“文化制勝”的新階段。面對21世紀的文化沖擊，企業能否培育自己的文化并發揮其作用，將決定其生存和發展能力。

具體到電力行業來說，隨著電力體制改革的深化，競爭和發展已經成為發電企業的兩大主題，發電集團之間、中央企業與地方及其他投資主體之間的競爭態勢全面展開。競爭焦點已經從存量競爭擴展到增量競爭，從當前利益競爭擴展到未來格局的競爭，從項目開發競爭擴展到資源開發競爭，圍繞電源項目的競爭更加激烈，優勝劣汰、適者生存的市場法則在發電市場得到充分體現。日趨激烈的市場競爭，緊急呼喚先進的企業文化為其提供科學的行動指南和強大的精神動力，迫切需要在企業的核心競爭力中，輸入文化力的新鮮血液。

企業文化對企業管理的重大意義和重要作用已經毋庸臵疑，接下來的問題是如何發揮企業文化對企業管理的指導、滲透作用？首先，要精心構建科學的企業文化理念體系。理念體系建設應突出科學性、適用性。如果用“文字游戲”的方式，片面追求標新立異和轟動效應，雖然有利于對外宣傳和形象包裝，但在進行文化推進時會出現問題。其中最大的問題是多數員工不認同文化理念，致使推進工作擱淺。正確的做法應該是，以科學理論為指導，以培育個性、重在實 用為出發點，以形成科學體系、指導管理實踐為落腳點。

為此，培育企業文化必須立足現實需求，著眼未來發展，深入思考，超前研究，全面準確地把握企業的歷史、現狀和未來，在尊重和繼承原有文化積淀的基礎上，進行系統化、專業化的梳理整合與總結提煉。在構建企業文化理念體系時，要注意各種理念之間的內在聯系，其中的每一要素均不能獨立于其它要素而存在，而要有一個基本內核將它們有機聯結在一起。只有符合這一基本內核的理念，才能把它作為理念體系的組成部分。雖然企業文化理念的范疇很多，但不能面面俱到，應結合企業自身特點，有選擇地對其中符合并能滿足企業現實需求和未來發展要求的部分精選出來，進行提煉和宣貫。同時，企業文化理念體系應保持開放性，以便隨著企業的發展和內外部形勢的變化，對有些條目進行增減，對既有條目的特定含義進行修改、補充和完善。

在華電國際企業文化理念體系中，將“人本觀念、敬業精神、創新意識和變革勇氣”確定為企業文化之精髓，構成理念體系的基本內核。有針對性地選取10項理念，并使之相互貫通，形成公司戰略導向型企業文化理念體系。整個體系呈金字塔形，高居金字塔頂部的是戰略層理念，包括公司使命、公司愿景和公司宗旨；位居金字塔中部的是策略層理念，包括公司精神和公司價值觀；穩居金字塔底部的是執行層理念，包括公司管理理念、經營理念、人才理念、競爭理念和發展理念。這一體系的建立，滿足了華電國際高效運營、創新發展的需要。其次，要使企業文化在企業管理實踐中“落地生根”。企業文化不是做給外人看的，而是要在企業管理實踐中實際推廣運用。企業文化建設不是思想政治工作，責任落實不能局限于政工部門。各級管理人員是企業文化建設的主體，企業應重點加強對管理人員的企業文化培訓，使之明確企業文化建設的內涵、功能、意義與運作方式，提高對抓好企業文化建設重要性的認識，增強建設企業文化的自覺性，并精通本企業的企業文化，把握其實質和精髓，努力把實踐企業文化與做好管理工作有機結合，使企業文化融合于企業管理的全過程、全方位。

企業應強化文化力在經營管理中的地位和作用，發揮企業文化的滲透作用，促進企業文化與管理制度深度融合，實現制度與文化理念的對接，做到文化與管理一體，隱性與顯性相融，剛性約束與柔性導向優勢互補，以制度人與以文化心相輔相成，推動企業管理水平的不斷提升。應把企業文化建設納入企業經營責任制，與安全生產、資產經營、行政管理等工作同部署、同規劃、同檢查、同考核。對企業文化建設的考核評價，要突出企業文化體系運轉，對企業文化在經營管理實踐中的貫徹落實情況進行量化考核，考核結果應與物質獎懲掛鉤，從而實現企業文化建設由單純著眼于精神層面向全面融入企業管理的轉變。華電國際在與所屬單位簽訂“四項責任制”時，將企業文化建設納入其中，并配套制定 實施了《企業文化建設管理考核辦法》及其實施細則。各單位在經營管理中貫徹落實公司企業文化理念的考核結果，在年底與工資總額掛鉤進行獎懲兌現，取得了明顯成效。

二、發揮企業文化對戰略實施的引領、驅動作用

企業文化與企業戰略密不可分。企業文化解決“到底為什么要辦企業”，“應該辦一個什么樣的企業”，以及“在企業中到底應該倡導什么、反對什么”等企業經營哲學層面的問題。對這些問題的回答直接影響并決定企業發展的大方向，直接影響并決定企業的行為方式。從這個意義上講，企業文化引領企業戰略，是制定實施企業戰略的思想基礎和理念指針。有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。從另一方面講，企業戰略是企業文化在企業高層次管理中的應用，是實踐企業文化的重要載體。企業文化的實踐，尤其是使命的履行和愿景的實現，要以企業戰略的制定實施為保證。

“有效戰略+優秀文化=卓越生產力”。企業戰略反映著企業的宗旨和發展理念，有著企業文化的烙印。優秀的企業文化往往能形成有效的企業戰略，并且成為實現企業戰略的驅動力量和重要支柱。企業戰略與企業文化相比較，前者具有較強的顯現性，后者則具有很強的潛隱性。企業戰略是一種企業的發展規劃和經營謀略，是企業“硬”管理的基礎； 企業文化則是指導企業戰略制定，調動全體員工實施戰略的保證，是企業“軟”管理的核心。把二者有機結合起來，就能真正形成卓越的生產力。

結合發電企業的實際來講，要想把企業做強做大，就需要在企業文化的引領和驅動下，“實施戰略統領，推進協調發展”。要大力推進增量與存量協調發展。存量是基礎和支撐，增量是發展和動力。既應加強對存量的精細管理，使管理水平和各項經濟指標更具競爭力，為增量發展奠定良好的基礎；又應從增量的源頭抓起，實施全面成本管理，堅持效益和價值最大化，形成兩者相互促進、共同發展的良好機制。要大力推進裝機區域與領域協調發展。跨區域的規模經營，是降低經營風險的重要手段，應不斷加大拓展全國的力度，拓寬跨區域發展的空間，科學合理地調整產業結構，及早防范和化解經營風險。要大力推進企業與員工協調發展。企業發展是員工發展的依托和基礎，員工發展是企業發展的動力和根本。既應重視通過企業的快速發展為員工施展才華、實現價值創造良好的機遇，提供廣闊的舞臺；又應教育引導員工把個人前途命運、個人發展成才與企業前途命運、企業發展壯大緊緊相連。要大力推進生產經營與資本運營協調發展。這既是實現可持續發展的根本要求，也應成為企業經營的基本方針，應通過對標和營運改善，進一步提高各項指標的先進性，增加企業盈利能力和積累能力；應充分發揮資本市場融資作用，通過開展資本運作和金融運作，實現企業持 6 續、快速、健康、協調發展。要大力推進上游與下游協調發展。發電企業與煤炭、運輸、設備制造等產業息息相關。隨著大批機組的投產，越來越受其制約。我們應站在戰略高度，長遠謀劃，在搞好電力生產的同時，積極拓展上下游相關產業及技術性產業，特別是要逐步與煤炭企業建立長期戰略合作伙伴關系，實現優勢互補，為企業發展提供質優、價廉、量足的燃料供應。要大力推進物質文明與精神文明協調發展。實踐證明，物質文明和精神文明是相輔相成而又有其發展規律。精神文明建設應在繼承行之有效的好經驗、好做法的同時，根據新形勢、新任務的要求，不斷在觀念、內容、方法和體制機制等方面改進創新，不斷總結和創造新經驗。

華電國際注重培育特色文化，實施戰略統領，推進協調發展，成功地實現了企業發展的歷史性大跨越。從1994年6月28日公司正式成立，至1999年6月30日成功在香港H股上市，企業性質發生了重大變化，從計劃體制下的國有發電企業轉變為走向國際資本市場的上市發電公司，裝機容量從182.5萬千瓦增加到362.5萬千瓦，5年翻了一番，實現了公司發展史上第一次歷史性跨越。

隨著2002年底電力體制改革的推進，華電國際成為華電集團的核心企業、融資窗口、主力發電企業，加速了從區域性向全國性發電公司的轉變；2005年2月3日，作為全國詢價發行第一股成功在上海A股上市，成為同時擁有境內外兩條資本市場融資渠道的上市發電公司。電力體制改革和A股上市加快了公司的發展，企業規模和實力大大增強：2004 年公司發電量首次突破400億千瓦時，營業收入首次突破100億元；到今年年底，公司裝機容量將突破1000萬千瓦大關，實現第二次歷史性跨越。

在華電集團的統一部署和大力支持下，經過公司上下多年的共同努力，目前共有11個項目通過了國家核準或列入開工計劃，在建工程容量超過了1000萬千瓦，分布在山東、寧夏、四川、安徽和河南。這些項目從開工建設到全部投產約需1000天的時間。“千萬工程”建成后，公司裝機容量將突破2000萬千瓦，發展成為規模宏大、實力雄厚、管理科學、具有強大競爭力、可持續發展的國際一流現代企業，實現第三次歷史性跨越。

三、發揮企業文化對企業員工的凝聚、激勵作用

凝聚人心是企業文化主要功能之一，對于企業內部不同的權力系統和領導系統，對于企業不同的部門，對于來自不同背景的廣大員工，通過企業文化的凝聚作用，能使大家對企業產生高度認同。當這種認同感真正形成之后，企業的戰略計劃就能更順暢地實施。企業文化是一種粘合劑，能把來自不同地域、文化背景不同、成長環境不同、個人經歷不同的企業員工團結在一起，形成巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，就能使員工把個人的前途命運、思想情感與企業的興衰成敗緊緊相連，產生對企業的強烈“歸屬感”，進而與企業同呼吸、共命運、風雨同舟、同甘共苦、共謀發展，在創造企業價值中實現人生價值，在提升個人價值中推 動企業發展。反之，如果沒有凝心聚力的企業文化，員工不熱愛企業，不關心企業命運，與管理者沒有共同語言，只強調個人的愿望和利益，甚至把自己與企業對立起來，那么這個企業只會成為一盤散沙，根本不能形成一個有機的整體，更不會取得成功。

以上論述了企業文化的凝聚作用，接下來談企業文化的激勵作用。通過培育倡導企業文化，能使企業成員從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的精神狀態，這就是企業文化的激勵作用。為什么企業文化會產生這種作用呢？分析一下人的本質和人的需要就不難找到答案。人是物質力量和精神力量的統一體，作為自然人，每個人都有力氣、有基本的思維能力；作為社會人，每個人又都有精神需要，蘊含著巨大的精神力量。當一個人缺少激勵時，他發揮出來的只是物質力量；當他獲得激勵時，其精神力量就得到了開發，激勵越大，開發出來的精神力量就越大。文化力的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生成就感、自豪感，從而調動人的精神力量。由于企業文化的激勵作用迎合了人的需要、人的本質，所以它比任何其他形式更有效、更持久。

培育和倡導企業文化的過程，也是幫助員工尋求工作的意義，建立行為動機的過程。通過這一過程，可以在員工中形成共同的價值觀，在企業中形成人人受重視、受尊重的文化氛圍。這種氛圍一旦形成，就足以勝過任何行政命令和權力影響。在這個氛圍中，每個成員做出了貢獻都能及時得到 領導、同事的贊賞與鼓勵，獲得極大的心理和精神滿足，并因而不斷增強對企業的責任感，主動為企業和自身發展奮勇拼搏，迸發出無窮的創造力。

華電國際把“以人為本” 放在企業宗旨的首位，并突出強調“重視提高員工素質，發揮員工能動作用，尊重每一位員工的價值，幫助員工實現自我價值”；把“成就員工”提到公司使命的高度，并致力于“為員工營造良好的成長環境，實現員工與企業的和諧統一，共同成長，協調發展”。在其他各項理念中，也都體現了企業文化激勵員工、凝聚隊伍的重要作用。通過對企業文化的大力宣講和有效貫徹，形成了企業與員工協調發展、良性互動的生動局面。在華電國際以建設“千萬工程”為契機，部署開展的人力資源優化配臵工作中，他們加強文化理念和形勢任務宣講，制定相應的激勵政策，調動了生產和管理骨干到新（擴）建電廠工作的積極性。通過企業與個人雙向選擇，成功地實施了大規模、跨省區的公司內部“移民”工程。第一批214名骨干力量現已配臵到新（擴）建電廠工作，并計劃在近期把第二批300名骨干力量優化配臵到新項目單位，以滿足工程進度和生產準備的需要。以上重大舉措的實施，也為“按定員組織生產”、“依靠發展減人增效”開辟了新路徑，積累了寶貴經驗。目前華電國際的用人效率已達到1.4人/萬千瓦，并計劃到2007年使該項指標在現有基礎上力爭再減少一半。當前，正處于全面完成“358”戰略計劃第一階段任務的關鍵時刻，華電國際決心在華電集團正確領導下，進一步加強企業文化建設，提升經營管理水平，推動企業快速、協調、可持續發展，為振興華電做出新的更大的貢獻。

第二篇：企業做大還是做強辯論稿

企業應該先做大在做強,還是應該先做強再做大,這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點找到支持證據，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導的主輔分離，突出主業的方向，在執行的過程中，還是存在企業不理解，執行不到位的情況。其實，歸根結底，這個問題可以歸結為企業到底應該以什么樣的順序成長。

企業能否同時做強做大

企業做強，就是提升企業的核心競爭力，強企主要反映在效率方面，比如在勞動生產率、技術水平、新產品快速推出能力、銷售利潤率等指標上超出行業平均值。而企業做大，更多側重在規模上，比如總產量、銷售額、利稅、產品線種類、設備數、員工數等。研究強和大的邏輯關系在于搞清楚“強”是否能夠導致“大”，或者反之是否成立。

我們先論證一下企業是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強做大。

同時做強做大，就要求企業能夠同時提高效率和規模。在經濟學里有個基本認識，常規資源總是稀缺的。無論做大還是做強，都需要消耗企業的人、財、物和時間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態變化規律和匹配系數，進行科學調配。這項任務很接近計劃經濟時代的管理模式，結果也難逃調而不順的結局，人為地扭曲效率與規模的比例，造成好的動機結出怪異的果實。如果放手讓資源按照企業發展規律按需要配置，那么由于企業內部運作并不像市場經濟一樣有效，其結果也必然是或者效率或者規模領先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。

同時做強做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規模兩方面，因此，總難免會導致非同步、非均衡的發展。進一步來看，這和資源的屬性有關，如果企業更多地依靠虛擬經濟資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因為使用而損耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業才有可能同時做大做強。另一方面還要求有自發調整的機制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。

在未來相當長的時期，在傳統行業領域，符合上述條件的產業和企業都應該是相當稀少的，這就決定了企業同時做大做強，不具有一般性和通用性的機會。

做強和做大的順序

企業應該是先做大還是先做強，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。

首先，企業所處的市場競爭環境是規模優先型還是效率優先型。企業最根本的需要是在競爭中獲得生存和發展，不同的行業、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對于企業應該強還是應該大的要求有區別。在強調規模優先時，企業大而不強相比強而不大可能有更大的生存機會；在強調效率優先時，結果正好相反。企業應該根據環境需要把握好做大或者做強的順序。但是應該看到的是，大而不強只能是短期可選狀態，企業在解決了生存問題之后，必須做強才能夠發展起來。

其次，要考慮企業發展的戰略，在生存的同時要有長遠的發展規劃。企業往往需要根據競爭對手的情況確定一個優先順序。要么先做強，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環節，迅速擴大戰果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優勢；要么先做大，占領盡可能多的點線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發展空間。戰略步驟要達致攻其不備、出其不意，對方大，則我強；對方強，則我眾。當然，如果對方已經形成了既大又強的壟斷地位，企業也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業自身的條件，無論做強還是做大，都要具備一定的條件，在適當的時候做適合的事。企業獲取資源的種類和數量有時并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現實的選擇。在某個時期，企業可能有條件提高效率，而另一段時期可能獲得了規模發展的良機。企業應該順時而動，在具備條件時大力發展相應的能力，揚長避短，在長期來看，這種努力都不會白費，必然形成效率與規模的協同效應。

最后，考察產業是否具備效率和規模之間的自然衍生關系。不同的產業在規模與效率的內在聯系上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產業，通常情況是規模經濟帶來較高效率，但效率隨著規模增大呈現先快后慢的增長遞減效應。這樣，在做大的同時能夠實現部分的做強的目的，但隨后還是應該將重點轉移到做強。而在技術密集型和知識型產業里，表現更突出的是只有做強了，才可能大范圍擴展和推廣，不強的企業做不大，甚至連生存的機會都很微小。那么在這樣的行業里，只有先求強后求大。實際上，產業發展的趨勢是技術和知識所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統資源密集型產業向技術、知識密集型不斷轉化。

漢語常用詞“強大”是很科學的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習慣。“強大”就是強而大，強更基本、更優先。強大者很難被戰勝，強而不大者也有一定的生存幾率和未來的發展空間。怕的是不強，無論企業規模大小，只要企業不夠強，任何時候都處于競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。

做大、做強與多元化

國內企業家對于“做大”往往情有獨鐘，這和我們的傳統官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業中尤其明顯。國企在治理結構和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數案例顯示，多元化發展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業帶進了多產品線、多個領域，這些領域之間有不同的關聯度。企業看起來產品豐富了，產量擴大了，人員和設備增加了，占地更大了，但這只是對規模的錯誤理解。如果多元化只是關聯度低的不同產業領域的簡單疊加，帶來的應該是范圍經濟效應而不是規模經濟效應。不相關多元化分散了企業的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業，只能不斷減少負載，由大變小

企業如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關多元化戰略，而且在進入領域的選擇上應以產業鏈前后向環節或者在關聯度高的產業/產品線之間為標準。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領域間相互協同和促進的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產業和產品線的緊致型發展，實現企業規模的有序發展和擴大。

在國外，也存在以相關度不高的多元化戰略發展的強企。但那些案例與國內企業是大不相同的。比如通用電器（GE），產品涉及了從小電器到飛機發動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經不再是傳統意義上的企業了，而是企業帝國，她是怎么做到既大又強的呢？這和通用的發展策略和手段有關。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴展到相關性高的產業鏈上下游，但通用飛速發展的時代靠的不是自己的有機成長，不是靠自己向一個個領域蔓延伸展，而是大規模資本運作，包括重組剝離業績不夠出色的部門和并購業內強企。在通用內部有個策略，任何子公司如果做不到業內前三名，就很可能被重組出售。而并購進來的企業也是業內數一數二的巨頭。這種精英選擇標準使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因為多元化而增加，才實現了強強更強更大的結果。

反觀我國企業，就會發現，多數情況是進入領域越多，企業越大越亂，管理失控，相互拖累，企業高層忙于四處救火，拆東墻補西墻，結果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩健的企業，如海爾，也是在關聯度較高的領域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進入關聯度不太高的領域，如藥業，也是表現平平、乏善可陳。中國企業如果想模仿通用電器的戰略，目前無論從市場大環境還是企業經營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發展或者相關多元化較為現實可行。

主輔分離政策借讀

在擔任國企主輔分離的財務顧問時，我們經常聽到企業管理人員對于突出主業集中發展的微詞。一個貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個籃子里的風險更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風險有多大，已經一目了然。

主輔分離的目的是突出主業、集中發展，先將主業做大做強，形成企業在核心領域的競爭力。在中國特定的經濟形態和政策環境下，國企具備這樣做的條件和優勢，這是政策合理性的根基。

同時，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發點。打造了眾多在各產業領域的強企之后，才可能用資本運作手段整合出強強聯合的超大型企業，才能有我們自己的可與國際行業巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴格控制的戰略性行業尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費掉這寶貴的戰機。

當國內出現了一批主業強大的企業時，采用GE那樣的快速成長戰略才有了可選擇的對象，到了那時，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業）。為了明天，我們的企業今天務必放下身段，放棄不切實際的空想和野心，把企業做強做大。

第三篇：示范區企業做強做大工作方案

為了進一步加快示范區工業化進程，扶持企業做強做大，特制定本政策。

一、重點企業發展目標

通過持續扶持重點企業做強做大，拉動全區工業經濟較快發展，力爭實現以下目標：

2009年，確保重點工業企業主要經濟指標年均增長30%以上，實現工業總產值37億元、工業增加值11.5億元，上繳稅金0.98億元，形成2個年產值過5億元和8個過1億元的龍頭骨干企業，納稅1000萬元以上企業2-3家、500萬元以上企業3-4家、100萬元以上企業10-12家，新增3個國家和省級名牌產品。

到2013年，確保重點工業企業主要經濟指標年均增長40%以上，實現工業總產值160億元、工業增加值48億元，上繳稅金10億元，形成1個產值過50億元、5個過10億元和20個過1億元的龍頭骨干企業，納稅5000萬元以上企業2家、2000萬元以上企業7家、1000萬元以上企業15家、500萬元以上企業25家，新增15個國家和省級名牌產品。

到2020年，確保重點工業企業主要經濟指標年均增長25%以上，實現工業總產值800億元、工業增加值230億元，上繳稅金50億元，形成1個產值過100億元、5個過5 0億元和30個過10億元的龍頭骨干企業，納稅1億元以上企業5家、5000萬元以上企業20家、2000萬元以上企業30家、1000萬元以上企業50家，新增50個國家和省級名牌產品。

二、扶持政策及措施

（一）貫徹落實一企一策，解決企業具體問題

對重點企業實施一企一策，切實解決企業發展中的實際問題。由經貿發展局調研、梳理、歸納企業生產經營中存在的困難和問題，提出針對性的解決措施、政策和責任部門。一企一策經管委會研究印發執行，管委會將此項工作納入目標責任考核。示范區管委會對納入扶持目錄的重點企業實行達標管理制度，由示范區經貿局代表管委會與各重點企業簽訂目標責任書，進行目標任務考核。

（二）加快建設工業園區，健全完善公共服務

制定完善示范區工業園區發展規劃，加快建設生物制藥、食品、農資、農機及機械加工等特色工業園區，對條件成熟的園區設立園區管理辦公室，提高專業化服務水平。引導扶持水、電、氣、熱、管道、壓力容器等專業服務公司為區內企業提供公共服務。不斷建設和完善各園區餐飲、購物及城市公共交通等配套服務設施，規劃建設企業職工公寓、職工俱樂部及附屬設施，為企業員工提供食宿、購物、娛樂等服務，豐富職工業余文化生活，幫助企業解決招人難、留人難等問題。

（三）優先推薦申報項目，爭取項目資金支持

凡是中省的各類項目和資金，示范區各職能部門要優先推薦重點企業；凡是示范區的各類項目和資金，在同等條件下，示范區各職能部門要優先審批支持重點企業。示范區各職能部門為企業提供項目申報打包式服務：在申報項目時，提供包裝、策劃服務；在項目實施時，提供全程指導和跟蹤服務；在項目驗收時，提供項目驗收輔導服務。

（四）拓展多層次融資渠道，降低企業融資成本

1.構建銀企合作機制。建立管委會與省內各商業銀行的戰略合作，跟蹤落實各商業銀行為示范區提供的授信額度，加大對企業的信貸投放。構建銀企定期溝通機制，每年至少組織舉辦2次以上銀企融資項目對接會、座談會、沙龍等活動，為企業、項目、資金搭建橋梁。加快示范區農信社向商業銀行改制步伐，加速示范區農發行入區布點。

2.設立貸款貼息專項資金，支持企業擴大生產。從2009年起，每年設立500萬元流動資金貸款貼息補助專項資金，并根據示范區財力增長情況同比例逐年增加，對重點企業的流動資金貸款予以貼息補助支持，減輕企業財務費用負擔，降低企業融資成本。

3.充分發揮擔保公司作用，推動解決企業貸款難問題。加快組建*示范區中小企業信用擔保公司，不斷充實擔保基金，并爭取省上再擔保。不斷改進和提升擔保公司服務水平，逐步提高擔保基金放大比例，充分發揮擔保公司在企業融資活動中的放大助力作用。針對產品市場前景好，企業生產經營中誠信度高，但缺乏實物資產抵押的重點企業，簡化審查流程，確保及時獲得融資擔保服務，緩解企業資金緊張狀況。

4.做好企業上市融資服務推進工作。做好擬上市企業相關生產、財務管理等培訓規范工作，鼓勵支持擬上市企業通過各種方式上市融資，對于企業在上市前的輔導費用，給予不超過20%的資助；對成功上市的區內企業按管委會有關扶持企業上市的相關政策執行。

（五）設立品牌專項資金，扶持企業品牌建設

管委會每年列支200萬元設立品牌專項資金，具體扶持辦法由示范區經貿局會同財政局制定實施。

1.引導企業樹立誠信品牌。深入開展企業誠信建設工程，依據《*示范區企業誠信等級綜合評定辦法》，每年對區內企業誠信建設進行綜合評價及表彰，對誠信企業在省及區內媒體上公告，按照《*示范區扶持誠信企業加快發展的若干措施對誠信企業予以獎勵。

2.打造優勢產業品牌。重點打造*制藥、*食品、*農資等特色產業品牌，制作統一標識（Logo設計）并注冊。采用“企業自籌為主、管委會資助為輔”的機制，通過陜西農林衛視等媒體及戶外廣告等形式，大力宣傳示范區的產業品牌、企業品牌和產品品牌，對企業用于品牌建設的廣告宣傳費用給予補貼。

3.培育知名產品品牌。鼓勵支持企業爭創中省馳名、著名商標和名牌產品，對企業申報中省馳名、著名商標和名牌產品的費用給予補貼。

4.建設示范區工業企業產品展銷廳，擴大企業產品影響力。經貿、規劃等有關部門加快示范區工業企業產品展銷廳的規劃、設計和施工建設工作，盡快投入使用，陳列展示示范區富有特色的醫藥、食品、農資、機械加工等產品，幫助企業擴大產品宣傳，提高產品知名度，擴大企業及產品的影響力。

（六）扶持企業加強能力建設，提升企業家隊伍整體素質

1.加大培訓力度，邀請國內外知名專家及著名企業家對區內企業負責人進行生產經營管理、投融資、市場營銷、法律事務等方面的專業培訓，幫助企業負責人提高相關能力和水平；管委會與區內外著名院校合作在*開辦高級研修班，加大對企業家隊伍和高級工商管理人才的培養，造就一批懂管理、善營銷、會融資、具有引領帶動作用的職業經理人。

2.每年定期邀請著名專家學者來*為企業家作國內外宏觀經濟形勢及重大經濟政策分析報告，幫助企業家把握宏觀經濟發展形式和相關產業發展趨勢；每季度組織醫藥、食品、農資等企業負責人開展各種論壇、聯誼、沙龍等活動，加強企業家之間的信息交流溝通；邀請國內外著名的企業管理咨詢機構對重點企業生產經營活動進行診斷，幫助企業規避風險，提升經營管理水平。

3.每年組織企業家到東部發達地區考察學習當地企業家創業成功的經驗和先進的營銷管理理念，開拓企業家視野。

4.對于企業培育和引進各類專業人才，按照《中共*示范區工委*示范區管委會關于支持企業加強人才工作的若干意見》有關規定給予資助扶持。

（七）支持企業技術創新和產品升級，增強市場競爭力

示范區管委會每年安排不低于300萬元的技術創新專項資金，用于支持企業技術創新，由示范區經貿局會同示范區科教局、財政局制定辦法，組織實施。隨著示范區財力的壯大，不斷增加專項資金額度。

1.加大對企業自主研發的扶持力度，鼓勵企業與國內外高等院校和科研機構共建自主研發機構，加強產學研緊密結合，增強企業創新能力。企業成立的研發機構，被認定為國家和省級企業技術中心（工程技術研究中心、工程研究中心）的，由示范區財政分別給予一定的資金支持。

2.鼓勵支持企業加強核心技術和重點產品研發，加快新技術、新產品、新工藝研發進程，促使企業不斷提高產品質量檔次和附加值，增強市場競爭力。企業獲得國家發明專利，產品被認定為國家和省級重點新產品的，財政分別給予一定的資助。每年開展“技術創新專家行”活動，邀請國內一流專家到重點企業診斷把脈咨詢，解決制約企業發展的技術瓶頸。

3.充分發揮區內兩所大學的人才、研發設備等科教資源優勢，加快科技成果轉化，為企業自主創新提供強大的技術支撐。協調區內科研院所為企業開放使用科研儀器設備、重點實驗室、科技文獻資料等，為企業提供技術指導、試驗檢測、咨詢認證等服務，增強企業技術創新能力。對于企業開展的有關試驗、檢測、檢驗費用，財政給予一定的補助。

（八）狠抓重點項目建設，努力擴大工業增量

進一步強化重點項目跟蹤促進工作。示范區各有關部門要強化協調服務意識，加強協作，形成合力，倒排時間，分解任務，落實責任，協調幫助解決建設中遇到的困難和問題，扎實推進重點工業項目建設進度，促使項目早日建成，達產達效，擴大工業經濟增量，壯大工業經濟實力。

（九）領導包抓，部門包扶

建立示范區黨工委、管委會領導聯系重點企業制度。每家重點企業都由一名黨工委、管委會領導聯系，定期跟蹤走訪，深入調研，及時指導督促相關部門加以協調解決，為企業排憂解難。各有關部門根據企業存在的困難和問題，制定本部門幫扶企業的具體措施，要落實分管領導，落實責任，落實任務，及時、高效的協調解決企業存在的困難和問題。

三、重點企業的遴選及管理

根據入區企業的產業方向、投資規模、產能產值、銷售收入、利稅狀況、品牌影響、誠信狀況等指標，示范區管委會每年確定一批重點企業予以傾斜扶持。楊陵區政府也要每年確定一批重點企業予以傾斜扶持。示范區重點企業實行動態管理，每年考核評定一次。

第四篇：提升執行力是企業做強做大之本

提升執行力是企業做強做大之本

管理是企業永恒的主題，是企業做強做大的基礎，適應企業高速發展的管理，在于能否有所突破，有所創新，而管理的關鍵，則在于企業執行力的提升。目前管理執行力建設不斷得到企業認同，并在企業改革過程中不斷地強化和升華。企業戰略管理能否成功，重在戰略目標能否有效落實和執行。通過多年的管理優化，管理工作在朝向可量化考核的方向努力，通過實施精細化管理措施，企業執行力逐漸從抽象的概念向具有可操作性的量化指標而轉化；通過培訓，個人認為管理方向應該從經驗型管理向分析型管理轉變的戰略思路。要求各級管理者必須從過去經驗型管理的模式跳出來，企業管理執行力被提到了突出的戰略位置； 企業戰略目標能否實現，則要取決于內部管理執行環節。隨著電力企業競爭日益激烈，電力市場環境的急劇變化，需要企業更需要在戰略管理落實上加強力度。

企業提升執行力，直接關系著企業能否持續發展，如今電力企業不論是綜合能力，還是經營體制上，都比以往都有了質的飛躍。在發展戰略上，建立了中長期有效的目標。但是，戰略目標的實現，還需要靠執行來實現，如何提升企業執行力，無疑是企業面臨的一個重要課題。

首先，企業各項制度措施執行，根本上要靠員工，而員工能否有效配合管理執行力，則在很大程度上取決于激勵體制的完備。建立有效獎懲激勵管理機制，通過部門目標分解、編制和考核，使每個部門都成為責任中心，確保企業的各項政策和指標都能順利實施和完成。激勵機制建設最大的變革在于實施績效管理，小到個人，大到組織，明確落實各實體的責任和考核依據，為企業執行提供了強有力的保障。

其次，管理是基礎，執行是關鍵。企業在構建現代管理模式時，各級員工和管理層的執行力已經是當前管理薄弱的一環。雖然從執行機制到執行流程建設和執行力理念的灌輸上，企業已經取得了不少成就，但能保證企業執行力長久不衰的動力，最終要歸結于企業執行文化。企業執行文化是企業執行力的靈魂。企業要想打造一個具有執行力的組織，注重在企業內建立起高效的執行力文化，實施文化再造，將執行力融入企業文化中，使企業中的每個主體投身其中，各種有利于執行的因素將因而得以充分而科學地利用。

總之，提升企業執行力，是企業建立現代企業制度中需要努力把握的重點，在實現企業改革與未來發展戰略上，強化企業執行力將是一項持續工程，需要在企業改革和管理創新中不斷完善。

第五篇：發揮黨建龍頭作用促進企業做大做強

發揮黨建龍頭作用促進企業做大做強

金鄉縣金星禽業有限公司黨支部

金鄉縣金星禽業有限公司是魯西南最早從事蛋種雞規模養殖的企業之一。建廠十多年來，它采取 “滾雪球”的穩步發展模式，建成了種雞飼養、雞苗孵化、獸藥經營于一體的大型養殖企業。是濟寧市最具規模的現代化種禽養殖企業之一。

該公司經理李林海，現年38歲，金鄉縣霄云鎮大李樓村人，中共黨員，金鄉縣金星禽業有限公司總經理。2008年金星禽業黨支部成立，李林海任黨支部書記，黨支部現有黨員5名，平均年齡在40以下，均由企業業務骨干組成。1996年李林海從山東省畜牧獸醫學校畢業以后2年，加入了中國共產黨，成為了黨組織的一員。他懷著強烈的責任感和使命感創辦了金鄉縣金星種雞場，經過李林海的刻苦努力和辛勤工作，金星種雞場從無到有，從小到大，不斷積累經驗，引進先進技術，從家庭飼養逐步發展成現存欄蛋種雞40000余套，年產種蛋1000萬枚，每年可向廣大養殖戶提供優質雛雞800萬羽，年純盈利80余萬元的規模化蛋種雞養殖企業。

目前企業實現了繁育流程人工智能化，飼養操作自動化，管理方式科學現代化，呈現出強勁的發展勢頭。從原來幾千元資金的家庭養殖逐步擴大發展到具有一定規模的現代化種雞場。自辦場以來，他堅持以科學發展觀為指導，以質量和效益為中心，堅持“誠信為本”的企業宗旨，經歷了“非典”、“禽流感”的沖擊，以深化養殖業結構調整為手段，1以嚴抓種蛋質量安全管理為保障，大力實施科技養殖戰略，走出了一條養殖業可持續發展之路。

李林海憑著他多年來的養殖經驗，充分認識到要想吃養雞這碗飯，實現自己的理想，必須改變土法養雞，選擇優良品種，在經營上狠下功夫，靠科學技術指導經營管理。他的眼光穿越的區域界線，目標轉向了江南一帶，曾多次到上海、江蘇、南京、六安等地實地考察學習，又訂閱了大量的有關書籍、雜志、指導實踐操作。通過學習使他更充實了各種繁育、配合病疫防治、管理等項知識。為學好養殖技術，李林海廣泛開展對外信息聯絡，與國內養禽專家建立了聯系，經常參加國內最高水平的養禽培訓，掌握了養禽技術發展的最新動態，確保本企業的技術不斷進步。為了提高企業裝備的科技含量，1998年，李林海投入400百萬元購臵了國內最先進的商品雞孵化全自動生產設備，確保雛雞的孵化質量。根據種雞、苗雞生長的不同階段，喂食不同營養成份的全價配合飼料，確保科學投料，經濟飼養，規模經營。在疾病防疫方面，實施全面的綜合的防疫體系，堅持環境治理與雞舍消毒相結合，進入廠區的車輛和物品必須消毒。為避免人工授精可能造成的交叉感染，授精過程全部采取一只雞更換一支輸精管，這在同行業中是絕無僅有的。

2005年5月，李林海注冊成立了金鄉縣金星禽業有限公司。至此，公司形成了產、供、銷、售后服務一條龍的經營模式。公司下設兩個種雞場，一個孵化場、一個飼料生產場、一個售后服務部，公司正式走上了良性發展的道路。

尤其是金鄉縣金星禽業有限公司黨支部成立以后，李林海嘗試以黨建帶動企業建設，他帶領支部其他黨員努力以科

技創新增內涵，在產品科技上搞突破，近幾年來公司出資聘用了大專生五名，為國家安排專業人員兩名，購進先進設備，利用先進科學技術增強企業競爭力，不斷提高市場份額，組織專業技術人員嚴把生產質量關。從種蛋購進、孵化、防疫、到出售都有技術人員把關，并跟蹤售后服務，確保了產品質量，得到了用戶的高度評價。

在創新上，李林海從節約能源的角度出發，大膽的引進了國內先進的無煙鍋爐，把孵化器的電加熱系統全部改為水加熱系統。這樣即為公司節約了大量的電費，也為國家節約了能源，而且還可以向公司生活區供暖，并且所出的雛雞的質量也大大的提高了。

李林海感到在科學管理方面還需要進一步進行系統學習，充實自己的管理經驗。為了當好企業的帶頭人，做一名合格的黨支部書記，他決定報名參加農村黨員干部大專班的學習，并以優異的成績被學校錄取。在校學習期間，李林海能很好的處理好學習和工作間的關系，往往為了多學一點東西，他都是白天開車去學校學習，晚上在開車回來處理公司的工作，一忙就是大半夜。雖然很忙，很累，但他感到很高興，很充實，認為這樣雖然累了點，忙了點，甚至耽誤了一點工作，但自己學到了許多新東西，為下一步更好的工作奠定了良好的基礎。

李林海更加嚴格的要求自己，認真學習了《中國共產黨章程》、十七大精神以及科學發展觀的重要論述。從平時做起，從小事做起，不怕苦不怕累，腳踏實地，認真工作，經常向老黨員和同學們學習經驗、交流心得，關心國家的政策方針。在日常生活中處處以一名黨員的標準來嚴格要求自己

和激勵自己。

李林海致富不忘鄉親，時刻記得自己是一個農民的孩子，什么時候也不能忘記養育自己的家鄉。他積極帶領全村村民共同致富，對自己的養雞技術毫不保留，凡在雞場購苗的一律實行技術承包，跟蹤服務，主動為貧困戶免費或優惠提供雞苗，每年辦技術培訓班6期，在他的帶動示范下，全村養雞業已初步形成規模，2000只以上的37戶，全縣上萬只養雞戶有百余家，年利都在上萬元，有不少農戶徹底脫貧，同時鮮雞蛋和蛋雞已遠銷到合肥、南京等城市。1999年的夏天，酷暑難耐，村里的變壓器突然著火燒了，電停了幾天了，可村里沒錢修。為了使全村的老百姓用上電，李林海從自己家里拿出了4000多元錢為村里修好了變壓器。

2009年夏季，由于連日陰雨，村里小學地勢低洼造成學校院內積水過膝。學生上、放學及其不便，每次都要挽起褲腿趟著過去。李林海看在眼里急在心里。毅然決定拿出兩萬元給學校修了一條下水道，一座小橋。及時解決了學生上學難的問題，受到了廣大村民的一致好評。

另外李林海逢年過節，他都拿出1000多元錢走訪慰問村里的五保老人、特困戶和鎮敬老院的老人們。

李林海和他領導的金星禽業有限公司由于在全縣養殖行業中的突出表現，他的成績也得到上級的充分肯定，多次受到縣委、縣政府的表彰，每年都被評為“金鄉縣養殖帶頭戶”、“金鄉縣養殖行業龍頭企業”、2008年又被評為“金鄉縣科技創新企業”。李林海也被評為“濟寧市新長征突擊手”、2001年被評為“金鄉縣農村十大杰出青年”、2003年被評為“金鄉縣十佳杰出青年農民”、2006年被評為“金鄉縣百佳文

明致富標兵”。

“榮譽只能證明昨天，更重要的是明天”。這是李林海作為一名企業黨支部對人生價值的最貼切的評價。面對未來他充滿信心，決心在黨旗的輝映下帶領金星禽業和全村村民為了明天的更加輝煌而奮力拼搏。