第一篇：企業文化：企業做大就要學會“疊羅漢”

企業文化：企業做大就要學會“疊羅漢”

有一次，我去參加一個理事會，穿了襯衫，還打了領帶。結果就有一個朋友問我：你今天怎么西裝革履的？我說很抱歉，今天早上穿這件襯衫沒有一個扣子，很難看，就用領帶掩蓋起來。聯想到企業，也存在同樣的問題：將缺陷用優勢掩蓋起來?，F在許多中國企業習慣在高速成長當中生存。如果中國發展很快、宏觀形勢非

常好，需求發展很快，這些企業的日子就過得很好。但是，如果速度降低了呢？我們就沒有了能掩蓋缺陷的優勢。所以，要學會在低速成長之后也能生存下來，特別是面臨非常嚴重的宏觀緊縮的時候仍然生存下來，就是企業的真本事了。

關于如何把企業做大我有一個觀點：做大企業，實際上就是疊羅漢。也就是說，大企業是疊加在一層一層中小企業之上的，一些世界級的大企業就是這樣做的。假設一個大企業的銷售額每年是億美元，那么這億美元中可能只有、、的價值是他創造的，另外百分之七八十的價值是其他企業創造的。而在計算產值的時候，卻都是算在這個企業里面的。將自己的企業通過合作，通過疊加，就可以在最短的時間內將自己銷售額擴大幾倍，毫無疑問，這是一個最快成長的好辦法。

我們中國有很多企業，過去都習慣于自力更生，從平地上做起，直到做大。但我認為這在未來這已經不是一條可以持續發展的道路。未來的發展更看重的是什么呢？靠我們整個產業的經營生態，也就是很多企業合起來做大。在未來不可能有哪個單個企業，可以拋開其他的企業而維持非常高的增長速度。所以，我認為做大企業就一定要疊羅漢。

當然，疊羅漢不是一個簡單的過程，不是幾個企業胡亂的疊一下就大了。這其中有一個很重要的問題：跟什么人一起合作。也就是說，在疊羅漢之前，你一定要考慮你下面的那個人是否長得結實，是否有這個體力將你扛起來，他是否值得你信任。要想到，他會不會過一會兒不想讓你站了，結果一撤你就掉下來了。所以，在一個合作的鏈條當中，如果其中任何一個企業不守信用，不能承擔自己的責任，那就是疊在一起也不可能做大的。所以，疊羅漢之前的首要任務就是考慮清楚，要跟誰一起疊。

關于中國企業的發展問題，我們做過一次調研，總結了個發現，這個發現都是以上的認同率。其中第一個發現就是的中小企業具有制造成本、低廉的優勢，同時具有交易成本高昂的劣勢。也就是說，如果想把制造業成本降低，那專業化就非常重要。這意味著你要在價值鏈當中選擇一個你最擅長、最具核心競爭力的部分來做，而不是在所有的鏈條上都做。但是鏈條與鏈條的關系靠什么來維持？就是靠交易。也就是我們講的交易成本。如果一個企業，靠專業化能在某一個鏈條做的成本很低，但企業之間的交易成本卻非常高的話，那么整個產業也不可能健康發展。所以降低交易成本，是未來企業要做大做強的一個非常重要的條件。關于商業規范，我認為可以這樣理解：朋友的朋友是朋友，朋友的敵人是敵人，敵人的朋友是敵人，敵人的敵人不一定是朋友。如果商界的朋友都記住這幾句話，按照這幾句話去做的話，我想就可以建立起一個良好的商業秩序。

要做到這些，在操作層面上可做的事情是什么？就是學會價值分享。在價值創造的鏈條當中，眾多的企業為創造價值做出了貢獻，每一個企業應該拿到多少，我想這是中國企業面臨的一個最大的難題之一。我們經?？吹揭恍〇|西，比如家電的銷售企業和家電的制造企業在爭吵，在打仗。實際上就是怎樣進行價格分享的問題。

進一步講，我們兩個企業在合并的時候，經常合并不成，本來是一加一大于二的事情，我們卻做不到，這也是因為很多企業有了好處都想自己占了，而不習慣給別人分享。而如果學不會怎樣跟別人分享價值的話，這個企業做大也是不可能的。

關于企業只有靠大家才能做大的這個觀點，我可以舉一個例子，比如微軟，微軟是非常成功的企業，而微軟的合作伙伴有個合作伙伴，這些都是他的直接合作伙伴。如果沒有三萬八千多個企業的合作，微軟就不可能做得這么大。同樣，我想在中國未來大量是小企業，也會出現領頭的企業。而領頭的企業怎么學會價值分享，這也是能將企業做大的關鍵。

第二篇：弘揚企業文化,做大“種子”產業

弘揚企業文化，做大“種子”產業

有人說，經濟競爭群雄并起的背后，必然是文化競爭的百舸爭流。江蘇鼎正農業科技發展有限公司一直以來將企業文化作為整個企業的靈魂，是企業發展的軟實力。公司經過在實踐中摸索、探討，總結出相關經營模式、整合營銷、產品形象與定位等策略的制定與確認，推動了企業相關產業的發展。

集團化運作推動企業規模實力

由于企業實屬初創期，各方面運營、條件等尚未成熟，同樣也面臨著突如其來的困難，常常是企業陷入困境。但通過整個企業運營狀況來說，似乎并未被這些接踵而來的問題打敗，甚至有越戰越勇的趨勢。江蘇鼎正農業將有機蔬菜、水果、水產類、牲畜類、大米、有機雜糧六大產業整合運用，將有機食品行業做好、做全，產品有著追根溯源的品質保證。經過企業多方洽談協商后，與政府、相關行業、科研人員都有所合作。此外，還引進高科技技術與專業人才，開發科技含量高的綠色、生態、健康產品。加大高端市場開發與維護，提升品牌影響力與企業知名度。

產品質量戰略提升品牌競爭力

企業對于產品質量有著嚴格的要求，從源頭抓起。對于蔬菜基地選址分別從氣候條件、土壤質地、灌溉用水完全遵循國家有機農業發展要求，土壤水質都經國家相關機構檢測通過。將先進的種植理念運用于種植過程中，從種子開始到餐桌均有全程化追蹤過程。產品包裝更是采用統一真空包裝規格，具有避光、耐刺穿、避免交叉細菌感染等優勢。最后進入恒溫集裝車廂進行全面配送，確保配送過程的安全性。

多元化模式擴大市場影響力

鼎正農業通過對不同層面的媒體進行合作宣傳，其中網絡宣傳占主體。將企業文化、理念、農業藍圖構想、健康養生等適應現代發展模式及民生需求進行大力推廣。將真正意義上的健康、養生、食療通過大眾媒體傳播開來。企業自創辦以來，一直堅持這“星星之火”的延續——每一位員工每月從自己的工資扣除部分作為貧困大學生愛心基金，企業更是提供相關專業實習機會進行實戰演練，用實踐來檢驗所學理論知識的真諦，提高學生專業技能水品與社會閱歷，為日后真正踏上社會積累寶貴經驗。

也有人說，有了文化就有了優勢，江蘇鼎正農業科技發展有限公司將堅守承諾、挖掘更深的文化底蘊，來詮釋企業使命感與歸屬感，使整個企業境界得到深層次提高。

第三篇：發揮企業文化作用,推動企業做強做大(陳總)

發揮企業文化作用 推動企業做強做大

（報陳總審閱稿）

華電國際電力股份有限公司總經理 陳建華

企業文化是新型的企業管理理論和先進的管理方式，是現代企業的靈魂和精神支柱，是形成企業核心競爭力的理念基礎，也是企業在激烈的市場競爭中獲勝的重要因素和企業走向成熟的顯著標志。深刻認識和充分發揮企業文化的重要作用，推動企業做強做大，具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。

一、發揮企業文化對企業管理的指導、滲透作用

管理是企業永恒的主題，管理的活力來自企業文化。企業文化與企業管理有著天然的、密不可分的內在聯系。企業文化是在企業管理不斷創新發展的過程中概括、總結、提煉而成，并用以指導企業管理的精神產品，屬意識形態，本身不具備可操作性。但它確實存在于管理的各個環節和全過程，影響甚至左右管理的效果。

自從20世紀80年代初企業文化理論誕生以來，企業管理的一個重要趨勢就是，企業文化對企業持續健康發展、對 企業經營業績所起的作用越來越大、越來越突出，企業文化已成為現代企業發展內在的強大驅動力。21世紀的現代企業管理，已發展到“文化管理”、“文化制勝”的新階段。面對21世紀的文化沖擊，企業能否培育自己的文化并發揮其作用，將決定其生存和發展能力。

具體到電力行業來說，隨著電力體制改革的深化，競爭和發展已經成為發電企業的兩大主題，發電集團之間、中央企業與地方及其他投資主體之間的競爭態勢全面展開。競爭焦點已經從存量競爭擴展到增量競爭，從當前利益競爭擴展到未來格局的競爭，從項目開發競爭擴展到資源開發競爭，圍繞電源項目的競爭更加激烈，優勝劣汰、適者生存的市場法則在發電市場得到充分體現。日趨激烈的市場競爭，緊急呼喚先進的企業文化為其提供科學的行動指南和強大的精神動力，迫切需要在企業的核心競爭力中，輸入文化力的新鮮血液。

企業文化對企業管理的重大意義和重要作用已經毋庸臵疑，接下來的問題是如何發揮企業文化對企業管理的指導、滲透作用？首先，要精心構建科學的企業文化理念體系。理念體系建設應突出科學性、適用性。如果用“文字游戲”的方式，片面追求標新立異和轟動效應，雖然有利于對外宣傳和形象包裝，但在進行文化推進時會出現問題。其中最大的問題是多數員工不認同文化理念，致使推進工作擱淺。正確的做法應該是，以科學理論為指導，以培育個性、重在實 用為出發點，以形成科學體系、指導管理實踐為落腳點。

為此，培育企業文化必須立足現實需求，著眼未來發展，深入思考，超前研究，全面準確地把握企業的歷史、現狀和未來，在尊重和繼承原有文化積淀的基礎上，進行系統化、專業化的梳理整合與總結提煉。在構建企業文化理念體系時，要注意各種理念之間的內在聯系，其中的每一要素均不能獨立于其它要素而存在，而要有一個基本內核將它們有機聯結在一起。只有符合這一基本內核的理念，才能把它作為理念體系的組成部分。雖然企業文化理念的范疇很多，但不能面面俱到，應結合企業自身特點，有選擇地對其中符合并能滿足企業現實需求和未來發展要求的部分精選出來，進行提煉和宣貫。同時，企業文化理念體系應保持開放性，以便隨著企業的發展和內外部形勢的變化，對有些條目進行增減，對既有條目的特定含義進行修改、補充和完善。

在華電國際企業文化理念體系中，將“人本觀念、敬業精神、創新意識和變革勇氣”確定為企業文化之精髓，構成理念體系的基本內核。有針對性地選取10項理念，并使之相互貫通，形成公司戰略導向型企業文化理念體系。整個體系呈金字塔形，高居金字塔頂部的是戰略層理念，包括公司使命、公司愿景和公司宗旨；位居金字塔中部的是策略層理念，包括公司精神和公司價值觀；穩居金字塔底部的是執行層理念，包括公司管理理念、經營理念、人才理念、競爭理念和發展理念。這一體系的建立，滿足了華電國際高效運營、創新發展的需要。其次，要使企業文化在企業管理實踐中“落地生根”。企業文化不是做給外人看的，而是要在企業管理實踐中實際推廣運用。企業文化建設不是思想政治工作，責任落實不能局限于政工部門。各級管理人員是企業文化建設的主體，企業應重點加強對管理人員的企業文化培訓，使之明確企業文化建設的內涵、功能、意義與運作方式，提高對抓好企業文化建設重要性的認識，增強建設企業文化的自覺性，并精通本企業的企業文化，把握其實質和精髓，努力把實踐企業文化與做好管理工作有機結合，使企業文化融合于企業管理的全過程、全方位。

企業應強化文化力在經營管理中的地位和作用，發揮企業文化的滲透作用，促進企業文化與管理制度深度融合，實現制度與文化理念的對接，做到文化與管理一體，隱性與顯性相融，剛性約束與柔性導向優勢互補，以制度人與以文化心相輔相成，推動企業管理水平的不斷提升。應把企業文化建設納入企業經營責任制，與安全生產、資產經營、行政管理等工作同部署、同規劃、同檢查、同考核。對企業文化建設的考核評價，要突出企業文化體系運轉，對企業文化在經營管理實踐中的貫徹落實情況進行量化考核，考核結果應與物質獎懲掛鉤，從而實現企業文化建設由單純著眼于精神層面向全面融入企業管理的轉變。華電國際在與所屬單位簽訂“四項責任制”時，將企業文化建設納入其中，并配套制定 實施了《企業文化建設管理考核辦法》及其實施細則。各單位在經營管理中貫徹落實公司企業文化理念的考核結果，在年底與工資總額掛鉤進行獎懲兌現，取得了明顯成效。

二、發揮企業文化對戰略實施的引領、驅動作用

企業文化與企業戰略密不可分。企業文化解決“到底為什么要辦企業”，“應該辦一個什么樣的企業”，以及“在企業中到底應該倡導什么、反對什么”等企業經營哲學層面的問題。對這些問題的回答直接影響并決定企業發展的大方向，直接影響并決定企業的行為方式。從這個意義上講，企業文化引領企業戰略，是制定實施企業戰略的思想基礎和理念指針。有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。從另一方面講，企業戰略是企業文化在企業高層次管理中的應用，是實踐企業文化的重要載體。企業文化的實踐，尤其是使命的履行和愿景的實現，要以企業戰略的制定實施為保證。

“有效戰略+優秀文化=卓越生產力”。企業戰略反映著企業的宗旨和發展理念，有著企業文化的烙印。優秀的企業文化往往能形成有效的企業戰略，并且成為實現企業戰略的驅動力量和重要支柱。企業戰略與企業文化相比較，前者具有較強的顯現性，后者則具有很強的潛隱性。企業戰略是一種企業的發展規劃和經營謀略，是企業“硬”管理的基礎； 企業文化則是指導企業戰略制定，調動全體員工實施戰略的保證，是企業“軟”管理的核心。把二者有機結合起來，就能真正形成卓越的生產力。

結合發電企業的實際來講，要想把企業做強做大，就需要在企業文化的引領和驅動下，“實施戰略統領，推進協調發展”。要大力推進增量與存量協調發展。存量是基礎和支撐，增量是發展和動力。既應加強對存量的精細管理，使管理水平和各項經濟指標更具競爭力，為增量發展奠定良好的基礎；又應從增量的源頭抓起，實施全面成本管理，堅持效益和價值最大化，形成兩者相互促進、共同發展的良好機制。要大力推進裝機區域與領域協調發展?？鐓^域的規模經營，是降低經營風險的重要手段，應不斷加大拓展全國的力度，拓寬跨區域發展的空間，科學合理地調整產業結構，及早防范和化解經營風險。要大力推進企業與員工協調發展。企業發展是員工發展的依托和基礎，員工發展是企業發展的動力和根本。既應重視通過企業的快速發展為員工施展才華、實現價值創造良好的機遇，提供廣闊的舞臺；又應教育引導員工把個人前途命運、個人發展成才與企業前途命運、企業發展壯大緊緊相連。要大力推進生產經營與資本運營協調發展。這既是實現可持續發展的根本要求，也應成為企業經營的基本方針，應通過對標和營運改善，進一步提高各項指標的先進性，增加企業盈利能力和積累能力；應充分發揮資本市場融資作用，通過開展資本運作和金融運作，實現企業持 6 續、快速、健康、協調發展。要大力推進上游與下游協調發展。發電企業與煤炭、運輸、設備制造等產業息息相關。隨著大批機組的投產，越來越受其制約。我們應站在戰略高度，長遠謀劃，在搞好電力生產的同時，積極拓展上下游相關產業及技術性產業，特別是要逐步與煤炭企業建立長期戰略合作伙伴關系，實現優勢互補，為企業發展提供質優、價廉、量足的燃料供應。要大力推進物質文明與精神文明協調發展。實踐證明，物質文明和精神文明是相輔相成而又有其發展規律。精神文明建設應在繼承行之有效的好經驗、好做法的同時，根據新形勢、新任務的要求，不斷在觀念、內容、方法和體制機制等方面改進創新，不斷總結和創造新經驗。

華電國際注重培育特色文化，實施戰略統領，推進協調發展，成功地實現了企業發展的歷史性大跨越。從1994年6月28日公司正式成立，至1999年6月30日成功在香港H股上市，企業性質發生了重大變化，從計劃體制下的國有發電企業轉變為走向國際資本市場的上市發電公司，裝機容量從182.5萬千瓦增加到362.5萬千瓦，5年翻了一番，實現了公司發展史上第一次歷史性跨越。

隨著2002年底電力體制改革的推進，華電國際成為華電集團的核心企業、融資窗口、主力發電企業，加速了從區域性向全國性發電公司的轉變；2005年2月3日，作為全國詢價發行第一股成功在上海A股上市，成為同時擁有境內外兩條資本市場融資渠道的上市發電公司。電力體制改革和A股上市加快了公司的發展，企業規模和實力大大增強：2004 年公司發電量首次突破400億千瓦時，營業收入首次突破100億元；到今年年底，公司裝機容量將突破1000萬千瓦大關，實現第二次歷史性跨越。

在華電集團的統一部署和大力支持下，經過公司上下多年的共同努力，目前共有11個項目通過了國家核準或列入開工計劃，在建工程容量超過了1000萬千瓦，分布在山東、寧夏、四川、安徽和河南。這些項目從開工建設到全部投產約需1000天的時間?！扒f工程”建成后，公司裝機容量將突破2000萬千瓦，發展成為規模宏大、實力雄厚、管理科學、具有強大競爭力、可持續發展的國際一流現代企業，實現第三次歷史性跨越。

三、發揮企業文化對企業員工的凝聚、激勵作用

凝聚人心是企業文化主要功能之一，對于企業內部不同的權力系統和領導系統，對于企業不同的部門，對于來自不同背景的廣大員工，通過企業文化的凝聚作用，能使大家對企業產生高度認同。當這種認同感真正形成之后，企業的戰略計劃就能更順暢地實施。企業文化是一種粘合劑，能把來自不同地域、文化背景不同、成長環境不同、個人經歷不同的企業員工團結在一起，形成巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，就能使員工把個人的前途命運、思想情感與企業的興衰成敗緊緊相連，產生對企業的強烈“歸屬感”，進而與企業同呼吸、共命運、風雨同舟、同甘共苦、共謀發展，在創造企業價值中實現人生價值，在提升個人價值中推 動企業發展。反之，如果沒有凝心聚力的企業文化，員工不熱愛企業，不關心企業命運，與管理者沒有共同語言，只強調個人的愿望和利益，甚至把自己與企業對立起來，那么這個企業只會成為一盤散沙，根本不能形成一個有機的整體，更不會取得成功。

以上論述了企業文化的凝聚作用，接下來談企業文化的激勵作用。通過培育倡導企業文化，能使企業成員從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的精神狀態，這就是企業文化的激勵作用。為什么企業文化會產生這種作用呢？分析一下人的本質和人的需要就不難找到答案。人是物質力量和精神力量的統一體，作為自然人，每個人都有力氣、有基本的思維能力；作為社會人，每個人又都有精神需要，蘊含著巨大的精神力量。當一個人缺少激勵時，他發揮出來的只是物質力量；當他獲得激勵時，其精神力量就得到了開發，激勵越大，開發出來的精神力量就越大。文化力的作用正是通過激勵來滿足人的精神需要，使人產生成就感、自豪感，從而調動人的精神力量。由于企業文化的激勵作用迎合了人的需要、人的本質，所以它比任何其他形式更有效、更持久。

培育和倡導企業文化的過程，也是幫助員工尋求工作的意義，建立行為動機的過程。通過這一過程，可以在員工中形成共同的價值觀，在企業中形成人人受重視、受尊重的文化氛圍。這種氛圍一旦形成，就足以勝過任何行政命令和權力影響。在這個氛圍中，每個成員做出了貢獻都能及時得到 領導、同事的贊賞與鼓勵，獲得極大的心理和精神滿足，并因而不斷增強對企業的責任感，主動為企業和自身發展奮勇拼搏，迸發出無窮的創造力。

華電國際把“以人為本” 放在企業宗旨的首位，并突出強調“重視提高員工素質，發揮員工能動作用，尊重每一位員工的價值，幫助員工實現自我價值”；把“成就員工”提到公司使命的高度，并致力于“為員工營造良好的成長環境，實現員工與企業的和諧統一，共同成長，協調發展”。在其他各項理念中，也都體現了企業文化激勵員工、凝聚隊伍的重要作用。通過對企業文化的大力宣講和有效貫徹，形成了企業與員工協調發展、良性互動的生動局面。在華電國際以建設“千萬工程”為契機，部署開展的人力資源優化配臵工作中，他們加強文化理念和形勢任務宣講，制定相應的激勵政策，調動了生產和管理骨干到新（擴）建電廠工作的積極性。通過企業與個人雙向選擇，成功地實施了大規模、跨省區的公司內部“移民”工程。第一批214名骨干力量現已配臵到新（擴）建電廠工作，并計劃在近期把第二批300名骨干力量優化配臵到新項目單位，以滿足工程進度和生產準備的需要。以上重大舉措的實施，也為“按定員組織生產”、“依靠發展減人增效”開辟了新路徑，積累了寶貴經驗。目前華電國際的用人效率已達到1.4人/萬千瓦，并計劃到2007年使該項指標在現有基礎上力爭再減少一半。當前，正處于全面完成“358”戰略計劃第一階段任務的關鍵時刻，華電國際決心在華電集團正確領導下，進一步加強企業文化建設，提升經營管理水平，推動企業快速、協調、可持續發展，為振興華電做出新的更大的貢獻。

第四篇：小食品企業聯合做大是出路

小食品企業聯合做大是出路

上萬企業被準入制擋在門外

按照國家有關規定，繼大米、面粉、食用植物油等5類食品實行質量安全市場準入后，廣西將在今年年底前，把市場準入范圍擴大到肉制品、乳制品、飲料等新10類食品。廣西15類食品實行市場準入后，到底有多少家傳統食品企業被市場準入擋在門外？筆者從廣西經委輕工處了解到，在目前推行的10多類食品市場準入范圍中，廣西1.2萬多家食品生產加工企業中，僅有345家企業獲得市場準入；而釀酒行業又最為慘重，在全區1萬余家白酒生產企業中，獲得市場準入的企業僅有121家……此外，類似情況已遍及醬油、食用植物油、食醋、糖果等傳統行業。

據廣西質量技術監督部門有關負責人介紹，實行市場準入，不是為了淘汰企業，而是要提高傳統食品企業的生產門檻，以保障食品安全。這位負責人認為，已實行市場準入的15類廣西傳統食品行業，長期以來規模小、生產條件差、管理墨守陳規，淘汰率高也就不足為奇了。而今年下半年還要逐步推行茶葉、腌制品、豆制品、涼茶等13類食品的市場準入，相關企業如果不及時改進生產條件和提高產品質量，屆時將有更多的企業被責令停產整改或淘汰。

目前，獲市場準入的食品企業在廣西地級市市場占有率近70％，總產量超過市場總銷量的一半。

企業不熱衷整改尚在觀望

廣西質量技術監督局正在開展為期5個月的嚴查行動，要求對無證生產銷售企業或嚴重不具備相應條件的企業堅決予以取締。在這一行動中，擁有300多年歷史的廣西陸川縣烏石鎮54家醬油生產企業已全部被責令停產整頓；牽動眾多居民神經的上萬家酒廠在未獲得市場準入后，也“迷失了方向”。

企業如何應對市場準入要求？其整改情況如何？近日筆者多方采訪后了解到，目前能積極落實整改措施的企業很少，絕大部分企業仍在觀望，而融資、企業管理等問題，是他們急需解決又力不從心的事。

v邕寧縣一家調味食品廠廠長蘇小軍說，從今年3月份到現在，他一直致力于廠子整改和尋找投資商，但對方都認為投資太大放棄了。其中一位投資商透露：“一批先獲準入的醬油企業已基本占領了市場，如果沒有較大投資，很難匹敵?！庇窳质薪紖^一酒廠負責人則說：“如果質監部門明確下令不允許我這個廠繼續生產，我就關起門來自釀自飲，有親朋好友要，就賣一點?！彼嬖V筆者，將近10萬元的整改費比酒廠的固定資產還高出兩倍，這對銷售半徑不大的傳統酒廠、食品廠來說是不劃算的。

“搞一個化驗室至少要投資兩三萬元，這還不算工藝設備改進以及場地衛生設施投資。我們都是私營小廠甚至是家庭作坊，單靠這種模式來吸引外來資金，顯然很難。”有同感的陸川縣烏石鎮醬油企業有關人員也大吐苦水，幾位廠長均希望有關部門再多一些關注。

事實上，企業不太熱衷整改還有時間限制的問題。按有關部門規定，15類食品申請市場準入時間截至今年7月底，下半年就不再受理，要想再“跨”入這個門檻就得等明年，這也是影響企業申請市場準入積極性的重要因素。

行業利益不均難整合 單個、零散的企業無力與已取得市場準入的大企業競爭，能否將某一行業整合起來形成一定規模去迎接新發展？筆者在調查中得知，廣西的釀酒、茶葉等行業目前還未表現出積極性，只有陸川縣烏石鎮的幾家醬油企業首次提出了要整合本行業的想法，然而經過多次碰頭，至今未果。

筆者近日來到烏石鎮采訪了11家有代表性的醬油生產企業。烏石鎮政府一干部對筆者坦言，造成這幾家醬油企業思想至今仍不能統一的原因是利益分割和觀念問題。這些企業都認為烏石醬油牌子是自己打出來的，聯合后應該使用自己廠家的商標品牌，以爭取日后的地位。此外，這幾家醬油企業“長期滿足于現狀”的管理理念，難以擔負企業聯合后市場的開拓大任。

然而，更多的企業卻明確表示不愿意整合。屬于烏石鎮4家較大醬油企業之一的龍井醬油廠廠長王世杰說，他不愿意跟本鎮其他醬油企業聯合，因為這樣的聯合實際上只是規模擴大，仍不能形成資金、管理、市場等方面的優勢。

王世杰說，以往100多家烏石醬油企業各自打天下，到最后都“頭破血流”，原因除了管理不當、思想保守、缺乏人才外，還在于部分醬油企業生產劣質醬油搞壞了烏石醬油的名聲，如果不慎與那些不誠信企業“聯姻”，最終很可能會砸了自己的招牌，導致全盤皆輸。

專家建議：聯合做大是出路

“傳統食品業要擺脫市場準入帶來的發展困境，目前最好的辦法是聯合起來做大做強，或者選擇其他更好的發展模式，比如吸引資金和人才，力爭成為某行業的領頭羊。”廣西輕工協會秘書長白樹雄在接受筆者采訪時表示。

白樹雄說，廣西傳統食品行業普遍存在工藝落后、管理保守、規模散亂、自產自銷等問題，往往“保住自己有口飯吃就行了”，這是傳統食品行業最大的致命弱點。

廣西經委輕工處李副處長說，這些企業由于大部分是“小打小鬧”式的廠子，甚至是家庭作坊，在品牌、規模、資金、人才等方面更是弱項。因此，除了聯合、更新觀念外，企業樹立產品品牌的信念也是不可缺少的。

一些廣西業內人士也表明了自己的看法，他們認為有關部門長期以來對傳統食品企業的工作主要是監管，較少幫扶這些企業的發展，“建議有關部門要逐步走出(重監管輕 培育)的現狀。”

廣西質量技術監督局有關負責人介紹，該局正在扶植一類企業搞標準，幫助二類、三類企業搞技術和生產加工，以這樣的新模式來督促廣西傳統食品企業盡快渡過目前的混亂期，而四類企業將接受整改或面臨淘汰。

第五篇：企業做大還是做強辯論稿

企業應該先做大在做強,還是應該先做強再做大,這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點找到支持證據，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導的主輔分離，突出主業的方向，在執行的過程中，還是存在企業不理解，執行不到位的情況。其實，歸根結底，這個問題可以歸結為企業到底應該以什么樣的順序成長。

企業能否同時做強做大

企業做強，就是提升企業的核心競爭力，強企主要反映在效率方面，比如在勞動生產率、技術水平、新產品快速推出能力、銷售利潤率等指標上超出行業平均值。而企業做大，更多側重在規模上，比如總產量、銷售額、利稅、產品線種類、設備數、員工數等。研究強和大的邏輯關系在于搞清楚“強”是否能夠導致“大”，或者反之是否成立。

我們先論證一下企業是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強做大。

同時做強做大，就要求企業能夠同時提高效率和規模。在經濟學里有個基本認識，常規資源總是稀缺的。無論做大還是做強，都需要消耗企業的人、財、物和時間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態變化規律和匹配系數，進行科學調配。這項任務很接近計劃經濟時代的管理模式，結果也難逃調而不順的結局，人為地扭曲效率與規模的比例，造成好的動機結出怪異的果實。如果放手讓資源按照企業發展規律按需要配置，那么由于企業內部運作并不像市場經濟一樣有效，其結果也必然是或者效率或者規模領先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。

同時做強做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規模兩方面，因此，總難免會導致非同步、非均衡的發展。進一步來看，這和資源的屬性有關，如果企業更多地依靠虛擬經濟資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因為使用而損耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業才有可能同時做大做強。另一方面還要求有自發調整的機制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。

在未來相當長的時期，在傳統行業領域，符合上述條件的產業和企業都應該是相當稀少的，這就決定了企業同時做大做強，不具有一般性和通用性的機會。

做強和做大的順序

企業應該是先做大還是先做強，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。

首先，企業所處的市場競爭環境是規模優先型還是效率優先型。企業最根本的需要是在競爭中獲得生存和發展，不同的行業、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對于企業應該強還是應該大的要求有區別。在強調規模優先時，企業大而不強相比強而不大可能有更大的生存機會；在強調效率優先時，結果正好相反。企業應該根據環境需要把握好做大或者做強的順序。但是應該看到的是，大而不強只能是短期可選狀態，企業在解決了生存問題之后，必須做強才能夠發展起來。

其次，要考慮企業發展的戰略，在生存的同時要有長遠的發展規劃。企業往往需要根據競爭對手的情況確定一個優先順序。要么先做強，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環節，迅速擴大戰果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優勢；要么先做大，占領盡可能多的點線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發展空間。戰略步驟要達致攻其不備、出其不意，對方大，則我強；對方強，則我眾。當然，如果對方已經形成了既大又強的壟斷地位，企業也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業自身的條件，無論做強還是做大，都要具備一定的條件，在適當的時候做適合的事。企業獲取資源的種類和數量有時并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現實的選擇。在某個時期，企業可能有條件提高效率，而另一段時期可能獲得了規模發展的良機。企業應該順時而動，在具備條件時大力發展相應的能力，揚長避短，在長期來看，這種努力都不會白費，必然形成效率與規模的協同效應。

最后，考察產業是否具備效率和規模之間的自然衍生關系。不同的產業在規模與效率的內在聯系上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產業，通常情況是規模經濟帶來較高效率，但效率隨著規模增大呈現先快后慢的增長遞減效應。這樣，在做大的同時能夠實現部分的做強的目的，但隨后還是應該將重點轉移到做強。而在技術密集型和知識型產業里，表現更突出的是只有做強了，才可能大范圍擴展和推廣，不強的企業做不大，甚至連生存的機會都很微小。那么在這樣的行業里，只有先求強后求大。實際上，產業發展的趨勢是技術和知識所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統資源密集型產業向技術、知識密集型不斷轉化。

漢語常用詞“強大”是很科學的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習慣?！皬姶蟆本褪菑姸螅瑥姼?、更優先。強大者很難被戰勝，強而不大者也有一定的生存幾率和未來的發展空間。怕的是不強，無論企業規模大小，只要企業不夠強，任何時候都處于競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。

做大、做強與多元化

國內企業家對于“做大”往往情有獨鐘，這和我們的傳統官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業中尤其明顯。國企在治理結構和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數案例顯示，多元化發展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業帶進了多產品線、多個領域，這些領域之間有不同的關聯度。企業看起來產品豐富了，產量擴大了，人員和設備增加了，占地更大了，但這只是對規模的錯誤理解。如果多元化只是關聯度低的不同產業領域的簡單疊加，帶來的應該是范圍經濟效應而不是規模經濟效應。不相關多元化分散了企業的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業，只能不斷減少負載，由大變小

企業如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關多元化戰略，而且在進入領域的選擇上應以產業鏈前后向環節或者在關聯度高的產業/產品線之間為標準。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領域間相互協同和促進的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產業和產品線的緊致型發展，實現企業規模的有序發展和擴大。

在國外，也存在以相關度不高的多元化戰略發展的強企。但那些案例與國內企業是大不相同的。比如通用電器（GE），產品涉及了從小電器到飛機發動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經不再是傳統意義上的企業了，而是企業帝國，她是怎么做到既大又強的呢？這和通用的發展策略和手段有關。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴展到相關性高的產業鏈上下游，但通用飛速發展的時代靠的不是自己的有機成長，不是靠自己向一個個領域蔓延伸展，而是大規模資本運作，包括重組剝離業績不夠出色的部門和并購業內強企。在通用內部有個策略，任何子公司如果做不到業內前三名，就很可能被重組出售。而并購進來的企業也是業內數一數二的巨頭。這種精英選擇標準使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因為多元化而增加，才實現了強強更強更大的結果。

反觀我國企業，就會發現，多數情況是進入領域越多，企業越大越亂，管理失控，相互拖累，企業高層忙于四處救火，拆東墻補西墻，結果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩健的企業，如海爾，也是在關聯度較高的領域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進入關聯度不太高的領域，如藥業，也是表現平平、乏善可陳。中國企業如果想模仿通用電器的戰略，目前無論從市場大環境還是企業經營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發展或者相關多元化較為現實可行。

主輔分離政策借讀

在擔任國企主輔分離的財務顧問時，我們經常聽到企業管理人員對于突出主業集中發展的微詞。一個貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個籃子里的風險更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風險有多大，已經一目了然。

主輔分離的目的是突出主業、集中發展，先將主業做大做強，形成企業在核心領域的競爭力。在中國特定的經濟形態和政策環境下，國企具備這樣做的條件和優勢，這是政策合理性的根基。

同時，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發點。打造了眾多在各產業領域的強企之后，才可能用資本運作手段整合出強強聯合的超大型企業，才能有我們自己的可與國際行業巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴格控制的戰略性行業尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費掉這寶貴的戰機。

當國內出現了一批主業強大的企業時，采用GE那樣的快速成長戰略才有了可選擇的對象，到了那時，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業）。為了明天，我們的企業今天務必放下身段，放棄不切實際的空想和野心，把企業做強做大。