第一篇：深化改革改制做強做大主業(yè)

同志們：

這次年度工作會議是一個綜合型的會議，就集團的經(jīng)濟工作而言，會議的主要任務是，認真貫徹落實中央、省、市經(jīng)濟工作會議精神，總結過去一年取得的成績和經(jīng)驗，分析經(jīng)濟形勢，明確目標任務，進一步振奮精神，真抓實干，全力推動集團2005年各項工作。下面，我根據(jù)集團領導班子研究的精神，對2004年集團經(jīng)濟工作情況進行簡要評價，并就

2005年集團經(jīng)濟工作講一些意見和要求。

一、以提高經(jīng)濟運行質量為著力點，狠抓改革改制和主業(yè)發(fā)展，化解矛盾，力破難題，各項工作取得了可喜的效果

2004年是集團全面改革改制，實施“十五”計劃的關鍵年，也是集團在穩(wěn)定和發(fā)展過程中極不平凡的一年。一年里，我們認真貫徹黨的十六屆三中、四中全會精神，按照市委、市政府的要求和集團制定的年度奮斗目標，以改革改制統(tǒng)攬全局，以推進跨越發(fā)展為工作主線，切實加大經(jīng)濟工作組織力度，經(jīng)過全體員工的艱辛努力，經(jīng)濟工作基本完成了預期目標，效果良好。

（一）集團經(jīng)濟運行狀況持續(xù)改善，年度主要經(jīng)濟指標得到較好的實現(xiàn)

過去的一年，集團全資及控股企業(yè)實現(xiàn)收入30680萬元，現(xiàn)價工業(yè)總產值32442萬元，工業(yè)增加值15053萬元，煤炭產量83.6萬噸，水泥產量21.1萬噸，分別完成年度計劃的109、141、167、115、111，比上年分別增加60、79、118、16、7；實現(xiàn)利潤402萬元，比計劃增盈102萬元，集團經(jīng)濟效益真正走出冰點。年末職工人數(shù)為3155人，比上年凈減少321人，職工人均年收入為14087元，比上年增加39。三礦煤炭價格持續(xù)攀升，處于歷史最高價位，三礦實現(xiàn)銷售收入20517萬元，占集團經(jīng)濟總量的67以上。安全死亡2人，重傷3人，死亡超標1人；重傷控制在目標之內，比上年減少3人。集團工業(yè)生產高速增長，主要經(jīng)濟指標均完成或超額完成，煤炭工業(yè)形勢喜人，非煤企業(yè)在實施改制和準備改制過程中，總體處于良性運轉狀態(tài)。

（二）切實加大輔業(yè)分離力度，非煤企業(yè)改制取得顯著成效

年內，通過集團上下的共同努力，非煤企業(yè)的改制工作進展較快。飛亞、亨王、新利的掃尾工作，基本或全面結束；新光醫(yī)院已于5月份順利地完成了改制；恒運公司、物資實業(yè)公司、經(jīng)濟開發(fā)公司先后于11、12月規(guī)范地完成了掛牌出售，年末職工身份置換工作已全面啟動，可望元月份全面結束；固鼎公司改制方案已報省有權部門批準；新宇公司、金威公司改制工作亦穩(wěn)步推進?？梢哉f，去年特別是后四個月非煤企業(yè)的改革改制工作進度快、力度大、效果好，從另一側面也反映出新光人一種特有的品質和精神。

（三）積極推進煤炭主業(yè)完善建立現(xiàn)代企業(yè)制度，整體改制工作有了新的突破

煤炭主業(yè)的整體改制從年初即列上集團的重要議事日程，在市委、市政府領導的重視和關懷下，年內完成了清產核資、資產評估和方案制定工作，市相關領導及部門對方案已進行了初審并認可。三礦、變電所、機關及中心人員的醫(yī)保工作在年末已與市醫(yī)保中心全面接軌；相關單位的稅收等問題得到了妥善處理，為主業(yè)整體改制亦掃除了大的障礙。

（四）企業(yè)的集約化管理水平有了新的提高

集團及各成員企業(yè)積極探索和總結企業(yè)管理的新思想、新方法和新手段，構建新的管理模式和方法。加強內部信息流管理，強化營銷和財務監(jiān)督，清理了相關單位的賬外賬；開展稅務籌劃，嚴格依法納稅；加強企務公開，推進民主管理，實施陽光操作；強化安全管理，加大安全投入和安全培訓力度，深入開展安全質量標準化工作，提高了企業(yè)本質安全度。

（五）昭陽煤礦順利通過了試生產驗收

昭陽礦自1997年籌建以來，經(jīng)過多方努力，2004年終于全面建成，并通過山東省的試生產驗收。2004年完成基建投入1576萬元，超額完成計劃目標的60；安全生產原煤17.2萬噸，超額完成計劃目標的27。衛(wèi)生防疫、安全認證、環(huán)保、消防設施等單項工程均已通過當?shù)厥∈杏嘘P部門的驗收。礦區(qū)秩序井然，職工隊伍穩(wěn)定。昭陽礦的建成，對于壯大煤炭主業(yè)，提升集團經(jīng)濟總量，促進新光發(fā)展具有十分重要的意義。

（六）新礦井開發(fā)有了新的進展

為加快推進主業(yè)發(fā)展，一年來，集團主要領導多次去南京，跑合肥，走淮北，加強新礦井開發(fā)的資源洽談工作。目前，已經(jīng)與準北市政府確定了雙方合作意向，現(xiàn)待省里研究批準。我們還積極探索股份制經(jīng)營模式，并有初步雛形。與此同時，做好人員準備，一經(jīng)省里批準，將立刻上馬動工。這將是今年的一大重點工作，事關集團“十一五”翻番目標的實現(xiàn)。

過去的一年，是我們求實、奮進的一年，各項成績的取得，來之不易。這是集團各級干部及廣大員工團結拼搏的結果。在此，我代表集團公司向你們并通過你們向廣大員工及其家屬表示崇高的敬意和衷心的感謝！

二、客觀分析現(xiàn)狀，認清形勢，更新觀念，進一步增強抓好經(jīng)濟工作的責任感、使命感和緊迫感，堅定主業(yè)發(fā)展信心

在集團經(jīng)濟狀況持續(xù)趨向好轉的同時，我們也應清醒地看到，由于集團經(jīng)濟工作中長期積累的問題比較多，深層次矛盾沒有完全解決，職工思想觀念還比較陳舊、落后，使得集團經(jīng)濟運行仍很艱難，改革改制工作難以快速全面推進，大局長久穩(wěn)定仍需進一步努力。問題、困難和矛盾需要各級領導從思想上引起高度重視，并制定對策措施，切實加以解決。

（一）冷靜觀察，煤礦安全現(xiàn)狀的壓力仍然很大

首先，與上級對我們的要求有較大差距。江蘇省煤礦安全監(jiān)察局提出煤礦百萬噸死亡率要從現(xiàn)在的1以下降到0.7以下；市政府要求我們把死亡控制在1人之內，千人重傷率為1.6人。我集團煤炭百萬噸死亡率雖是逐年下降，但仍遠遠高于省市控制目標。從近幾年看，全國安全生產形勢走好，煤礦安全形勢也不例外，在普遍走好的情況上，我們要走出事故陰影，實現(xiàn)零的突破，就需要付出更多的心血和汗水。而且，當今經(jīng)濟社會對煤礦安全的要求，決不限于少死人或不死人，而是要上升到對工傷和職業(yè)病危害的控制，因此，我們必須把目標放得更高、更遠些。其次，煤礦生產條件日趨復雜。隨著礦井老化及開采水平的加深，開采難度加大，固有的災變因素日趨活躍，加之生產力水平并沒有根本變化，安全管理離本質安全的要求還有很大差距，多數(shù)情形的安全控制仍處于人治階段。第三，勞動力充實上出現(xiàn)明顯斷層。企業(yè)用工趨向多元化，從業(yè)人員的綜合素質短時間內難以實現(xiàn)大的提升。第四，生產力要素的限制。短期內不能跨越人治管理的模式，而實現(xiàn)科學化、數(shù)字化的安全管理。這些客觀因素的存在，致使發(fā)生災變甚至重大災變的可能性依然存在，實現(xiàn)本質安全還有很長的路要走。

（二）認真反思，集團及成員企業(yè)管理狀況仍然比較粗放

管理的優(yōu)劣直接決定著企業(yè)的興衰，先進的、有效的、不斷創(chuàng)新的管理是培育企業(yè)核心競爭力的關鍵要素。過去的一年，集團及各成員企業(yè)制訂完善了基本管理制度，強化了財務、營銷、勞資等管理工作，開展了卓有成效的管理活動，促進了企業(yè)的發(fā)展，職工對企業(yè)管理的滿意度在提高。但從企業(yè)的生存要求、長遠發(fā)展來看，仍有許多不容忽視的問題，主要表現(xiàn)在：有些領導干部對基本管理制度好執(zhí)行就執(zhí)行，不好執(zhí)行就不執(zhí)行，時常將自己凌駕于組織之上，游離于制度之外，制度、紀律觀念淡薄；對集團的計劃和指令合意的就執(zhí)行，與小集體或小圈子利益不符的就不執(zhí)行，討價還價，甚至搞“上有政策、下有對策”；企務公開制度未能落到實處，該在班子成員之間通氣的不通氣，該張榜公布的不公布，引起班子成員猜疑，職工懷疑；一些單位安全隱患得不到整改，安全事故及“三違”處理不力；少數(shù)單位仍然私設小金庫，虛報瞞報主要經(jīng)濟指標；一些單位消費性支出、工資性支出失控，艱苦奮斗精神淡化等等。這樣的問題，削弱了集團的管理調控力度，助長了不正之風，就此下去，必然危及企業(yè)的生存與發(fā)展，我們切不可等閑視之。在管理上下功夫，應該成為每位管理者的理念和行動；向管理要效益，已是我們的當務之急。

（三）適應發(fā)展，干部及職工的觀念有待進一步更新

世界管理大師彼得·德魯克說：“當前社會不是一場技術革命，也不是一場軟件、速度革命，而是一場觀念和思維方式的革命?！庇纱丝梢?，觀念和思維的更新對一個人至關重要。我們的思維方式不變，任何新的變革行為都是徒勞。在集團新的發(fā)展時期，我們必須確立“四個觀念”：

一是安全發(fā)展觀。為什么多年來我們的安全工作始終籠罩在事故陰影之下？為什么安全隱患和“三違”問題總是重復出現(xiàn)？這當中固然有個人違章作業(yè)、野蠻操作的因素，但更主要的還是因為我們的采掘接替緊張，生產缺乏均衡性，裝備落后，職工勞動條件差，勞動強度大，容易造成職工違章作業(yè)、野蠻操作，以致釀成事故。本年度我們對各單位產量計劃的下達就留有了一定余量。今后，我們集團安全工作切入點應該是督促各單位抓好生產的開拓布局，保持采掘接替的正常，保證礦井“三量”平衡；加大裝備投入，改造生產環(huán)節(jié)，簡化生產系統(tǒng)；改善勞動條件，降低勞動強度，規(guī)范職工操作行為，實現(xiàn)礦井的均衡生產。這樣，我們安全工作自然會有保證，產量自然也不成問題。

二是精細管理觀。“天下大事，必作于細”，現(xiàn)在太多的人，總不屑一顧于小事和事情的細節(jié)，太自信于“天生我材必有用，千金散去還復來”。每一個人都能想得出繞行地球是怎么樣的遙遠，但是任何一個人，從18-60歲，每天徒步半個小時，就可以繞行地球一周，則幾乎極少有人認真去琢磨過。周恩來生前一直要求身邊工作人員盡可能地考慮到事情的每個細節(jié)，最反感“大概”、“可能”、“也許”的做法和言語。我舉這些例子的意思是，我們的管理要從小事做起，從小處做大。大量的管理工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細小的事務重復，作為管理者應當不厭其煩。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持。精細的管理，一定是標準化的管理，應是嚴格的程序化的管理，而且力圖使每個管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化。麥當勞烤牛肉餅烤出20分鐘內就要消費，沒有賣掉就要倒掉，這就是標準。你想，要達到這樣一條看起來很簡單的標準，背后需要做多少細致的工作?！昂＜{百川，故能成其大；山聚細壤，方能就其高”。我們不論是做人、做事，還是做管理，都應當踏踏實實，從實際出發(fā)，在嚴、細、實、恒上下功夫，一點不能浮躁，一點馬虎不得。1的錯誤會導致100的失敗──這忽視細節(jié)的代價，想必大家在多年的工作中都有切膚之痛。

三是收入差異觀。市場經(jīng)濟是注重效率兼顧公平的經(jīng)濟，也是能人經(jīng)濟、人才經(jīng)濟、優(yōu)勝劣汰的經(jīng)濟。由于人的體能、機遇的不同，勢必造成人與人之間的差別，這是不爭的事實。在企業(yè)發(fā)展中，我們應該堅持按勞分配的原則，按照一個人在企業(yè)中貢獻額度及其被使用價值的大小確定其合理的報酬。企業(yè)中一些優(yōu)秀分子，他們作為先進生產力的代表，理應取得不同于普通人的報酬。而“大鍋飯、平均主義”聞起來臭，吃起來香，它們看起來“公平”，實質上是最不公平的。因為對做得好的沒有進行鼓勵，對做得差的沒有給予懲罰，這樣勢必挫傷一部分人的工作勞動積極性，從而影響到工作的效率。我們集團由于多年的“公平”觀影響，員工的收入差距一直沒有拉開來，干多干少不能說一個樣，反正差不多。由于外界一些煤礦分配機制的靈活，我們不少技術人員、專業(yè)人才受經(jīng)濟利益的驅動，紛紛“孔雀東南飛”，已經(jīng)危及到我們企業(yè)的日常生產技術管理工作的運行，我們必須予以關注并加以反思。集團正在采取積極的措施，提高職工的收入水平，同時也逐步合理拉大收入差距，力求把企業(yè)需要的人才通過各種方法留下來。當今，人才資源是第一資源，我們要努力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的強烈氛圍，并為人人都能成才創(chuàng)造一個平等的機會，充分發(fā)揮廣大員工的積極性、創(chuàng)造性。

四是不斷學習觀。當今世界日新月異，科技進步突飛猛進，我們的生存環(huán)境里唯一不變的就是變化。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使知識可瞬間即得，也稍瞬即逝。人的知識每四年就折舊完,人類知識總和每五年就翻番。所以，你不學習，就會迅速失去某種知識的優(yōu)勢，落后于別人；企業(yè)不培訓，只能使員工素質下降。專家認為，21世紀頭十年是注重速度的時代，企業(yè)的唯一競爭優(yōu)勢，將是它的管理者比其競爭對手學習得更快的能力，企業(yè)之間的競爭，將是學習速度之爭。學習能力是唯一可以無限再生的資源。因此，我們要樹立不斷學習的觀念，全面不斷地提高自身素質，切實增強駕馭市場經(jīng)濟的能力。目前，在創(chuàng)建學習型組織方面，我們劉東礦在全集團帶了個好頭，走在了各單位前列。今后，我們要在全集團范圍內大力營造一個創(chuàng)建學習型企業(yè)的氛圍，以不斷適應集團經(jīng)濟快速發(fā)展的要求。

（四）守土有責，堅定搞好集團經(jīng)濟工作的信心和決心

在認清困難和挑戰(zhàn)的同時，我們也要清醒地看到，搞好今年集團經(jīng)濟工作的許多有利條件。一方面，從宏觀來看，國家宏觀調控已取得成效，我國經(jīng)濟新一輪增長周期的上升階段仍在延展；國內煤炭價格仍有上漲空間，這對我們新光既是難得也是十分重要的機遇期。另一方面，從微觀來看，集團非煤企業(yè)改制取得了階段性成果，對主業(yè)發(fā)展的牽累有了根本的改觀；礦井的生產及安全狀況有了根本改善，管理水平有了新的提升，員工素質有了新的提高；一些歷史遺留問題得到落實和處理；職工隊伍穩(wěn)定，集團凝聚力明顯增強。因此，我們應該有信心，也有能力凝聚各方力量，扎實工作，共同把集團經(jīng)濟推向一個新的發(fā)展階段。

三、抓住機遇，突出重點，踏實工作，更好地推進集團經(jīng)濟良性發(fā)展，為實現(xiàn)“十一五”集團產量、效益翻番開辟通道

2005年是集團實施“十五”計劃的最后一年，也是集團深化改革、加快煤炭主業(yè)發(fā)展、切實提升管理水平的關鍵之年。今年工作的總的要求是：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹落實黨的十六屆三中、四中全會和中央、省、市經(jīng)濟工作會議精神，樹立和落實科學發(fā)展觀，堅持以富裕職工為核心，改革發(fā)展為主線，科技興企為方略，做強主業(yè)為抓手，集約管理為基礎，加快發(fā)展煤炭主業(yè)，提升企業(yè)信息化管理水平，進一步培育企業(yè)核心競爭力，提高經(jīng)濟運行質量和效益，確保主要經(jīng)濟指標增幅居于全省地方國有煤礦前列，全力構筑新光跨越式發(fā)展的通道。

根據(jù)這總要求，全集團力爭實現(xiàn)“七大目標”：即營銷收入28000萬元；利潤2000萬元；煤炭產量80萬噸；淮北新礦井建設完成投入2000萬元；年末員工總數(shù)控制在2800人之內；工資總額5000萬元，人均1.8萬元；安全上杜絕重特大事故，杜絕死亡事故，重傷控制在3人之內。

為完成上述目標，新的一年，我們要在狠抓安全、生產和經(jīng)營的前提下，緊緊圍繞主業(yè)改制和新資源開發(fā)“兩大突破”這一重點目標，逐步確立“大安全”、“大財務”、“大營銷”的管理策略，積極創(chuàng)建學習型企業(yè)，建立健全兩級聯(lián)動、相互制衡的管理體制。主要抓住“四個著力點”，實現(xiàn)“四個提升”：

（一）著力安全管理，切實提升礦井本質安全度及可持續(xù)生產能力

安全生產事關集團改革、發(fā)展和穩(wěn)定大局。抓好安全生產，是企業(yè)生存發(fā)展的基本要求，是實施集團可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是維護職工群眾根本利益的具體體現(xiàn)。今年集團安全工作的基本思路是：深入貫徹國務院《決定》，樹立安全發(fā)展觀，堅持安全為天，強化責任主體，推進礦井安全質量標準化建設，狠抓基礎工作；深化安全整治，加強重點危險源控制；依靠科技進步，推進本質安全；發(fā)展安全文化，改善隊伍素質，實現(xiàn)集團安全狀況的根本好轉。具體要抓好六項重點工作，做到“六個到位”：

一是對煤礦安全生產規(guī)律的認識要到位。企業(yè)的生產必須以安全為前提，要把企業(yè)發(fā)展建立在安全狀況不斷改善、職業(yè)安全健康水平不斷提高的基礎上，認真貫徹落實“安全第一”的方針，自覺堅持以人為本，高度重視人的生命價值。要著眼長遠，立足當前，從突出問題和薄弱環(huán)節(jié)抓起，致力于建立自我約束、持續(xù)改進的安全長效機制，努力實現(xiàn)長治久安，推動集團煤炭生產走出一條安全環(huán)保、清潔高效的新型工業(yè)化發(fā)展道路。

二是要把各級安全生產人員的責任制落實到位。進一步健全完善、嚴格落實以企業(yè)主要負責人為首、其他同志分管和與區(qū)隊掛勾的安全責任制，形成嚴密的責任體系網(wǎng)。各企業(yè)要制定安全生產長期規(guī)劃以及年度計劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中要設置安全生產或職業(yè)安全健康內容。進一步加大安全投入。部分的安全欠賬要按計劃逐步補還，增量部分不得出現(xiàn)新的欠賬。各單位要按今年安全費用、安技措、通防基金計劃要求，認真落實到位。要把安全工作的重心放在基層區(qū)隊和班組，集團今年將進行樣板區(qū)隊和樣板班組的評比，努力夯實安全工作的基礎。各級干部要進一步轉變作風，深入生產和安全工作現(xiàn)場，掌握真情，強化現(xiàn)場管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決隱患問題，把工作做實、做細。集團機關今年將根據(jù)部門職責情況，由安監(jiān)處下達月度或季度下井指標。各礦要強化安全監(jiān)察工作，增加安全員職數(shù)，確保頭頭面面現(xiàn)場24小時有人監(jiān)控。

三是優(yōu)化開拓布局，確保生產及技術管理到位。今年全集團煤炭產量安排80萬噸，與去年持平，考慮安全需要給各單位留有了一定余量，預計各方面正?？赏瓿?5萬噸。利國煤礦要改造好845區(qū)域的提升運輸環(huán)節(jié)，加大845區(qū)域的開采強度，確保各大生產系統(tǒng)的安全可靠。劉東煤礦要加大-400及-260水平開拓力度，加快西翼和北翼采區(qū)準備，完善系統(tǒng)；改善掘進裝備水平，進一步提升單產單進水平，力求減少頭面，簡化系統(tǒng)，盡快調整下行開采問題；認真做好深部承壓水、村莊下采煤，西部區(qū)域開采上限確定等課題的研究，加強“一通三防”的管理，確保礦井安全、經(jīng)濟開采。昭陽煤礦明年生產重點是開拓準備，主攻16層煤，搞好二水平開拓延深和系統(tǒng)完善，力爭通過1-2年的努力，釋放單水平開采壓力，實現(xiàn)多水平、多區(qū)域開采，保證采掘接替正常；加強高厚煤層開采的頂板管理，加強小絞車提升管理，加強局部獨頭回采頭面的管理，確保采掘安全。變電所要加強供電值班管理，強化設備線路的維護與檢查，確保安全供電。固鼎公司要強化設備超前的維護管理，建立設備預防保全體系，科學組織生產；加強壓力容器等各類特種設備的管理，進一步落實各級人員的安全責任制。新宇公司要加強現(xiàn)場施工“三措一制”的制定和貫徹，強化職工的業(yè)務技能及安全法規(guī)的培訓；針對施工內容及時編制事故應急救援預案。今年我們在年度計劃中給各礦下達了萬噸掘進率、工作面利用率、勞動生產率、“三量”等生產指標，希望各單位認真落實，實現(xiàn)生產與安全工作的良性互動。

四是全面開展安全質量標準化達標活動，做到安全基礎管理到位。要積極推廣使用先進實用的安全技術和裝備，把煤礦安全生產狀況的根本好轉，建立在依靠科技進步和加強科學管理基礎上。切實組織和開展好達標活動，除利國只要求主要生產系統(tǒng)達標外，劉東、昭陽兩礦必須全面達到二級以上標準。通過達標活動，使礦井生產系統(tǒng)合理，回采工藝正規(guī)，工程質量可靠，安全設施完備，職工持證上崗，礦井基礎資料齊全清楚。修訂完善集團安全生產管理制度，3月份經(jīng)集團職代會討論通過后施行。從今年起，各礦安監(jiān)部門還要建立好“兩個檔案、一個臺賬”，即“三違”人員處理檔案、職工健康檔案和安全費用、安技措費用、通防費用及國債資金等具體使用臺賬。

五是繼續(xù)深化煤礦安全專項整治，確保安全獎罰到位。春節(jié)后由生產技術部、安全監(jiān)察部牽頭，組成若干專業(yè)小組，明確相關部門、人員責任，對照煤礦新規(guī)程要求，對礦井各大系統(tǒng)進行認真檢查評估，逐一排查問題，逐一落實解決，不留一個盲點。對重點和難點問題，認真研究制定專項整治的內容、目標和措施。切實加強重大危險源監(jiān)控，所有“一通三防”重大隱患和問題，都要建檔登記，建立整改責任制，做到整改內容、整改標準、整改措施、時序進度和責任人“五落實”。重視安全應急救援和救護隊的隊伍建設，建立起各類事故的預警機制和應急預案。堅持安全生產一票否決權，嚴肅查處“三違”人員及各類事故責任者。今年起，我們將加大安全在干部及職工中的工資含量，煤礦安全無事故，礦年度工資總額上浮10；出現(xiàn)死亡1人下浮5，最高下浮10；重傷超標1人，工資總額下浮1，最高下浮10；礦行政正職在目標責任書中，安全年薪最高額為4萬元，出現(xiàn)死亡1人扣2萬元，扣完為止；重傷超標1人，扣5000元，扣完為止。班子其他成員按照一定比例扣罰。

六是強化安全技術培訓，力求對員工的教育到位。各單位要按照年度職工培訓計劃要求認真落實或組織好各類培訓。要充分利用自身優(yōu)勢，組織現(xiàn)場培訓及崗位練兵活動，注重在現(xiàn)場實踐中，不斷提高員工生產技能、安全意識和技術水平。鼓勵一批綜合素質較好、文化水平較高、愿意扎根新光工作的員工到礦大等專業(yè)院校進行采礦、地質、安全工程等專業(yè)的函授學習。利用“安全月”、國慶節(jié)、元旦、春節(jié)等節(jié)日，組織開展形式多樣、生動豐富的安全文化活動，向員工宣傳先進的安全理念，培養(yǎng)正確的安全價值觀，唱響“以人為本，安全第一”這個安全生產工作的主旋律。要將學安全與學文化結合起來，以安全培訓和技能培訓為著力點，提高職工隊伍的整體文化素質，力求使培訓工作科學化、人性化、實用化，增進實效性。

（二）著力抓好以財務為核心的基礎性管理，切實提升集團集約化管理水平

從嚴管理是企業(yè)振興的必由之路。任何企業(yè)、任何時候都不可放松管理。如果不能在管理上高標準，嚴要求，就難以提升企業(yè)的競爭力和抗風險能力。我們的管理工作往往隨意性太大，不是虎頭蛇尾，就是忽東忽西，缺乏持之以恒，缺乏精細規(guī)范，這方面出的問題教訓極為深刻。當前，針對集團實際，首要的是重視基礎性管理，規(guī)范和重塑集團內部管理程序，大力提升集團及各成員企業(yè)的集約化管理水平。具體的說，要突出“三個優(yōu)化”：

一是優(yōu)化財務管理。財務管理是企業(yè)經(jīng)營工作命脈，今年起，集團下決心全面推行預算管理，實行財務負責人集團委派制，目的是加強現(xiàn)金流的控制，強化各單位財務監(jiān)督。這是集團財務管理的重要轉型，我們各單位特別是主要負責同志必須高度重視，積極配合支持集團做好此項工作，要按照集團通知精神，切實落實好相關要求。就財務管理問題我在這里強調幾點：⑴認真制定預算計劃。為搞好預算工作，各單位應設立財務預算委員會或指定財務部門負責預算管理事宜，預算管理應遵循逐級提交、申報批準的程序，力求預算的準確性。各單位于每月25日前應將經(jīng)單位審定的現(xiàn)金預算表以傳真或電子郵件的方式報至集團公司，再由集團財務部召集相關部門會審并報集團公司批準后轉各單位財務部門監(jiān)督實施。⑵嚴格界定工作權責。預算工作中，日?，F(xiàn)金收入和支出業(yè)務明確由分管副職、財務部門負責運營。即分管副礦長簽批收支，財務部門對照集團公司批準的現(xiàn)金預算表履行事前控制、事中保證和事后復核。涉及日常生產和安全特殊情況下的調整或新增，拾萬元以下的由礦長書面批準先行辦理，一周內報集團補批手續(xù)。禁止隱匿存款謊報預算，礦長、分管財務的副礦長、財務科長是現(xiàn)金預算的責任人，必須對預算數(shù)據(jù)的真實性負責。⑶規(guī)范票據(jù)批核。貫徹落實好“先審后批”的財務支出程序。財務部門對所有支出事項實行合法性和規(guī)范性會計審核，分管財務的副礦長履行財務簽批手續(xù)，黨政正職均不得違規(guī)在票據(jù)上簽批、批示或簽署導向性意見。⑷嚴格現(xiàn)金、銀票及印鑒管理。認真執(zhí)行現(xiàn)金管理內控制度，嚴格現(xiàn)金結算紀律，加強現(xiàn)金安全管理，嚴禁財務印鑒、銀行結算票據(jù)、銀行對賬調節(jié)表業(yè)務集中管理，更不得集于一人之身。⑸嚴格履行集團審批及備案事宜。對集團在財務工作規(guī)定中明確的18項須經(jīng)集團審批事項及5項報集團備案事項，各單位今年起必須認真執(zhí)行，集團財務部門要嚴加督查。⑹規(guī)范投資投入的報批。規(guī)范固定資產及基建、技改項目投入的管理，該報經(jīng)集團審批的事項必須報集團審批，審批時須附帶相關方案或說明。⑺駕駛員類外原則。駕駛員不得報支本人以外與車輛使用無關的各項費用。

二是優(yōu)化營銷管理。營銷是企業(yè)生產經(jīng)營工作的重心。今年的營銷管理應重點抓好五個環(huán)節(jié)：⑴市場基礎性管理。要認真貫徹執(zhí)行集團銷售、物資采購及信用合同管理規(guī)定，并結合企業(yè)實際，完善制定具體實施辦法或細則，保證各項營銷工作進入有章可循、按章運作的軌道。辦法或細則要及時報集團生產技術部批準或備案。完善各種基礎臺賬及檔案的管理，對營銷管理中的各種計劃、規(guī)定、報表、票據(jù)、通知、會議記錄、調研報告、客戶關系檔案、考核臺賬等分門別類，逐月或季度裝訂成冊，專人保管。⑵銷售流程的管理。過程決定結果，控制了過程，也就控制了結果。營銷合同該報集團批準的必須及時報批；該報集團備案，必須及時報集團備案。加強產品市場調研、定價、交貨等具體環(huán)節(jié)的管理，規(guī)范退貨、折讓行為的處理。今年內各單位嚴禁發(fā)生賒銷行為。關于銷售流程的規(guī)范問題，集團近期將下文作出具體規(guī)定，請各單位認真貫徹落實。⑶采購管理。要切實做好比質比價采購。除僅有唯一供貨單位或企業(yè)生產經(jīng)營有特殊要求外，企業(yè)主要物資的采購要選擇兩個以上的供貨單位，從質量、價格、信譽、服務等方面擇優(yōu)進貨。企業(yè)主要物資采購有特殊要求的物資采購，必須審查供貨單位的資格。企業(yè)大宗原燃輔料的采購、基建或技改項目主要物資采購的以及其他金額較大（一般10萬元以上）的物資采購等，具備招標采購條件的，由集團會同相關單位組織招標采購。招標采購的操作方法是，由集團牽頭招標，確定后則由各單位分頭采購。各單位對采購物資要進行質量檢驗或驗證，并設立規(guī)范的驗收登記臺賬；無特殊情況，采購物資未經(jīng)質量檢驗或驗證，不得辦理正式入庫和結算手續(xù)。做好月度采購物資的全面公開監(jiān)督工作。⑷實行重大營銷事項報告制度。企業(yè)進行廣告宣傳投入和策劃、對外聯(lián)合協(xié)作、參加各類展銷會、促銷會、訂貨會等情況須事先向集團報告，不經(jīng)批準，無論成效如何，視作違紀處理。

三是優(yōu)化成本費用管理。各單位要根據(jù)集團計劃安排，結合本企業(yè)實際情況，突出目標成本構成的重點部位、形成的關鍵環(huán)節(jié)，確定合理先進、效益最佳的單位產品目標成本和費用計劃；要進一步細化目標，層層分解，形成責任共同體，并嚴格月度或季度考核。與此同時，要把專業(yè)管理和群眾性管理結合起來，經(jīng)常深入地開展群眾性的“雙增雙節(jié)”活動，嚴格治理好日常的“跑、冒、滴、漏”，形成全員抓成本費用管理、全力抓成本費用優(yōu)化，、全過程抓成本費用控制、全方位抓成本效益提高的局面。

（三）著力推進改革改制工作，切實提升集團的核心競爭力

首先，繼續(xù)推進固鼎、新宇、金威等非煤企業(yè)的改制及掃尾工作。堅持網(wǎng)上招標競價，開放式重組的原則，按照規(guī)范程序有步驟地進行。方法是先易后難、重點突破。時間安排上確保今年上半年全部結束。及時妥善處理好已改制企業(yè)的掃尾工作。在改制工作中各項方案的實施，必須做到不開口子、不留尾巴。

其次，繼續(xù)推進煤炭主業(yè)的整體改制。去年，主業(yè)整體改制已經(jīng)破題，清產核資、資產評估等工作已準備就緒，方案已經(jīng)市相關部門及領導初步審查通過。今年，我們將繼續(xù)完善，盡快得到市政府正式批準，力爭在上半年完成改制任務。

第三，繼續(xù)推進以人力資源管理為主要內容的內改工作。以人為本是科學發(fā)展觀的核心和本質，是我們一切工作的出發(fā)點和歸宿。重視人力資源管理，是堅持以人為本的題中之義，充分發(fā)揮人力資源的作用，對推動企業(yè)的改革發(fā)展至關重要。今年在人力資源管理方面要完善建立“四個機制”：

⑴用工機制。繼續(xù)控制員工總量，優(yōu)化員工隊伍結構。全集團員工總數(shù)計劃控制在2800人之內。繼續(xù)堅持以招生替代招工；不再招收農民協(xié)議工，現(xiàn)有的農協(xié)工逐步轉變?yōu)楹贤?；取消臨時工，一律調整為短、中、長三種期限合同工。利國礦可以增加外包工和短期合同工使用比例。

⑵人事機制。積極推行競爭上崗和擇優(yōu)劣汰的競爭機制。從今年起，各單位每年拿出一部分干部崗位、管理崗位、技術崗位、服務崗位進行公選，擇優(yōu)劣汰，激發(fā)活力，給廣大員工提供人盡其才的機會和實現(xiàn)自我價值的舞臺，努力為充分發(fā)揮他們的聰明才智創(chuàng)造良好的環(huán)境。開展年度優(yōu)秀技術工人、優(yōu)秀知識分子及對企業(yè)有特殊貢獻人員的評選活動。全面推行中層及基層兩級干部年度述職制。集團政工部牽頭，相關部門配合盡快制訂出臺具體述職要求及考核辦法，以增進述職工作的效果，在此基礎上每年對兩級干部進行適當比例的淘汰。今后，我們還要在信息技術發(fā)展比較好的單位，積極推進精細的績效管理辦法。

⑶分配機制。集團今年重點抓對各單位工資總額的控制，工資分配政策指導意見的制訂、礦級班子及集團機關人員的工資考核，加大安全結構工資的含量。職工要全面推行績效掛鉤的組合工資和計件工資制，管理人員實行談判工資制，實行以崗定薪、崗變薪變。進一步更新分配觀念，打破“大鍋飯”和“平均主義”。對企業(yè)有特殊貢獻的技術骨干及專業(yè)人才可以采取一次性獎勵的手段，尊重他們的勞動成果，力求讓他們在企業(yè)“安營扎寨”。

⑷培訓機制。在企業(yè)加快發(fā)展，不斷提升信息化、精細化管理水平的今天，職工培訓工作越來越顯得重要。我們要讓每一個愛好學習的人都有機會學習，要營造一個學習的氛圍，創(chuàng)造一個學習的環(huán)境。今年的培訓工作將由集團政工部和勞動人事處分別負責，集團及各單位要制定符合企業(yè)實際的職工培訓規(guī)劃及考核辦法，認真抓好落實，力求增強培訓工作的實效性。

改革是一項復雜的系統(tǒng)工程，尤其是我們的改革改制工作今年已經(jīng)進入攻堅階段，由于歷史形成的一些矛盾和問題更增加了很多變數(shù)。一點疏漏，可能波及全局，因此，我們各項改革必須服從集團大局，必須在集團的統(tǒng)籌安排之下，開展好各項工作，嚴禁分塊割據(jù)，各行其是?；鶎訂挝桓母镏杏鲇须y點，可及時同集團相關部門取得聯(lián)系，相關部門須及時地給予幫助指導。

（四）著力培育職工道德行為，切實提升集團三個文明建設水平

進一步轉變領導干部作風，增強廉潔意識，放好樣子，當好表率。在日常工作中，大力弘揚求真務實精神，帶頭大興學習之風、深入調查研究，帶著感情、帶著責任、帶著問題，經(jīng)常深入基層、深入群眾、深入現(xiàn)場，注重把握規(guī)律性、增強主動性、減少盲目性、克服片面性。防止和克服急于求成、急功近利的心態(tài)和做法，老老實實地艱苦創(chuàng)業(yè)，踏踏實實地艱苦奮斗，關心群眾疾苦，多為職工辦事。要把提高職工收入水平，維護職工群眾利益，作為經(jīng)濟工作的出發(fā)點和落腳點。對職工關心的熱點、職工的公平訴求，要耐心地做好釋疑解惑，努力維護他們最現(xiàn)實、最關心、最直接的利益，這應當成為我們?yōu)槁毠ぶ\利的一條底線。要通過春雨潤物的思想工作，穩(wěn)定職工隊伍，保護和激發(fā)好職工工作和勞動熱情，促進人際關系的和諧。

深入開展形勢任務教育，加強民主管理和法制教育，推進依法治企。加大宣傳教育力度，向職工講清企業(yè)面臨的形勢和發(fā)展前景，講清企業(yè)加快發(fā)展的有利條件，努力把廣大職工思想統(tǒng)一到戰(zhàn)勝困難、確保全面實現(xiàn)企業(yè)各項目標任務上來，把集團黨政的工作部署轉化為全體職工的自覺行動，齊心協(xié)力，同舟共濟，推動企業(yè)的改革與發(fā)展。繼續(xù)堅持和完善以職工代表大會為基本形式的民主管理、民主評議、民主監(jiān)督制度。積極實施“四五”普法計劃，加強社會治安綜合治理。樹立正氣，堅持打擊各種歪風邪氣。加強職工社會主義道德建設和企業(yè)文化建設，深入開展群眾性的精神文明創(chuàng)建活動，培育職工愛崗敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。繼續(xù)抓好計劃生育工作和環(huán)境保護工作，創(chuàng)造良好的人居環(huán)境。新春將至，各單位要妥善安排好特困職工和傷、病、亡職工及其家屬、子女的節(jié)日生活，搞好春節(jié)慰問工作，想方設法幫助他們排憂解難，勤儉過年，文明辦事，移風易俗，嚴禁賭博和酗酒，讓集團全體員工過上一個文明、歡樂、祥和、喜慶的春節(jié)。

同志們，新的一年充滿希望，新的事業(yè)任重道遠。讓我們在市委、市政府的正確領導下，圍繞全年奮斗目標，緊緊依靠職工群眾，進一步解放思想，搶抓機遇，堅定信心，求真務實，拼搏爭先，努力開創(chuàng)集團經(jīng)濟工作的新局面，為集團的改革、發(fā)展和穩(wěn)定作出新的更大的貢獻！

第二篇：習近平：做強做優(yōu)做大國企

習近平：做強做優(yōu)做大國企

推進數(shù)月的國企改革再被中央“點名”。昨日，國家主席習近平和國務院總理李克強分別就國企改革工作做出重要指示和批示。習近平強調，國有企業(yè)必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，實現(xiàn)國有資產保值增值，使國有企業(yè)在供給側結構性改革中發(fā)揮帶動作用。李克強也在批示中表示，要堅持不懈推動國企改革，瘦身健體提質增效。這既可以看做是對相關部門和企業(yè)加速推進改革的喊話，更是對未來改革方向的規(guī)劃，重新確認了國企的地位。

為國企“撐腰壯膽”

習近平表示，要堅定不移深化國企改革，盡快在國企改革重要領域和關鍵環(huán)節(jié)取得新成效。對此，業(yè)內評價稱，這一表態(tài)可以看出，中央正在釋放信號，要求國企改革工作進一步提速。具體到改革方向上，習近平不僅強調國企必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，而且提出要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)各類要素活力，推進結構調整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化。李克強還表示，要依托“互聯(lián)網(wǎng)＋”和“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，不斷創(chuàng)新技術、產品與服務，提高主業(yè)的核心競爭力，推動傳統(tǒng)產業(yè)改造升級。

“目前，國企改革正處于啟動全面深化階段的轉折點上，中央的表態(tài)為改革做出了規(guī)劃?！敝袊髽I(yè)研究院執(zhí)行院長、首席研究員李錦表示，指示和批示對國企的地位和作用重新進行了確認，并重申了國企改革的方向，尤其是“做強做優(yōu)做大”的終極目標以及不斷增強活力的具體目標，而這些內容也是針對前期國企改革效率不高、活力不足提出的對癥下藥。李錦特別指出，之所以習近平要強調“理直氣壯做強做優(yōu)做大”，就是因為前期不少國企對自身改革態(tài)度不硬、自信心不足，指示對這些問題提出委婉批評的同時，也更多地為國企“撐腰壯膽”。

兼并重組成本輪改革標志

事實上，自2014年底中國南車、中國北車合并以來，國企兼并重組浪潮聲勢漸大，領域越來越廣、頻次也越來越高。僅去年一年，我國就有6對12戶央企完成重組，3戶電信企業(yè)還完成了鐵塔公司的組建工作。其中，中遠集團與中海集團重組獲批、中電投和國家核電隨之敲定合并，國企改革的領域從最初的鐵路裝備開始蔓延到石油、礦業(yè)和航運業(yè)。

進入2016年，國企重組勢頭依然強勁。繼年初中國建材與中材集團宣布籌劃重組后，6月2日，中國五礦集團與中冶集團召開大會，兩家世界500強央企公開宣布重組整合工作已邁開實質性一步。此外，中國中鐵與中國鐵建、中國船舶工業(yè)（俗稱“南船”）與中國船舶重工（俗稱“北船”）也多次傳出合并傳聞。業(yè)內普遍認為，大型國企兼并重組已成為本輪國企改革的突出特征。

在李錦看來，國企兼并重組之所以在上述領域搶先落子，是因為經(jīng)過長期發(fā)展這類企業(yè)擁有較好的產業(yè)基礎，先行先試的條件較為充足。而在傳統(tǒng)產業(yè)，例如煤炭、鋼鐵等，通過兼并則有利于產業(yè)的轉型升級?！袄缥滗摵蛯氫搩杉夜?，都面臨著較大的過剩產能壓力，兼并重組于它們而言是個調整窗口”，國企改革專家祝波善告訴北京商報記者，而五礦和中冶的合并，則是為了爭取國有資本投資運營平臺的資格。

核電、航空或成重組熱門

在中央表態(tài)后，有專家預計，未來三年國企重組“瘦身”將進入更加活躍的時期，參股、控股、收購兼并、通過產權市場出售資產等多種形式的整合將會加速。而隨著國有資本投資、運營公司的組建，并購重組也將迎來新局面。

李錦表示，隨著國企改革“十項改革試點”落地，圍繞國企改革的市場化重組大潮還將加劇。新一輪大規(guī)模兼并重組，將首先集中在商業(yè)類國企領域，特別是完全競爭性行業(yè)，資源要素將會進一步向大企業(yè)大公司集中。其中，核電、航空、航運、軍工、鐵路等五大行業(yè)的重組預期較高。下一步，處于競爭性行業(yè)、產品同質化高、國際競爭激烈的央企最有可能發(fā)生集團層面的合并，一些在國際競爭中缺乏優(yōu)勢的產業(yè)也可能通過兼并重組來培育新的核心競爭力。

祝波善也認為，面臨著新的發(fā)展形勢及產業(yè)轉型需要，未來一段時間國企兼并重組仍將持續(xù)，“例如包含中建、中交建和中能建在內的八大建設集團，在國資委成立前分屬不同部委，但企業(yè)性質較相近，在當前國企數(shù)量精簡的政策背景下，上述公司近期兼并重組可期”。

談及如何防范兼并中可能出現(xiàn)的行業(yè)壟斷問題，祝波善直言，破解行政性壟斷，應加強立法，在石油等利用全社會資源開采的領域，明確定價依法依規(guī)；而針對市場性壟斷，就要利用已成文的《反壟斷法》，通過嚴格審查，將不合規(guī)的兼并重組方案予以駁回，從源頭根治。

北京商報記者 蔣夢惟 張暢

第三篇：《 聯(lián)想做大 華為做強》 書評

《 聯(lián)想做大 華為做強》 書評

秋天是一個收獲的季節(jié)。

春華秋實，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節(jié)，也是快樂的季節(jié)，喜慶的季節(jié)。但是，在這個喜慶祥和的季節(jié)，有收獲的不僅是耕作在田野上的農民。

2016年9月初，一部探究高科技企業(yè)發(fā)展道路的著作悄然問世。《聯(lián)想做大華為做強》從高科技領域入手，通過對典型企業(yè)與典型案例——中國高技術產業(yè)領域兩個著名企業(yè)——聯(lián)想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領域核心技術自主研發(fā)的經(jīng)驗與教訓。

下面我們給讀者簡略的介紹《聯(lián)想做大華為做強》的主要內容。

《聯(lián)想做大華為做強》共分為七大部分，分別從管理實踐、行業(yè)競爭力、國際化能力、企業(yè)智能化程度、產業(yè)鏈效應、品牌建設、創(chuàng)新能力幾個方面比較分析聯(lián)想和華為各自的優(yōu)勢、特點與成就：

PK1產業(yè)鏈效應：

PC+戰(zhàn)略 VS “云管端”一體化

第一章從產業(yè)鏈開始講起，敘述由聯(lián)想漢卡而起的產業(yè)鏈。

1984年11月由中科院計算所獨資創(chuàng)辦的聯(lián)想，憑借計算所研發(fā)的漢卡起家，開發(fā)出聯(lián)想微機系列等高科技產品，在“技工貿”戰(zhàn)略黃金十年創(chuàng)造無數(shù)IT神話、贏得諸多輝煌。從那時起，聯(lián)想成為中國IT界的創(chuàng)新先驅，中國企業(yè)界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業(yè)”。

1991年楊元慶擔任聯(lián)想集團CAD部總經(jīng)理后，聯(lián)想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯(lián)想CAD部將營業(yè)額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達到1993年的3億元。

1999年，聯(lián)想啟動多元化發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略雖然未能達到預期目標，但在這個過程中，卻催生了多元化渠道。

如果說，聯(lián)想之前的產業(yè)鏈構建還局限國內的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產業(yè)鏈國際化拓展。

2012年4月，在每年例行的聯(lián)想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯(lián)想的PC+戰(zhàn)略，將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的完美融合，實現(xiàn)從傳統(tǒng)PC領域領先廠商到PC+領域領先廠商的過渡。

第二章著重介紹華為基于交換機產生的產業(yè)鏈

2009年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產業(yè)鏈與一條產業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。”

華為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機，從最初創(chuàng)業(yè)起，很長一段時間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。

華為從創(chuàng)立不久，就明確了以技術為先導的發(fā)展道路，在數(shù)據(jù)通信領域，其核心價值也專注在網(wǎng)絡技術的高投入和人才的積累。但是，光有好的產品還不行，產品怎樣才能順利到達用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環(huán)機制，才是渠道建設中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。

華為的銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當?shù)睦妗?/p>

“以農村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運用毛澤東思想指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。1993年，華為開始自主研發(fā)更高技術水平的程控交換機。此時此刻，華為的銷售隊伍已經(jīng)在全國形成網(wǎng)絡。

華為聚焦ICT，在電信網(wǎng)絡解決方案的基礎上制定了云計算解決方案以及終端戰(zhàn)略，形成“云管端”（云計算、網(wǎng)絡、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計算的一個鮮明特色，即“云管端”一體化。

PK2管理實踐：

“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”

第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯(lián)想的管理經(jīng)驗。

任何企業(yè)，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——定戰(zhàn)略、組織運營團隊——帶隊伍等等。所不同的是，聯(lián)想總裁柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠。

柳傳志用人雙管齊下，即重用內部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰(zhàn)略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學博士張濤在其著作《柳問 柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰(zhàn)略”：“注重‘勢’的選擇”。

據(jù)悉，聯(lián)想的帶隊伍由五個方面組成，一個是企業(yè)的架構，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規(guī)章制度與企業(yè)內部的一些原則特別重視，他特別強調做事的時候，如果定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。

聯(lián)想的“斯巴達方陣”按《聯(lián)想之路百題問答》第一百零一題是指聯(lián)想隊伍的特點：“即面對激烈的市場競爭，聯(lián)想人要永遠保持銳意進取、步調一致、紀律嚴明、奮力拼搏的精神風貌，以不負發(fā)展壯大中國計算機產業(yè)的歷史使命。”

根據(jù)有關資料介紹，聯(lián)想的企業(yè)文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯(lián)想核心價值觀是聯(lián)想長期發(fā)展所信奉的關鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。聯(lián)想方法論是在核心價值觀主導下，聯(lián)想人思考和解決問題的方法。

第四章介紹任正非的“企業(yè)管理哲學”

1993年的某一天，任正非走在北京中關村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術，無管理”，那時候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結著傳統(tǒng)的漢字印刷技術；“怎么評價聯(lián)想？”任答：“有管理，無技術；”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術，又無管理?！?/p>

任正非的《從“哲學”到實踐》為人們揭開了謎底：“什么驅動力使華為成功？那就是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神的力量??”。

在華為，“創(chuàng)造價值”是所有工作的核心。根據(jù)“任正非思想”有關華為核心價值觀的表述，華為核心價值觀從七個方面來體現(xiàn)。

任正非在華為僅占1.42%的股權，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。

PK3行業(yè)競爭力：

多管齊下的綜合運營VS 技術驅動的運作模式

第五章介紹聯(lián)想的“六大法寶”。

2011年10月13日，聯(lián)想集團宣布根據(jù)第三方調查數(shù)據(jù)，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯(lián)想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時表示，“并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力”。

不過，大約半個月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學院2009級EMBA畢業(yè)典禮上與學員對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯(lián)想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。??”

事實上，聯(lián)想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強大的政府公關能力，強勢的媒體公關能力，獨一無二的并購等，形成了企業(yè)綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個方面一一展開介紹。

第六章主要介紹華為通過技術為王來引領發(fā)展。

“企業(yè)生存靠產品，持久發(fā)展靠研發(fā)；沒有市場就沒有研發(fā)，沒有研發(fā)就沒有銷售；銷售管一時，研發(fā)管一世?！边@是《華為研發(fā)》作者張利華對華為經(jīng)驗的總結。

事實上,華為蘊涵豐富的核心價值觀，自主創(chuàng)新的過硬技術，獨特的企業(yè)文化，矩陣式組織結構，卓越的客戶響應，低成本研發(fā)能力等也是企業(yè)發(fā)展的六大法寶，進而形成企業(yè)綜合競爭力。有關這六大法寶在書中有詳細敘述。

PK4 品牌建設：

“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式

第七章回顧聯(lián)想品牌創(chuàng)立的過程，那句著名的經(jīng)典廣告語：“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。

但一位不知名的網(wǎng)友更表達自己獨特的見解：“這句話更準確的表達應該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進化，社會的進步，科技的發(fā)展，就是一個創(chuàng)新的過程。獨立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現(xiàn)在的信息時代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說，如果沒有創(chuàng)新，就沒有人類的進步，社會的發(fā)展。”

“聯(lián)想”的名稱來自“聯(lián)想漢卡”，而“聯(lián)想”品牌的創(chuàng)立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業(yè)名錄里就出現(xiàn)了“廣州聯(lián)想電腦設備有限公司”這樣一家企業(yè)，注冊這家公司的人就是聯(lián)想早年的合作者、廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯(lián)想”名稱的第一位冠名者，乃時任廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。

聯(lián)想品牌經(jīng)歷了產品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“l(fā)enovo ”助力品牌推廣、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌等幾個階段，每個階段都有故事。

第八章講述華為開天辟地創(chuàng)造全球品牌中國時代。

2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發(fā)布了“2014年全球企業(yè)品牌價值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強的中國企業(yè)。

2015年5月27日，全球領先的品牌咨詢公司BrandZ，發(fā)布2015“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進入Interbrand “最佳全球品牌”百強榜之后，再一次進入世界級企業(yè)品牌百強榜，并成為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業(yè)。

這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產品”，“滴灌模型提升品牌溢價”，“國際化戰(zhàn)略成就全球品牌”，“技術驅動乃品牌推廣發(fā)動機”七個方面講述華為品牌故事。

PK5國際化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介紹聯(lián)想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。

2003年，為了適應國際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團原有的英文商標“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉變，聯(lián)想在國際市場上的宣傳活動得以正常進行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。

這一章包括以下內容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團隊架構，差異化戰(zhàn)略——開啟業(yè)務層國際化，贊助公益——借力奧運展示企業(yè)實力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。

第十章講述華為“農村包圍城市式擴張”國際化戰(zhàn)略的實施過程。

2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當工作人員拿起話筒時，聽到對話自報家門是奧運會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套GSM設備系統(tǒng)、并表示立即支付900萬美元的訂金時，簡直有點不相信自己的耳朵！

首先，華為在香港投石問路，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打的在發(fā)展中國家市場開拓，再步步為營的在次發(fā)達國家地區(qū)全面拓展，最后登峰造極勇、進軍發(fā)達國家大展宏圖。

PK6 企業(yè)智能化程度：

商業(yè)智能推手 VS提供企業(yè)信息化解決方案

第十一章介紹聯(lián)想通過智能化BI提升企業(yè)競爭力。

聯(lián)想建設財務管理系統(tǒng)從經(jīng)歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財務核算電算化這樣一個過程。之后，又經(jīng)歷了會計電算化——內部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財務管理信息化。聯(lián)想以財務電算化為切入點，到ERP系統(tǒng)成功上線，又拓展到 CRM(客戶關系管理)和SCM(供應鏈管理)，取得了巨大的經(jīng)濟效益。

聯(lián)想企業(yè)智能化建設是一個系統(tǒng)工程：經(jīng)過了功能電子化——自行開發(fā)財務電算化，業(yè)務自動化——打造關鍵業(yè)務能力，戰(zhàn)略集成化——全面向Internet轉型，企業(yè)集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設，企業(yè)擴展協(xié)同化——供應鏈一體集成等等程序。

第十二章介紹華為構建亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡。

華為在信息化建設中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術的強烈關注和產品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為的研發(fā)體系的建立、優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設也是息息相關的，華為的信息化建設中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設。

華為企業(yè)網(wǎng)絡構建首先是零散化建設階段，然后實行變革規(guī)劃進軍國際市場，再全面提升實施全球化戰(zhàn)略，目前，華為進入了面向未來的IT2.0時代。

PK7 創(chuàng)新能力：

“技工貿”VS“貿工技”

第十三章講述聯(lián)想30年來在“技工貿”與“貿工技”間的輪回?！奥?lián)想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有‘產學研相結合’的獨特優(yōu)勢；聯(lián)想實施‘技工貿’發(fā)展戰(zhàn)略，通過推出漢卡、開發(fā)聯(lián)想微機，形成早期的兩個拳頭產品，創(chuàng)造了可觀經(jīng)濟效益；1987年—1995年之間，聯(lián)想的科技創(chuàng)新成果十分顯著?！?/p>

從1984年計算所獨資創(chuàng)辦聯(lián)想開始，聯(lián)想憑借“技工貿”戰(zhàn)略獲得黃金十年發(fā)展期，1995年，聯(lián)想開始轉型，進入“后技工貿”——“貿工技”路線十年，2004年，聯(lián)想開始回歸技術發(fā)展道路。

第十四章講述華為“貿工技”到“技工貿”之崛起。

“我想我們都應該向一家企業(yè)學習，那就是華為。他們一方面積極通過互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務模式，另一方面堅持倡導‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不但不會被顛覆，反而會更加強大?！?2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團董事局主席兼CEO楊元慶演講時如是說。

華為代理交換機起家是一個“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術研發(fā)，雖然靠“貿工技”起家，但很快轉型“技工貿”——其間曾有幾年“半貿半技”過渡期，全面轉型“技工貿”戰(zhàn)略后，創(chuàng)造了無數(shù)ICT輝煌，最后在國際市場嶄露頭角。

PK8 發(fā)展路徑：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是對聯(lián)想華為之間高科技時代的新“龜兔賽跑”進行一番分析比較。柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非?！奥?lián)想是根據(jù)市場做事，十步一扎營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事；有困難不停的調整做法，建立自己的品牌。”

最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實質上就是“技工貿”與“貿工技”之別，經(jīng)過一番PK，作者得出結論：“只有‘技工貿’才能救中國！”

那么，云計算時代鹿死誰手？聯(lián)想華為誰更風流呢？作者留下伏筆與懸念。

第四篇：做強做大糧食企業(yè) 確保地方糧食安全

做強做大糧食企業(yè) 確保地方糧食安全

市糧食局

糧食安全始終是關系國民經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定和國家自立的全局性重大戰(zhàn)略問題。保障國家糧食安全，對實現(xiàn)全面小康社會的目標、構建社會主義和諧社會和推進社會主義新農村建設具有十分重要的意義。黨的十七屆三中全會強調要“確保國家糧食安全”，提出了加快構建“供給穩(wěn)定、儲備充足、調控有力、運轉高效”的糧食安全保障體系。國務院批準出臺了《國家糧食安全中長期規(guī)劃綱要（2008—2020年）》，這是我國政府編制的第一個中長期糧食安全規(guī)劃。《糧食法》的草擬工作正在抓緊進行。中央領導多次強調指出“糧食安全的警鐘要始終長鳴，鞏固農業(yè)基礎的弦要始終繃緊，解決好‘三農’問題作為全黨工作重中之重的要求要始終堅持”，這“三個始終”是我們做好糧食工作的根本。可見，糧食安全問題始終是關系全局的重大戰(zhàn)略問題，具有特殊重要性。

一、我市國有糧食企業(yè)改革歷程及現(xiàn)狀

1998年，按黨中央和國務院《關于進一步深化糧食流通體制改革的決定》（國發(fā)〔1998〕15號）的部署，我市積極穩(wěn)妥地推進以市場為取向的糧食流通體制改革。嚴格實施“三項政策、一項改革”和“四分開、一完善”。國有糧食購銷企業(yè)通過主業(yè)和輔業(yè)的分離，將政策性糧食購銷和儲備以外的業(yè)務和人員納于市場經(jīng)濟的范疇，我市國有糧食購銷企業(yè)從1997年底的85戶減少到2004年的56戶。

2004年，國務院出臺了《關于進一步深化糧食流通體制改革的意見》（國發(fā)〔2004〕17號），標志著國家更加深入地實行糧食購銷市場化改革,全面放開了糧食收購市場。按照國務院、四川省關于進一步深化糧食流通體制改革的要求，宜賓開始逐步放開糧食市場，實行政企分開，推進兼并重組，消化歷史包袱，分流富余人員，轉換糧食企業(yè)經(jīng)營機制，推進國有糧食購銷企業(yè)改革。全市國有糧食企業(yè)由56戶減少到了14戶，糧食企業(yè)職工通過三個“三分之一”（糧食風險基金、地方政府改制基金和企業(yè)出售資產自籌）的方式，百分之百置換和解除國有糧食企業(yè)職工身份和勞動關系。職工人數(shù)由1997年底的11764人，通過減員分流、置換身份，到2007年底全面完成解除原國企糧食職工身份及勞動關系任務，并按照國家有關規(guī)定將分流的糧食職工全部納入了當?shù)氐纳鐣Ｕ象w系。通過新組建的國有糧食企業(yè)14戶和幫助新組建的骨干民營糧食企業(yè)46戶盡快開展經(jīng)營，增加就業(yè)崗位。但由于國有糧食企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，特別是區(qū)縣糧食企業(yè)，幾乎都是粗放的經(jīng)營模式，浪費了大量的人力、財力，也給企業(yè)帶來較為沉重的負擔。

二、明晰產權，兼并重組，做強做大糧食企業(yè)

面對激烈的市場競爭，我局加大了對國有糧食企業(yè)的改革工作力度，率先在全省范圍對原國家糧食儲備庫進行公司制改造，通過地方政府授權，明確糧食行政管理部門為國有糧食企業(yè)出資人代表，依法履行出資人職責，維護糧食部門利益。在2005、2006年分別對全市有著骨干支撐作用的市屬宜賓黃桷莊國家糧食儲備庫和江北國家糧食儲備庫進行了公司制改造，組建了宜賓黃桷莊糧油集團有限公司和四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度設立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層。幾年來的實踐證明，市屬兩個國有糧食企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷攀升，銷售收入從2004年的5000萬元提升到了2009年的2.5億元，宜賓黃桷莊集團有限公司的利潤從改制前的5萬元提高到2009年的200萬元。期間，宜賓黃桷莊糧油集團有限公司和四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司分別爭創(chuàng)為省、市級農業(yè)產業(yè)化重點龍頭企業(yè)。

進入2010年，根據(jù)國家糧食局提出切實推進國有糧食企業(yè)兼并重組，深化企業(yè)改革，促進產業(yè)結構優(yōu)化升級，加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉變，提高發(fā)展質量和效益，實現(xiàn)現(xiàn)代糧食流通產業(yè)可持續(xù)發(fā)展的總體要求，我局進一步加快了企業(yè)兼并重組的改革步伐。通過反復的調查研究，將市屬國有糧食企業(yè)宜賓黃桷莊糧油集團有限公司與四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司進行兼并重組，注銷四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司，通過政府授權重組和國有資產劃轉，組建宜賓黃桷莊糧油集團有限公司，真正把集團公司做強做大，以帶動地方糧食經(jīng)濟的發(fā)展。重組后集團公司資產總值可達到5億元，5年內集團公司年購銷總量將達到20萬噸，年銷售收入突破5億元，年稅利超過1000萬元。宜賓黃桷莊糧油集團有限公司將承擔中央、省、市級儲備糧油的管理和輪換工作；保障軍隊、水庫移民、災民等政策性糧食供應；承擔政府糧食應急加工、供應任務，維護糧食市場和價格基本穩(wěn)定，成為確保我市糧食安全的重要載體和主導力量。我局在市委市政府的高度重視和正確領導下，統(tǒng)籌兼顧，規(guī)范運作，改革創(chuàng)新，平穩(wěn)推進，于2011年4月20日圓滿地完成了宜賓黃桷莊糧油集團有限公司與四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司的兼并重組工作任務。同時，為了進一步增強企業(yè)發(fā)展后勁，給今后的宜賓黃桷莊糧油集團有限公司發(fā)展打下牢實的基礎，全面實施了總投資5000萬元的糧油加工產業(yè)園區(qū)（基地）等重點項目建設。投資2250萬元的年產6萬噸小麥面粉加工項目現(xiàn)已竣工投產，該面粉廠是目前川南地區(qū)工藝設備最先進、生產規(guī)模最大的面粉廠，投產以來產品供不應求，銷售網(wǎng)絡已輻射到云南、貴州、重慶等省市；投資近1000萬元完成了年產1.5萬噸油脂加工廠和年產3萬噸精米加工廠項目的技改；投資500萬元對油罐設施進行改擴建，已建成5000噸的存儲規(guī)模，現(xiàn)已存儲省市級儲備油4000噸。最近，又成功申報宜賓黃桷莊糧油集團有限公司4.5萬噸精米加工廠和宜賓黃桷莊糧油集團有限公司物流園

區(qū)項目，已通過市上專家組初審，現(xiàn)已作為我市農業(yè)開發(fā)項目報省。隨著項目的投資建設，壯大了全市糧食流通產業(yè)，促進了糧油品牌戰(zhàn)略的實施?！爸窈Ｑ?、“江之緣”、“興穗”等一批宜賓糧油品牌已逐漸占領本地市場，并已銷往重慶、云南、貴州、廣東等地。

三、我市國有糧食企業(yè)的發(fā)展方向

（一）推進現(xiàn)代糧食企業(yè)制度建設。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是國企改革的方向。國有糧食企業(yè)因有政府政策支持為依托，有優(yōu)良的倉儲條件，有業(yè)務熟嫻的職工隊伍，在構建現(xiàn)代農業(yè)制度中具有得天獨厚的龍頭優(yōu)勢。一是企業(yè)要與職工建立新型勞動關系，職工重新競聘上崗，訂立書面勞動合同，建立崗位能上能下、人員能進能出的用工機制，實行績效掛鉤的激勵分配辦法。二是要健全企業(yè)內部監(jiān)督管理和風險控制制度，規(guī)范會計核算，盤活存量資產，改善資本結構，提高資金使用效益。三是要夯實儲備主業(yè)，拓展多元產業(yè)，開展技術創(chuàng)新和技術開發(fā)，加強和改善經(jīng)營管理，全面提升集團公司的自主創(chuàng)新能力和市場競爭力。

（二）實行集團化運作模式。實現(xiàn)糧食產業(yè)化經(jīng)營，必須是龍頭企業(yè)、優(yōu)勢資源、完整的產業(yè)鏈條、優(yōu)勢項目、主打品牌、產業(yè)園區(qū)等六個要素的有機組合，實行集團化運作。一是建設糧食產業(yè)園區(qū)。糧食產業(yè)園區(qū)是集糧食收購、倉儲、檢驗、加工、批發(fā)、銷售為一體的綜合性、多功能產業(yè)集群，是發(fā)展糧食流通產業(yè)的重要平臺。要打破行業(yè)、地域限制，吸納多種所有制糧食經(jīng)營主體入駐。園區(qū)內部運行機制可以是以資產為紐帶的緊密型合作，也可以是以經(jīng)營為紐帶的半緊密型合作。二是培育糧食產業(yè)化龍頭企業(yè)。充分發(fā)揮市場配置資源的基礎性作用，國有糧食企業(yè)要積極主動采取跨地域、跨所有制、跨行業(yè)等不同類型的聯(lián)合方式，組建成起點高、競爭力和帶動力強、效益好的企業(yè)，擔當起糧食產業(yè)化龍頭的重任。三是發(fā)展優(yōu)質糧食種植基地。鼓勵糧食產業(yè)化經(jīng)營企業(yè)按照“公司

＋中介＋基地（合作社）＋農戶”的模式，通過定向投入、定向服務、定向收購等方式，組織農戶進行連片規(guī)模種植，為糧食加工提供穩(wěn)定可靠的優(yōu)質糧源。四是建立糧食專業(yè)合作社。要以市場為導向，以效益為核心，以科技為動力，以訂單為載體，依托龍頭企業(yè)，引導農民在自愿的基礎上，發(fā)展各種新型糧食專業(yè)合作經(jīng)濟組織，使農民真正成為市場競爭主體。糧食部門要充分利用組織優(yōu)勢和遍布城鄉(xiāng)的經(jīng)營網(wǎng)絡優(yōu)勢，創(chuàng)新體制機制，調整農企關系，積極領辦專業(yè)合作社、糧食專業(yè)協(xié)會，引導農民與市場實現(xiàn)有效對接。

（三）以改革創(chuàng)新為動力，謀求更大發(fā)展。按照“有進有退，有所為有所不為”的原則，根據(jù)市場配置資源的要求，通過重組、兼并、公司制改造等多種方式，因地制宜，大力調整國有糧食企業(yè)的布局和結構，培育和發(fā)展適應市場經(jīng)濟要求的新型經(jīng)營主體，培植集收購、倉儲、加工、物流、運輸、銷售、貿易等為一體的產業(yè)化龍頭企業(yè)，組建糧食企業(yè)集團。對規(guī)模較小、效益較差的小型糧食企業(yè)，實行戰(zhàn)略性調整優(yōu)化。

第五篇：企業(yè)做大還是做強辯論稿

企業(yè)應該先做大在做強,還是應該先做強再做大,這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點找到支持證據(jù)，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導的主輔分離，突出主業(yè)的方向，在執(zhí)行的過程中，還是存在企業(yè)不理解，執(zhí)行不到位的情況。其實，歸根結底，這個問題可以歸結為企業(yè)到底應該以什么樣的順序成長。

企業(yè)能否同時做強做大

企業(yè)做強，就是提升企業(yè)的核心競爭力，強企主要反映在效率方面，比如在勞動生產率、技術水平、新產品快速推出能力、銷售利潤率等指標上超出行業(yè)平均值。而企業(yè)做大，更多側重在規(guī)模上，比如總產量、銷售額、利稅、產品線種類、設備數(shù)、員工數(shù)等。研究強和大的邏輯關系在于搞清楚“強”是否能夠導致“大”，或者反之是否成立。

我們先論證一下企業(yè)是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強做大。

同時做強做大，就要求企業(yè)能夠同時提高效率和規(guī)模。在經(jīng)濟學里有個基本認識，常規(guī)資源總是稀缺的。無論做大還是做強，都需要消耗企業(yè)的人、財、物和時間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規(guī)模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態(tài)變化規(guī)律和匹配系數(shù)，進行科學調配。這項任務很接近計劃經(jīng)濟時代的管理模式，結果也難逃調而不順的結局，人為地扭曲效率與規(guī)模的比例，造成好的動機結出怪異的果實。如果放手讓資源按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律按需要配置，那么由于企業(yè)內部運作并不像市場經(jīng)濟一樣有效，其結果也必然是或者效率或者規(guī)模領先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。

同時做強做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規(guī)模兩方面，因此，總難免會導致非同步、非均衡的發(fā)展。進一步來看，這和資源的屬性有關，如果企業(yè)更多地依靠虛擬經(jīng)濟資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因為使用而損耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業(yè)才有可能同時做大做強。另一方面還要求有自發(fā)調整的機制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。

在未來相當長的時期，在傳統(tǒng)行業(yè)領域，符合上述條件的產業(yè)和企業(yè)都應該是相當稀少的，這就決定了企業(yè)同時做大做強，不具有一般性和通用性的機會。

做強和做大的順序

企業(yè)應該是先做大還是先做強，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。

首先，企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境是規(guī)模優(yōu)先型還是效率優(yōu)先型。企業(yè)最根本的需要是在競爭中獲得生存和發(fā)展，不同的行業(yè)、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對于企業(yè)應該強還是應該大的要求有區(qū)別。在強調規(guī)模優(yōu)先時，企業(yè)大而不強相比強而不大可能有更大的生存機會；在強調效率優(yōu)先時，結果正好相反。企業(yè)應該根據(jù)環(huán)境需要把握好做大或者做強的順序。但是應該看到的是，大而不強只能是短期可選狀態(tài)，企業(yè)在解決了生存問題之后，必須做強才能夠發(fā)展起來。

其次，要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，在生存的同時要有長遠的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)往往需要根據(jù)競爭對手的情況確定一個優(yōu)先順序。要么先做強，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環(huán)節(jié)，迅速擴大戰(zhàn)果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優(yōu)勢；要么先做大，占領盡可能多的點線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發(fā)展空間。戰(zhàn)略步驟要達致攻其不備、出其不意，對方大，則我強；對方強，則我眾。當然，如果對方已經(jīng)形成了既大又強的壟斷地位，企業(yè)也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業(yè)自身的條件，無論做強還是做大，都要具備一定的條件，在適當?shù)臅r候做適合的事。企業(yè)獲取資源的種類和數(shù)量有時并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現(xiàn)實的選擇。在某個時期，企業(yè)可能有條件提高效率，而另一段時期可能獲得了規(guī)模發(fā)展的良機。企業(yè)應該順時而動，在具備條件時大力發(fā)展相應的能力，揚長避短，在長期來看，這種努力都不會白費，必然形成效率與規(guī)模的協(xié)同效應。

最后，考察產業(yè)是否具備效率和規(guī)模之間的自然衍生關系。不同的產業(yè)在規(guī)模與效率的內在聯(lián)系上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產業(yè)，通常情況是規(guī)模經(jīng)濟帶來較高效率，但效率隨著規(guī)模增大呈現(xiàn)先快后慢的增長遞減效應。這樣，在做大的同時能夠實現(xiàn)部分的做強的目的，但隨后還是應該將重點轉移到做強。而在技術密集型和知識型產業(yè)里，表現(xiàn)更突出的是只有做強了，才可能大范圍擴展和推廣，不強的企業(yè)做不大，甚至連生存的機會都很微小。那么在這樣的行業(yè)里，只有先求強后求大。實際上，產業(yè)發(fā)展的趨勢是技術和知識所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統(tǒng)資源密集型產業(yè)向技術、知識密集型不斷轉化。

漢語常用詞“強大”是很科學的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習慣?！皬姶蟆本褪菑姸螅瑥姼?、更優(yōu)先。強大者很難被戰(zhàn)勝，強而不大者也有一定的生存幾率和未來的發(fā)展空間。怕的是不強，無論企業(yè)規(guī)模大小，只要企業(yè)不夠強，任何時候都處于競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。

做大、做強與多元化

國內企業(yè)家對于“做大”往往情有獨鐘，這和我們的傳統(tǒng)官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業(yè)中尤其明顯。國企在治理結構和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數(shù)案例顯示，多元化發(fā)展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業(yè)帶進了多產品線、多個領域，這些領域之間有不同的關聯(lián)度。企業(yè)看起來產品豐富了，產量擴大了，人員和設備增加了，占地更大了，但這只是對規(guī)模的錯誤理解。如果多元化只是關聯(lián)度低的不同產業(yè)領域的簡單疊加，帶來的應該是范圍經(jīng)濟效應而不是規(guī)模經(jīng)濟效應。不相關多元化分散了企業(yè)的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業(yè)，只能不斷減少負載，由大變小

企業(yè)如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關多元化戰(zhàn)略，而且在進入領域的選擇上應以產業(yè)鏈前后向環(huán)節(jié)或者在關聯(lián)度高的產業(yè)/產品線之間為標準。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領域間相互協(xié)同和促進的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產業(yè)和產品線的緊致型發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的有序發(fā)展和擴大。

在國外，也存在以相關度不高的多元化戰(zhàn)略發(fā)展的強企。但那些案例與國內企業(yè)是大不相同的。比如通用電器（GE），產品涉及了從小電器到飛機發(fā)動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)了，而是企業(yè)帝國，她是怎么做到既大又強的呢？這和通用的發(fā)展策略和手段有關。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴展到相關性高的產業(yè)鏈上下游，但通用飛速發(fā)展的時代靠的不是自己的有機成長，不是靠自己向一個個領域蔓延伸展，而是大規(guī)模資本運作，包括重組剝離業(yè)績不夠出色的部門和并購業(yè)內強企。在通用內部有個策略，任何子公司如果做不到業(yè)內前三名，就很可能被重組出售。而并購進來的企業(yè)也是業(yè)內數(shù)一數(shù)二的巨頭。這種精英選擇標準使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經(jīng)營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因為多元化而增加，才實現(xiàn)了強強更強更大的結果。

反觀我國企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況是進入領域越多，企業(yè)越大越亂，管理失控，相互拖累，企業(yè)高層忙于四處救火，拆東墻補西墻，結果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩(wěn)健的企業(yè)，如海爾，也是在關聯(lián)度較高的領域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進入關聯(lián)度不太高的領域，如藥業(yè)，也是表現(xiàn)平平、乏善可陳。中國企業(yè)如果想模仿通用電器的戰(zhàn)略，目前無論從市場大環(huán)境還是企業(yè)經(jīng)營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發(fā)展或者相關多元化較為現(xiàn)實可行。

主輔分離政策借讀

在擔任國企主輔分離的財務顧問時，我們經(jīng)常聽到企業(yè)管理人員對于突出主業(yè)集中發(fā)展的微詞。一個貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個籃子里的風險更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經(jīng)表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風險有多大，已經(jīng)一目了然。

主輔分離的目的是突出主業(yè)、集中發(fā)展，先將主業(yè)做大做強，形成企業(yè)在核心領域的競爭力。在中國特定的經(jīng)濟形態(tài)和政策環(huán)境下，國企具備這樣做的條件和優(yōu)勢，這是政策合理性的根基。

同時，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發(fā)點。打造了眾多在各產業(yè)領域的強企之后，才可能用資本運作手段整合出強強聯(lián)合的超大型企業(yè)，才能有我們自己的可與國際行業(yè)巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴格控制的戰(zhàn)略性行業(yè)尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業(yè)打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費掉這寶貴的戰(zhàn)機。

當國內出現(xiàn)了一批主業(yè)強大的企業(yè)時，采用GE那樣的快速成長戰(zhàn)略才有了可選擇的對象，到了那時，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業(yè)）。為了明天，我們的企業(yè)今天務必放下身段，放棄不切實際的空想和野心，把企業(yè)做強做大。