第一篇：做精常規作業做強措施作業做大高新技術

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做精常規作業做強措施作業做大高新技術2010-06-29 18:20:41免費文秘網免費公文網做精常規作業做強措施作業做大高新技術做精常規作業做強措施作業做大高新技術(2)

做精常規作業做強措施作業做大高新技術

07年我處確定了實現**個億收入的宏偉目標，其中：處里下達給我們公司全年的收入指標是*****萬元。為此，我們班子結合實際認真分析了有利條件和不利因素，一致認為挑戰與把握同在，風險與成功并存。我們將緊密圍繞我處的總體思路和工作目標，充分發揮自身的優勢，繼續深化好內部管理，不斷探索，持續創新，重點抓好“管好”和“理順”

工作，寫好“做精常規作業、做強措施作業和做大高新技術”這三篇文章，不斷提升核心競爭力，打造技術素質一流的施工隊伍，確保年收入突破****萬元，爭取年增加產值***萬元以上，為推進我處建設和諧企業做出我們不懈的努力。

第一部分：我們完成****萬元收入的優勢與把握

06年1-10月份共修井***口，其中檢下泵井***口，熱注井***口，沖砂檢泵井**口，防砂井*口，擠灰井*口，找堵水井*口，創產值****萬元。后兩個月預計修井***口，創產值***萬元，其中采油廠常規作業井***口，創產值***萬元，合作開發措施井***口，創產值**萬元。

目前來看，我們有“四大傳統優勢與必勝信心”：

一是全年日均交井**口、年產值**萬元的生產經營水平的能力優勢；07年，我們在現有隊伍數量不變和市場份額不減少的基礎上，在全年日均交井保持在

**口、全年完成**萬元收入方面，我們是有必勝信心的。

二是地域近、井況清、人員熟和經驗多的服務優勢；在現有用戶不變的基礎上，充分利用我們現有的地緣優勢，與用戶實現互利共贏，在滿足用戶新需求方面，我們也有充分信心的。

三是有5臺輪式修井機和**臺履帶式修井機，具備適應各種中小修作業施工的設備優勢，在承接一般中型修井和復雜技術施工作業任務方面，我們也是有很大信心的。

四是有一支具有連續5年保持最佳創效單位、能打硬仗、用戶口碑很好的隊伍優勢，充分挖掘技能專家技師多的技術潛力，繼續打造安全、環保、優質、高效的作業隊伍，在建設一流作業隊伍方面，我們還是充滿信心的。

第二部分：目前，我們完成***萬元收入的弱勢與難點

從06年作業工作總量來看，我們公司完成的常規作業井比重偏大，具有

一定技術含量的措施井比重偏小，由此表現出我們的小修作業對采油廠的依賴性較大。隨著采油廠的常規作業井逐年減少，措施井逐年增多，我們小修作業的工作量必然要相應減少。由此可見，在作業技術服務單一的情況下，我們要實現****萬元的收入目標，將受到采油廠常規小修井減少的制約，這是我們面臨最大的難點。

目前，我們存在三個方面的弱勢與工作難點，對全年8000萬元收入的完成有著非常不利的影響。

（一）在生產管理方面的弱勢與難點

一是大多數區隊還不能完全達到措施井作業的技術需求；二是稀油區塊施工難度大、工序銜接還不夠嚴密，施工進度未完全滿足用戶需求；

三是職工安全意識較低、自我保護意識差，一般性習慣違章還存在，雖然遏制了惡性事故的發生，但一些小磕小碰的問題依然存在。

（二）在經營管理方面的弱勢與難點

一是安全就是效益，質量就是效益和滿意服務也是效益的觀念在職工隊伍中還沒有形成絕對的主流意識，品牌意識還不夠強，無功作業問題還沒有徹底解決；二是成本全員控制上，單井核算沒有實質性推進，與發展的全新理念相比還有差距。

（三）在隊伍管理方面的弱勢與難點

一是一些基層干部的執行力不強，使一些生產指令和安全防范措施不能100%執行到位，整體素質還不能適應新的發展要求；二是職工培訓的內容單一，學習掌握新知識和新技術的渠道好沒有新的突破，仍有很大的局限性；三是基層企業文化建設工作不是很規范，離現代企業建設的要求還有一定的差距。

第三部分：我們必須做好的“三篇文章”和實現的“三個歷史新跨越”

我們要充分發揮自身優勢，加強精

細化管理，變不利因素為積極因素，這是我們的第一選擇。所以，我們必須確定新的發展方向，構思新的發展謀略，實施新的發展計劃，主要做精、做強、做大主業服務，培育作業技術品牌，擴大措施作業總量規模，增強創收能力和創收渠道，擴展我們的生存發展空間。

我們要做好的三篇文章是：一是做精常規作業，穩固住現有常規作業的服務市場；二是做強措施作業，逐步擴大措施井作業的服務市場；

三是做大高新技術，運用新工藝和新技術拓寬新的服務市場。

第一是做精常規作業井這篇文章

每年至少要完成中、小修常規作業井**口，交井優質率和用戶滿意率達到95%以上，力爭產值收入****萬元。

第二是做強措施作業井這篇文章

我們將重點在各種措施作業井上

第二篇：做精常規作業做強措施作業做大高新技術

做精常規作業做強措施作業做大高新技術

07年我處確定了實現**個億收入的宏偉目標，其中：處里下達給我們公司全年的收入指標是*****萬元。為此，我們班子結合實際認真分析了有利條件和不利因素，一致認為挑戰與把握同在，風險與成功并存。我們將緊密圍繞我處的總體思路和工作目標，充分發揮自身的優勢，繼續深化好內部管理，不斷探

索，持續創新，重點抓好“管好”和“理順”工作，寫好“做精常規作業、做強措施作業和做大高新技術”這三篇文章，不斷提升核心競爭力，打造技術素質一流的施工隊伍，確保年收入突破****萬元，爭取年增加產值***萬元以上，為推進我處建設和諧企業做出我們不懈的努力。

第一部分：我們完成****萬元收入的優勢與把握

06年1-10月份共修井***口，其中檢下泵井***口，熱注井***口，沖砂檢泵井**口，防砂井*口，擠灰井*口，找堵水井*口，創產值****萬元。后兩個月預計修井***口，創產值***萬元，其中采油廠常規作業井***口，創產值***萬元，合作開發措施井***口，創產值**萬元。

目前來看，我們有“四大傳統優勢與必勝信心”：

一是全年日均交井**口、年產值**萬元的生產經營水平的能力優勢；07年，我們在現有隊伍數量不變和市場份額不減少的基礎上，在全年日均交井保持在**口、全年完成**萬元收入方面，我們是有必勝信心的。

二是地域近、井況清、人員熟和經驗多的服務優勢；在現有用戶不變的基礎上，充分利用我們現有的地緣優勢，與用戶實現互利共贏，在滿足用戶新需求方面，我們也有充分信心的。

三是有5臺輪式修井機和**臺履帶式修井機，具備適應各種中小修作業施工的設備優勢，在承接一般中型修井和復雜技術施工作業任務方面，我們也是有很大信心的。

四是有一支具有連續5年保持最佳創效單位、能打硬仗、用戶口碑很好的隊伍優勢，充分挖掘技能專家技師多的技術潛力，繼續打造安全、環保、優質、高效的作業隊伍，在建設一流作業隊伍方面，我們還是充滿信心的。

第二部分：目前，我們完成***萬元收入的弱勢與難點

從06年作業工作總量來看，我們公司完成的常規作業井比重偏大，具有一定技術含量的措施井比重偏小，由此表現出我們的小修作業對采油廠的依賴性較大。隨著采油廠的常規作業井逐年減少，措施井逐年增多，我們小修作業的工作量必然要相應減少。由此可見，在作業技術服務單一的情況下，我們要實現****萬元的收入目標，將受到采油廠常規小修井減少的制約，這是我們面臨最大的難點。

目前，我們存在三個方面的弱勢與工作難點，對全年8000萬元收入的完成有著非常不利的影響。

（一）在生產管理方面的弱勢與難點

一是大多數區隊還不能完全達到措施井作業的技術需求；二是稀油區塊施工難度大、工序銜接還不夠嚴密，施工進度未完全滿足用戶需求；

三是職工安全意識較低、自我保護意識差，一般性習慣違章還存在，雖然遏制了惡性事故的發生，但一些小磕小碰的問題依然存在。

（二）在經營管理方面的弱勢與難點

一是安全就是效益，質量就是效益和滿意服務也是效益的觀念在職工隊伍中還沒有形成絕對的主流意識，品牌意識還不夠強，無功作業問題還沒有徹底解決；二是成本全員控制上，單井核算沒有實質性推進，與發展的全新理念相比還有差距。

（三）在隊伍管理方面的弱勢與難點

一是一些基層干部的執行力不強，使一些生產指令和安全防范措施不能100%執行到位，整體素質還不能適應新的發展要求；二是職工培訓的內容單一，學習掌握新知識和新技術的渠道好沒有新的突破，仍有很大的局限性；三是基層企業文化建設工作不是很規范，離現代企業建設的要求還有一定的差距。

第三部分：我們必須做好的“三篇文章”和實現的“三個歷史新跨越”

我們要充分發揮自身優勢，加強精細化管理，變不利因素為積極因素，這是我們的第一選擇。所以，我們必須確定新的發展方向，構思新的發展謀略，實施新的發展計劃，主要做精、做強、做大主業服務，培育作業技術品牌，擴大措施作業總量規模，增強創收能力和創收渠道，擴展我們的生存發展空間。

我們要做好的三篇文章是：一是做精常規作業，穩固住現有常規作業的服務市場；二是做強措施作業，逐步擴大措施井作業的服務市場；

三是做大高新技術，運用新工藝和新技術拓寬新的服務市場。

第一是做精常規作業井這篇文章

每年至少要完成中、小修常規作業井**口，交井優質率和用戶滿意率達到95%以上，力爭產值收入****萬元。

第二是做強措施作業井這篇文章

我們將重點在各種措施作業井上

第三篇：習近平：做強做優做大國企

習近平：做強做優做大國企

推進數月的國企改革再被中央“點名”。昨日，國家主席習近平和國務院總理李克強分別就國企改革工作做出重要指示和批示。習近平強調，國有企業必須理直氣壯做強做優做大，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，實現國有資產保值增值，使國有企業在供給側結構性改革中發揮帶動作用。李克強也在批示中表示，要堅持不懈推動國企改革，瘦身健體提質增效。這既可以看做是對相關部門和企業加速推進改革的喊話，更是對未來改革方向的規劃，重新確認了國企的地位。

為國企“撐腰壯膽”

習近平表示，要堅定不移深化國企改革，盡快在國企改革重要領域和關鍵環節取得新成效。對此，業內評價稱，這一表態可以看出，中央正在釋放信號，要求國企改革工作進一步提速。具體到改革方向上，習近平不僅強調國企必須理直氣壯做強做優做大，而且提出要加快建立現代企業制度，激發各類要素活力，推進結構調整、創新發展、布局優化。李克強還表示，要依托“互聯網＋”和“大眾創業，萬眾創新”，不斷創新技術、產品與服務，提高主業的核心競爭力，推動傳統產業改造升級。

“目前，國企改革正處于啟動全面深化階段的轉折點上，中央的表態為改革做出了規劃。”中國企業研究院執行院長、首席研究員李錦表示，指示和批示對國企的地位和作用重新進行了確認，并重申了國企改革的方向，尤其是“做強做優做大”的終極目標以及不斷增強活力的具體目標，而這些內容也是針對前期國企改革效率不高、活力不足提出的對癥下藥。李錦特別指出，之所以習近平要強調“理直氣壯做強做優做大”，就是因為前期不少國企對自身改革態度不硬、自信心不足，指示對這些問題提出委婉批評的同時，也更多地為國企“撐腰壯膽”。

兼并重組成本輪改革標志

事實上，自2014年底中國南車、中國北車合并以來，國企兼并重組浪潮聲勢漸大，領域越來越廣、頻次也越來越高。僅去年一年，我國就有6對12戶央企完成重組，3戶電信企業還完成了鐵塔公司的組建工作。其中，中遠集團與中海集團重組獲批、中電投和國家核電隨之敲定合并，國企改革的領域從最初的鐵路裝備開始蔓延到石油、礦業和航運業。

進入2016年，國企重組勢頭依然強勁。繼年初中國建材與中材集團宣布籌劃重組后，6月2日，中國五礦集團與中冶集團召開大會，兩家世界500強央企公開宣布重組整合工作已邁開實質性一步。此外，中國中鐵與中國鐵建、中國船舶工業（俗稱“南船”）與中國船舶重工（俗稱“北船”）也多次傳出合并傳聞。業內普遍認為，大型國企兼并重組已成為本輪國企改革的突出特征。

在李錦看來，國企兼并重組之所以在上述領域搶先落子，是因為經過長期發展這類企業擁有較好的產業基礎，先行先試的條件較為充足。而在傳統產業，例如煤炭、鋼鐵等，通過兼并則有利于產業的轉型升級?！袄缥滗摵蛯氫搩杉夜?，都面臨著較大的過剩產能壓力，兼并重組于它們而言是個調整窗口”，國企改革專家祝波善告訴北京商報記者，而五礦和中冶的合并，則是為了爭取國有資本投資運營平臺的資格。

核電、航空或成重組熱門

在中央表態后，有專家預計，未來三年國企重組“瘦身”將進入更加活躍的時期，參股、控股、收購兼并、通過產權市場出售資產等多種形式的整合將會加速。而隨著國有資本投資、運營公司的組建，并購重組也將迎來新局面。

李錦表示，隨著國企改革“十項改革試點”落地，圍繞國企改革的市場化重組大潮還將加劇。新一輪大規模兼并重組，將首先集中在商業類國企領域，特別是完全競爭性行業，資源要素將會進一步向大企業大公司集中。其中，核電、航空、航運、軍工、鐵路等五大行業的重組預期較高。下一步，處于競爭性行業、產品同質化高、國際競爭激烈的央企最有可能發生集團層面的合并，一些在國際競爭中缺乏優勢的產業也可能通過兼并重組來培育新的核心競爭力。

祝波善也認為，面臨著新的發展形勢及產業轉型需要，未來一段時間國企兼并重組仍將持續，“例如包含中建、中交建和中能建在內的八大建設集團，在國資委成立前分屬不同部委，但企業性質較相近，在當前國企數量精簡的政策背景下，上述公司近期兼并重組可期”。

談及如何防范兼并中可能出現的行業壟斷問題，祝波善直言，破解行政性壟斷，應加強立法，在石油等利用全社會資源開采的領域，明確定價依法依規；而針對市場性壟斷，就要利用已成文的《反壟斷法》，通過嚴格審查，將不合規的兼并重組方案予以駁回，從源頭根治。

北京商報記者 蔣夢惟 張暢

第四篇：《 聯想做大 華為做強》 書評

《 聯想做大 華為做強》 書評

秋天是一個收獲的季節。

春華秋實，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節，也是快樂的季節，喜慶的季節。但是，在這個喜慶祥和的季節，有收獲的不僅是耕作在田野上的農民。

2016年9月初，一部探究高科技企業發展道路的著作悄然問世?！堵撓胱龃笕A為做強》從高科技領域入手，通過對典型企業與典型案例——中國高技術產業領域兩個著名企業——聯想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領域核心技術自主研發的經驗與教訓。

下面我們給讀者簡略的介紹《聯想做大華為做強》的主要內容。

《聯想做大華為做強》共分為七大部分，分別從管理實踐、行業競爭力、國際化能力、企業智能化程度、產業鏈效應、品牌建設、創新能力幾個方面比較分析聯想和華為各自的優勢、特點與成就：

PK1產業鏈效應：

PC+戰略 VS “云管端”一體化

第一章從產業鏈開始講起，敘述由聯想漢卡而起的產業鏈。

1984年11月由中科院計算所獨資創辦的聯想，憑借計算所研發的漢卡起家，開發出聯想微機系列等高科技產品，在“技工貿”戰略黃金十年創造無數IT神話、贏得諸多輝煌。從那時起，聯想成為中國IT界的創新先驅，中國企業界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業”。

1991年楊元慶擔任聯想集團CAD部總經理后，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯想CAD部將營業額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升，由1991年的3000萬元達到1993年的3億元。

1999年，聯想啟動多元化發展戰略，聯想的多元化戰略雖然未能達到預期目標，但在這個過程中，卻催生了多元化渠道。

如果說，聯想之前的產業鏈構建還局限國內的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產業鏈國際化拓展。

2012年4月，在每年例行的聯想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯想的PC+戰略，將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的完美融合，實現從傳統PC領域領先廠商到PC+領域領先廠商的過渡。

第二章著重介紹華為基于交換機產生的產業鏈

2009年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本?！?/p>

華為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機，從最初創業起，很長一段時間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。

華為從創立不久，就明確了以技術為先導的發展道路，在數據通信領域，其核心價值也專注在網絡技術的高投入和人才的積累。但是，光有好的產品還不行，產品怎樣才能順利到達用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環機制，才是渠道建設中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。

華為的銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。

“以農村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運用毛澤東思想指導企業發展的戰略戰術。1993年，華為開始自主研發更高技術水平的程控交換機。此時此刻，華為的銷售隊伍已經在全國形成網絡。

華為聚焦ICT，在電信網絡解決方案的基礎上制定了云計算解決方案以及終端戰略，形成“云管端”（云計算、網絡、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計算的一個鮮明特色，即“云管端”一體化。

PK2管理實踐：

“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”

第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯想的管理經驗。

任何企業，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業發展規劃——定戰略、組織運營團隊——帶隊伍等等。所不同的是，聯想總裁柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠。

柳傳志用人雙管齊下，即重用內部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學博士張濤在其著作《柳問 柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰略”：“注重‘勢’的選擇”。

據悉，聯想的帶隊伍由五個方面組成，一個是企業的架構，第二、規章制度，第三、企業文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規章制度與企業內部的一些原則特別重視，他特別強調做事的時候，如果定規章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。

聯想的“斯巴達方陣”按《聯想之路百題問答》第一百零一題是指聯想隊伍的特點：“即面對激烈的市場競爭，聯想人要永遠保持銳意進取、步調一致、紀律嚴明、奮力拼搏的精神風貌，以不負發展壯大中國計算機產業的歷史使命?！?/p>

根據有關資料介紹，聯想的企業文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯想核心價值觀是聯想長期發展所信奉的關鍵信念，是聯想企業文化的根本。聯想方法論是在核心價值觀主導下，聯想人思考和解決問題的方法。

第四章介紹任正非的“企業管理哲學”

1993年的某一天，任正非走在北京中關村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術，無管理”，那時候，方正公司的電子排版系統正在快速終結著傳統的漢字印刷技術；“怎么評價聯想？”任答：“有管理，無技術；”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術，又無管理。”

任正非的《從“哲學”到實踐》為人們揭開了謎底：“什么驅動力使華為成功？那就是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神的力量??”。

在華為，“創造價值”是所有工作的核心。根據“任正非思想”有關華為核心價值觀的表述，華為核心價值觀從七個方面來體現。

任正非在華為僅占1.42%的股權，但華為是他的事業，某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業發展路徑。

PK3行業競爭力：

多管齊下的綜合運營VS 技術驅動的運作模式

第五章介紹聯想的“六大法寶”。

2011年10月13日，聯想集團宣布根據第三方調查數據，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時表示，“并購已經成為聯想的核心競爭力”。

不過，大約半個月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學院2009級EMBA畢業典禮上與學員對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰略，帶隊伍。??”

事實上，聯想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強大的政府公關能力，強勢的媒體公關能力，獨一無二的并購等，形成了企業綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個方面一一展開介紹。

第六章主要介紹華為通過技術為王來引領發展。

“企業生存靠產品，持久發展靠研發；沒有市場就沒有研發，沒有研發就沒有銷售；銷售管一時，研發管一世?！边@是《華為研發》作者張利華對華為經驗的總結。

事實上,華為蘊涵豐富的核心價值觀，自主創新的過硬技術，獨特的企業文化，矩陣式組織結構，卓越的客戶響應，低成本研發能力等也是企業發展的六大法寶，進而形成企業綜合競爭力。有關這六大法寶在書中有詳細敘述。

PK4 品牌建設：

“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式

第七章回顧聯想品牌創立的過程，那句著名的經典廣告語：“人類失去聯想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。

但一位不知名的網友更表達自己獨特的見解：“這句話更準確的表達應該是：‘人類失去創新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進化，社會的進步，科技的發展，就是一個創新的過程。獨立行走是一次創新，工具的出現是一次創新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現在的信息時代，則是這次創新的延續，可以說，如果沒有創新，就沒有人類的進步，社會的發展?！?/p>

“聯想”的名稱來自“聯想漢卡”，而“聯想”品牌的創立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業名錄里就出現了“廣州聯想電腦設備有限公司”這樣一家企業，注冊這家公司的人就是聯想早年的合作者、廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯想”名稱的第一位冠名者，乃時任廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。

聯想品牌經歷了產品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“lenovo ”助力品牌推廣、國際化戰略成就全球品牌等幾個階段，每個階段都有故事。

第八章講述華為開天辟地創造全球品牌中國時代。

2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發布了“2014年全球企業品牌價值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強的中國企業。

2015年5月27日，全球領先的品牌咨詢公司BrandZ，發布2015“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進入Interbrand “最佳全球品牌”百強榜之后，再一次進入世界級企業品牌百強榜，并成為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業。

這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產品”，“滴灌模型提升品牌溢價”，“國際化戰略成就全球品牌”，“技術驅動乃品牌推廣發動機”七個方面講述華為品牌故事。

PK5國際化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介紹聯想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。

2003年，為了適應國際化發展需要，聯想把集團原有的英文商標“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉變，聯想在國際市場上的宣傳活動得以正常進行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。

這一章包括以下內容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團隊架構，差異化戰略——開啟業務層國際化，贊助公益——借力奧運展示企業實力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。

第十章講述華為“農村包圍城市式擴張”國際化戰略的實施過程。

2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當工作人員拿起話筒時，聽到對話自報家門是奧運會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套GSM設備系統、并表示立即支付900萬美元的訂金時，簡直有點不相信自己的耳朵！

首先，華為在香港投石問路，然后穩扎穩打的在發展中國家市場開拓，再步步為營的在次發達國家地區全面拓展，最后登峰造極勇、進軍發達國家大展宏圖。

PK6 企業智能化程度：

商業智能推手 VS提供企業信息化解決方案

第十一章介紹聯想通過智能化BI提升企業競爭力。

聯想建設財務管理系統從經歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財務核算電算化這樣一個過程。之后，又經歷了會計電算化——內部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財務管理信息化。聯想以財務電算化為切入點，到ERP系統成功上線，又拓展到 CRM(客戶關系管理)和SCM(供應鏈管理)，取得了巨大的經濟效益。

聯想企業智能化建設是一個系統工程：經過了功能電子化——自行開發財務電算化，業務自動化——打造關鍵業務能力，戰略集成化——全面向Internet轉型，企業集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設，企業擴展協同化——供應鏈一體集成等等程序。

第十二章介紹華為構建亞太地區最大企業網絡。

華為在信息化建設中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術的強烈關注和產品研發的大規模投入。華為的研發體系的建立、優化，研發能力的提升與信息化建設也是息息相關的，華為的信息化建設中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設。

華為企業網絡構建首先是零散化建設階段，然后實行變革規劃進軍國際市場，再全面提升實施全球化戰略，目前，華為進入了面向未來的IT2.0時代。

PK7 創新能力：

“技工貿”VS“貿工技”

第十三章講述聯想30年來在“技工貿”與“貿工技”間的輪回。“聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有‘產學研相結合’的獨特優勢；聯想實施‘技工貿’發展戰略，通過推出漢卡、開發聯想微機，形成早期的兩個拳頭產品，創造了可觀經濟效益；1987年—1995年之間，聯想的科技創新成果十分顯著?！?/p>

從1984年計算所獨資創辦聯想開始，聯想憑借“技工貿”戰略獲得黃金十年發展期，1995年，聯想開始轉型，進入“后技工貿”——“貿工技”路線十年，2004年，聯想開始回歸技術發展道路。

第十四章講述華為“貿工技”到“技工貿”之崛起。

“我想我們都應該向一家企業學習，那就是華為。他們一方面積極通過互聯網改造業務模式，另一方面堅持倡導‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統企業不但不會被顛覆，反而會更加強大?！?2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶演講時如是說。

華為代理交換機起家是一個“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術研發，雖然靠“貿工技”起家，但很快轉型“技工貿”——其間曾有幾年“半貿半技”過渡期，全面轉型“技工貿”戰略后，創造了無數ICT輝煌，最后在國際市場嶄露頭角。

PK8 發展路徑：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是對聯想華為之間高科技時代的新“龜兔賽跑”進行一番分析比較。柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非?！奥撓胧歉鶕袌鲎鍪拢揭辉鸂I的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事；有困難不停的調整做法，建立自己的品牌?！?/p>

最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實質上就是“技工貿”與“貿工技”之別，經過一番PK，作者得出結論：“只有‘技工貿’才能救中國！”

那么，云計算時代鹿死誰手？聯想華為誰更風流呢？作者留下伏筆與懸念。

第五篇：做沙盤作業

一、仔細審題，認真填空

1、沙盤最初的意義是用沙土做成的()模型，由于它一般用木盤盛著，所以叫()

2、做沙盤是一次()課

二、小評判員（對的打T，錯的打F）()

1、有了地形圖才能堆沙盤，否則不行()

2、我們可以按實際地形堆沙盤()

3、沙盤上是沒有方向的()

4、有了整體計劃才能做沙盤