第一篇：企業(yè)做大還是做強辯論稿

企業(yè)應(yīng)該先做大在做強,還是應(yīng)該先做強再做大,這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點找到支持證據(jù)，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導(dǎo)的主輔分離，突出主業(yè)的方向，在執(zhí)行的過程中，還是存在企業(yè)不理解，執(zhí)行不到位的情況。其實，歸根結(jié)底，這個問題可以歸結(jié)為企業(yè)到底應(yīng)該以什么樣的順序成長。

企業(yè)能否同時做強做大

企業(yè)做強，就是提升企業(yè)的核心競爭力，強企主要反映在效率方面，比如在勞動生產(chǎn)率、技術(shù)水平、新產(chǎn)品快速推出能力、銷售利潤率等指標上超出行業(yè)平均值。而企業(yè)做大，更多側(cè)重在規(guī)模上，比如總產(chǎn)量、銷售額、利稅、產(chǎn)品線種類、設(shè)備數(shù)、員工數(shù)等。研究強和大的邏輯關(guān)系在于搞清楚“強”是否能夠?qū)е隆按蟆保蛘叻粗欠癯闪ⅰ?/p>

我們先論證一下企業(yè)是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強做大。

同時做強做大，就要求企業(yè)能夠同時提高效率和規(guī)模。在經(jīng)濟學里有個基本認識，常規(guī)資源總是稀缺的。無論做大還是做強，都需要消耗企業(yè)的人、財、物和時間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規(guī)模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態(tài)變化規(guī)律和匹配系數(shù)，進行科學調(diào)配。這項任務(wù)很接近計劃經(jīng)濟時代的管理模式，結(jié)果也難逃調(diào)而不順的結(jié)局，人為地扭曲效率與規(guī)模的比例，造成好的動機結(jié)出怪異的果實。如果放手讓資源按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律按需要配置，那么由于企業(yè)內(nèi)部運作并不像市場經(jīng)濟一樣有效，其結(jié)果也必然是或者效率或者規(guī)模領(lǐng)先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。

同時做強做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規(guī)模兩方面，因此，總難免會導(dǎo)致非同步、非均衡的發(fā)展。進一步來看，這和資源的屬性有關(guān)，如果企業(yè)更多地依靠虛擬經(jīng)濟資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因為使用而損耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業(yè)才有可能同時做大做強。另一方面還要求有自發(fā)調(diào)整的機制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。

在未來相當長的時期，在傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域，符合上述條件的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)都應(yīng)該是相當稀少的，這就決定了企業(yè)同時做大做強，不具有一般性和通用性的機會。

做強和做大的順序

企業(yè)應(yīng)該是先做大還是先做強，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。

首先，企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境是規(guī)模優(yōu)先型還是效率優(yōu)先型。企業(yè)最根本的需要是在競爭中獲得生存和發(fā)展，不同的行業(yè)、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對于企業(yè)應(yīng)該強還是應(yīng)該大的要求有區(qū)別。在強調(diào)規(guī)模優(yōu)先時，企業(yè)大而不強相比強而不大可能有更大的生存機會；在強調(diào)效率優(yōu)先時，結(jié)果正好相反。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境需要把握好做大或者做強的順序。但是應(yīng)該看到的是，大而不強只能是短期可選狀態(tài)，企業(yè)在解決了生存問題之后，必須做強才能夠發(fā)展起來。

其次，要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，在生存的同時要有長遠的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)往往需要根據(jù)競爭對手的情況確定一個優(yōu)先順序。要么先做強，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環(huán)節(jié)，迅速擴大戰(zhàn)果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優(yōu)勢；要么先做大，占領(lǐng)盡可能多的點線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發(fā)展空間。戰(zhàn)略步驟要達致攻其不備、出其不意，對方大，則我強；對方強，則我眾。當然，如果對方已經(jīng)形成了既大又強的壟斷地位，企業(yè)也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應(yīng)選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業(yè)自身的條件，無論做強還是做大，都要具備一定的條件，在適當?shù)臅r候做適合的事。企業(yè)獲取資源的種類和數(shù)量有時并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現(xiàn)實的選擇。在某個時期，企業(yè)可能有條件提高效率，而另一段時期可能獲得了規(guī)模發(fā)展的良機。企業(yè)應(yīng)該順時而動，在具備條件時大力發(fā)展相應(yīng)的能力，揚長避短，在長期來看，這種努力都不會白費，必然形成效率與規(guī)模的協(xié)同效應(yīng)。

最后，考察產(chǎn)業(yè)是否具備效率和規(guī)模之間的自然衍生關(guān)系。不同的產(chǎn)業(yè)在規(guī)模與效率的內(nèi)在聯(lián)系上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產(chǎn)業(yè)，通常情況是規(guī)模經(jīng)濟帶來較高效率，但效率隨著規(guī)模增大呈現(xiàn)先快后慢的增長遞減效應(yīng)。這樣，在做大的同時能夠?qū)崿F(xiàn)部分的做強的目的，但隨后還是應(yīng)該將重點轉(zhuǎn)移到做強。而在技術(shù)密集型和知識型產(chǎn)業(yè)里，表現(xiàn)更突出的是只有做強了，才可能大范圍擴展和推廣，不強的企業(yè)做不大，甚至連生存的機會都很微小。那么在這樣的行業(yè)里，只有先求強后求大。實際上，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢是技術(shù)和知識所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統(tǒng)資源密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)、知識密集型不斷轉(zhuǎn)化。

漢語常用詞“強大”是很科學的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習慣。“強大”就是強而大，強更基本、更優(yōu)先。強大者很難被戰(zhàn)勝，強而不大者也有一定的生存幾率和未來的發(fā)展空間。怕的是不強，無論企業(yè)規(guī)模大小，只要企業(yè)不夠強，任何時候都處于競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。

做大、做強與多元化

國內(nèi)企業(yè)家對于“做大”往往情有獨鐘，這和我們的傳統(tǒng)官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業(yè)中尤其明顯。國企在治理結(jié)構(gòu)和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導(dǎo)向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數(shù)案例顯示，多元化發(fā)展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業(yè)帶進了多產(chǎn)品線、多個領(lǐng)域，這些領(lǐng)域之間有不同的關(guān)聯(lián)度。企業(yè)看起來產(chǎn)品豐富了，產(chǎn)量擴大了，人員和設(shè)備增加了，占地更大了，但這只是對規(guī)模的錯誤理解。如果多元化只是關(guān)聯(lián)度低的不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的簡單疊加，帶來的應(yīng)該是范圍經(jīng)濟效應(yīng)而不是規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。不相關(guān)多元化分散了企業(yè)的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業(yè)，只能不斷減少負載，由大變小

企業(yè)如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而且在進入領(lǐng)域的選擇上應(yīng)以產(chǎn)業(yè)鏈前后向環(huán)節(jié)或者在關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品線之間為標準。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領(lǐng)域間相互協(xié)同和促進的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品線的緊致型發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的有序發(fā)展和擴大。

在國外，也存在以相關(guān)度不高的多元化戰(zhàn)略發(fā)展的強企。但那些案例與國內(nèi)企業(yè)是大不相同的。比如通用電器（GE），產(chǎn)品涉及了從小電器到飛機發(fā)動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)了，而是企業(yè)帝國，她是怎么做到既大又強的呢？這和通用的發(fā)展策略和手段有關(guān)。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴展到相關(guān)性高的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，但通用飛速發(fā)展的時代靠的不是自己的有機成長，不是靠自己向一個個領(lǐng)域蔓延伸展，而是大規(guī)模資本運作，包括重組剝離業(yè)績不夠出色的部門和并購業(yè)內(nèi)強企。在通用內(nèi)部有個策略，任何子公司如果做不到業(yè)內(nèi)前三名，就很可能被重組出售。而并購進來的企業(yè)也是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的巨頭。這種精英選擇標準使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經(jīng)營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因為多元化而增加，才實現(xiàn)了強強更強更大的結(jié)果。

反觀我國企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況是進入領(lǐng)域越多，企業(yè)越大越亂，管理失控，相互拖累，企業(yè)高層忙于四處救火，拆東墻補西墻，結(jié)果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩(wěn)健的企業(yè)，如海爾，也是在關(guān)聯(lián)度較高的領(lǐng)域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進入關(guān)聯(lián)度不太高的領(lǐng)域，如藥業(yè)，也是表現(xiàn)平平、乏善可陳。中國企業(yè)如果想模仿通用電器的戰(zhàn)略，目前無論從市場大環(huán)境還是企業(yè)經(jīng)營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發(fā)展或者相關(guān)多元化較為現(xiàn)實可行。

主輔分離政策借讀

在擔任國企主輔分離的財務(wù)顧問時，我們經(jīng)常聽到企業(yè)管理人員對于突出主業(yè)集中發(fā)展的微詞。一個貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個籃子里的風險更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經(jīng)表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風險有多大，已經(jīng)一目了然。

主輔分離的目的是突出主業(yè)、集中發(fā)展，先將主業(yè)做大做強，形成企業(yè)在核心領(lǐng)域的競爭力。在中國特定的經(jīng)濟形態(tài)和政策環(huán)境下，國企具備這樣做的條件和優(yōu)勢，這是政策合理性的根基。

同時，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發(fā)點。打造了眾多在各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的強企之后，才可能用資本運作手段整合出強強聯(lián)合的超大型企業(yè)，才能有我們自己的可與國際行業(yè)巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴格控制的戰(zhàn)略性行業(yè)尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業(yè)打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費掉這寶貴的戰(zhàn)機。

當國內(nèi)出現(xiàn)了一批主業(yè)強大的企業(yè)時，采用GE那樣的快速成長戰(zhàn)略才有了可選擇的對象，到了那時，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業(yè)）。為了明天，我們的企業(yè)今天務(wù)必放下身段，放棄不切實際的空想和野心，把企業(yè)做強做大。

第二篇：提升執(zhí)行力是企業(yè)做強做大之本

提升執(zhí)行力是企業(yè)做強做大之本

管理是企業(yè)永恒的主題，是企業(yè)做強做大的基礎(chǔ)，適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的管理，在于能否有所突破，有所創(chuàng)新，而管理的關(guān)鍵，則在于企業(yè)執(zhí)行力的提升。目前管理執(zhí)行力建設(shè)不斷得到企業(yè)認同，并在企業(yè)改革過程中不斷地強化和升華。企業(yè)戰(zhàn)略管理能否成功，重在戰(zhàn)略目標能否有效落實和執(zhí)行。通過多年的管理優(yōu)化，管理工作在朝向可量化考核的方向努力，通過實施精細化管理措施，企業(yè)執(zhí)行力逐漸從抽象的概念向具有可操作性的量化指標而轉(zhuǎn)化；通過培訓(xùn)，個人認為管理方向應(yīng)該從經(jīng)驗型管理向分析型管理轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略思路。要求各級管理者必須從過去經(jīng)驗型管理的模式跳出來，企業(yè)管理執(zhí)行力被提到了突出的戰(zhàn)略位置； 企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)，則要取決于內(nèi)部管理執(zhí)行環(huán)節(jié)。隨著電力企業(yè)競爭日益激烈，電力市場環(huán)境的急劇變化，需要企業(yè)更需要在戰(zhàn)略管理落實上加強力度。

企業(yè)提升執(zhí)行力，直接關(guān)系著企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，如今電力企業(yè)不論是綜合能力，還是經(jīng)營體制上，都比以往都有了質(zhì)的飛躍。在發(fā)展戰(zhàn)略上，建立了中長期有效的目標。但是，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還需要靠執(zhí)行來實現(xiàn)，如何提升企業(yè)執(zhí)行力，無疑是企業(yè)面臨的一個重要課題。

首先，企業(yè)各項制度措施執(zhí)行，根本上要靠員工，而員工能否有效配合管理執(zhí)行力，則在很大程度上取決于激勵體制的完備。建立有效獎懲激勵管理機制，通過部門目標分解、編制和考核，使每個部門都成為責任中心，確保企業(yè)的各項政策和指標都能順利實施和完成。激勵機制建設(shè)最大的變革在于實施績效管理，小到個人，大到組織，明確落實各實體的責任和考核依據(jù)，為企業(yè)執(zhí)行提供了強有力的保障。

其次，管理是基礎(chǔ)，執(zhí)行是關(guān)鍵。企業(yè)在構(gòu)建現(xiàn)代管理模式時，各級員工和管理層的執(zhí)行力已經(jīng)是當前管理薄弱的一環(huán)。雖然從執(zhí)行機制到執(zhí)行流程建設(shè)和執(zhí)行力理念的灌輸上，企業(yè)已經(jīng)取得了不少成就，但能保證企業(yè)執(zhí)行力長久不衰的動力，最終要歸結(jié)于企業(yè)執(zhí)行文化。企業(yè)執(zhí)行文化是企業(yè)執(zhí)行力的靈魂。企業(yè)要想打造一個具有執(zhí)行力的組織，注重在企業(yè)內(nèi)建立起高效的執(zhí)行力文化，實施文化再造，將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中，使企業(yè)中的每個主體投身其中，各種有利于執(zhí)行的因素將因而得以充分而科學地利用。

總之，提升企業(yè)執(zhí)行力，是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度中需要努力把握的重點，在實現(xiàn)企業(yè)改革與未來發(fā)展戰(zhàn)略上，強化企業(yè)執(zhí)行力將是一項持續(xù)工程，需要在企業(yè)改革和管理創(chuàng)新中不斷完善。

第三篇：示范區(qū)企業(yè)做強做大工作方案

為了進一步加快示范區(qū)工業(yè)化進程，扶持企業(yè)做強做大，特制定本政策。

一、重點企業(yè)發(fā)展目標

通過持續(xù)扶持重點企業(yè)做強做大，拉動全區(qū)工業(yè)經(jīng)濟較快發(fā)展，力爭實現(xiàn)以下目標：

2009年，確保重點工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟指標年均增長30%以上，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值37億元、工業(yè)增加值11.5億元，上繳稅金0.98億元，形成2個年產(chǎn)值過5億元和8個過1億元的龍頭骨干企業(yè)，納稅1000萬元以上企業(yè)2-3家、500萬元以上企業(yè)3-4家、100萬元以上企業(yè)10-12家，新增3個國家和省級名牌產(chǎn)品。

到2013年，確保重點工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟指標年均增長40%以上，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值160億元、工業(yè)增加值48億元，上繳稅金10億元，形成1個產(chǎn)值過50億元、5個過10億元和20個過1億元的龍頭骨干企業(yè)，納稅5000萬元以上企業(yè)2家、2000萬元以上企業(yè)7家、1000萬元以上企業(yè)15家、500萬元以上企業(yè)25家，新增15個國家和省級名牌產(chǎn)品。

到2020年，確保重點工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟指標年均增長25%以上，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值800億元、工業(yè)增加值230億元，上繳稅金50億元，形成1個產(chǎn)值過100億元、5個過5 0億元和30個過10億元的龍頭骨干企業(yè)，納稅1億元以上企業(yè)5家、5000萬元以上企業(yè)20家、2000萬元以上企業(yè)30家、1000萬元以上企業(yè)50家，新增50個國家和省級名牌產(chǎn)品。

二、扶持政策及措施

（一）貫徹落實一企一策，解決企業(yè)具體問題

對重點企業(yè)實施一企一策，切實解決企業(yè)發(fā)展中的實際問題。由經(jīng)貿(mào)發(fā)展局調(diào)研、梳理、歸納企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的困難和問題，提出針對性的解決措施、政策和責任部門。一企一策經(jīng)管委會研究印發(fā)執(zhí)行，管委會將此項工作納入目標責任考核。示范區(qū)管委會對納入扶持目錄的重點企業(yè)實行達標管理制度，由示范區(qū)經(jīng)貿(mào)局代表管委會與各重點企業(yè)簽訂目標責任書，進行目標任務(wù)考核。

（二）加快建設(shè)工業(yè)園區(qū)，健全完善公共服務(wù)

制定完善示范區(qū)工業(yè)園區(qū)發(fā)展規(guī)劃，加快建設(shè)生物制藥、食品、農(nóng)資、農(nóng)機及機械加工等特色工業(yè)園區(qū)，對條件成熟的園區(qū)設(shè)立園區(qū)管理辦公室，提高專業(yè)化服務(wù)水平。引導(dǎo)扶持水、電、氣、熱、管道、壓力容器等專業(yè)服務(wù)公司為區(qū)內(nèi)企業(yè)提供公共服務(wù)。不斷建設(shè)和完善各園區(qū)餐飲、購物及城市公共交通等配套服務(wù)設(shè)施，規(guī)劃建設(shè)企業(yè)職工公寓、職工俱樂部及附屬設(shè)施，為企業(yè)員工提供食宿、購物、娛樂等服務(wù)，豐富職工業(yè)余文化生活，幫助企業(yè)解決招人難、留人難等問題。

（三）優(yōu)先推薦申報項目，爭取項目資金支持

凡是中省的各類項目和資金，示范區(qū)各職能部門要優(yōu)先推薦重點企業(yè)；凡是示范區(qū)的各類項目和資金，在同等條件下，示范區(qū)各職能部門要優(yōu)先審批支持重點企業(yè)。示范區(qū)各職能部門為企業(yè)提供項目申報打包式服務(wù)：在申報項目時，提供包裝、策劃服務(wù)；在項目實施時，提供全程指導(dǎo)和跟蹤服務(wù)；在項目驗收時，提供項目驗收輔導(dǎo)服務(wù)。

（四）拓展多層次融資渠道，降低企業(yè)融資成本

1.構(gòu)建銀企合作機制。建立管委會與省內(nèi)各商業(yè)銀行的戰(zhàn)略合作，跟蹤落實各商業(yè)銀行為示范區(qū)提供的授信額度，加大對企業(yè)的信貸投放。構(gòu)建銀企定期溝通機制，每年至少組織舉辦2次以上銀企融資項目對接會、座談會、沙龍等活動，為企業(yè)、項目、資金搭建橋梁。加快示范區(qū)農(nóng)信社向商業(yè)銀行改制步伐，加速示范區(qū)農(nóng)發(fā)行入?yún)^(qū)布點。

2.設(shè)立貸款貼息專項資金，支持企業(yè)擴大生產(chǎn)。從2009年起，每年設(shè)立500萬元流動資金貸款貼息補助專項資金，并根據(jù)示范區(qū)財力增長情況同比例逐年增加，對重點企業(yè)的流動資金貸款予以貼息補助支持，減輕企業(yè)財務(wù)費用負擔，降低企業(yè)融資成本。

3.充分發(fā)揮擔保公司作用，推動解決企業(yè)貸款難問題。加快組建*示范區(qū)中小企業(yè)信用擔保公司，不斷充實擔保基金，并爭取省上再擔保。不斷改進和提升擔保公司服務(wù)水平，逐步提高擔保基金放大比例，充分發(fā)揮擔保公司在企業(yè)融資活動中的放大助力作用。針對產(chǎn)品市場前景好，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中誠信度高，但缺乏實物資產(chǎn)抵押的重點企業(yè)，簡化審查流程，確保及時獲得融資擔保服務(wù)，緩解企業(yè)資金緊張狀況。

4.做好企業(yè)上市融資服務(wù)推進工作。做好擬上市企業(yè)相關(guān)生產(chǎn)、財務(wù)管理等培訓(xùn)規(guī)范工作，鼓勵支持擬上市企業(yè)通過各種方式上市融資，對于企業(yè)在上市前的輔導(dǎo)費用，給予不超過20%的資助；對成功上市的區(qū)內(nèi)企業(yè)按管委會有關(guān)扶持企業(yè)上市的相關(guān)政策執(zhí)行。

（五）設(shè)立品牌專項資金，扶持企業(yè)品牌建設(shè)

管委會每年列支200萬元設(shè)立品牌專項資金，具體扶持辦法由示范區(qū)經(jīng)貿(mào)局會同財政局制定實施。

1.引導(dǎo)企業(yè)樹立誠信品牌。深入開展企業(yè)誠信建設(shè)工程，依據(jù)《*示范區(qū)企業(yè)誠信等級綜合評定辦法》，每年對區(qū)內(nèi)企業(yè)誠信建設(shè)進行綜合評價及表彰，對誠信企業(yè)在省及區(qū)內(nèi)媒體上公告，按照《*示范區(qū)扶持誠信企業(yè)加快發(fā)展的若干措施對誠信企業(yè)予以獎勵。

2.打造優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)品牌。重點打造*制藥、*食品、*農(nóng)資等特色產(chǎn)業(yè)品牌，制作統(tǒng)一標識（Logo設(shè)計）并注冊。采用“企業(yè)自籌為主、管委會資助為輔”的機制，通過陜西農(nóng)林衛(wèi)視等媒體及戶外廣告等形式，大力宣傳示范區(qū)的產(chǎn)業(yè)品牌、企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌，對企業(yè)用于品牌建設(shè)的廣告宣傳費用給予補貼。

3.培育知名產(chǎn)品品牌。鼓勵支持企業(yè)爭創(chuàng)中省馳名、著名商標和名牌產(chǎn)品，對企業(yè)申報中省馳名、著名商標和名牌產(chǎn)品的費用給予補貼。

4.建設(shè)示范區(qū)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品展銷廳，擴大企業(yè)產(chǎn)品影響力。經(jīng)貿(mào)、規(guī)劃等有關(guān)部門加快示范區(qū)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品展銷廳的規(guī)劃、設(shè)計和施工建設(shè)工作，盡快投入使用，陳列展示示范區(qū)富有特色的醫(yī)藥、食品、農(nóng)資、機械加工等產(chǎn)品，幫助企業(yè)擴大產(chǎn)品宣傳，提高產(chǎn)品知名度，擴大企業(yè)及產(chǎn)品的影響力。

（六）扶持企業(yè)加強能力建設(shè)，提升企業(yè)家隊伍整體素質(zhì)

1.加大培訓(xùn)力度，邀請國內(nèi)外知名專家及著名企業(yè)家對區(qū)內(nèi)企業(yè)負責人進行生產(chǎn)經(jīng)營管理、投融資、市場營銷、法律事務(wù)等方面的專業(yè)培訓(xùn)，幫助企業(yè)負責人提高相關(guān)能力和水平；管委會與區(qū)內(nèi)外著名院校合作在*開辦高級研修班，加大對企業(yè)家隊伍和高級工商管理人才的培養(yǎng)，造就一批懂管理、善營銷、會融資、具有引領(lǐng)帶動作用的職業(yè)經(jīng)理人。

2.每年定期邀請著名專家學者來*為企業(yè)家作國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢及重大經(jīng)濟政策分析報告，幫助企業(yè)家把握宏觀經(jīng)濟發(fā)展形式和相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢；每季度組織醫(yī)藥、食品、農(nóng)資等企業(yè)負責人開展各種論壇、聯(lián)誼、沙龍等活動，加強企業(yè)家之間的信息交流溝通；邀請國內(nèi)外著名的企業(yè)管理咨詢機構(gòu)對重點企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行診斷，幫助企業(yè)規(guī)避風險，提升經(jīng)營管理水平。

3.每年組織企業(yè)家到東部發(fā)達地區(qū)考察學習當?shù)仄髽I(yè)家創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗和先進的營銷管理理念，開拓企業(yè)家視野。

4.對于企業(yè)培育和引進各類專業(yè)人才，按照《中共*示范區(qū)工委*示范區(qū)管委會關(guān)于支持企業(yè)加強人才工作的若干意見》有關(guān)規(guī)定給予資助扶持。

（七）支持企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，增強市場競爭力

示范區(qū)管委會每年安排不低于300萬元的技術(shù)創(chuàng)新專項資金，用于支持企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，由示范區(qū)經(jīng)貿(mào)局會同示范區(qū)科教局、財政局制定辦法，組織實施。隨著示范區(qū)財力的壯大，不斷增加專項資金額度。

1.加大對企業(yè)自主研發(fā)的扶持力度，鼓勵企業(yè)與國內(nèi)外高等院校和科研機構(gòu)共建自主研發(fā)機構(gòu)，加強產(chǎn)學研緊密結(jié)合，增強企業(yè)創(chuàng)新能力。企業(yè)成立的研發(fā)機構(gòu)，被認定為國家和省級企業(yè)技術(shù)中心（工程技術(shù)研究中心、工程研究中心）的，由示范區(qū)財政分別給予一定的資金支持。

2.鼓勵支持企業(yè)加強核心技術(shù)和重點產(chǎn)品研發(fā)，加快新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝研發(fā)進程，促使企業(yè)不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量檔次和附加值，增強市場競爭力。企業(yè)獲得國家發(fā)明專利，產(chǎn)品被認定為國家和省級重點新產(chǎn)品的，財政分別給予一定的資助。每年開展“技術(shù)創(chuàng)新專家行”活動，邀請國內(nèi)一流專家到重點企業(yè)診斷把脈咨詢，解決制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸。

3.充分發(fā)揮區(qū)內(nèi)兩所大學的人才、研發(fā)設(shè)備等科教資源優(yōu)勢，加快科技成果轉(zhuǎn)化，為企業(yè)自主創(chuàng)新提供強大的技術(shù)支撐。協(xié)調(diào)區(qū)內(nèi)科研院所為企業(yè)開放使用科研儀器設(shè)備、重點實驗室、科技文獻資料等，為企業(yè)提供技術(shù)指導(dǎo)、試驗檢測、咨詢認證等服務(wù)，增強企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。對于企業(yè)開展的有關(guān)試驗、檢測、檢驗費用，財政給予一定的補助。

（八）狠抓重點項目建設(shè)，努力擴大工業(yè)增量

進一步強化重點項目跟蹤促進工作。示范區(qū)各有關(guān)部門要強化協(xié)調(diào)服務(wù)意識，加強協(xié)作，形成合力，倒排時間，分解任務(wù)，落實責任，協(xié)調(diào)幫助解決建設(shè)中遇到的困難和問題，扎實推進重點工業(yè)項目建設(shè)進度，促使項目早日建成，達產(chǎn)達效，擴大工業(yè)經(jīng)濟增量，壯大工業(yè)經(jīng)濟實力。

（九）領(lǐng)導(dǎo)包抓，部門包扶

建立示范區(qū)黨工委、管委會領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系重點企業(yè)制度。每家重點企業(yè)都由一名黨工委、管委會領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，定期跟蹤走訪，深入調(diào)研，及時指導(dǎo)督促相關(guān)部門加以協(xié)調(diào)解決，為企業(yè)排憂解難。各有關(guān)部門根據(jù)企業(yè)存在的困難和問題，制定本部門幫扶企業(yè)的具體措施，要落實分管領(lǐng)導(dǎo)，落實責任，落實任務(wù)，及時、高效的協(xié)調(diào)解決企業(yè)存在的困難和問題。

三、重點企業(yè)的遴選及管理

根據(jù)入?yún)^(qū)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)方向、投資規(guī)模、產(chǎn)能產(chǎn)值、銷售收入、利稅狀況、品牌影響、誠信狀況等指標，示范區(qū)管委會每年確定一批重點企業(yè)予以傾斜扶持。楊陵區(qū)政府也要每年確定一批重點企業(yè)予以傾斜扶持。示范區(qū)重點企業(yè)實行動態(tài)管理，每年考核評定一次。

第四篇：辯論稿做慈善應(yīng)該低調(diào)還是高調(diào)

謝謝主席：

各位評委、各位觀眾、大家下午好。感謝對方辯友的發(fā)言，我方的觀點是應(yīng)該低調(diào)做慈善。先看今天我們的辯題，首先所謂慈善，在《現(xiàn)代漢語分類大詞典》辭海版中解釋為“對人類關(guān)懷而富有同情心”，慈善以“實事求是”“一切為公益”“無任何商業(yè)目的”為原則，它從根本意義上來說是一種人性關(guān)懷，也是高尚道德倫理的體現(xiàn)。而高調(diào)在詞典中是比喻脫離實際的議論或說了而不去實踐的漂亮話，它是自己主動宣揚或是帶有宣揚的目的性，而事后被別人發(fā)現(xiàn)的不是高調(diào)。而我們所說的低調(diào)不是無調(diào)，不是默默無聞完全不為人所知。低調(diào)是謙虛謹慎的態(tài)度與不張揚的品格，是客觀的、不添任何加任何夸張色彩的陳述一件事情。高調(diào)做慈善，是指通過一些手段宣揚自己的善行而達到自己的某些主觀意圖。應(yīng)該表示情理上必然或必須如此。

我方將從以下三個方面論述做慈善與高調(diào)相比應(yīng)該低調(diào)。

首先，從個人的角度來看。其一，對于受善者來說，受善者本身可能就是物質(zhì)或精神上的相對弱勢者，高調(diào)行善，讓本來弱勢的受善者，暴露在明晃晃的攝像機下，暴露在大眾的視野中，高調(diào)行善，反襯出接受者的尷尬，這種高調(diào)利用了受善者的感恩心態(tài)，并把受善者與自己的高調(diào)進行捆綁宣揚，那么受善者的人格尊嚴又將置于何地？我們強調(diào)以人為本卻讓受善者接受二次傷害，我們于心何忍?”暴力慈善”不可取，因此，在荷蘭，人們自覺地把平等作為慈善捐獻的基礎(chǔ)，而尊重則是幫助受助人的最高原則。其二，對于行善者來說。高調(diào)行善會給行善者帶來不必要的麻煩。行善者將自己暴露在公眾中，大眾因此對行善者會有一種很高的預(yù)期，他始終被人們關(guān)注的著、期望著，若種種原因行善者沒有達到人們所預(yù)期的標準，不可避免地遭受他人的質(zhì)疑或誤解。而其他有能力有意愿行善的人，看到這些情況也會望而卻步。

第二，從社會的角度來看.其一，高調(diào)行善使普通人失去行善的動力。擴大對慈善事業(yè)的宣傳，科學定義慈善，重點要增加對普通百姓的宣傳力度，真正的慈善并不是少數(shù)富人的游戲，而是需要廣大民眾的積極參與；真正的慈善也并不是由捐款數(shù)量來衡量，而是注重愛心的奉獻。普通民眾才是慈善事業(yè)的主體。而高調(diào)行善的主體只包括少數(shù)人，因此不具有普適性、大眾性。其二，高調(diào)行善會形成社會不當?shù)呐时取８哒{(diào)行善使行善的本質(zhì)由單純變?yōu)楣燥@著。前有赫赫英明牽引，后有滾滾利益推動。“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，我想請問：這本已功利的世界還會變成什么樣子？

第三，從文化的角度來看，中國人歷來講究行善，同時還有“善欲人見非真善”等主張低調(diào)的行善理念。而我們所說的低調(diào)不是無調(diào)，不是默默無聞完全不為人所知。低調(diào)是謙虛謹慎的態(tài)度與不張揚的品格，是客觀的、不添任何加任何夸張色彩的陳述一件事情。

第五篇：《 聯(lián)想做大 華為做強》 書評

《 聯(lián)想做大 華為做強》 書評

秋天是一個收獲的季節(jié)。

春華秋實，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節(jié)，也是快樂的季節(jié)，喜慶的季節(jié)。但是，在這個喜慶祥和的季節(jié)，有收獲的不僅是耕作在田野上的農(nóng)民。

2016年9月初，一部探究高科技企業(yè)發(fā)展道路的著作悄然問世。《聯(lián)想做大華為做強》從高科技領(lǐng)域入手，通過對典型企業(yè)與典型案例——中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域兩個著名企業(yè)——聯(lián)想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領(lǐng)域核心技術(shù)自主研發(fā)的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

下面我們給讀者簡略的介紹《聯(lián)想做大華為做強》的主要內(nèi)容。

《聯(lián)想做大華為做強》共分為七大部分，分別從管理實踐、行業(yè)競爭力、國際化能力、企業(yè)智能化程度、產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)、品牌建設(shè)、創(chuàng)新能力幾個方面比較分析聯(lián)想和華為各自的優(yōu)勢、特點與成就：

PK1產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)：

PC+戰(zhàn)略 VS “云管端”一體化

第一章從產(chǎn)業(yè)鏈開始講起，敘述由聯(lián)想漢卡而起的產(chǎn)業(yè)鏈。

1984年11月由中科院計算所獨資創(chuàng)辦的聯(lián)想，憑借計算所研發(fā)的漢卡起家，開發(fā)出聯(lián)想微機系列等高科技產(chǎn)品，在“技工貿(mào)”戰(zhàn)略黃金十年創(chuàng)造無數(shù)IT神話、贏得諸多輝煌。從那時起，聯(lián)想成為中國IT界的創(chuàng)新先驅(qū)，中國企業(yè)界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業(yè)”。

1991年楊元慶擔任聯(lián)想集團CAD部總經(jīng)理后，聯(lián)想CAD部與中關(guān)村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯(lián)想CAD部將營業(yè)額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達到1993年的3億元。

1999年，聯(lián)想啟動多元化發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略雖然未能達到預(yù)期目標，但在這個過程中，卻催生了多元化渠道。

如果說，聯(lián)想之前的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建還局限國內(nèi)的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產(chǎn)業(yè)鏈國際化拓展。

2012年4月，在每年例行的聯(lián)想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯(lián)想的PC+戰(zhàn)略，將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務(wù)的完美融合，實現(xiàn)從傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商到PC+領(lǐng)域領(lǐng)先廠商的過渡。

第二章著重介紹華為基于交換機產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)鏈

2009年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。”

華為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機，從最初創(chuàng)業(yè)起，很長一段時間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。

華為從創(chuàng)立不久，就明確了以技術(shù)為先導(dǎo)的發(fā)展道路，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，其核心價值也專注在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高投入和人才的積累。但是，光有好的產(chǎn)品還不行，產(chǎn)品怎樣才能順利到達用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環(huán)機制，才是渠道建設(shè)中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。

華為的銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當?shù)睦妗?/p>

“以農(nóng)村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運用毛澤東思想指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。1993年，華為開始自主研發(fā)更高技術(shù)水平的程控交換機。此時此刻，華為的銷售隊伍已經(jīng)在全國形成網(wǎng)絡(luò)。

華為聚焦ICT，在電信網(wǎng)絡(luò)解決方案的基礎(chǔ)上制定了云計算解決方案以及終端戰(zhàn)略，形成“云管端”（云計算、網(wǎng)絡(luò)、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計算的一個鮮明特色，即“云管端”一體化。

PK2管理實踐：

“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”

第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯(lián)想的管理經(jīng)驗。

任何企業(yè)，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——定戰(zhàn)略、組織運營團隊——帶隊伍等等。所不同的是，聯(lián)想總裁柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠。

柳傳志用人雙管齊下，即重用內(nèi)部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰(zhàn)略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學博士張濤在其著作《柳問 柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰(zhàn)略”：“注重‘勢’的選擇”。

據(jù)悉，聯(lián)想的帶隊伍由五個方面組成，一個是企業(yè)的架構(gòu)，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規(guī)章制度與企業(yè)內(nèi)部的一些原則特別重視，他特別強調(diào)做事的時候，如果定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。

聯(lián)想的“斯巴達方陣”按《聯(lián)想之路百題問答》第一百零一題是指聯(lián)想隊伍的特點：“即面對激烈的市場競爭，聯(lián)想人要永遠保持銳意進取、步調(diào)一致、紀律嚴明、奮力拼搏的精神風貌，以不負發(fā)展壯大中國計算機產(chǎn)業(yè)的歷史使命。”

根據(jù)有關(guān)資料介紹，聯(lián)想的企業(yè)文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構(gòu)成。聯(lián)想核心價值觀是聯(lián)想長期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。聯(lián)想方法論是在核心價值觀主導(dǎo)下，聯(lián)想人思考和解決問題的方法。

第四章介紹任正非的“企業(yè)管理哲學”

1993年的某一天，任正非走在北京中關(guān)村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術(shù)，無管理”，那時候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結(jié)著傳統(tǒng)的漢字印刷技術(shù)；“怎么評價聯(lián)想？”任答：“有管理，無技術(shù)；”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術(shù)，又無管理。”

任正非的《從“哲學”到實踐》為人們揭開了謎底：“什么驅(qū)動力使華為成功？那就是華為的核心價值觀描述的利益驅(qū)動力，驅(qū)動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)移，而物質(zhì)又鞏固了精神的力量??”。

在華為，“創(chuàng)造價值”是所有工作的核心。根據(jù)“任正非思想”有關(guān)華為核心價值觀的表述，華為核心價值觀從七個方面來體現(xiàn)。

任正非在華為僅占1.42%的股權(quán)，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。

PK3行業(yè)競爭力：

多管齊下的綜合運營VS 技術(shù)驅(qū)動的運作模式

第五章介紹聯(lián)想的“六大法寶”。

2011年10月13日，聯(lián)想集團宣布根據(jù)第三方調(diào)查數(shù)據(jù)，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯(lián)想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時表示，“并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力”。

不過，大約半個月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學院2009級EMBA畢業(yè)典禮上與學員對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯(lián)想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。??”

事實上，聯(lián)想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強大的政府公關(guān)能力，強勢的媒體公關(guān)能力，獨一無二的并購等，形成了企業(yè)綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個方面一一展開介紹。

第六章主要介紹華為通過技術(shù)為王來引領(lǐng)發(fā)展。

“企業(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)；沒有市場就沒有研發(fā)，沒有研發(fā)就沒有銷售；銷售管一時，研發(fā)管一世。”這是《華為研發(fā)》作者張利華對華為經(jīng)驗的總結(jié)。

事實上,華為蘊涵豐富的核心價值觀，自主創(chuàng)新的過硬技術(shù)，獨特的企業(yè)文化，矩陣式組織結(jié)構(gòu)，卓越的客戶響應(yīng)，低成本研發(fā)能力等也是企業(yè)發(fā)展的六大法寶，進而形成企業(yè)綜合競爭力。有關(guān)這六大法寶在書中有詳細敘述。

PK4 品牌建設(shè)：

“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式

第七章回顧聯(lián)想品牌創(chuàng)立的過程，那句著名的經(jīng)典廣告語：“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。

但一位不知名的網(wǎng)友更表達自己獨特的見解：“這句話更準確的表達應(yīng)該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進化，社會的進步，科技的發(fā)展，就是一個創(chuàng)新的過程。獨立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現(xiàn)在的信息時代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說，如果沒有創(chuàng)新，就沒有人類的進步，社會的發(fā)展。”

“聯(lián)想”的名稱來自“聯(lián)想漢卡”，而“聯(lián)想”品牌的創(chuàng)立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業(yè)名錄里就出現(xiàn)了“廣州聯(lián)想電腦設(shè)備有限公司”這樣一家企業(yè)，注冊這家公司的人就是聯(lián)想早年的合作者、廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯(lián)想”名稱的第一位冠名者，乃時任廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。

聯(lián)想品牌經(jīng)歷了產(chǎn)品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“l(fā)enovo ”助力品牌推廣、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌等幾個階段，每個階段都有故事。

第八章講述華為開天辟地創(chuàng)造全球品牌中國時代。

2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發(fā)布了“2014年全球企業(yè)品牌價值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強的中國企業(yè)。

2015年5月27日，全球領(lǐng)先的品牌咨詢公司BrandZ，發(fā)布2015“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進入Interbrand “最佳全球品牌”百強榜之后，再一次進入世界級企業(yè)品牌百強榜，并成為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業(yè)。

這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產(chǎn)品”，“滴灌模型提升品牌溢價”，“國際化戰(zhàn)略成就全球品牌”，“技術(shù)驅(qū)動乃品牌推廣發(fā)動機”七個方面講述華為品牌故事。

PK5國際化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介紹聯(lián)想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。

2003年，為了適應(yīng)國際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團原有的英文商標“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想在國際市場上的宣傳活動得以正常進行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。

這一章包括以下內(nèi)容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團隊架構(gòu)，差異化戰(zhàn)略——開啟業(yè)務(wù)層國際化，贊助公益——借力奧運展示企業(yè)實力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。

第十章講述華為“農(nóng)村包圍城市式擴張”國際化戰(zhàn)略的實施過程。

2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當工作人員拿起話筒時，聽到對話自報家門是奧運會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套GSM設(shè)備系統(tǒng)、并表示立即支付900萬美元的訂金時，簡直有點不相信自己的耳朵！

首先，華為在香港投石問路，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打的在發(fā)展中國家市場開拓，再步步為營的在次發(fā)達國家地區(qū)全面拓展，最后登峰造極勇、進軍發(fā)達國家大展宏圖。

PK6 企業(yè)智能化程度：

商業(yè)智能推手 VS提供企業(yè)信息化解決方案

第十一章介紹聯(lián)想通過智能化BI提升企業(yè)競爭力。

聯(lián)想建設(shè)財務(wù)管理系統(tǒng)從經(jīng)歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財務(wù)核算電算化這樣一個過程。之后，又經(jīng)歷了會計電算化——內(nèi)部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財務(wù)管理信息化。聯(lián)想以財務(wù)電算化為切入點，到ERP系統(tǒng)成功上線，又拓展到 CRM(客戶關(guān)系管理)和SCM(供應(yīng)鏈管理)，取得了巨大的經(jīng)濟效益。

聯(lián)想企業(yè)智能化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程：經(jīng)過了功能電子化——自行開發(fā)財務(wù)電算化，業(yè)務(wù)自動化——打造關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力，戰(zhàn)略集成化——全面向Internet轉(zhuǎn)型，企業(yè)集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設(shè)，企業(yè)擴展協(xié)同化——供應(yīng)鏈一體集成等等程序。

第十二章介紹華為構(gòu)建亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

華為在信息化建設(shè)中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術(shù)的強烈關(guān)注和產(chǎn)品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為的研發(fā)體系的建立、優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設(shè)也是息息相關(guān)的，華為的信息化建設(shè)中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設(shè)。

華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建首先是零散化建設(shè)階段，然后實行變革規(guī)劃進軍國際市場，再全面提升實施全球化戰(zhàn)略，目前，華為進入了面向未來的IT2.0時代。

PK7 創(chuàng)新能力：

“技工貿(mào)”VS“貿(mào)工技”

第十三章講述聯(lián)想30年來在“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”間的輪回。“聯(lián)想有中科院計算所的支撐，可無償轉(zhuǎn)化所內(nèi)成果，具有‘產(chǎn)學研相結(jié)合’的獨特優(yōu)勢；聯(lián)想實施‘技工貿(mào)’發(fā)展戰(zhàn)略，通過推出漢卡、開發(fā)聯(lián)想微機，形成早期的兩個拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)造了可觀經(jīng)濟效益；1987年—1995年之間，聯(lián)想的科技創(chuàng)新成果十分顯著。”

從1984年計算所獨資創(chuàng)辦聯(lián)想開始，聯(lián)想憑借“技工貿(mào)”戰(zhàn)略獲得黃金十年發(fā)展期，1995年，聯(lián)想開始轉(zhuǎn)型，進入“后技工貿(mào)”——“貿(mào)工技”路線十年，2004年，聯(lián)想開始回歸技術(shù)發(fā)展道路。

第十四章講述華為“貿(mào)工技”到“技工貿(mào)”之崛起。

“我想我們都應(yīng)該向一家企業(yè)學習，那就是華為。他們一方面積極通過互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務(wù)模式，另一方面堅持倡導(dǎo)‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不但不會被顛覆，反而會更加強大。” 2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團董事局主席兼CEO楊元慶演講時如是說。

華為代理交換機起家是一個“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術(shù)研發(fā)，雖然靠“貿(mào)工技”起家，但很快轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”——其間曾有幾年“半貿(mào)半技”過渡期，全面轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”戰(zhàn)略后，創(chuàng)造了無數(shù)ICT輝煌，最后在國際市場嶄露頭角。

PK8 發(fā)展路徑：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是對聯(lián)想華為之間高科技時代的新“龜兔賽跑”進行一番分析比較。柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非。“聯(lián)想是根據(jù)市場做事，十步一扎營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領(lǐng)市場，拼命做事；有困難不停的調(diào)整做法，建立自己的品牌。”

最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實質(zhì)上就是“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之別，經(jīng)過一番PK，作者得出結(jié)論：“只有‘技工貿(mào)’才能救中國！”

那么，云計算時代鹿死誰手？聯(lián)想華為誰更風流呢？作者留下伏筆與懸念。