第一篇：習近平：做強做優做大國企

習近平：做強做優做大國企

推進數月的國企改革再被中央“點名”。昨日，國家主席習近平和國務院總理李克強分別就國企改革工作做出重要指示和批示。習近平強調，國有企業必須理直氣壯做強做優做大，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，實現國有資產保值增值，使國有企業在供給側結構性改革中發揮帶動作用。李克強也在批示中表示，要堅持不懈推動國企改革，瘦身健體提質增效。這既可以看做是對相關部門和企業加速推進改革的喊話，更是對未來改革方向的規劃，重新確認了國企的地位。

為國企“撐腰壯膽”

習近平表示，要堅定不移深化國企改革，盡快在國企改革重要領域和關鍵環節取得新成效。對此，業內評價稱，這一表態可以看出，中央正在釋放信號，要求國企改革工作進一步提速。具體到改革方向上，習近平不僅強調國企必須理直氣壯做強做優做大，而且提出要加快建立現代企業制度，激發各類要素活力，推進結構調整、創新發展、布局優化。李克強還表示，要依托“互聯網＋”和“大眾創業，萬眾創新”，不斷創新技術、產品與服務，提高主業的核心競爭力，推動傳統產業改造升級。

“目前，國企改革正處于啟動全面深化階段的轉折點上，中央的表態為改革做出了規劃?！敝袊髽I研究院執行院長、首席研究員李錦表示，指示和批示對國企的地位和作用重新進行了確認，并重申了國企改革的方向，尤其是“做強做優做大”的終極目標以及不斷增強活力的具體目標，而這些內容也是針對前期國企改革效率不高、活力不足提出的對癥下藥。李錦特別指出，之所以習近平要強調“理直氣壯做強做優做大”，就是因為前期不少國企對自身改革態度不硬、自信心不足，指示對這些問題提出委婉批評的同時，也更多地為國企“撐腰壯膽”。

兼并重組成本輪改革標志

事實上，自2014年底中國南車、中國北車合并以來，國企兼并重組浪潮聲勢漸大，領域越來越廣、頻次也越來越高。僅去年一年，我國就有6對12戶央企完成重組，3戶電信企業還完成了鐵塔公司的組建工作。其中，中遠集團與中海集團重組獲批、中電投和國家核電隨之敲定合并，國企改革的領域從最初的鐵路裝備開始蔓延到石油、礦業和航運業。

進入2016年，國企重組勢頭依然強勁。繼年初中國建材與中材集團宣布籌劃重組后，6月2日，中國五礦集團與中冶集團召開大會，兩家世界500強央企公開宣布重組整合工作已邁開實質性一步。此外，中國中鐵與中國鐵建、中國船舶工業（俗稱“南船”）與中國船舶重工（俗稱“北船”）也多次傳出合并傳聞。業內普遍認為，大型國企兼并重組已成為本輪國企改革的突出特征。

在李錦看來，國企兼并重組之所以在上述領域搶先落子，是因為經過長期發展這類企業擁有較好的產業基礎，先行先試的條件較為充足。而在傳統產業，例如煤炭、鋼鐵等，通過兼并則有利于產業的轉型升級。“例如武鋼和寶鋼兩家公司，都面臨著較大的過剩產能壓力，兼并重組于它們而言是個調整窗口”，國企改革專家祝波善告訴北京商報記者，而五礦和中冶的合并，則是為了爭取國有資本投資運營平臺的資格。

核電、航空或成重組熱門

在中央表態后，有專家預計，未來三年國企重組“瘦身”將進入更加活躍的時期，參股、控股、收購兼并、通過產權市場出售資產等多種形式的整合將會加速。而隨著國有資本投資、運營公司的組建，并購重組也將迎來新局面。

李錦表示，隨著國企改革“十項改革試點”落地，圍繞國企改革的市場化重組大潮還將加劇。新一輪大規模兼并重組，將首先集中在商業類國企領域，特別是完全競爭性行業，資源要素將會進一步向大企業大公司集中。其中，核電、航空、航運、軍工、鐵路等五大行業的重組預期較高。下一步，處于競爭性行業、產品同質化高、國際競爭激烈的央企最有可能發生集團層面的合并，一些在國際競爭中缺乏優勢的產業也可能通過兼并重組來培育新的核心競爭力。

祝波善也認為，面臨著新的發展形勢及產業轉型需要，未來一段時間國企兼并重組仍將持續，“例如包含中建、中交建和中能建在內的八大建設集團，在國資委成立前分屬不同部委，但企業性質較相近，在當前國企數量精簡的政策背景下，上述公司近期兼并重組可期”。

談及如何防范兼并中可能出現的行業壟斷問題，祝波善直言，破解行政性壟斷，應加強立法，在石油等利用全社會資源開采的領域，明確定價依法依規；而針對市場性壟斷，就要利用已成文的《反壟斷法》，通過嚴格審查，將不合規的兼并重組方案予以駁回，從源頭根治。

北京商報記者 蔣夢惟 張暢

第二篇：以五大發展理念統領國企做強做優做大

以五大發展理念統領國企做強做優做大

創新、協調、綠色、開放、共享的五大發展理念，是以習近平同志為核心的黨中央治國理政新思想在發展理念上的高度概括，是協調推進“四個全面”戰略布局的重要引領，是今后我國發展思路、發展方向和發展著力點的重要體現。中國華能堅決貫徹落實黨中央國務院的決策部署，按照國資委的要求，認真踐行五大發展理念，積極履行“三色公司”使命，努力建設具有國際競爭力的世界一流企業。“十二五”期間，公司綜合實力邁上新臺階，主要經濟技術指標保持行業領先，2016年在世界企業500強排名中位居第217位?！笆濉睍r期，我們將以五大發展理念為統領，持續推進公司做強做優做大。工作中切實做到“五個堅持”：

一是毫不動搖地堅持創新發展，培育新動能做強國企。創新是引領發展的第一動力。在國際競爭日益激烈和我國發展動力轉換的新形勢下，把創新放在更加突出位臵，堅持創新驅動發展戰略，是企業持續發展之基、市場致勝之道。我們將堅定不移地推進改革。認真貫徹落實全國國有企業座談會精神，加快完善現代企業制度，積極穩妥發展混合所有制，深化內部三項制度改革，抓好各項改革政策落地；適應電力體制改革要求，構建“三個中心”新機制（管理以提升競爭力為中心，經營以客戶為中心，發展以市場需求為中心），以改革激發創新活力。推進科技創新研發應用。完善“雙創”平臺。建成投產石島灣高溫氣冷堆核電站示范工程，完成波浪能發電和儲能技術研發與示范；深化節能節水、污染物排放治理、碳減排等新技術成果轉化應用和推廣。以“互聯網+”思維推動創新發展。加快推進“數字華能”建設，運用信息技術，推動傳統電力產業向中高端邁進；推進跨界合作，助力新興能源產業孵化。到2020年，電力產業科技創新能力達到國際同行業先進水平。

二是毫不動搖地堅持協調發展，提升整體效能做優國企。協調是持續健康發展的內在要求。在經濟新常態下，堅持協調發展，要更加注重發展的整體效能，不斷增強發展的整體性。我們將積極做好加法。統籌好電力核心產業與煤炭、金融、科技等產業的關系，協調好中西部與東部產業布局之間的關系。加快向能源生產與服務并重轉型。持續做好減法。大力推進供給側結構性改革，加快結構調整，加大低效無效資產處臵力度，瘦身健體，提質增效。到2018年年底前，退出煤炭產能914萬噸/年，處臵“僵尸企業”16戶、特困企業4戶?！笆濉逼陂g關停退役647萬千瓦煤電機組。主動做好乘法。在抓好科技創新的同時，加大資本運營力度，抓好資產重組，培育上市資源，壯大綜合實力。善于做好除法。以提升勞動生產率和資本回報率為目標，深化降本增效，提升質量和效益。到2020年，運營效率、經營業績、節能減排等指標步入國際一流電力企業行列。

三是毫不動搖地堅持綠色發展，推進轉型升級做大國企。綠色是永續發展的必要條件。要堅定不移走綠色、低碳、循環發展之路，把生態文明建設貫穿企業發展全過程，加快資源節約型、環境友好型企業建設，推動形成綠色發展方式。我們將加大低碳清潔能源開發力度。嚴控煤電發展節奏，積極發展水電，大力發展風電，加快發展太陽能發電，努力發展核電，擇優發展天然氣發電，密切關注其他新能源應用，到2020年低碳清潔能源占比超過35%。加大節能降耗力度。加強生產精細化管理，深化設備改造治理，不斷降低機組能耗水平，繼續保持行業領先。加大環保工作力度。投資300億元用于超低排放改造，到2020年，達到超低排放限值的煤電機組容量占比達到94%；在役煤電機組二氧化硫、氮氧化物、煙塵排放績效分別比2015年下降55%、45%、50%；二氧化碳排放強度下降至600克/千瓦時，并盡早達到碳排放峰值。

四是毫不動搖地堅持開放發展，著力提升國際競爭力。開放是企業在全球范圍內配臵資源、開拓市場、參與競爭的強勁帶動力。要充分發揮中央企業走出去的骨干和帶動作用，實行更加積極的開放戰略，積極參與更高層次的開放型經濟和全球能源治理。我們將加強國際化運營管理。深入開展與世界一流企業對標，健全專業化國際經營發展管理體系，完善國際化經營發展體制機制，加大境外資產監管力度，提升國際化運營能力。優化國際項目布局。認真落實國家“一帶一路”戰略，堅持開發與收購并重，加大國際市場開拓力度，到2020年境外控制裝機規模達到1600萬千瓦。加強國際產能合作。深化與有關中央企業的戰略合作，實現“聯合出?！?。向境外推廣IGCC、高溫氣冷堆、二氧化碳捕集等優勢技術，推進能源技術服務“走出去”。

五是毫不動搖地堅持共享發展，全面履行國企責任。共享是社會主義的本質要求。要堅持發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享，認真履行央企肩負的經濟責任、政治責任、社會責任。我們將全力抓好穩增長。努力向開拓市場要效益，向降低成本要效益，向加強管理要效益，向協同發展要效益，在與利益相關方的合作中實現互利共贏，確保實現國有資產保值增值，確保電力可靠清潔供應。做好精準扶貧和對口支援。按照產業拉動和扶貧幫困同步、促進發展和改善民生并重的思路，推進新疆、陜西、青海等地區對口支援和扶貧，支持云南省直過少數民族脫貧攻堅，抓好項目扶貧。實現企業與職工共同發展。關愛職工成長和生活，多渠道建立職工成長平臺和通道，增強職工的企業歸屬感。

第三篇：做強做優做大國有企業座談會講話材料

做強做優做大國有企業座談會講話材料

同志們：

剛剛，大家就如何做強做優做大國有企業做了很好的發言，如城投集團提出通過提升投融資能力，優化資產結構化解債務，建立市場化的項目運作機制，圍繞主業打造上下游產業鏈，增強自身造血功能;稀土集團提出做大做強稀土板塊，打造非稀土礦產資源整合平臺和對外投資管理平臺，積極謀劃企業上市，力促產業轉型升級;市政集團提出打造“四大板塊”，推進水務集團上市，推進集團多元發展;旅投集團提出以整合重組之機健全集團體制，以機遇疊加之機提升項目建設，以頂層設計之機破解發展瓶頸;交控集團提出強化戰略規劃，強化活水引入，強化機制創新，強化風險防控;國投集團提出“加強兩大建設、打造兩大平臺、主攻兩大板塊”。說明大家結合企業實際進行了認真深入的思考，總的來說工作思路清晰，問題導向明確，工作舉措有力,望在工作實踐中抓好落實。同時，市國資委將堅持監管和服務相結合，認真梳理、積極采納有益的建議，努力解決存在的問題。下面，就如何推進市屬國有企業做強做優做大，我談六點意見：

一、提高思想認識，增強做強做優做大國有企業的主動性和責任感

做強做優做大國有企業，是貫徹落實中央、省、市深化國有企業改革部署的必然要求。習近平總書記在黨的十九大報告中強調：“深化國有企業改革，推動國有資本做強做優做大，培育具有全球競爭力的世界一流企業。”省委、省政府明確提出要打造國企改革的“江西樣板”，做強做優做大國有企業。市委、市政府也出臺改革意見和整合重組方案，對推進國企改革、做強做優做大國有企業做出部署和要求。我們要深刻領會、全面落實中央和省、市的做優做大國有企業部署要求，從講政治、講大局的高度，切實增強推進國有企業做強做優做大的思想自覺和行動自覺。

做強做優做大國有企業，是加快市屬國有企業發展壯大的迫切需要。近年來，雖然市屬國有企業資產總額較快增長，但資產總量、企業規模仍然偏小，發展質量不高，競爭力不強?？傮w來看，平臺公司多，實體企業少;企業困難多，效益好的企業少;小企業多，規模企業少;以及發展不平衡，產權關系不清晰、管理體制不順、業務重合同質競爭等突出問題。發展方式適應不了現代化、高質量的要求，原有的發展路子越走越窄、難以為繼。要做強做優做大國有企業，增強國有企業活力和競爭力。

做強做優做大國有企業，是加快振興發展、決勝全面小康的有力舉措。未來幾年，是加快振興發展的關鍵期、同步全面小康的決勝期，市屬國有企業大有可為。無論是落實中央三大攻堅戰，還是打好我們自己的六大攻堅戰，都離不開市屬國企的積極參與。市屬國有企業要勇于擔當，不斷做強做優做大，切實履行政治責任、經濟責任和社會責任，在××振興發展中發揮更加重要的作用。

二、堅持問題導向，努力破除改革發展中的瓶頸問題

要突出重點，抓住主要矛盾，及時發現、認真解決整合重組和改革發展中的突出困難和問題，做到不回避、不繞路，以問題的解決推進工作的進展。

一方面要善于發現、及時梳理問題。特對于影響企業長期發展的重大問題，要根據形勢的變化、企業的實際深入思考、認真研究，抓住主要矛盾，把握主要方向，提出科學可行的解決方案。也考驗我們的智慧和魄力。比如城投集團要做強做優做大，就需要將項目融資難、存量債務大、資產不實不足等問題統籌解決;市政集團要做強做優做大，就要切實推進資產證券化、實現整體上市。而稀土集團不從根子上、機制上解決礦山環保問題，打造國家級稀土集團就是無本之木、無從談起。其他如旅投集團如何破解項目融資問題、發投集團如何解決借款逾期問題、交控集團如何轉型發展、國投集團如何開展資本運營，都需要我們高度重視、認真謀劃、系統解決。

一方面要迅速處置、及時解決問題。問題就是工作節點，問題就是努力方向。我們要推進市屬國有企業做強做優做大，就要堅持問題導向，不僅要善于發現、及時梳理問題，更要群策群力，大力破解市屬國有企業改革發展中的瓶頸問題，實現輕裝上陣。對于市屬國有企業改革發展中發現的困難和問題，市國資委能解決的，各分管領導、各科室要以最快速度予以處理;需其他政府職能部門解決的，積極協調相關部門予以處理;需市政府解決的，及時請示匯報市政府協調解決。

三、把握重組契機，提高企業經營管理水平

市屬國企整合重組不是簡單的1+1，要真正凸顯和實現1+1>2的改革成效，就要把握市屬國企整合重組帶來的框架重構、機制重建、資產重置、人員重組的有利時機和重要契機，深化企業內部改革發展，提高經營管理水平，實現機制創新、管理提升、運營高效、融合發展。

一是健全內部運行機制。

盡快理清各集團內設部門和下屬子公司的管理架構和管理模式。加強基礎管理，強化對標考核，優化管理流程，提升管理效率。建立和完善行政管理、財務內審、項目投資、黨建廉政等各項內部管理制度

二是完善現代企業制度。

完善公司法人治理結構，重點推進董事會建設;深化企業內部用人制度改革，全面建立靈活高效的市場化經營機制。

三是加強企業風險管控。

要健全完善風險防控體系，建立風險防范評估、監測預警和應急處置機制。各集團要抓好重點領域、重點項目的經營、債務和法務風險防控，確保不出現系統性風險。

四是推進市屬出資企業公司制改革。

落實工作舉措，加大工作力度，將市屬國企整合重組與公司制改革、清理僵尸企業工作有機結合起來，確保年底前完成市屬出資監管企業公司制改革。

五是積極發展混合所有制經濟。

鼓勵非國有資本通過出資入股、收購股權、認購可轉債、股權置換等多種方式，參與除承擔國家政策性職能企業、國有資本投資運營公司外的國有企業改制重組以及企業經營管理。鼓勵國有企業通過投資入股、聯合投資、重組等方式與非國有企業融合發展。支持有條件企業推進員工持股試點。

六是加強國有企業黨建工作。

落實國有企業黨建“四同步”要求，完善黨建機構建設和黨務人員配備，充分發揮國有企業黨組織的政治核心作用，推動全面從嚴治黨各項任務落實落地。

七是主動對接國資監管機構職能轉變。

根據市政府辦公廳已經印發國資監管機構職能轉變方案，我們將調整、精簡、優化一批監管事項，加快實現監管方式、重點和路徑從管企業為主轉為管資本為主，從事前管理為主轉為事中事后管理為主，從直接管理為主轉為間接授權管理為主;我們將完善以管資本為主加強國資監管的制度體系，制定并即將印發國有資本授權經營、干部人事選拔、違規經營責任追究等多項配套改革制度。各出資企業要積極主動做好承接準備，做到思想上重視，機制上健全，制度上對接，人力上保障。

四、深化開放合作，推動市屬國企開放發展

按照突出重點、規范有序、量力而行、防范風險的要求，更加扎實有效地推進“引進來”和“走出去”。

一是引進戰略投資者，推動融合發展。

積極引進行業龍頭、領軍企業、有實力的戰略投資者，引進更多資金、技術、設備、人才和先進管理經驗，參與市屬國有企業混合所有制改革，優化企業產權結構，推動融合發展和活力提升。對接省市“映山紅行動”計劃，遴選若干主營業務突出、競爭能力強、發展前景好的優質企業，加快推動改制上市，提高市屬國有資本證券化水平。

二是推動開放合作，推動共贏發展。

積極推動市屬國有企業面向中央企業，面向珠三角、閩三角等尤其是廣州、深圳等國內發達地區，利用央企入×、×港經貿合作等重要經貿交流平臺，精心準備、梳理推出一批重大投資項目和混合所有制改革項目，開展多形式、多領域的合作發展。深入推進高新技術產業合作、制造業合作、現代服務業合作、現代金融合作、科技創新合作，實現共贏發展。

五、推進轉型升級，推動市屬國企轉型發展

積極培育新經濟新動能。市屬出資企業要立足主業、著眼未來，優化國有資本配置，推動市屬國有資本優先布局“新技術、新產業、新業態、新模式”的新型經濟，特別是在關鍵價值鏈上積極布局，實現資源、資產、資本、資金的良性循環，發揮國有經濟對我市經濟社會發展的引領作用。結合我市實際，充分發揮國有資本投資運營平臺公司的投資融資、產業培育作用，發展壯大新材料、新能源、生態環保、軍民融合、智能裝備等新興產業。

大力實施科技創新。建立科技創新激勵機制和獎勵制度，加大研發投入。稀土集團等企業要推進核心技術攻關突破，加快重大科技成果轉化、運用和產業化。我們將建立健全科技創新分類考核評價體系，把研發投入情況作為企業考核的重要指標，將當年新增研發投入視作利潤納入企業經營業績考核。

大力推進人才強企。堅持人才強企戰略，積極對接國家重大人才工程和省“雙千計劃”，大力開展引才育才行動。完善企業人才引進培育體系，建立人才引進、培養、使用的長效機制。完善創新人才收益分配機制，加大對關鍵骨干人才的中長期激勵，努力營造各類人才創新創業的良好環境。

六、找準著力點，主動服務經濟社會發展

當前，我市正處于加快落實三年主攻工業戰略、深入推進××振興發展、全面建設小康社會的關鍵時期。我們要自覺學習貫徹省委×屆×次會議、市委×屆×次全會精神，增強大局意識，提高政治站位，明確自身定位，聚焦主責主業，找準著力點，主動服務六大攻堅戰，主動服務我市經濟社會發展。

一是在落實三年主攻工業戰略上發揮引領作用。

稀土集團、發投集團等企業要充分利用工業平臺和融資平臺的優勢，加大工作力度，拓寬投資方式，強化科技創新，增當好推進主攻工業排頭兵。

二是在服務保障城市運行上發揮骨干作用。

城投集團、市政集團等企業要通過整合資源、優化布局，以高起點、高標準搞好城市建設，提高供水供氣和公交服務水平，并充分發揮市屬國資的引導、杠桿作用，吸引中央企業和社會資本參與我市建設發展。

三是在破解群眾關心的熱點難點問題上發揮表率作用。

城投集團、國投集團、市政集團在破解城市發展難題上勇于作為，積極參與，在棚戶區改造、保障房建設、促進就業、城市公交、保障市場供應等積極履行社會責任，為社會提供更多更好的公共服務產品。

四是在推進××振興發展上發揮示范作用。

旅投集團、交控集團等企業要結合企業工作實際，服務×振興發展和瑞興于試驗區建設，找準工作的結合點、切入點、著力點，積極搭建合作平臺，不斷夯實我市國有經濟基礎。

同志們，此次座談會既是交流會，又是工作推進會和征求意見會。只要我們深入領會、全面貫徹落實市委、市政府對市屬國資國企改革和市屬國企整合重組的決策部署，堅持市場取向，突出問題導向，進一步解放思想、勇于創新、主動作為、持續攻堅，就一定能做強做優做大市屬國資國企，就一定能為××振興發展和全面建設小康社會，作出新的更大貢獻。今天的會議到此結束!

第四篇：基于做強做優

基于做強做優創建學習型企業

白順亭岳志鴻

2005年12月20日14:40 【字號 大 中 小】【留言】【論壇】【打印】【關閉】近幾年，山西金信建筑有限公司結合自身實際，堅持做強做優，文化導航的指導思想，以增強企業核心競爭力和提高職工的綜合素質為目標，扎實推進學習型企業的創建工作，有力地促進了企業三個文明建設的協調發展，使企業走上了快速發展之路，社會影響力日益擴大，經濟效益連年攀升。2004年，完成施工產值3.87億元，全員勞動生產率突破20萬元／人年，創歷史最好水平。在前不久舉辦的2005年中國學習型組織年會上，公司被評為“全國創建學習型組織建設先進單位”，公司黨委書記、董事長曾希云被評為先進個人。

一、強化學習理念，營造濃厚學習氛圍

企業的生命在于發展，發展的關鍵在于創新，而創新的源泉在于學習。如何在新形勢下與時俱進，加快發展，在市場競爭中提高生存能力，實現新的跨越，我們認為學習是重要的有效途徑。因此，把創建學習型企業作為促進企業三個文明建設協調健康發展的最佳結合點，努力營造濃厚的學習氛圍。一是統一職工對創建學習型企業的認識。公司通過各種形式，大力宣傳創建學習型企業的重要性，幫助職工認識創建學習型企業是知識經濟時代的必然要求。只有企業與職工持續不斷地學習，才是企業最持久的核心競爭力；只有創建學習型企業，才能從容應對飛速發展的形勢，牢牢把握機遇，永遠比競爭對手先行一步，從而把職工的思想統一到了創建學習型企業這個長遠的奮斗目標上來。二是更新職工的學習理念。我們打破傳統的學習習慣，利用各種形式向職工講解學習。引導職工在工作中學習、學習中工作，使工作與學習溶為一體，樹立全員學習、終生學習、團隊學習的先進學習理念，并使這些理念在職工頭腦中深深扎根，使學習成為干部職工的自覺行動。如今，公司上下基本形成了“我要學習”“人人學習”的良好學習氛圍。

二、健全學習機制，構筑全員學習體系

思想是基礎，制度是保證。為有效地調動職工學習的積極性，我們努力建立健全相應的規章制度。成立了學習領導組，并要求基層單位成立相應的學習活動組，努力形成橫向到邊、縱向到底、全員動員、全員參與的學習管理工作格局，構建全員學習的健康體系。不斷完善學習培訓激勵機制與獎勵機制，確保學習取得實效。為加快企業科技興企戰略的實施步伐，促進公司科技創新工作健康開展，公司制定了《科技創新管理辦法》，拔出?？睿糜趯萍汲晒?、科技攻關、自學成才、QC小組成果等方面的獎勵，為學習型企業的創建提供了必要的經費保障。對在技術工作中成績顯著的工程技術人員予以重獎，極大地調動了科技人員不斷學習，創利提效的積極性。并對在公司和上級組織的技術比武中取得名次的，都給予一定的物質獎勵，激發了廣大職工學技術、比業務、賽本領的熱情。為提高職工的專業技術水平，適應本崗位工作要求，我們還制定下發了《關于嚴格要求職工學習專業技術知識的決定》，根據“干什么、學什么，缺什么、補什么”的原則，針對不同級別、不同崗位、不同年齡段的職工制定不同的學習內容，加強對學習效果的考核檢查與監督，推動了全員學習活動的深入開展。

三、拓寬學習渠道，搭建多元學習的平臺

創建學習型企業是一項涉及面廣，需要持之以恒的系統性工程。在堅持整體推進的基礎上，我們拓寬渠道，各有側重，因地制宜地開展各種學習活動。一是以提高領導班子的領導水平為重點，構建學習型領導班子。堅持中心組學習制度，以“三個代表”重要思想為主要內容，結合十六大、十六屆三中、四中全會精神和現代企業管理、經營管理、法律法規等知識，采取集中輔導和個人自學相結合的方式，加強黨委中心組學習，努力提高領導班子的理論水平和決策能力。要求中心組成員每年每人寫兩篇字數不少于1500字的學習心得體會。二是圍繞轉變機關作風，提高工作效率為重點，建設學習型機關。要求機關人員本著適應工作需要的原則，選學有關課程和書籍。2004年，為機關每位工作人員下發了《沒有任何借口》一書，組織機關人員認真學習，增強機關人員的服務意識、敬業意識和奉獻意識。2005年，公司又決定在機關全體工作人員中開展“學習一本書、寫一篇心得體會，組織公開演講、體現個人素質”活動。三是在基層以增強凝聚力、戰斗力為重點，建設學習型集體，開展了“學習一本書、搞一項發明創造、提一條合理化建議”的“三個一”活動。在開展“創新管理年”活動的同時，要求將以往開展的“學習年”活動引向深入，把學習與管理有機地結合起來。四是以發揮黨員的先鋒模范作用為重點，建設學習型黨員。公司黨員數量多，占職工總數的55％，這是政治優勢。對此，我們采取”黨委抓骨干，支部抓一般“的方式，在全公司黨員中先后開展了學習新黨章、兩個條例及“學知識、比能力、強素質、提水平”為主題的教育活動，進一步提高了黨員的責任意識。2005年，根據上級安排，我們把”保持共產黨員先進性教育”活動作為全年黨建工作的首要任務認真抓好，成立了活動領導組及辦公室。五是以發揮干部表率為重點，建設學習型干部。公司黨委每年都要利用冬閑時間對副科級以上干部進行培訓，學習黨的路線方針政策及市場知識、法律法規和經營管理等知識，并為每一位干部購買了一套《全國干部學習讀本》。六是圍繞提高工作技能和文化素質為重點，建設學習型職工。每年開工前夕，都要對職工進行集中教育培訓，培訓率達95％以上。教育以形勢任務、安全知識、質量管理、崗位操作等知識為主要內容，公司領導分片包點，親自到各基層單位授課。2004年，公司職工匡宗友同志的《錐形構筑物支模方法的改進》在雜志上發表。高級技工楊均喜、木工組長匡宗友、工程師張正貴分別被上級評為“十佳”學習型職工和能工巧匠、小改小革標兵。七是圍繞陶冶道德情操，提高生活質量為重點，建設學習型家庭。組織職工聽“家庭與道德”等知識講座，學習《公民道德建設實施綱要》《金信公司文明職工守則》，并結合爭創“文明家庭、文明樓院、文明職工”活動，幫助職工家庭養成崇尚學習、追求知識、科學文明的生活方式。通過多層次、多方面、多渠道、多載體的學習，為每位職工提供了必要的學習資源和條件，保證了每位職工都能獲得學習的機會和展示才華的舞臺，推動了公司學習活動的深入開展。

四、豐富學習內容，推進企業學習進程

企業文化建設是創建學習型企業的有效載體。在學習型企業的創建過程中，公司非常注重和企業文化建設的融合，組織人員運用學習型企業的理念和方法，對公司文化進行系統認真的研究，提出了企業精神、企業道德、企業宗旨、經營理念、企業作風、企業口號和企業目標等企業核心文化。明確“好學上進”是公司應大力提倡與保持發揚的作風。同時，把企業精神作為重點，大力加以宣傳與弘揚，使“團結進取、艱苦奮斗、敢打必勝、積極奉獻”的企業精神真正成為職工意識的集中反映，成為體現職工精神風貌、激勵和鼓舞職工奮發向上的行為準則和精神支柱。企業文化的逐步構建與完善，使其價值意義與重要作用得以充分體現與發揮，統一了職工思想，凝聚了人心，促進了公司的全面發展。

市場的競爭最終是人才的競爭。誰擁了更多的人才儲備、知識儲備，就擁有了更多的主動權。因此，創建學習型企業與素質工程建設是相輔相成、相互促進的。在實際工作中，我們把創建活動與“素質工程”建設有機結合，以提高職工隊伍素質為出發點，通過開展豐

富多彩的活動，充分調動了廣大職工的學習熱情。從不同層次的學習內容與方法進行考慮，把當前的“突擊”學習和長期的基礎性學習結合起來，把一般的人才培養和特殊人才的培養結合起來，采取“請進來、走出去”的方式，加強對職工的培訓教育與學習督促，為職工施展才華積極搭建舞臺，使創建工作切實取得成效。2005年，公司黨委決定抓住"保持共產黨員先進性”教育這個有利契機，“七一”前組織“堅定理想信念、黨旗在我心中”知識競賽，再次掀起學習新高潮。在做好職工理論學習的同時，還積極開展“崗位練兵、技術比武、導師帶徒”“學練比”等活動，提高職工的專業技術素質。2005年初，與中國企業文化促進會等單位合作，舉辦了國際職業經理人培訓，公司66人取得中高級合格證書。還鼓勵專業技術人員和生產一線職工在提高專業技術水平的同時，參加各類繼續教育和職稱考試；鼓勵和支持本科畢業學歷的年輕干部在職攻讀碩士學位及深造，并在時間和經費上給予方便。近幾年，我們對職工進行培訓投入達80多萬元，外培職工242人次，內培職工4100多人次，引進大中專畢業生50余人。目前，公司具有中高級技術職稱人員110人。

創建學習型企業是一項長期的系統工程。在幾年的實踐中，我們初步建立起了較為有效的學習創建機制，在企業做強做優中，文化建設起到了積極的導航作用，有力地促進了職工素質和企業整體素質的提高，使企業的凝聚力不斷增強，競爭力日益提高。

第五篇：《 聯想做大 華為做強》 書評

《 聯想做大 華為做強》 書評

秋天是一個收獲的季節。

春華秋實，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節，也是快樂的季節，喜慶的季節。但是，在這個喜慶祥和的季節，有收獲的不僅是耕作在田野上的農民。

2016年9月初，一部探究高科技企業發展道路的著作悄然問世?！堵撓胱龃笕A為做強》從高科技領域入手，通過對典型企業與典型案例——中國高技術產業領域兩個著名企業——聯想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領域核心技術自主研發的經驗與教訓。

下面我們給讀者簡略的介紹《聯想做大華為做強》的主要內容。

《聯想做大華為做強》共分為七大部分，分別從管理實踐、行業競爭力、國際化能力、企業智能化程度、產業鏈效應、品牌建設、創新能力幾個方面比較分析聯想和華為各自的優勢、特點與成就：

PK1產業鏈效應：

PC+戰略 VS “云管端”一體化

第一章從產業鏈開始講起，敘述由聯想漢卡而起的產業鏈。

1984年11月由中科院計算所獨資創辦的聯想，憑借計算所研發的漢卡起家，開發出聯想微機系列等高科技產品，在“技工貿”戰略黃金十年創造無數IT神話、贏得諸多輝煌。從那時起，聯想成為中國IT界的創新先驅，中國企業界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業”。

1991年楊元慶擔任聯想集團CAD部總經理后，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯想CAD部將營業額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升，由1991年的3000萬元達到1993年的3億元。

1999年，聯想啟動多元化發展戰略，聯想的多元化戰略雖然未能達到預期目標，但在這個過程中，卻催生了多元化渠道。

如果說，聯想之前的產業鏈構建還局限國內的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產業鏈國際化拓展。

2012年4月，在每年例行的聯想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯想的PC+戰略，將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的完美融合，實現從傳統PC領域領先廠商到PC+領域領先廠商的過渡。

第二章著重介紹華為基于交換機產生的產業鏈

2009年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。”

華為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機，從最初創業起，很長一段時間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。

華為從創立不久，就明確了以技術為先導的發展道路，在數據通信領域，其核心價值也專注在網絡技術的高投入和人才的積累。但是，光有好的產品還不行，產品怎樣才能順利到達用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環機制，才是渠道建設中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。

華為的銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。

“以農村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運用毛澤東思想指導企業發展的戰略戰術。1993年，華為開始自主研發更高技術水平的程控交換機。此時此刻，華為的銷售隊伍已經在全國形成網絡。

華為聚焦ICT，在電信網絡解決方案的基礎上制定了云計算解決方案以及終端戰略，形成“云管端”（云計算、網絡、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計算的一個鮮明特色，即“云管端”一體化。

PK2管理實踐：

“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”

第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯想的管理經驗。

任何企業，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業發展規劃——定戰略、組織運營團隊——帶隊伍等等。所不同的是，聯想總裁柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠。

柳傳志用人雙管齊下，即重用內部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學博士張濤在其著作《柳問 柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰略”：“注重‘勢’的選擇”。

據悉，聯想的帶隊伍由五個方面組成，一個是企業的架構，第二、規章制度，第三、企業文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規章制度與企業內部的一些原則特別重視，他特別強調做事的時候，如果定規章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。

聯想的“斯巴達方陣”按《聯想之路百題問答》第一百零一題是指聯想隊伍的特點：“即面對激烈的市場競爭，聯想人要永遠保持銳意進取、步調一致、紀律嚴明、奮力拼搏的精神風貌，以不負發展壯大中國計算機產業的歷史使命。”

根據有關資料介紹，聯想的企業文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯想核心價值觀是聯想長期發展所信奉的關鍵信念，是聯想企業文化的根本。聯想方法論是在核心價值觀主導下，聯想人思考和解決問題的方法。

第四章介紹任正非的“企業管理哲學”

1993年的某一天，任正非走在北京中關村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術，無管理”，那時候，方正公司的電子排版系統正在快速終結著傳統的漢字印刷技術；“怎么評價聯想？”任答：“有管理，無技術；”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術，又無管理。”

任正非的《從“哲學”到實踐》為人們揭開了謎底：“什么驅動力使華為成功？那就是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神的力量??”。

在華為，“創造價值”是所有工作的核心。根據“任正非思想”有關華為核心價值觀的表述，華為核心價值觀從七個方面來體現。

任正非在華為僅占1.42%的股權，但華為是他的事業，某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業發展路徑。

PK3行業競爭力：

多管齊下的綜合運營VS 技術驅動的運作模式

第五章介紹聯想的“六大法寶”。

2011年10月13日，聯想集團宣布根據第三方調查數據，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時表示，“并購已經成為聯想的核心競爭力”。

不過，大約半個月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學院2009級EMBA畢業典禮上與學員對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰略，帶隊伍。??”

事實上，聯想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強大的政府公關能力，強勢的媒體公關能力，獨一無二的并購等，形成了企業綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個方面一一展開介紹。

第六章主要介紹華為通過技術為王來引領發展。

“企業生存靠產品，持久發展靠研發；沒有市場就沒有研發，沒有研發就沒有銷售；銷售管一時，研發管一世?！边@是《華為研發》作者張利華對華為經驗的總結。

事實上,華為蘊涵豐富的核心價值觀，自主創新的過硬技術，獨特的企業文化，矩陣式組織結構，卓越的客戶響應，低成本研發能力等也是企業發展的六大法寶，進而形成企業綜合競爭力。有關這六大法寶在書中有詳細敘述。

PK4 品牌建設：

“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式

第七章回顧聯想品牌創立的過程，那句著名的經典廣告語：“人類失去聯想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。

但一位不知名的網友更表達自己獨特的見解：“這句話更準確的表達應該是：‘人類失去創新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進化，社會的進步，科技的發展，就是一個創新的過程。獨立行走是一次創新，工具的出現是一次創新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現在的信息時代，則是這次創新的延續，可以說，如果沒有創新，就沒有人類的進步，社會的發展?！?/p>

“聯想”的名稱來自“聯想漢卡”，而“聯想”品牌的創立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業名錄里就出現了“廣州聯想電腦設備有限公司”這樣一家企業，注冊這家公司的人就是聯想早年的合作者、廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯想”名稱的第一位冠名者，乃時任廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。

聯想品牌經歷了產品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“lenovo ”助力品牌推廣、國際化戰略成就全球品牌等幾個階段，每個階段都有故事。

第八章講述華為開天辟地創造全球品牌中國時代。

2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發布了“2014年全球企業品牌價值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強的中國企業。

2015年5月27日，全球領先的品牌咨詢公司BrandZ，發布2015“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進入Interbrand “最佳全球品牌”百強榜之后，再一次進入世界級企業品牌百強榜，并成為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業。

這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產品”，“滴灌模型提升品牌溢價”，“國際化戰略成就全球品牌”，“技術驅動乃品牌推廣發動機”七個方面講述華為品牌故事。

PK5國際化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介紹聯想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。

2003年，為了適應國際化發展需要，聯想把集團原有的英文商標“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉變，聯想在國際市場上的宣傳活動得以正常進行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。

這一章包括以下內容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團隊架構，差異化戰略——開啟業務層國際化，贊助公益——借力奧運展示企業實力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。

第十章講述華為“農村包圍城市式擴張”國際化戰略的實施過程。

2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當工作人員拿起話筒時，聽到對話自報家門是奧運會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套GSM設備系統、并表示立即支付900萬美元的訂金時，簡直有點不相信自己的耳朵！

首先，華為在香港投石問路，然后穩扎穩打的在發展中國家市場開拓，再步步為營的在次發達國家地區全面拓展，最后登峰造極勇、進軍發達國家大展宏圖。

PK6 企業智能化程度：

商業智能推手 VS提供企業信息化解決方案

第十一章介紹聯想通過智能化BI提升企業競爭力。

聯想建設財務管理系統從經歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財務核算電算化這樣一個過程。之后，又經歷了會計電算化——內部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財務管理信息化。聯想以財務電算化為切入點，到ERP系統成功上線，又拓展到 CRM(客戶關系管理)和SCM(供應鏈管理)，取得了巨大的經濟效益。

聯想企業智能化建設是一個系統工程：經過了功能電子化——自行開發財務電算化，業務自動化——打造關鍵業務能力，戰略集成化——全面向Internet轉型，企業集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設，企業擴展協同化——供應鏈一體集成等等程序。

第十二章介紹華為構建亞太地區最大企業網絡。

華為在信息化建設中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術的強烈關注和產品研發的大規模投入。華為的研發體系的建立、優化，研發能力的提升與信息化建設也是息息相關的，華為的信息化建設中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設。

華為企業網絡構建首先是零散化建設階段，然后實行變革規劃進軍國際市場，再全面提升實施全球化戰略，目前，華為進入了面向未來的IT2.0時代。

PK7 創新能力：

“技工貿”VS“貿工技”

第十三章講述聯想30年來在“技工貿”與“貿工技”間的輪回?！奥撓胗兄锌圃河嬎闼闹?，可無償轉化所內成果，具有‘產學研相結合’的獨特優勢；聯想實施‘技工貿’發展戰略，通過推出漢卡、開發聯想微機，形成早期的兩個拳頭產品，創造了可觀經濟效益；1987年—1995年之間，聯想的科技創新成果十分顯著。”

從1984年計算所獨資創辦聯想開始，聯想憑借“技工貿”戰略獲得黃金十年發展期，1995年，聯想開始轉型，進入“后技工貿”——“貿工技”路線十年，2004年，聯想開始回歸技術發展道路。

第十四章講述華為“貿工技”到“技工貿”之崛起。

“我想我們都應該向一家企業學習，那就是華為。他們一方面積極通過互聯網改造業務模式，另一方面堅持倡導‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統企業不但不會被顛覆，反而會更加強大?！?2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶演講時如是說。

華為代理交換機起家是一個“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術研發，雖然靠“貿工技”起家，但很快轉型“技工貿”——其間曾有幾年“半貿半技”過渡期，全面轉型“技工貿”戰略后，創造了無數ICT輝煌，最后在國際市場嶄露頭角。

PK8 發展路徑：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是對聯想華為之間高科技時代的新“龜兔賽跑”進行一番分析比較。柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非?！奥撓胧歉鶕袌鲎鍪拢揭辉鸂I的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事；有困難不停的調整做法，建立自己的品牌?！?/p>

最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實質上就是“技工貿”與“貿工技”之別，經過一番PK，作者得出結論：“只有‘技工貿’才能救中國！”

那么，云計算時代鹿死誰手？聯想華為誰更風流呢？作者留下伏筆與懸念。