第一篇：關于對做強做大現有企業的審議意見

根據會議日程安排，15日下午，常務主席**召集部分代表對做強做大現有企業進行了專題審議。

代表們認為，近年來，市政府認真貫徹科學發展觀，積極推進“工業立市”戰略，工業經濟結構進一步優化，投資力度逐年加大，經濟運行質量和效益明顯提高，經濟總量不斷擴大，工業對國民經濟的貢獻不斷提升。工業企業尤其是限額以上企業已成為我市經濟快

速協調健康發展的主要動力，為我市重進“全國百強”做出了突出貢獻。針對我市工業經濟發展現狀及存在的問題，代表們提出了以下建議：

一、調整優化工業經濟結構。堅持走新型工業化道路，從戰略上全方位調整工業布局、產業結構、產品結構、企業結構，形成能支撐長期發展的工業經濟結構。工業布局方面，堅持以現有工業園區為基礎，對企業和項目進行合理布點。城區中心大力發展綠色經濟，開發區和項目區積極布點工業和高科技產業。要加快企業“退城進園”步伐，特別是盡快搬遷重點污染企業。產業結構方面，應在培強做大三大主導產業，加快發展四大新興產業的基礎上，瞄準承接青島經濟輻射，融入半島加工制造業基地這一方向，重點發展高新技術產業，促進高新技術產業群的聚集和壯大，為承接青島產業項目轉移創造條件。產品結構方面，應選擇一批技術含量高、附加值高、市場容量大、銷售前景好、規模效益明顯和具有比較優勢的產品加以發展，使名優產品和品牌的數目有較大增長，對積壓嚴重、生產能力過剩、市場供過于求的產品要予以調整；企業結構方面，進一步深化中小企業的產權制度改革，對綜合素質較好、規模較大的優勢企業，按照公司法的要求，進行規范的現代化改造，建立符合市場競爭需要的內部運行機制。

二、轉變經濟增長方式。工業經濟增長方式應由傳統的“單程式”、“消耗型”向“循環式”、“生態型”轉變，實現可持續發展。健全技術創新機制，加大對現有高新技術企業的投入和扶持力度，鼓勵企業增加技術投入，大力提高企業科技自主創新能力，促其向規模化、產業化方向發展。用高新技術嫁接改造傳統產業，優先發展為傳統產業技術改造和升級換代服務的高新技術，推廣應用投資少、見效快的先進適應技術，不斷提升傳統產業和傳統產品的技術檔次和科技含量，加速傳統產業升級的步伐。建立健全工業經濟運行中的預測、預報、預警機制，不斷提高工業經濟運行質量。大力發展循環經濟，積極引導企業在節能降耗、環境治理等關鍵環節上進行技術改造，推動企業內部、行業之間、區域之間的資源協作，形成企業內部小循環、產業之間中循環、區域范圍大循環的互動發展新模式，促進經濟增長方式的轉變。

三、加快企業擴張步伐。繼續大力實施“三個一批”戰略，加快培植一批規模大、水平高、活力足、競爭力強的大企業和企業集團。抓住省委實施建設半島制造業基地和半島城市群戰略的有利時機，著眼實現本地優勢與市場需求的最佳結合，堅持扶優限劣，擇優扶強，誰的實力強、科技含量高、市場份額大、產業關聯度好，就重點扶持誰，形成集聚效應，獲取規模效益。大力實施品牌戰略，積極引導企業由商品經營向品牌經營轉變，以品牌擴大市場競爭力和社會影響力，增加產品附加值，實現長期可持續發展。盤活用好存量資本，通過組織企業集團或兼并途徑，進行資產重組，促使存量資本向優勢產業、優勢行業、優勢企業集中，從而有效提高資本的整合效益。優化配置增量資產，不斷加大招商引資力度，加大資本市場融資力度，加大銀企合作力度，支持骨干企業多形式、多渠道引進資金擴大生產，實現企業的快速膨脹，使其成為帶動和輻射全市經濟發展的龍頭。

四、優化經濟發展環境。在改善硬環境的同時，在優化軟環境上狠下工夫。以堅持正確的輿論導向為重點，營造有利于經濟發展的輿論環境。特別是要突出把諸城的優勢宣傳好，讓社會各界了解并認同諸城是企業家的樂園，是投資興業的沃土。以轉變政府職能和作風為重點，營造有利于經濟發展的行政服務環境。特別是要不斷深化行政審批制度改革、財政管理體制改革，強化對執法部門的監督，加大“三亂”案件查處力度，規范經營服務性收費和社團組織收費。以落實招商引資責任制為重點，營造有利于經濟發展的政策環境。特別是要結合實際制定并兌現有利于招商引資的優惠政策、優惠辦法。以優惠政策吸引投資，促進經濟快速發展。以整治社會治安為重點，營造有利于經濟發展的法治環境。特別是要切實抓好社會治安綜合治理，為我市的改革開放和經濟建設提供強有力的法治保障。以爭創全國文明城市為重點，營造有利于經濟發展的社會環境。特別是要進一步加強法制教育和社會公德教育，推動民風和社會風氣的根本好轉，增強對外商外資的吸引力，促進經濟社會快速協調發展。

五、加強企業家隊伍建設。建立健全提升企業管理者整體素質的各種制度，做到有領導分管、有組織機構、有培養規劃、有扶持政策、有財政支持、有聯系和表彰制度，積極引導企業家增強自身素質，提高競爭能力。加強對企業家的培訓，不

第二篇：習近平：做強做優做大國企

習近平：做強做優做大國企

推進數月的國企改革再被中央“點名”。昨日，國家主席習近平和國務院總理李克強分別就國企改革工作做出重要指示和批示。習近平強調，國有企業必須理直氣壯做強做優做大，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，實現國有資產保值增值，使國有企業在供給側結構性改革中發揮帶動作用。李克強也在批示中表示，要堅持不懈推動國企改革，瘦身健體提質增效。這既可以看做是對相關部門和企業加速推進改革的喊話，更是對未來改革方向的規劃，重新確認了國企的地位。

為國企“撐腰壯膽”

習近平表示，要堅定不移深化國企改革，盡快在國企改革重要領域和關鍵環節取得新成效。對此，業內評價稱，這一表態可以看出，中央正在釋放信號，要求國企改革工作進一步提速。具體到改革方向上，習近平不僅強調國企必須理直氣壯做強做優做大，而且提出要加快建立現代企業制度，激發各類要素活力，推進結構調整、創新發展、布局優化。李克強還表示，要依托“互聯網＋”和“大眾創業，萬眾創新”，不斷創新技術、產品與服務，提高主業的核心競爭力，推動傳統產業改造升級。

“目前，國企改革正處于啟動全面深化階段的轉折點上，中央的表態為改革做出了規劃。”中國企業研究院執行院長、首席研究員李錦表示，指示和批示對國企的地位和作用重新進行了確認，并重申了國企改革的方向，尤其是“做強做優做大”的終極目標以及不斷增強活力的具體目標，而這些內容也是針對前期國企改革效率不高、活力不足提出的對癥下藥。李錦特別指出，之所以習近平要強調“理直氣壯做強做優做大”，就是因為前期不少國企對自身改革態度不硬、自信心不足，指示對這些問題提出委婉批評的同時，也更多地為國企“撐腰壯膽”。

兼并重組成本輪改革標志

事實上，自2014年底中國南車、中國北車合并以來，國企兼并重組浪潮聲勢漸大，領域越來越廣、頻次也越來越高。僅去年一年，我國就有6對12戶央企完成重組，3戶電信企業還完成了鐵塔公司的組建工作。其中，中遠集團與中海集團重組獲批、中電投和國家核電隨之敲定合并，國企改革的領域從最初的鐵路裝備開始蔓延到石油、礦業和航運業。

進入2016年，國企重組勢頭依然強勁。繼年初中國建材與中材集團宣布籌劃重組后，6月2日，中國五礦集團與中冶集團召開大會，兩家世界500強央企公開宣布重組整合工作已邁開實質性一步。此外，中國中鐵與中國鐵建、中國船舶工業（俗稱“南船”）與中國船舶重工（俗稱“北船”）也多次傳出合并傳聞。業內普遍認為，大型國企兼并重組已成為本輪國企改革的突出特征。

在李錦看來，國企兼并重組之所以在上述領域搶先落子，是因為經過長期發展這類企業擁有較好的產業基礎，先行先試的條件較為充足。而在傳統產業，例如煤炭、鋼鐵等，通過兼并則有利于產業的轉型升級。“例如武鋼和寶鋼兩家公司，都面臨著較大的過剩產能壓力，兼并重組于它們而言是個調整窗口”，國企改革專家祝波善告訴北京商報記者，而五礦和中冶的合并，則是為了爭取國有資本投資運營平臺的資格。

核電、航空或成重組熱門

在中央表態后，有專家預計，未來三年國企重組“瘦身”將進入更加活躍的時期，參股、控股、收購兼并、通過產權市場出售資產等多種形式的整合將會加速。而隨著國有資本投資、運營公司的組建，并購重組也將迎來新局面。

李錦表示，隨著國企改革“十項改革試點”落地，圍繞國企改革的市場化重組大潮還將加劇。新一輪大規模兼并重組，將首先集中在商業類國企領域，特別是完全競爭性行業，資源要素將會進一步向大企業大公司集中。其中，核電、航空、航運、軍工、鐵路等五大行業的重組預期較高。下一步，處于競爭性行業、產品同質化高、國際競爭激烈的央企最有可能發生集團層面的合并，一些在國際競爭中缺乏優勢的產業也可能通過兼并重組來培育新的核心競爭力。

祝波善也認為，面臨著新的發展形勢及產業轉型需要，未來一段時間國企兼并重組仍將持續，“例如包含中建、中交建和中能建在內的八大建設集團，在國資委成立前分屬不同部委，但企業性質較相近，在當前國企數量精簡的政策背景下，上述公司近期兼并重組可期”。

談及如何防范兼并中可能出現的行業壟斷問題，祝波善直言，破解行政性壟斷，應加強立法，在石油等利用全社會資源開采的領域，明確定價依法依規；而針對市場性壟斷，就要利用已成文的《反壟斷法》，通過嚴格審查，將不合規的兼并重組方案予以駁回，從源頭根治。

北京商報記者 蔣夢惟 張暢

第三篇：《 聯想做大 華為做強》 書評

《 聯想做大 華為做強》 書評

秋天是一個收獲的季節。

春華秋實，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節，也是快樂的季節，喜慶的季節。但是，在這個喜慶祥和的季節，有收獲的不僅是耕作在田野上的農民。

2016年9月初，一部探究高科技企業發展道路的著作悄然問世。《聯想做大華為做強》從高科技領域入手，通過對典型企業與典型案例——中國高技術產業領域兩個著名企業——聯想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領域核心技術自主研發的經驗與教訓。

下面我們給讀者簡略的介紹《聯想做大華為做強》的主要內容。

《聯想做大華為做強》共分為七大部分，分別從管理實踐、行業競爭力、國際化能力、企業智能化程度、產業鏈效應、品牌建設、創新能力幾個方面比較分析聯想和華為各自的優勢、特點與成就：

PK1產業鏈效應：

PC+戰略 VS “云管端”一體化

第一章從產業鏈開始講起，敘述由聯想漢卡而起的產業鏈。

1984年11月由中科院計算所獨資創辦的聯想，憑借計算所研發的漢卡起家，開發出聯想微機系列等高科技產品，在“技工貿”戰略黃金十年創造無數IT神話、贏得諸多輝煌。從那時起，聯想成為中國IT界的創新先驅，中國企業界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業”。

1991年楊元慶擔任聯想集團CAD部總經理后，聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯想CAD部將營業額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升，由1991年的3000萬元達到1993年的3億元。

1999年，聯想啟動多元化發展戰略，聯想的多元化戰略雖然未能達到預期目標，但在這個過程中，卻催生了多元化渠道。

如果說，聯想之前的產業鏈構建還局限國內的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產業鏈國際化拓展。

2012年4月，在每年例行的聯想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯想的PC+戰略，將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品，通過與樂云服務的完美融合，實現從傳統PC領域領先廠商到PC+領域領先廠商的過渡。

第二章著重介紹華為基于交換機產生的產業鏈

2009年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。”

華為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機，從最初創業起，很長一段時間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。

華為從創立不久，就明確了以技術為先導的發展道路，在數據通信領域，其核心價值也專注在網絡技術的高投入和人才的積累。但是，光有好的產品還不行，產品怎樣才能順利到達用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環機制，才是渠道建設中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。

華為的銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。

“以農村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運用毛澤東思想指導企業發展的戰略戰術。1993年，華為開始自主研發更高技術水平的程控交換機。此時此刻，華為的銷售隊伍已經在全國形成網絡。

華為聚焦ICT，在電信網絡解決方案的基礎上制定了云計算解決方案以及終端戰略，形成“云管端”（云計算、網絡、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計算的一個鮮明特色，即“云管端”一體化。

PK2管理實踐：

“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”

第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯想的管理經驗。

任何企業，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業發展規劃——定戰略、組織運營團隊——帶隊伍等等。所不同的是，聯想總裁柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠。

柳傳志用人雙管齊下，即重用內部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學博士張濤在其著作《柳問 柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰略”：“注重‘勢’的選擇”。

據悉，聯想的帶隊伍由五個方面組成，一個是企業的架構，第二、規章制度，第三、企業文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規章制度與企業內部的一些原則特別重視，他特別強調做事的時候，如果定規章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。

聯想的“斯巴達方陣”按《聯想之路百題問答》第一百零一題是指聯想隊伍的特點：“即面對激烈的市場競爭，聯想人要永遠保持銳意進取、步調一致、紀律嚴明、奮力拼搏的精神風貌，以不負發展壯大中國計算機產業的歷史使命。”

根據有關資料介紹，聯想的企業文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯想核心價值觀是聯想長期發展所信奉的關鍵信念，是聯想企業文化的根本。聯想方法論是在核心價值觀主導下，聯想人思考和解決問題的方法。

第四章介紹任正非的“企業管理哲學”

1993年的某一天，任正非走在北京中關村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術，無管理”，那時候，方正公司的電子排版系統正在快速終結著傳統的漢字印刷技術；“怎么評價聯想？”任答：“有管理，無技術；”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術，又無管理。”

任正非的《從“哲學”到實踐》為人們揭開了謎底：“什么驅動力使華為成功？那就是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神的力量??”。

在華為，“創造價值”是所有工作的核心。根據“任正非思想”有關華為核心價值觀的表述，華為核心價值觀從七個方面來體現。

任正非在華為僅占1.42%的股權，但華為是他的事業，某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業發展路徑。

PK3行業競爭力：

多管齊下的綜合運營VS 技術驅動的運作模式

第五章介紹聯想的“六大法寶”。

2011年10月13日，聯想集團宣布根據第三方調查數據，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時表示，“并購已經成為聯想的核心競爭力”。

不過，大約半個月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學院2009級EMBA畢業典禮上與學員對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰略，帶隊伍。??”

事實上，聯想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強大的政府公關能力，強勢的媒體公關能力，獨一無二的并購等，形成了企業綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個方面一一展開介紹。

第六章主要介紹華為通過技術為王來引領發展。

“企業生存靠產品，持久發展靠研發；沒有市場就沒有研發，沒有研發就沒有銷售；銷售管一時，研發管一世。”這是《華為研發》作者張利華對華為經驗的總結。

事實上,華為蘊涵豐富的核心價值觀，自主創新的過硬技術，獨特的企業文化，矩陣式組織結構，卓越的客戶響應，低成本研發能力等也是企業發展的六大法寶，進而形成企業綜合競爭力。有關這六大法寶在書中有詳細敘述。

PK4 品牌建設：

“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式

第七章回顧聯想品牌創立的過程，那句著名的經典廣告語：“人類失去聯想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。

但一位不知名的網友更表達自己獨特的見解：“這句話更準確的表達應該是：‘人類失去創新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進化，社會的進步，科技的發展，就是一個創新的過程。獨立行走是一次創新，工具的出現是一次創新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現在的信息時代，則是這次創新的延續，可以說，如果沒有創新，就沒有人類的進步，社會的發展。”

“聯想”的名稱來自“聯想漢卡”，而“聯想”品牌的創立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業名錄里就出現了“廣州聯想電腦設備有限公司”這樣一家企業，注冊這家公司的人就是聯想早年的合作者、廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯想”名稱的第一位冠名者，乃時任廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。

聯想品牌經歷了產品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“lenovo ”助力品牌推廣、國際化戰略成就全球品牌等幾個階段，每個階段都有故事。

第八章講述華為開天辟地創造全球品牌中國時代。

2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發布了“2014年全球企業品牌價值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強的中國企業。

2015年5月27日，全球領先的品牌咨詢公司BrandZ，發布2015“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進入Interbrand “最佳全球品牌”百強榜之后，再一次進入世界級企業品牌百強榜，并成為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業。

這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產品”，“滴灌模型提升品牌溢價”，“國際化戰略成就全球品牌”，“技術驅動乃品牌推廣發動機”七個方面講述華為品牌故事。

PK5國際化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介紹聯想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。

2003年，為了適應國際化發展需要，聯想把集團原有的英文商標“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉變，聯想在國際市場上的宣傳活動得以正常進行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。

這一章包括以下內容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團隊架構，差異化戰略——開啟業務層國際化，贊助公益——借力奧運展示企業實力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。

第十章講述華為“農村包圍城市式擴張”國際化戰略的實施過程。

2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當工作人員拿起話筒時，聽到對話自報家門是奧運會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套GSM設備系統、并表示立即支付900萬美元的訂金時，簡直有點不相信自己的耳朵！

首先，華為在香港投石問路，然后穩扎穩打的在發展中國家市場開拓，再步步為營的在次發達國家地區全面拓展，最后登峰造極勇、進軍發達國家大展宏圖。

PK6 企業智能化程度：

商業智能推手 VS提供企業信息化解決方案

第十一章介紹聯想通過智能化BI提升企業競爭力。

聯想建設財務管理系統從經歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財務核算電算化這樣一個過程。之后，又經歷了會計電算化——內部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財務管理信息化。聯想以財務電算化為切入點，到ERP系統成功上線，又拓展到 CRM(客戶關系管理)和SCM(供應鏈管理)，取得了巨大的經濟效益。

聯想企業智能化建設是一個系統工程：經過了功能電子化——自行開發財務電算化，業務自動化——打造關鍵業務能力，戰略集成化——全面向Internet轉型，企業集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設，企業擴展協同化——供應鏈一體集成等等程序。

第十二章介紹華為構建亞太地區最大企業網絡。

華為在信息化建設中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術的強烈關注和產品研發的大規模投入。華為的研發體系的建立、優化，研發能力的提升與信息化建設也是息息相關的，華為的信息化建設中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設。

華為企業網絡構建首先是零散化建設階段，然后實行變革規劃進軍國際市場，再全面提升實施全球化戰略，目前，華為進入了面向未來的IT2.0時代。

PK7 創新能力：

“技工貿”VS“貿工技”

第十三章講述聯想30年來在“技工貿”與“貿工技”間的輪回。“聯想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有‘產學研相結合’的獨特優勢；聯想實施‘技工貿’發展戰略，通過推出漢卡、開發聯想微機，形成早期的兩個拳頭產品，創造了可觀經濟效益；1987年—1995年之間，聯想的科技創新成果十分顯著。”

從1984年計算所獨資創辦聯想開始，聯想憑借“技工貿”戰略獲得黃金十年發展期，1995年，聯想開始轉型，進入“后技工貿”——“貿工技”路線十年，2004年，聯想開始回歸技術發展道路。

第十四章講述華為“貿工技”到“技工貿”之崛起。

“我想我們都應該向一家企業學習，那就是華為。他們一方面積極通過互聯網改造業務模式，另一方面堅持倡導‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統企業不但不會被顛覆，反而會更加強大。” 2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶演講時如是說。

華為代理交換機起家是一個“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術研發，雖然靠“貿工技”起家，但很快轉型“技工貿”——其間曾有幾年“半貿半技”過渡期，全面轉型“技工貿”戰略后，創造了無數ICT輝煌，最后在國際市場嶄露頭角。

PK8 發展路徑：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是對聯想華為之間高科技時代的新“龜兔賽跑”進行一番分析比較。柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非。“聯想是根據市場做事，十步一扎營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事；有困難不停的調整做法，建立自己的品牌。”

最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實質上就是“技工貿”與“貿工技”之別，經過一番PK，作者得出結論：“只有‘技工貿’才能救中國！”

那么，云計算時代鹿死誰手？聯想華為誰更風流呢？作者留下伏筆與懸念。

第四篇：做強做大糧食企業 確保地方糧食安全

做強做大糧食企業 確保地方糧食安全

市糧食局

糧食安全始終是關系國民經濟發展、社會穩定和國家自立的全局性重大戰略問題。保障國家糧食安全，對實現全面小康社會的目標、構建社會主義和諧社會和推進社會主義新農村建設具有十分重要的意義。黨的十七屆三中全會強調要“確保國家糧食安全”，提出了加快構建“供給穩定、儲備充足、調控有力、運轉高效”的糧食安全保障體系。國務院批準出臺了《國家糧食安全中長期規劃綱要（2008—2020年）》，這是我國政府編制的第一個中長期糧食安全規劃。《糧食法》的草擬工作正在抓緊進行。中央領導多次強調指出“糧食安全的警鐘要始終長鳴，鞏固農業基礎的弦要始終繃緊，解決好‘三農’問題作為全黨工作重中之重的要求要始終堅持”，這“三個始終”是我們做好糧食工作的根本。可見，糧食安全問題始終是關系全局的重大戰略問題，具有特殊重要性。

一、我市國有糧食企業改革歷程及現狀

1998年，按黨中央和國務院《關于進一步深化糧食流通體制改革的決定》（國發〔1998〕15號）的部署，我市積極穩妥地推進以市場為取向的糧食流通體制改革。嚴格實施“三項政策、一項改革”和“四分開、一完善”。國有糧食購銷企業通過主業和輔業的分離，將政策性糧食購銷和儲備以外的業務和人員納于市場經濟的范疇，我市國有糧食購銷企業從1997年底的85戶減少到2004年的56戶。

2004年，國務院出臺了《關于進一步深化糧食流通體制改革的意見》（國發〔2004〕17號），標志著國家更加深入地實行糧食購銷市場化改革,全面放開了糧食收購市場。按照國務院、四川省關于進一步深化糧食流通體制改革的要求，宜賓開始逐步放開糧食市場，實行政企分開，推進兼并重組，消化歷史包袱，分流富余人員，轉換糧食企業經營機制，推進國有糧食購銷企業改革。全市國有糧食企業由56戶減少到了14戶，糧食企業職工通過三個“三分之一”（糧食風險基金、地方政府改制基金和企業出售資產自籌）的方式，百分之百置換和解除國有糧食企業職工身份和勞動關系。職工人數由1997年底的11764人，通過減員分流、置換身份，到2007年底全面完成解除原國企糧食職工身份及勞動關系任務，并按照國家有關規定將分流的糧食職工全部納入了當地的社會保障體系。通過新組建的國有糧食企業14戶和幫助新組建的骨干民營糧食企業46戶盡快開展經營，增加就業崗位。但由于國有糧食企業經營規模小，特別是區縣糧食企業，幾乎都是粗放的經營模式，浪費了大量的人力、財力，也給企業帶來較為沉重的負擔。

二、明晰產權，兼并重組，做強做大糧食企業

面對激烈的市場競爭，我局加大了對國有糧食企業的改革工作力度，率先在全省范圍對原國家糧食儲備庫進行公司制改造，通過地方政府授權，明確糧食行政管理部門為國有糧食企業出資人代表，依法履行出資人職責，維護糧食部門利益。在2005、2006年分別對全市有著骨干支撐作用的市屬宜賓黃桷莊國家糧食儲備庫和江北國家糧食儲備庫進行了公司制改造，組建了宜賓黃桷莊糧油集團有限公司和四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司，按照現代企業管理制度設立了董事會、監事會、經理層。幾年來的實踐證明，市屬兩個國有糧食企業經營業績不斷攀升，銷售收入從2004年的5000萬元提升到了2009年的2.5億元，宜賓黃桷莊集團有限公司的利潤從改制前的5萬元提高到2009年的200萬元。期間，宜賓黃桷莊糧油集團有限公司和四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司分別爭創為省、市級農業產業化重點龍頭企業。

進入2010年，根據國家糧食局提出切實推進國有糧食企業兼并重組，深化企業改革，促進產業結構優化升級，加快經濟發展方式轉變，提高發展質量和效益，實現現代糧食流通產業可持續發展的總體要求，我局進一步加快了企業兼并重組的改革步伐。通過反復的調查研究，將市屬國有糧食企業宜賓黃桷莊糧油集團有限公司與四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司進行兼并重組，注銷四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司，通過政府授權重組和國有資產劃轉，組建宜賓黃桷莊糧油集團有限公司，真正把集團公司做強做大，以帶動地方糧食經濟的發展。重組后集團公司資產總值可達到5億元，5年內集團公司年購銷總量將達到20萬噸，年銷售收入突破5億元，年稅利超過1000萬元。宜賓黃桷莊糧油集團有限公司將承擔中央、省、市級儲備糧油的管理和輪換工作；保障軍隊、水庫移民、災民等政策性糧食供應；承擔政府糧食應急加工、供應任務，維護糧食市場和價格基本穩定，成為確保我市糧食安全的重要載體和主導力量。我局在市委市政府的高度重視和正確領導下，統籌兼顧，規范運作，改革創新，平穩推進，于2011年4月20日圓滿地完成了宜賓黃桷莊糧油集團有限公司與四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司的兼并重組工作任務。同時，為了進一步增強企業發展后勁，給今后的宜賓黃桷莊糧油集團有限公司發展打下牢實的基礎，全面實施了總投資5000萬元的糧油加工產業園區（基地）等重點項目建設。投資2250萬元的年產6萬噸小麥面粉加工項目現已竣工投產，該面粉廠是目前川南地區工藝設備最先進、生產規模最大的面粉廠，投產以來產品供不應求，銷售網絡已輻射到云南、貴州、重慶等省市；投資近1000萬元完成了年產1.5萬噸油脂加工廠和年產3萬噸精米加工廠項目的技改；投資500萬元對油罐設施進行改擴建，已建成5000噸的存儲規模，現已存儲省市級儲備油4000噸。最近，又成功申報宜賓黃桷莊糧油集團有限公司4.5萬噸精米加工廠和宜賓黃桷莊糧油集團有限公司物流園

區項目，已通過市上專家組初審，現已作為我市農業開發項目報省。隨著項目的投資建設，壯大了全市糧食流通產業，促進了糧油品牌戰略的實施。“竹海雪”、“江之緣”、“興穗”等一批宜賓糧油品牌已逐漸占領本地市場，并已銷往重慶、云南、貴州、廣東等地。

三、我市國有糧食企業的發展方向

（一）推進現代糧食企業制度建設。建立現代企業制度，是國企改革的方向。國有糧食企業因有政府政策支持為依托，有優良的倉儲條件，有業務熟嫻的職工隊伍，在構建現代農業制度中具有得天獨厚的龍頭優勢。一是企業要與職工建立新型勞動關系，職工重新競聘上崗，訂立書面勞動合同，建立崗位能上能下、人員能進能出的用工機制，實行績效掛鉤的激勵分配辦法。二是要健全企業內部監督管理和風險控制制度，規范會計核算，盤活存量資產，改善資本結構，提高資金使用效益。三是要夯實儲備主業，拓展多元產業，開展技術創新和技術開發，加強和改善經營管理，全面提升集團公司的自主創新能力和市場競爭力。

（二）實行集團化運作模式。實現糧食產業化經營，必須是龍頭企業、優勢資源、完整的產業鏈條、優勢項目、主打品牌、產業園區等六個要素的有機組合，實行集團化運作。一是建設糧食產業園區。糧食產業園區是集糧食收購、倉儲、檢驗、加工、批發、銷售為一體的綜合性、多功能產業集群，是發展糧食流通產業的重要平臺。要打破行業、地域限制，吸納多種所有制糧食經營主體入駐。園區內部運行機制可以是以資產為紐帶的緊密型合作，也可以是以經營為紐帶的半緊密型合作。二是培育糧食產業化龍頭企業。充分發揮市場配置資源的基礎性作用，國有糧食企業要積極主動采取跨地域、跨所有制、跨行業等不同類型的聯合方式，組建成起點高、競爭力和帶動力強、效益好的企業，擔當起糧食產業化龍頭的重任。三是發展優質糧食種植基地。鼓勵糧食產業化經營企業按照“公司

＋中介＋基地（合作社）＋農戶”的模式，通過定向投入、定向服務、定向收購等方式，組織農戶進行連片規模種植，為糧食加工提供穩定可靠的優質糧源。四是建立糧食專業合作社。要以市場為導向，以效益為核心，以科技為動力，以訂單為載體，依托龍頭企業，引導農民在自愿的基礎上，發展各種新型糧食專業合作經濟組織，使農民真正成為市場競爭主體。糧食部門要充分利用組織優勢和遍布城鄉的經營網絡優勢，創新體制機制，調整農企關系，積極領辦專業合作社、糧食專業協會，引導農民與市場實現有效對接。

（三）以改革創新為動力，謀求更大發展。按照“有進有退，有所為有所不為”的原則，根據市場配置資源的要求，通過重組、兼并、公司制改造等多種方式，因地制宜，大力調整國有糧食企業的布局和結構，培育和發展適應市場經濟要求的新型經營主體，培植集收購、倉儲、加工、物流、運輸、銷售、貿易等為一體的產業化龍頭企業，組建糧食企業集團。對規模較小、效益較差的小型糧食企業，實行戰略性調整優化。

第五篇：企業做大還是做強辯論稿

企業應該先做大在做強,還是應該先做強再做大,這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點找到支持證據，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導的主輔分離，突出主業的方向，在執行的過程中，還是存在企業不理解，執行不到位的情況。其實，歸根結底，這個問題可以歸結為企業到底應該以什么樣的順序成長。

企業能否同時做強做大

企業做強，就是提升企業的核心競爭力，強企主要反映在效率方面，比如在勞動生產率、技術水平、新產品快速推出能力、銷售利潤率等指標上超出行業平均值。而企業做大，更多側重在規模上，比如總產量、銷售額、利稅、產品線種類、設備數、員工數等。研究強和大的邏輯關系在于搞清楚“強”是否能夠導致“大”，或者反之是否成立。

我們先論證一下企業是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強做大。

同時做強做大，就要求企業能夠同時提高效率和規模。在經濟學里有個基本認識，常規資源總是稀缺的。無論做大還是做強，都需要消耗企業的人、財、物和時間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態變化規律和匹配系數，進行科學調配。這項任務很接近計劃經濟時代的管理模式，結果也難逃調而不順的結局，人為地扭曲效率與規模的比例，造成好的動機結出怪異的果實。如果放手讓資源按照企業發展規律按需要配置，那么由于企業內部運作并不像市場經濟一樣有效，其結果也必然是或者效率或者規模領先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。

同時做強做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規模兩方面，因此，總難免會導致非同步、非均衡的發展。進一步來看，這和資源的屬性有關，如果企業更多地依靠虛擬經濟資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因為使用而損耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業才有可能同時做大做強。另一方面還要求有自發調整的機制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。

在未來相當長的時期，在傳統行業領域，符合上述條件的產業和企業都應該是相當稀少的，這就決定了企業同時做大做強，不具有一般性和通用性的機會。

做強和做大的順序

企業應該是先做大還是先做強，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。

首先，企業所處的市場競爭環境是規模優先型還是效率優先型。企業最根本的需要是在競爭中獲得生存和發展，不同的行業、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對于企業應該強還是應該大的要求有區別。在強調規模優先時，企業大而不強相比強而不大可能有更大的生存機會；在強調效率優先時，結果正好相反。企業應該根據環境需要把握好做大或者做強的順序。但是應該看到的是，大而不強只能是短期可選狀態，企業在解決了生存問題之后，必須做強才能夠發展起來。

其次，要考慮企業發展的戰略，在生存的同時要有長遠的發展規劃。企業往往需要根據競爭對手的情況確定一個優先順序。要么先做強，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環節，迅速擴大戰果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優勢；要么先做大，占領盡可能多的點線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發展空間。戰略步驟要達致攻其不備、出其不意，對方大，則我強；對方強，則我眾。當然，如果對方已經形成了既大又強的壟斷地位，企業也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業自身的條件，無論做強還是做大，都要具備一定的條件，在適當的時候做適合的事。企業獲取資源的種類和數量有時并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現實的選擇。在某個時期，企業可能有條件提高效率，而另一段時期可能獲得了規模發展的良機。企業應該順時而動，在具備條件時大力發展相應的能力，揚長避短，在長期來看，這種努力都不會白費，必然形成效率與規模的協同效應。

最后，考察產業是否具備效率和規模之間的自然衍生關系。不同的產業在規模與效率的內在聯系上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產業，通常情況是規模經濟帶來較高效率，但效率隨著規模增大呈現先快后慢的增長遞減效應。這樣，在做大的同時能夠實現部分的做強的目的，但隨后還是應該將重點轉移到做強。而在技術密集型和知識型產業里，表現更突出的是只有做強了，才可能大范圍擴展和推廣，不強的企業做不大，甚至連生存的機會都很微小。那么在這樣的行業里，只有先求強后求大。實際上，產業發展的趨勢是技術和知識所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統資源密集型產業向技術、知識密集型不斷轉化。

漢語常用詞“強大”是很科學的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習慣。“強大”就是強而大，強更基本、更優先。強大者很難被戰勝，強而不大者也有一定的生存幾率和未來的發展空間。怕的是不強，無論企業規模大小，只要企業不夠強，任何時候都處于競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。

做大、做強與多元化

國內企業家對于“做大”往往情有獨鐘，這和我們的傳統官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業中尤其明顯。國企在治理結構和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數案例顯示，多元化發展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業帶進了多產品線、多個領域，這些領域之間有不同的關聯度。企業看起來產品豐富了，產量擴大了，人員和設備增加了，占地更大了，但這只是對規模的錯誤理解。如果多元化只是關聯度低的不同產業領域的簡單疊加，帶來的應該是范圍經濟效應而不是規模經濟效應。不相關多元化分散了企業的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業，只能不斷減少負載，由大變小

企業如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關多元化戰略，而且在進入領域的選擇上應以產業鏈前后向環節或者在關聯度高的產業/產品線之間為標準。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領域間相互協同和促進的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產業和產品線的緊致型發展，實現企業規模的有序發展和擴大。

在國外，也存在以相關度不高的多元化戰略發展的強企。但那些案例與國內企業是大不相同的。比如通用電器（GE），產品涉及了從小電器到飛機發動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經不再是傳統意義上的企業了，而是企業帝國，她是怎么做到既大又強的呢？這和通用的發展策略和手段有關。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴展到相關性高的產業鏈上下游，但通用飛速發展的時代靠的不是自己的有機成長，不是靠自己向一個個領域蔓延伸展，而是大規模資本運作，包括重組剝離業績不夠出色的部門和并購業內強企。在通用內部有個策略，任何子公司如果做不到業內前三名，就很可能被重組出售。而并購進來的企業也是業內數一數二的巨頭。這種精英選擇標準使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因為多元化而增加，才實現了強強更強更大的結果。

反觀我國企業，就會發現，多數情況是進入領域越多，企業越大越亂，管理失控，相互拖累，企業高層忙于四處救火，拆東墻補西墻，結果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩健的企業，如海爾，也是在關聯度較高的領域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進入關聯度不太高的領域，如藥業，也是表現平平、乏善可陳。中國企業如果想模仿通用電器的戰略，目前無論從市場大環境還是企業經營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發展或者相關多元化較為現實可行。

主輔分離政策借讀

在擔任國企主輔分離的財務顧問時，我們經常聽到企業管理人員對于突出主業集中發展的微詞。一個貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個籃子里的風險更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風險有多大，已經一目了然。

主輔分離的目的是突出主業、集中發展，先將主業做大做強，形成企業在核心領域的競爭力。在中國特定的經濟形態和政策環境下，國企具備這樣做的條件和優勢，這是政策合理性的根基。

同時，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發點。打造了眾多在各產業領域的強企之后，才可能用資本運作手段整合出強強聯合的超大型企業，才能有我們自己的可與國際行業巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴格控制的戰略性行業尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費掉這寶貴的戰機。

當國內出現了一批主業強大的企業時，采用GE那樣的快速成長戰略才有了可選擇的對象，到了那時，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業）。為了明天，我們的企業今天務必放下身段，放棄不切實際的空想和野心，把企業做強做大。