第一篇：管理心得之結果導向

管理心得之結果導向

“結果導向”也就是價值導向，任何一個企業的目標，永遠是追求最大的價值，企業的員工之所以在這個企業工作，那是員工在為這個企業創造價值，如果員工不能為企業帶來價值，那么也失去了在這個企業繼續工作的理由。

不同的人做同一件事情，會有不同的結果，不同的結果產生不同的價值，有的為企業增加了價值，有的為企業帶來了損失，有的是沒有帶來任何價值，但是都是去做了這件事，撇開價值不講，大家都至少都有苦勞，但是沒有任何一個企業愿意追求這個苦勞，需要的都永遠是有價值的功勞。這就是結果導向。

講到具體的操作層面，如何在工作過程中追求結果導向，根據我自己的經驗和理解： 首先，要有正確的思路。

對整個事情有一個全面的了解，為什么需要做這件事情，這件事的價值在哪里，除了單個的事情外，還有沒有其他和這個有關聯的方向需要考慮，有了這些了解后，再才考慮怎么去落實這件事，誰需要做什么，需要別人給我什么樣的結果，在做這件事情的過程中大概需要些什么資源，可能會遇到一些什么困難，要有一個大概的評估，在后面的過程中當有困難的時候才不會慌亂。自己有了一個清晰的思路以后再才去布置落實。

第二，要有合理的安排。

每個人的特點都不盡相同，把合適的人安排在合適的崗位，發揮每個人的最大特點，事情才能做得最好，安排好合適的人以后，再提要求和需要的結果，在事情允許的進度內，讓做事的人自己評估自己完成事情的時間。把事情落實到人，時間和需要的結果。

第三，適當的監督。

在做事情的過程中，可能做事的人會出現一些偏差，然而這些小小的偏差可能會導致整個結果的不同，所以要在這個過程中加以適當的監督，確保整個事情都在正確的軌道中。第四，嚴格的結果檢查。

在規定的時間內去拿到結果，對這個結果進行嚴格的檢查，確保這個結果是真實的，是自己想要達到的。

其實，這些步驟和思路，每個人都可以想的出來，但是關鍵的是要行動，要執行，不光是要求別人，更是要要求自己去按照自己的思路去執行，如果自己都不去執行，那么別人更不會給你一個好的結果。所以，不管有千萬個好的想法，最重要的是執行。

這里就涉及到了一個執行力的重要性，在我來到HP SMT后，發現這里的組長及助理員執行力是相當的差，往往一件可以在半個小時完成的事情，卻一天都不能按照要求去完成，不管是員工還是基層管理人員，都有這樣或者那樣的借口去解釋不去完成或者不安要求完成。這樣的做事方式和效率是不會產生好的結果的，也不會給公司帶來更多的價值。改變這個現狀是我們的當前的目標，改變人的固有思維和習慣，是非常痛苦的，但是改變當前的狀況步伐不會停止，唯適者生存。

這一切，為了結果。

第二篇：管理要注重結果導向

管理要注重結果導向

結果導向是管理的核心思想之一。即強調管理工作的每一個動作、每一個步驟都要符合結果的要求，否則沒有價值和意義。

管理工作的結果導向實際上就是一切以數字說話、以績效說話。因此，管理者在日常工作中要時刻提醒自己：“我要達成什么目標？”并思考：“為什么沒有達成目標？”這樣，我們的行動才會有效并得到持續改進。但很多管理者并不能時常自問這兩個問題。因而，管理工作就缺少統籌的方法、創新的思維。每每向上級匯報工作時總是強調做了好多事、加了許多班、吃了諸多苦、作出了很多努力。但是，落在報表上的數字并不理想。這是因為我們的工作沒有注重結果導向的指引。

管理工作的結果導向一方面強調結果，另一方面強調過程，即要用結果的要求監督、批判和指導過程實踐。也就是說，我們千萬不要理想化地追求結果的“完美”。不能想得多，做得少。一定要先行動！周密的計劃是在實踐中修正完善的。因此，我們不要指望依靠經驗能夠順利達成目標。“理想化”的東西看似離結果最近，實際離結果最遠。我們的管理者要謹防短期的成果麻痹自己，要謹防管理工作中的“假創新”和“假突破”，也不要因暫時的失敗輕言放棄。

有這樣一則故事：在一座寺廟內，有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來覺得無聊至極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。結果有一天住持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能擔任撞鐘一職。小和尚不服氣就去問：“我撞的鐘難道不準時，不響亮嗎？”老住持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時，很響亮，但鐘聲空泛、疲軟、沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此你撞出的鐘聲不僅要響亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠”。

正如上面這則故事所揭示的道理，我們的一些管理者只知道埋頭工作，而并不知道結果會是怎樣；等待上級布臵任務，而并不知道上級真正的意圖和想要的結果。因而，公司發展策略的執行會出現這樣那樣的偏差，各層級管理由于結果導向的不統一，從而使執行力大打折扣。

因此，在管理的結果導向中，完成任務并不代表完全達到結果的要求。管理者要真正體現自己的價值，就不應拘泥于一時的榮辱得失；要持之以恒、耐得住寂寞、受得住委屈；要在管理過程中不斷學習、調整、積累、創新、成長；要歷練自己，做一個有心得、有主見、有內力的管理者，將管理工作做到極致。按佛家思想，這就是“終成大果”。

第三篇：關于結果導向和過程導向績效管理的思考

一、績效管理簡介

所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。

績效管理首先要解決幾個問題：

（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。

（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。

（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

二、結果導向與過程導向之爭

結果導向與過程導向的績效管理方法之爭由來已久，到目前為至也是難分高低，許多企業由于在思維形態的不同導致企業在發展上的風格大不相同，企業文化的差異巨大，這兩種導向方式都有成功的案例。

結果導向與過程導向皆有其長短處，結果導向對管理者的管理水平相求相對簡單化，能夠在短時間內集中一些資源，通常能在短期內看到效益，特別是在企業面臨巨大財務壓力或重大危機時，結果導向可能產生較好的財務報表。結果導向不足之處在過于重看短期結果，容易忽略企業長期利益，時間長久后易積累一些無法彌補的過失，例如：企業內部個人或部門追求結果最大化，導致企業管理系統失靈或低效，內部推諉扯皮現象嚴重。結果導向通常被生產導向或產品導向的企業所采用。

過程導向注重過程對結果的影響，管理中要求更加系統化，對管理者的能力要求較高。它往往能起到高瞻遠矚的作用，企業的未來發展潛力較大。缺點是見效慢，可能要在較長的周期后才能看到績效。如果較長時間內未見效可能讓企業主和員工.投資者喪失信心對企業發展產生不利影響，但過程為導向的管理方式漸成為一些優秀企業的主流，過程導向通常是以客戶為導向的企業采用。例如豐田公司與戴爾公司是各自行業中的驕子，他們的經濟效益都是在行業中領先的。成本的壓縮是提高經濟效用的有效方法之一，企業傳統的方式是通過壓低采購成本的方式來獲取。這種方式往往不一定能夠產生預期的效果，因為采購部門通常是以結果為導向，誰的元件價格低就購買誰的，往往造成前端生產成本下降，而后端的生產管理成本上升（供應商不能及時備料造成企業生產線時常停滯等料生產，無形中增加了人力資本與固定資產的投入）。也可能造成質量不穩定造成導致后期維修成本上升，通常是成本上升部份超過成本縮減部份。而像戴爾豐田一類公司更看重過程導向，他們在采購元件時不僅看重供應商提供的直接價格，也看重供應商的其它價值如：減少質量成本與速度成本。它們不僅關注成本的控制，更看重成本投入后的增價。企業有著十分精密的生產流程，高度重視消費者的需求細節，并有效的組織生產出個性化的產品，不僅能更快速的滿足消費者的需求，也大大降低了生產與銷售成本。

三、從結果導向到關注過程的績效管理轉變

績效考核一直以來都是用于企業戰略層層分解，實現壓力傳遞，促進企業業績增長的有效手段。無論是從BSC還是KPI，傳統的績效管理都更關注績效結果是否達成。但是隨著企業的發展，管理者更關注下屬的工作細節，隨之而來的，績效管理的指標設定也開始越來越關注過程性指標，有些企業更加推崇痕跡管理，這一點在財務崗位和銷售崗位更加明顯。隨著CRM的引進，銷售人員的工作不僅僅是看銷售業績，更加關注對銷售預測和客戶關系管理等，關注過程指標的績效管理營運而生。

“有好的過程，可能會有好的結果，沒有好的過程，有好的結果的可能性很低，有好的過程，而沒有好的結果必然有其客觀的原因。”

四、新績效管理方法

由于越來越多的人看到了過于偏執的看待結果與過程是對企業有危害的，二十世紀下半葉一批新的績效管理方法孕育而生，例如：平衡記分卡，它不僅看重企業的財務結果，也增加了用戶的滿意度，企業人才培養，學習成長，內部流程改進在績效考評中的權重，較理想的解決了過程與結果的沖突。但企業在運用時要根據各自企業所在行業與企業所面臨的財務壓力及競爭環境的不同，對平衡記分卡中的各向要素的權重有所調整。對于企業的目標績效考核不可太簡單化，將把某一單一績效目標看得太重。因為企業的利益是多方面的，優秀的企業要考慮財務收入，也要兼顧企業利潤率.企業的成長力.市場基礎建設.人才的培養.企業創新的能力,產業結構提升等等，如果企業只注重某一單一利益的最大化就可能無法兼顧其它利益。例如：企業將銷售收入看得太重，就可能造成企業的過際效益下降，市場的基礎建設不足，產品創新力不足等。優秀的績效考核通常是一個次優化的方案，也就是將企業的多項利益進行權衡后力爭各項利益的較大化，而不是某一利益的最大化。多數優秀企業會充分分析企業的現狀.行業環境.競爭對手后，績效考核采取的是次優化方案或再次優化方案。我們不能把過程和結果看成是對立關系，它們是一種對立統一的邏輯關系，企業在發展中要注重短期經濟效益與長期經濟效益相結合，一味講求短期經濟效益只會危企業的長期利益。如果一味講求長期經濟效益，可能讓企業主.員工.投資人在短期內看不見回報而失去信心，同樣危害企業發展。多數處于良性循環的企業在發展中越來越看重過程對結果的影響，通過良好的過程促進良好的結果的產生，又通結果來證明過程的正確性。

第四篇：以結果導向提升領導力

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以結果導向提升領導力

“領導力”一詞持續成為全球管理界的熱門詞匯，據美國人才發展協會最新調查顯示：在500家美國企業里，有2/3高管把領導力發展作為企業的首要要素。但與此相對應的是，實踐中領導力發展項目最終不了了之或流于形式的非常多。失敗的原因其實也簡單——學習了領導力知識并不等于就具備領導力行為;好的領導行為如果沒有內化為一種領導和管理能力，也會出現反復。

只有把行為改變、績效提高、管理能力提升這種預期結果作為領導力發展項目自始至終的準繩和量尺，才能有效保障領導力發展項目的效果。即，以終為始來設計、把握和衡量領導力項目——以結果為導向分析、把握領導力項目的開展時機;以結果為標尺設計培養方案，并使學習計劃始終處于被監督的狀態;以財務目標或項目目標評估項目效果。

HR的角色：推動者、整合者

“領導力發展是一項著眼于未來的項目，實踐中如何解決長遠利益和短期利益的矛盾對項目操作者來說的確是一個挑戰”。領導力專家、智鼎管理咨詢公司副總經理連旭對《企業觀察報》記者說。

連旭女士是剛剛出版的《開發領導潛能》一書的主要著作者。這部書被稱為國內首部專為中國組織的管理者量身定制的領導力操作手冊。

領導力分為組織領導力和個人領導力兩部分，目前在中國企業內開展最多的還是針對企業高、中級主管的個人領導力發展項目。而且，由老板倡議在組織內開展領導力項目的情況近幾年來比較突出。

連旭認為，由組織高層倡議開展領導力項目時，往往會提出較高的目標，人力資源部門要擔任實施者和推動者的角色;而當HR成為項目策動者時，把握項目開展的最佳時機、建立一套有機體系非常重要。并且，HR在項目開展和實施時，還必須善于借力，要成為一個資源整合高手，調動各方面的力量支持，解決致力于長遠利益時所遭遇的現實阻力。

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以目標決定時機

“我想，只有當企業戰略發展需求度、學員能力發展的渴望度都達到頂峰時，領導力提升計劃才能事半功倍。若平日里隨便提出一個領導力計劃，它的成效肯定好不到哪去。”中集集團總裁麥伯良這樣描述在企業里開展領導力項目的條件。

麥伯良所說的“兩個度”的接合其實就是領導力項目開展的時機，連旭和她的團隊把“時機”進一步具化為“領導力項目準備度”，并提出五個可衡量的要素。

首先，企業是否高度重視人才，并且人才培養戰略聚焦于未來。領導力項目更多是致力于長遠利益的，它對業績提高的作用某種程度上來說是間接的，只有當企業人才培養目標是聚焦于企業未來的，領導力項目才會符合組織戰略，并得到各種資源支持。

其次，組織內部對領導力責任是否有著很高的要求，并且高度重視領導力的質量對企業發展和管理的影響，當組織內對領導力責任、領導力質量有一種普遍的要求和期待時，領導力的培養成果才會有施展的空間。

第三是組織內的學習氛圍。在一個學習氛圍濃厚的組織中，培養對象才會有內在的提升自我的愿望，即麥伯良所稱的“渴望度”。

第四是結果導向。組織里有強調結果而不是形式和“形象工程”的文化和流程規范，領導力項目就可以提出清晰、具體和可衡量的目標。如某保險集團在提出開展領導力培養項目時，首先就是基于集團人才發展目標——培養高潛質青年人才而開展了“青年干部訓練營”的領導力發展項目，并且提出了項目的3+1目標：符合集團金融業務戰略轉型期的人崗匹配;保有高潛力的青年人才;適應新業務模式的工作行為建立;產出有實效的工作成果。

第五是與領導力提升相關聯的組織行為，比如支持基于發展戰略的組織文化、核心行為、關鍵產出與未來的結果性產出相互聯系的高績效行為，如敢用獨辟蹊徑的方法完成工作、善于接納新事物新想法、能夠提出改變項目進程的方法等。

此外，找到合適的人選也是非常關鍵的項目基礎。連旭稱，一般是用兩個維度來評估和選擇培養對象：一是用業績衡量，二是識別高潛質人才。上述保險公司在這兩項之外根據公司人才戰略加了一項“年輕化”，即選擇目標人群中最年輕的。在識別高潛質方面運用了MAP評估法，即從腦力、態度和人際能力三個維度，借助360度評估和人才評價中心等方法來評估和分析。

用結果衡量方法

EASE是連旭所在的智鼎公司開發的組織核心領導人才發展模型，即通過現狀評估(Evaluation)、自我覺察(Awareness)、支持系統(Support)、經歷塑造(Experience)開展領導力培養，這是領導力項目實施的關鍵過程。連旭稱，失敗的領導力項目往往是“栽在”了在A和S環節上。

A，即自我覺察(Awareness)，也可以稱為自我認知。簡單而言，即通過自我分析，看到深藏的“本我”，從心靈深處認識到自己的動機和行為，并能發自內心地愿意改變自己的行為。這對大多數已經有著成功經驗的領導者和管理者來說并不容易，甚至是一個痛苦的過程。但是如果沒有深刻的自我覺察，就談不上真正的行為改變。

所以，實施領導力項目，HR要做好前期引導工作，即在項目開展前與培養對象有充分的溝通，使其了解項目的過程和意義。在項目開展過程中，HR則要掌握“21天強化曲線” 365—企業管理在線學習領導者

的學習規律，通過外部導師、內部導師(一般是培養對象的隔級上司)一對一的輔導，使培養對象心靈“震撼”，并能與實際工作聯系起來，制定出個人發展計劃，把內心覺察落實到行為改變上。

上述保險集團在開展青年人才領導力開發項目時，要求學員在“自我覺察”環節提出自己的近期SKS計劃，即開始做什么(Start doing)、堅持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。

同時，集團HR對SKS計劃執行的過程進行監控和反饋，以月度為單位，要求參訓學員與直屬領導聯動，上報個人行動計劃執行情況以及個人能力提升點，集團人力資源部按月反饋，并將點評情況轉子公司人力資源部，要求反饋到人。

與此同時，建立全方位的支持機制非常重要。HR要善于借力，充分整合資源支持和激勵培養對象的改變。該保險集團實施青年人才領導力項目時，邀請企業領導和培養對象進行座談、設立公司高層管理者對學員進行案例分析和指導的“時效案例工作坊”，并以內部導師輔導和輪崗煅煉等方式進行支持，同時把培養對象的個人計劃完成效果與績效考核、職業提升聯系起來。

過程決定結果。該保險集團在青年干部領導力發展項目實施過程中緊緊抓住A和S環節，最終保障目標的有效完成。如，在個人目標達成方面，與工作目標相關的成長行動帶來40余項工作產出;群體組織滿意度一年期平均水平在8.78(標桿值7.24);在組織目標方面，參加培養的36人無一離職，并成為戰略轉型工作在基層一線落地的催化師，8人獲得晉升，并且有促進業務的創新成果產生。

時機、人選、方法和借力，是連旭總結出來的領導力項目的“成功智慧”，在企業實踐中，運用之妙則存乎一心，但“以終為始”保障和衡量領導力項目效果似乎更具操作性。

鏈接

領導力項目助“新官”勝任

在由智鼎管理咨詢公司舉辦的“個性化領導力發展研討會暨《開發領導潛能》新書發布會上，中國銀行總部人力資源部人員介紹了該行在開展領導力項目時的具體做法。

首先是確定人選，經過反復討論，選擇了新晉升的管理者共8人參加。原因是管理者新晉升到一個崗位時，其勝任力跟崗位會有一定差距，同時他們提升領導能力的意愿比較強。

其次是確定項目目標：提高新晉升人員的崗位勝任力;通過格式化的培養產生更高的績效;使內部導師間接地提高領導力;通過外部公司的技術轉移，提高人力資源部的人才培養能力和技術;結合金融業務進行特色領導力的科學培養方法探索。

然后進入項目流程，共為五步驟：

第一步是勝任力建模，主要由第三方公司對培養對象分別進行工作分析、360度評估及現場訪談后，建立崗位勝任力模型。

第二步是診斷評估。通過多工具評估，對培養對象和崗位勝任力之間的差距進行評估，形成評估模型。

第三步是確定培養方案，在外部導師對評估結果進行一對一的反饋后，經由四方討論(內部導師、外部導師、朋輩導師和培養對象)，確定培養方案。該銀行把培養方案確定為“揚長避短計劃”。揚長項更多地是讓培養對象自己成長，補短項則更多強調外部的支持和幫助。

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第四步是開展培養活動。通過和工作任務結合、集體培訓、一對一輔導以及成長導師支持等方式進行培養活動。總體是遵循“702010法則”。其中，一對一輔導是針對每個人的情況進行個性化的輔導，幫助培養對象快速習得新的技能、解決實際問題。比如有一位新任團隊主管提出：“如何管理資歷比自己深的老員工?”因為其團隊里有一個各方面都比他資深的老員工，同時也是他競聘主管時的“對手”，所以如何管理這個老員工對他來說的確是個問題。

培養活動共分為兩個階段。第一階段主要以外部導師為主，開展導師輔導技術培訓等。第二階段以內部導師為主，并成立成長小組。成長小組主要是利用團隊內部的力量建立支撐系統，并驅動培養對象為他人貢獻力量。

第五步是項目評估總結。項目結束時的評估結果會與項目開展前的評估進行對比，滿意度評估則是在組織范圍內進行，衡量項目組織目標的完成效果。

在整個項目中，該行人力資源部門的經驗有：一是項目前的準備工作充分，使目標清楚、過程明了、領導支持;二是培養對象的過程參與性強，比如在第二階段時，由培養對象自己制定培養方案、推進輔導工作、組織成長小組等;三是培養內容務實，培養方案與個人工作任務緊密相關;四是發揮了團隊力量，比如設立了朋輩導師、成長小組等，內部支持和分享成長起到了很好的支持作用。

來源：智慧365

卓越領導力

第五篇：結果導向的職業思維

牢固樹立結果導向的職業思維

——《請給我結果》讀書心得

思路決定出路，結果改變人生。《請給我結果》這本書聚焦結果，這比以前讀的《聚焦答案》又進了一步！

為什么世界上有無數聰明的人，而真正的成功者只是少數？索羅斯曾經說：假設市場里有1000個人，看對的人有100個，而做對的人往往只有10個。知行合一，是很深的修為。行而有果，又是難上加難。

為什么一些理論、道理說起來很簡單，人們也覺得似乎很容易做到。但是最終卻不能得到圓滿的結果？比如減肥，其實就是四個字“少吃多動”，但是減肥的成功率不到1%。事實上，人往往做不到看似簡單但是需要持之以恒的事情，難不在認識，在于行動，更在于持之以恒堅持不懈，不達到目標絕不放棄。

讀這本書最大的收獲首先是思想認識上的，他使我認識到為什么沒有達到自己理想的目標，不是有好的主觀愿望、不是為理想做了工作就會成功。我們需要正確的理念指導，需要牢固樹立并保持正確的思維模式——以結果為導向的思維模式，最重要是以結果為導向的職業思維模式會切實改變個人的作風，牢固樹立了以結果為導向的思維模式，你就一定不會再是一個懈怠、拖延的人，牢固樹立 了以結果為導向的思維模式，你會充滿干勁，你會調動一切積極的因素，你會發揮自己的所有潛能，牢固樹立以結果為導向的思維模式，你會感到工作的樂趣，因為聚焦結果與答案的專注工作，會使人持續進步。

通過本書的學習，得到了寶貴的領悟——以結果為導向，鎖定目標，落實責任，認真執行。英國首相丘吉爾曾經有一個偉大的演講：“我的成功秘訣有三個：第一是，決不放棄；第二是，決不、決不放棄；第三是，決不、決不、決不放棄！”決不放棄就是對結果的聚焦和不懈追求！

最后重溫本書的48字執行真經： 認真第一，聰明第二 結果提前，自我退后 鎖定目標，專注重復 決心第一，成敗第二 速度第一，完美第二 結果第一，理由退后

申屠增強 2015年7月