第一篇：從企業的言行來打造強勢文化力

智慧365—企業管理在線學習領導者

從企業的言行來打造強勢文化力

企業文化力是指企業文化對企業發揮引導、凝聚、激勵、約束、輻射等作用所產生的合力，它是企業和諧發展、持續發展的強大內在驅動力。

來源：智慧365企業文化

中外許多學者認為，企業的核心能力是指一個企業獨有的、扎根于組織之中的、適應市場機會的、能形成可持續競爭優勢的能力。正如美國管理學家潘漢爾德和哈默所說，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。誠然，這種企業“特定的知識體系”是以隱性知識為主的，并且具有明顯的方法論特征，是很難察覺、復制和模仿的。正是因為企業核心能力是“特定的知識”，因此其最終必須歸結到人的方面并以人為載體，是隱藏在企業資源背后的配置、開發、保護、使用和整合資源的主體能力。任何僅僅將企業某一項專有技術、壟斷資源或暢銷產品視為企業核心競爭力的企業都是較片面的，因為它們是對物的依賴而不是對人的依靠。而企業的真正核心能力應該是以人為皈依的“企業文化力”。

一、企業文化力

筆者認為,企業文化力是指企業文化對企業發揮引導、凝聚、激勵、約束、輻射等作用所產生的合力，它是企業和諧發展、持續發展的強大內在驅動力。因為企業文化對企業能力的形成、作用、保持和促進起著根本性的作用，決定著企業在市場活動中的態度，企業產品、服務屬性的價值取向，企業自身的組織規范和行為準則，企業用什么樣的方式、手段來運用企業的資源參與市場競爭等等，所以說，企業文化力是企業的核心能力。在管理學的視域下，企業文化力表現為高效的執行力、強大的凝聚力、優美的形象力、持續的學習力和卓越的領導力五種形態。

構造、積累、保持、運用文化力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的不變目標。計劃、組織、協調、控制等各類管理職能都是圍繞企業文化力而展開，生產、營銷、財務等各個管理領域都應該是以企業文化力為中心。企業文化力所表現出來的強弱、好壞又與企業的“言”與“行”有著直接的關系。

二、企業的“言”

企業的“言”主要反映在企業的文化內涵里，體現在企業文化體系、品牌文化體系里、規章制度里和對外形象樹立上。其中，企業文化體系和品牌文化體系是言的主要內涵。品牌文化是企業文化的一個重要組成部分，企業文化建設是品牌文化培育的基礎工程，而品牌文化是企業文化的亮點，是企業文化傳承的“紐帶”。有的企業構建了人本、誠信、安全、和諧等為主導的文化類型，并外延到企業的品牌文化里。所以說企業的“言”是企業文化力產生的根基。

企業的“言”一般會披上高尚、企業文化美麗的外衣，都會把自己說成是具有價值的，有希望的，能為客戶、消費者、社會、員工著想的企業。因為只有如此，才會贏得生存的機會，才會有可能博得社會的好感和青睞。在大多數情況下，越是欺騙性較大的企業越會往自己身上貼金，就像越美麗好看的蘑菇一樣，常常會引起食用者食物中毒！所以說，對于企業的“言”，聰明、理智的人們常常只作為參考，他們會用眼睛去看、耳朵去聽、鼻子去嗅、嘴巴去問、大腦去想等手段來辨別。即使一時被蒙住，他們也會不斷地進行識別。對于基業長青的企業來說，大都會把誠信放在首位，在企業的“言”上都很謹慎，生怕自己言行不一，招致人們的質疑和不信任，毀了企業的聲譽，砸了自己的“牌子”！美國蘭德公司曾花20年時間，跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點:人的價值高于物的價值,共同價值高于個人價值,社會價值高于利潤價值,用戶價值高于生產價值。相應，對于那些利用各種權術、手段蒙騙人們的企業，大都會猶如曇花一現，消失得很快，損失得很慘。這就是企業文化力所帶來的破壞性。

三、企業的“行”

企業的“行”主要體現在企業的經營管理的過程里，是企業文化力得以轉化的主要過程和形式。企業的行為包括范圍很廣，它們是企業理念得到貫徹執行的重要體現，包括企業內部行為和企業市場行為兩個方面。內部行為有：員工選聘行為、員工考評行為、員工培訓行為、員工激勵行為、員工崗位行為、領導行為、溝通行為、生產行為、合作行為等等。企業市場行為包括企業創新行為、交易行為、談判行為、履約行為、競爭行為、服務行為、廣告行為、推銷行為、公關行為等。

如果一個企業內部行為不規范、不公平、不公正，勢必造成內部管理混亂，缺乏凝聚力，產生不出強大的合力；如果一個企業的產品和服務質量低劣，無論口號喊得如何漂亮，廣告做得如何誘人，也無法得到社會公眾的認可，更談不上塑造良好的企業形象。只有那些依法

治企、合法誠信經營的企業，會將企業積極向上、充滿活力的理念化成每一位員工精神的一部分，貫穿到員工的一言一行中，企業的面貌才能煥然一新，才能使企業的識別系統富于魅力的內涵，才會得到社會公眾的認同，企業文化管理戰略的實施才能夠卓有成效，才會產生強大的文化力。

四、企業的“言”與“行”不統一現象和帶來的危害

在當今的許多企業中，如果有一臺電腦壞了，公司會叫來顧問或技術人員把它修好，但如果是一名員工生病了，除非員工請病假，公司不會主動把他送回家。麥克萊蘭先生是波士頓大學的心理學研究教授。他認為，員工是被一系列需要所激勵的，包括對成就、權力和歸屬感的需求(歸屬感是指屬于一個群體或社團的感覺)。當工作場所能提供這些需求時，員工的表現就非常出色。觀察許多執行力不強的企業，其領導往往憑個人好惡來選用人才，常常缺乏對人才的信任，很少注重開發他們的價值。其人員對執行力的態度多半是：對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要；個性上，不追求完美；在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題；對“要求標準”不能也不想堅持。員工不愿發現問題、思考問題和解決問題，這些必然導致企業執行力的遺失。

社會中，之所以會出現那么多曇花一現的品牌，像流星一樣在短暫的輝煌之后即黯然隕落，其根源同樣在于企業文化的缺失或錯位。一些企業難以克服短期內迅速獲取高額利潤的強烈誘惑，在利益的驅使下，甚至拋卻了最基本的誠信道德和社會責任意識，不惜以犧牲品牌為代價換取眼前的利益，最終導致品牌的喪失。美國安然公司的價值觀倡導地是“溝通、尊重、誠信、卓越”。而他們所做的卻是采取欺詐的手段謀取暴利，并最終導致公司破產。三鹿自稱自己企業最寶貴的是誠信文化，其價值觀倡導地是“誠信、創新、和諧、責任”，企業道德是“質量第一，綠色興企，誠實守信，用戶至上”，還把消費者和自己比作是“水”和“舟”的關系。然而正是“誠信”的價值觀與質量管理行為的不一致，在“義、利”取舍面前，過多地偏向于利，從而導致了三聚氰胺事件的發生，使得一個快速發展的三鹿集團瞬間轟然倒下。我們也常看到這樣一種現象，隨著企業的發展和穩定性增強，員工的增加和業務、管理分工的進一步具體化和細化，老板的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人威信也希望得到充分體現，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了，老板的個性開始充斥企業的每個細節。其實，企業的這種“大企業幻覺”，更多地來自老板們深層次的自卑和虛榮，他們希望通過企業的外在表象獲得公眾的良好評價，而來自外界的不實吹捧也加速了這種心態的擴張，以致負效應最終體現在企業的運營上。海爾的首席執行官張瑞敏就曾擔心地說：“現在最怕的就是整個企業的員工太相信我了。如果我選錯了路，往火坑里跳了，那么整個企業也跟著我往火坑里跳了。”

第二篇：從企業的言行來打造強勢文化力

智慧365—企業管理在線學習領導者

www.tmdps.cn 從企業的言行來打造強勢文化力

企業文化力是指企業文化對企業發揮引導、凝聚、激勵、約束、輻射等作用所產生的合力，它是企業和諧發展、持續發展的強大內在驅動力。

來源：智慧36

5企業文化

中外許多學者認為，企業的核心能力是指一個企業獨有的、扎根于組織之中的、適應市場機會的、能形成可持續競爭優勢的能力。正如美國管理學家潘漢爾德和哈默所說，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。誠然，這種企業“特定的知識體系”是以隱性知識為主的，并且具有明顯的方法論特征，是很難察覺、復制和模仿的。正是因為企業核心能力是“特定的知識”，因此其最終必須歸結到人的方面并以人為載體，是隱藏在企業資源背后的配置、開發、保護、使用和整合資源的主體能力。任何僅僅將企業某一項專有技術、壟斷資源或暢銷產品視為企業核心競爭力的企業都是較片面的，因為它們是對物的依賴而不是對人的依靠。而企業的真正核心能力應該是以人為皈依的“企業文化力”。

一、企業文化力

筆者認為,企業文化力是指企業文化對企業發揮引導、凝聚、激勵、約束、輻射等作用所產生的合力，它是企業和諧發展、持續發展的強大內在驅動力。因為企業文化對企業能力的形成、作用、保持和促進起著根本性的作用，決定著企業在市場活動中的態度，企業產品、服務屬性的價值取向，企業自身的組織規范和行為準則，企業用什么樣的方式、手段來運用企業的資源參與市場競爭等等，所以說，企業文化力是企業的核心能力。在管理學的視域下，企業文化力表現為高效的執行力、強大的凝聚力、優美的形象力、持續的學習力和卓越的領導力五種形態。智慧365—企業管理在線學習領導者

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構造、積累、保持、運用文化力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的不變目標。計劃、組織、協調、控制等各類管理職能都是圍繞企業文化力而展開，生產、營銷、財務等各個管理領域都應該是以企業文化力為中心。企業文化力所表現出來的強弱、好壞又與企業的“言”與“行”有著直接的關系。

二、企業的“言”

企業的“言”主要反映在企業的文化內涵里，體現在企業文化體系、品牌文化體系里、規章制度里和對外形象樹立上。其中，企業文化體系和品牌文化體系是言的主要內涵。品牌文化是企業文化的一個重要組成部分，企業文化建設是品牌文化培育的基礎工程，而品牌文化是企業文化的亮點，是企業文化傳承的“紐帶”。有的企業構建了人本、誠信、安全、和諧等為主導的文化類型，并外延到企業的品牌文化里。所以說企業的“言”是企業文化力產生的根基。

企業的“言”一般會披上高尚、企業文化美麗的外衣，都會把自己說成是具有價值的，有希望的，能為客戶、消費者、社會、員工著想的企業。因為只有如此，才會贏得生存的機會，才會有可能博得社會的好感和青睞。在大多數情況下，越是欺騙性較大的企業越會往自己身上貼金，就像越美麗好看的蘑菇一樣，常常會引起食用者食物中毒！所以說，對于企業的“言”，聰明、理智的人們常常只作為參考，他們會用眼睛去看、耳朵去聽、鼻子去嗅、嘴巴去問、大腦去想等手段來辨別。即使一時被蒙住，他們也會不斷地進行識別。對于基業長青的企業來說，大都會把誠信放在首位，在企業的“言”上都很謹慎，生怕自己言行不一，招致人們的質疑和不信任，毀了企業的聲譽，砸了自己的“牌子”！美國蘭德公司曾花20年時間，跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點:人的價值高于物的價值,共同價值高于個人價值,社會價值高于利潤價值,用戶價值高于生產價值。相應，對于那些利用各種權術、手段蒙騙人們的企業，大都會猶如曇花一現，消失得很快，損失得很慘。這就是企業文化力所帶來的破壞性。

三、企業的“行”

企業的“行”主要體現在企業的經營管理的過程里，是企業文化力得以轉化的主要過程和形式。企業的行為包括范圍很廣，它們是企業理念得到貫徹執行的重要體現，包括企業內部行為和企業市場行為兩個方面。內部行為有：員工選聘行為、員工考評行為、員工培訓行為、員工激勵行為、員工崗位行為、領導行為、溝通行為、生產行為、合作行為等等。企業市場行為包括企業創新行為、交易行為、談判行為、履約行為、競爭行為、服務行為、廣告行為、推銷行為、公關行為等。

如果一個企業內部行為不規范、不公平、不公正，勢必造成內部管理混亂，缺乏凝聚力，產生不出強大的合力；如果一個企業的產品和服務質量低劣，無論口號喊得如何漂亮，廣告做得如何誘人，也無法得到社會公眾的認可，更談不上塑造良好的企業形象。只有那些依法智慧365—企業管理在線學習領導者

www.tmdps.cn 治企、合法誠信經營的企業，會將企業積極向上、充滿活力的理念化成每一位員工精神的一部分，貫穿到員工的一言一行中，企業的面貌才能煥然一新，才能使企業的識別系統富于魅力的內涵，才會得到社會公眾的認同，企業文化管理戰略的實施才能夠卓有成效，才會產生強大的文化力。

四、企業的“言”與“行”不統一現象和帶來的危害

在當今的許多企業中，如果有一臺電腦壞了，公司會叫來顧問或技術人員把它修好，但如果是一名員工生病了，除非員工請病假，公司不會主動把他送回家。麥克萊蘭先生是波士頓大學的心理學研究教授。他認為，員工是被一系列需要所激勵的，包括對成就、權力和歸屬感的需求(歸屬感是指屬于一個群體或社團的感覺)。當工作場所能提供這些需求時，員工的表現就非常出色。觀察許多執行力不強的企業，其領導往往憑個人好惡來選用人才，常常缺乏對人才的信任，很少注重開發他們的價值。其人員對執行力的態度多半是：對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要；個性上，不追求完美；在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題；對“要求標準”不能也不想堅持。員工不愿發現問題、思考問題和解決問題，這些必然導致企業執行力的遺失。

社會中，之所以會出現那么多曇花一現的品牌，像流星一樣在短暫的輝煌之后即黯然隕落，其根源同樣在于企業文化的缺失或錯位。一些企業難以克服短期內迅速獲取高額利潤的強烈誘惑，在利益的驅使下，甚至拋卻了最基本的誠信道德和社會責任意識，不惜以犧牲品牌為代價換取眼前的利益，最終導致品牌的喪失。美國安然公司的價值觀倡導地是“溝通、尊重、誠信、卓越”。而他們所做的卻是采取欺詐的手段謀取暴利，并最終導致公司破產。三鹿自稱自己企業最寶貴的是誠信文化，其價值觀倡導地是“誠信、創新、和諧、責任”，企業道德是“質量第一，綠色興企，誠實守信，用戶至上”，還把消費者和自己比作是“水”和“舟”的關系。然而正是“誠信”的價值觀與質量管理行為的不一致，在“義、利”取舍面前，過多地偏向于利，從而導致了三聚氰胺事件的發生，使得一個快速發展的三鹿集團瞬間轟然倒下。

我們也常看到這樣一種現象，隨著企業的發展和穩定性增強，員工的增加和業務、管理分工的進一步具體化和細化，老板的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人威信也希望得到充分體現，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了，老板的個性開始充斥企業的每個細節。其實，企業的這種“大企業幻覺”，更多地來自老板們深層次的自卑和虛榮，他們希望通過企業的外在表象獲得公眾的良好評價，而來自外界的不實吹捧也加速了這種心態的擴張，以致負效應最終體現在企業的運營上。海爾的首席執行官張瑞敏就曾擔心地說：“現在最怕的就是整個企業的員工太相信我了。如果我選錯了路，往火坑里跳了，那么整個企業也跟著我往火坑里跳了。”

第三篇：打造強勢執行力,以高效執行文化助推企業穩步發展

打造強勢執行力，以高效執行文化助推企業穩步發展

—在集團中層班子第二期專題學習會議上的講話

集團董事局主席、總裁 xxx

各位同仁：

大家晚上好，現在我們召開專題學習會議。自從建立這個中層班子學習機制以來，這已經是集團公司組織的第二次集體學習會議，我們上次的學習主題是《忠誠于企業，以廉潔文化助推集團公司健康持續穩健發展》，在上次的專題學習中,我們圍繞集團發展過程中的廉潔文化建設問題、企業職工的忠誠度問題、團隊及協同機制建設的問題、人才培養機制方面的問題作了交流和探討，集團的微信公眾號也對相關工作作了推送和報道，相關的工作我們也作出了部署和安排，總體上說來，在過去的一個多月時間里，反響熱烈，成果顯著，在此，我希望各管理班子在各條管理戰線上要精益求精，再接再厲，再上臺階，在具體的事務性工作上圍繞上次的學習會議精神不斷鞏固和完善，相關的具體性工作安排要在工作中落實到位。

作為集團的管理者，我說過，要在中層管理班子間營造起一種學習型氛圍，打造學習型企業，這方面，我個人也在不斷地學習，學無止境。在科學管理集團、科學運營企業的道路上，面對龐大的資產、類型多樣的物業，怎么樣科學合 理分配和優化資源，優化管理，使得集團工程、營銷、市場管理、物業管理、日常行政管理等各項工作的推進，還有很多的管理知識需要我們大家進行系統、全面的學習，要不斷結合公司運營實際情況去深化，要去對發展過程中的歷史問題和新的問題作思考，出點子，謀思路，促發展，實事求是地講，集團公司發展至今，如果按片區資源和物業多樣化劃分，我們在xx是真正意義上的城市運營商，一定要深挖運營的內涵，有整體概念和大局思維，我也說過，我們的片區就是一個社會，要千方百計做好招商和市場服務工作，統籌兼顧，努力把市場資源整合起來，繁榮市場，當前主要是二期和三期市場，不斷增加片區的活力和綜合競爭力，要使得在這個片區在財富增加，集團、經營商戶、業主多方共贏的同時，片區的商戶和將來的小區業主生活更有幸福感，我們的住宅項目部分已經交房，部分還在緊張的建設之中，交房的住戶很多開始裝修入住，回遷安置房也逐漸開始分房，用不了多久，整個片區的生活味會越來越足，專業街、文化美食城的夜市已經露出繁華跡象，未來我們的片區還有高端的CBD樓宇集群，更高端的休閑業態，很多已經陸續開工建設，我們的物業管理和服務水平要更進層次，要謀劃長遠，要為將來打造核心的中心商業區打下堅實的基礎。

我記得我在EMBA學習中，和導師談到了企業發展的階段性和規律性的話題，管理學上講，企業的發展壯大都要 經歷“人治”、“法治”、“文治”三個階段，我覺得很貼切，很實際，在這里我要和大家分享。所謂的人治，顧名思義，就是指在企業創業時期，在這個時期，老板獨斷專橫、霸道，以命令為指令，不聽副手們的協助言行，無視中層管理者們的存在，大家也知道這種管理方式弊端很大，但回過頭去想，這個階段是企業發展需要的必經階段，特殊時期，往往有獨斷才有效率。

當企業的發展走入正軌，慢慢地就會進入“法治”的階段，所謂的法治，就是指企業內部立法，建立起規章制度，以制度推管理，老板這時主要是監督管理，起主要作用的是規則制度，具體的執行流程是，老板與決策層的決策力來推動中層管理者，再通過我們的中層管理干部去督導基層執行，老板最終再來檢驗工作成果，幾方共同推動企業的發展。大家也都看到，我們的各項管理制度在一期市場開業以后逐步地增設、不斷的修訂和完善，大到工程、營銷、物業、督查各線的大制度，小到檔案的管理、員工的考勤、儀表等，為什么我們每年的年會都要提制度建設，“無規矩不成方圓”，可以這樣說，集團近幾年的穩健發展，都是在制度建設的基礎上得以推進的。

第三個階段，“文治”階段，何為“文治”，就是指當企業發展到一定階段，制度執行順暢的時候，就會很自然地過渡到以企業文化促進企業發展的階段。過渡是階段性的，大 家也已經看到，今年集團在品牌管理方面的工作投入，專門成立了品牌管理中心來推動集團的企業文化管理，股東大會報告中也明確了“要以企業品牌和企業文化協同促企業發展的目標”，為了抓好這項綜合性的工作，集團順勢而為，整合片區的資源，推出xxx的概念，利用新媒體渠道推廣企業品牌各企業文化。經過六年的發展，我認為集團公司已經處在了強化制度建設和向以企業文化促企業發展的關鍵性階段，如何利用好企業文化推動企業發展，我們前面的工作會議中提到的廉潔文化、團隊文化、協作文化，還有今天我著重想提的執行力文化，我認為這些都是企業文化不可缺少的部分。

最近我看了一些格力集團的一些書籍，結合了集團的運營、管理及發展實際，他們很多的一些管理方式給了我一些思考，核心就是三個字：執行力，今天我要著重和大家分享。

我認為，堅決的執行力才是企業戰略實施的根本保證，只有實施最嚴格的執行才能讓組織實現良性的循環，換句話說，沒有執行力，再宏偉的戰略，再巧妙的策略，再嚴格的制度都是一紙空文，沒有意義。結合到集團具體性的工作上來，我們應該從哪些方面去認識執行力的重要性，去在工作中踐行執行力，我認為要從以下幾個方面：

一、明確目標，科學確定執行的方向

近兩年，集團的各個部門、各個子公司都有各自的工作 目標和計劃，什么是目標，目標就是愿景，是數字，是成果。目標管理，就是要設立目標給各個團隊一個努力的方向，最大限度的調動員工的積極性，激發員工的熱情，達成共識，促進人和企業的統一。比如我們的銷售工作，現在我們按照項目完善了團隊、也明確了分工，確立了下半年的回款額，還有我們的市場線，創收多少，都明確過，我們的報建部門，什么階段，什么時間節點，完成什么任務，都清清楚楚地明確過，這就是目標。“千斤重擔大家挑，人人身上有指標”，“指標”就是目標，我想只有目標明確，不同的部門，不同的員工在工作中才能形成一股合力，才能更好的發揮知識與技能，更好促進目標的達成。

二、發揮管理干部在執行力中的重要作用

集團的中層管理者是執行力提升的關鍵性因素，對于中層管理者而言，執行應該成為一種有遠慮，有業務洞察力的綜合性素質，對于集團的發展而言，中層管理干部要突破常規管理思維，積極鍛造一種強勢型的執行力，要有“設立目標，堅定不移”的態度，比如我們的三期副食品城的招商工作，就需要這種態度，要有“雷厲風行，快速行動”的管理風格，比如我們的市場繁榮過程中業態的調整與轉遷工作，這些就需要果斷和堅決，要有“勇挑重擔，敢于承擔風險”的工作作風，只有“強勢領導才能帶出精英下屬”，要快速行動，快速決策，快速執行。當然，快速執行也不是盲目盲 從，也要學會從同事的角度、客戶的角度、對手的角度、公司的角度去慎重考慮，比如，我們的營銷工作，現在片區的南邊、北邊都有萬科的項目在運作，競爭是難免的，甚至于已經出現了之前的一些不良性競爭的情況，我覺得如何去取長補短，去用別人的長處補我們的短處，這就是從對手的角度去看待問題，萬科有品質，xxx一樣有品質，要學習別人，提升自己。同時，在執行力的提升過程中也要學會統籌指揮，要懂得激勵員工，誠待員工，激發員工的潛在動力和創造力，因為我們的很多基礎和事務性工作還是基層員工在執行，我們的中層管理干部要以身作則，為員工樹立信心，信念。

三、打造卓越管理團隊提升目標執行力

團隊文化建設也是集團一直在抓的一項常規性工作，在前面的學習培訓中我也反復地說過。下半年，集團的各項工作時間非常緊張，各項任務也非常的重，要把執行力貫穿到團隊的建設中，讓各條戰線的員工在思想上，心態上高度整合，心往一處想，勁往一處使，一股勁執行企業的戰略和目標，要充分發揮“1+1＞2”的效應，要引導，員工與員工之間，上級與下級之間，中層之間形成和諧，流程順暢無阻，高效的溝通機制，激發員工的合力，形成高效的執行團隊。

三、建立起良性的執行型企業文化氛圍

執行力的提升離不開企業文化氛圍的營造，我們充分相信，強勢的企業執行文化對于企業目標的實現有很好的促進 作用。我們認為，良性的執行型企業文化氛圍的營造要做好以下幾個小的工作：

①.忠誠文化。

關于忠誠，我這里就不再展開，上一次的學習會議，我已經說過了，這里還是要重申的是，要堅決杜絕和防止企業職工損公肥私，結黨腐敗，出賣集團機密，損害集團形象，破壞集團財產的不忠誠行為，堅決防止企業職工消極怠工，應付工作，得過且過的心態和行為。

②.責任心文化。

任何一個企業，員工沒有責任心，是極其危險的，我們制定了那么多的目標，不要覺得目標與自己沒有關系，我們要明確一點，只有承擔責任，才可創造價值，才可能證明自己的價值，說得更實際一些，才可以談回報，“責任是回報的前提”，我們每年都簽訂目標責任書，白紙黑字建立了責任體系，每一次會議都有責任人，要深刻認識責任的嚴肅性，同時要認識到各自的責任權限，要真正做到“在其位，謀其政，做其事，盡其責”。

③.用人機制。

我說過，人才資源是集團發展的“源頭活水”，用人機制也深刻關系到集團執行力的有效提升，人資部門在招聘和人才培養過程中要更加注重選擇執行力強的資源，能者上，庸者下，要保持企業內部的人才競爭，注重激勵機制的建設，要把“用人”、“管人”、“養人”幾個機制結合起來，讓每個員工都有機會成為能干之才，建立人人有責任的考核機制，最大限度發揮人才在強勢執行中的作用。二季度以來，工程線上的前期部門做了一些調整和充實，在金董的領導下，我們的報建工作可以說是大大的提升，執行效率比原來的班子更高了一些，同樣，我們的營銷隊伍今年也做了充實，希望下半年我們的營銷班子要讓全體班子成員看到你們的執行效率和執行成果。

④.溝通機制。

執行文化的建設，需要各層工作人員的共同參與，這就需要建立各各層級之間的溝通，溝通機制的問題，我在營銷班子會議上也提過，溝通不暢的情況下，來談工作執行，也是虛的，很多時候還做“無用功”，要嚴防信息渠道短路，上下，同級之間溝通不暢，比如，我們的銷售工作，有些部分涉及到資產抵押，置換，就需要營銷部門與融資部門去溝通，涉及到報建工作的，就需要與前期部門去溝通，銷售人員要適時去參加工程部門的會議，及時掌握工程進度計劃，才能給予客戶合適的交房時間，工程部門要及時將大額的支付費用提前與財務部門去溝通等等，這樣才能更好的解決問題，提高執行力。

⑤.會務機制。

剛剛說到了溝通，溝通的過程中往往會存在疑難問題，這些問題如何解決，我認為這就需要建立和完善會務機制，就集團目前的情況，我們有各層級的、部門完善的會務制度，但是我認為我們的會務對于執行力的提升，效果遠遠不夠，開會如何開，我前段時間看了三星公司的開會流程，我認為值得我們學習，除了前期一些必要的準備，有幾點我要特別提出來，“凡是開會，必有記錄，凡是散會，必有事后跟蹤”，“散會步追蹤，開會一場空”，要有記錄，有紀要，有執行，有督辦，“開會+不落實=0”，“布置工作+不檢查=0”，只有“抓住不落實的事+追究不落實的人=落實”，所以在這里，我也要求我們的管理班子在今后的會務工作中，要認真踐行會務的要求，要對會務的決議及執行結果進行跟蹤，確保會務工作的質量，確確實實解決問題，提高執行。

當然，總體上來說，集團的各項工作總體上還是在穩步推進，時間非常的緊張，各條戰線的工作不可懈怠，尤其是營銷和市場招商的工作，要提高執行，加班加點，不折不扣地抓好，也要有信心，有期待，我們看到xx的限購政策已經取消，樓市的大環境也慢慢會有改觀，地方政府也在努力的向下半年目標沖刺，市場的招商整體形勢也不斷地向好的方向發展，我相信，只要集團上下一心，攜手努力，一定能把下半年的工作抓好。

謝謝大家！

第四篇：用文化力打造企業的核心競爭力

用文化力打造企業的核心競爭力

----豫北（新鄉）汽車動力轉向器有限公司企業文化發展紀實

豫北（新鄉）汽車動力轉向器有限公司（以下簡稱豫北公司或豫北）隸屬于中國航工業新航集團公司，主要生產各類汽車轉向器，該公司繼承了航空技術優勢，并引進了美國德爾福和日本光洋技術。自2000年以來，持續導入國外先進的精益管理方式，自主研發能力、量產保證能力均位居國內前列，成為中國著名的汽車轉向器制造商。

或許誰也想象不到，正是這樣一個連續多年被授予“全國百家優秀汽車零部件供應商”稱號的明星企業，在上世紀90年代末市場經濟浪潮的沖擊下，曾是一個生產經營舉步維艱、資不抵債的企業。然而讓豫北實現扭虧為盈，從瀕臨破產到成功涅槃來源于一場深刻的變革。這場變革就是豫北公司廣大干部員工通過團隊學習、系統思考，結合自身現狀和企業發展需求，在對中國傳統管理模式和世界先進管理經驗進行有效整合的基礎上，走出的一條引進吸收-消化融合-發展創新的企業文化建設之路，建立了一個較高層次的文化管理平臺，有力推動和促進了企業的良性發展。

建立全員共識的價值觀體系

2001年豫北公司開展了一場企業價值觀大討論，人人參與，層層提煉，歷時兩個多月，提煉出大家認為最符合豫北當時發展的價值觀是“誠信、卓越、團隊精神、創新、堅韌、高效”，同時還通過職代會討論制定了《豫北員工理念準則》、《豫北員工行為規范》。為了使企業價值觀真正成為每位員工的行為準則，工廠印發了《員工手冊》，開展了大量的專題培訓、價值觀演講賽、價值觀漫畫大賽、員工使命故事會等活動。還在全廠員工中開展了“查找不規范行為”、“告別不規范行為”活動，讓員工在日常工作中認識、體會并實踐著企業價值觀。

在企業發展的過程中，豫北公司對企業價值觀進行了三次較大的修改，保持了企業價值觀的與時俱進。2003年初，吸取了日本光洋全員改善的管理理念，正式將“學習改善”列入企業價值觀；對價值觀的另一次修改是2005年增添了“尊重”的理念，豫北提出“尊重員工的愿望，尊重出資人的權益，尊重技術

1創新、管理創新，尊重顧客的需求”；2009年豫北又將中航工業理念與豫北公司特色融為一體，現在的豫北價值觀是“敬業誠信、創新超越、學習改善、追求精益”。

企業價值觀建立和修改的過程，其實就是企業在不同時期確立指導思想和修正運營模式的過程，也會深深影響員工的工作態度和行為方式。從2003年起，豫北公司連續八年開展了“感動豫北”頒獎活動，通過評選不同崗位上的優秀人物及群體，把他們對事業的忠誠、對企業的熱愛、對客戶的熱情、對家庭和社會的責任以及他們美好的品格，生動、鮮活地展示在廣大干部職工面前，在群眾中產生了非常強烈的反響。同時,從2002年起豫北在員工中持續開展季度評選誠信員工、卓越員工、豫北之星活動,使800多名優秀員工以自己的模范行動為其他員工樹立了標桿和榜樣。

文化管理是一種“以人為本”的管理模式，它以人的全面發展為目標，通過共同價值觀的培育，在企業內部營造一種健康和諧的文化氛圍，使全體員工變被動管理為自我約束。豫北十年的實踐證明:員工是企業最大的財富，核心價值觀統一以后，企業的凝聚力增強了，員工的執行力會更強。

用文化引導員工的行為方式

學習改善是豫北文化最突出的特色，它具體表現為一個企業堅持十幾年如一日的全員、全過程的學習改善活動。

2002年以來，豫北先后選派了百余名中層及技術、管理干部到國內外企業學習，并先后邀請國內的著名專家來廠培訓60余次。此外，豫北還認真抓好內部培訓師隊伍的建設,同時形成兩級培訓考核制度，員工每月至少保證4小時以上的培訓時間。主要分廠都有學習室，可同時容納近800人上課，并配備先進的教學設備。各分廠還有現場學習區域，供員工工間休息時學習瀏覽。

豫北注重培養專家，首先與高校聯合辦學，與南京航空航天大學、西北工業大學聯合開辦碩士研究生班以及職業經理人培訓班，共有150多名管理、技術骨干參加了學習。另外，公司通過TPM（全員生產保全）、TPS（豐田生產方式）實戰活動，培養了大批的現場管理專家人才。

豫北連續19年開展職工讀書活動，各基層單位都建立了“職工書屋”，公

司曾獲河南省職工讀書先進單位稱號。2008年以來，要求員工統一讀的書籍有：《砍掉成本》、《卓越員工的十二項修煉》、《豐田式成本管理》、《冠軍企業—優秀員工標準》、《優秀員工必修的25堂課》等。通過不同層面的讀書交流活動不僅讓員工汲取了知識、增加了才干，也使員工統一了認識，規范了行為。

全員品格訓練在豫北也有著特殊的意義。為了使幾代航空人在奮斗中形成的優良傳統成為新老員工的共同品格，從2007年開始，公司開展了全員討論、征集豫北員工品格活動，確定了“誠信、敬業、感恩、尊重、盡責、公正、樂觀、合作”的豫北員工品格，并組織了21期《員工品格訓練營》，7期《打造一流團隊》全封閉訓練，共有1300多名員工參加；同時利用業余時間，對全員進行新品格培訓6000多人次。其中90%的員工認為參加訓練后，工作心態有所改善，工作熱情以及責任心得到了大幅提升。

個人素質的一小步，企業素質的一大步。近幾年涌現出大批的先進人物和團隊：有全國勞動模范、國資委學習型職工、中央企業先進職工、中航工業優秀科技工作者和銷售精英，及全國學習型紅旗標桿班組、全國五一巾幗標兵崗、全省創新型學習班組、中航工業看板管理先進班組等光榮稱號。如今，學習、改善、創新已成為每個豫北人工作中不可缺少的內容。

以文化提升企業的核心競爭力

企業文化是一種現代管理理論，它的價值觀體系只有深入到管理的各個層面和細枝末節，才能發揮管理的效用。豫北連續十幾年采用文化管理使員工看到了工作的意義和人生的價值；持續激發員工的工作熱情和不斷取得的創新成果，推動著企業快速地發展。

推進質量文化，公司每年開展兩次不同主題的質量月活動，生產現場執行“停、呼、待”，持續開展綠化工序、“三現”活動等，以工廠質量案例和返廠故障產品對員工進行教育，引以為戒。

創建客戶文化，公司充分理解和把握顧客的需求并超越其期望。持續走訪客戶，傾聽報怨；與鄭州日產、江淮汽車等客戶結為戰略合作伙伴。在企業內部開展確認顧客、與供應商共成長活動，找誰是自己的顧客、找顧客不滿意的地方、找讓顧客滿意的措施。

實施人才文化，為調動專業技術人員的積極性和創造性，在青年技術管理崗位設置青年專家、專業技術帶頭人、青年技術骨干職位，激勵有為青年為企業貢獻聰明才智；鼓勵員工學習外語，培養國際化技術管理人才；建立勞模創新實驗室，幫助優秀青工在本職崗位建功立業，大大提高了員工的凝聚力。

開展文化測評。為了及時發現企業管理弱勢并及時改進，自2006年起豫北就探索著從學習成長、創新改善、上下級關系、工作環境等方面開展測評，文化測評采用以員工代表評分為主、職能部門評分為輔的方式，每半年進行一次，為企業內部運營把脈問診，尋求不斷改進的良方。

沒有優秀的企業文化，先進的管理難以實施，員工的潛力也得不到發揮，更不會有企業持續的發展。豫北十年來成功引進了許多先進管理理念和方法，產量增長了20多倍，效益大幅提升。經過幾十年的技術積累，目前已擁循環球式、齒輪齒條式和電動轉向等25大系列，200多個品種，產品覆蓋微車、轎車、越野車、SUV、MPV、輕卡、中重卡、客車等車型，并已出口美國、巴西、俄羅斯、日本、土耳其等多個國家和地區。

賈相明總經理強調：“以人為本的文化是企業發展的基石，豫北最大的競爭力是感恩：員工們懂得感恩父母、感恩社會、感恩企業和團隊是做人的根本。每到生產繁忙之時,有些長期加班的員工家屬會受到各種形式的慰問；許多員工參加品格訓練后,會完成一個特殊的作業---為父母親洗腳；每到生日,許多豫北人會收到祝賀禮品,會聽到為自己點播的歌曲。另一方面，公司對員工未來成長負責，每年給員工提供在技術指導、素質培養等相關方面的支出費用超過百萬。

這是一個由企業價值觀與員工品格為精神架構的企業，它用人性的力量戰勝了困擾在社會上和企業四周的負面價值觀的喧囂,推進了企業人本管理的進程，實現了用文化力促進生產力的企業愿景，“工廠的經濟指標連續6年保持近40%的增長速度，工廠生產設施和工作環境得到持續改善，職工生活質量持續的提升。”中航工業領導如是肯定豫北公司的文化力量。（鄒 瀅）

單位：中航工業新航集團豫北公司企業文化中心

第五篇：贊克文化——打造強勢品牌十大著力點

贊克文化——打造強勢品牌十大著力點

很多企業都在致力于打造強勢品牌，尤其是在中國市場消費模式和企業運營模式都處于關鍵的轉型期之后，企業更加意識到品牌的重要性，如何通過強勢品牌的打造確立領先地位，成為很多企業正在尋求的一個重要突破點。贊克文化在經過幾年的經驗積累發現打造強勢品牌這十大著力點很重要！

一、了解顧客，發現需求

企業的市場營銷信息來源于市場，很多知名品牌企業都是通過連續不斷的市場調研和信息收集來研究目標客戶和顧客，有些企業甚至在營銷過程中建立有效的溝通渠道，保障信息流的暢通。從調研數據來看，幾乎沒有企業不進行市場調研和信息收集整理，在本次調研收集到276份有效問卷的統計來看，63.3%以上的企業進行定期市場調研，其中18.2%的企業專門聘請專業營銷或者調研公司開展調研工作。凡是注重市場信息和市場調研的企業，其品牌地位明顯強于其他品牌。大家所熟悉的雀巢公司，其旗下有眾多知名品牌，每一個品牌的上市，都來自其內部品牌研究部門、市場研究部門和外部市場研究企業的通力合作。因此，雀巢旗下的每一個品牌上市，都取得了巨大的成功。

我們認為，一個強勢品牌要清楚地知道你的顧客是誰？他們的消費理念是什么？他們的購買習慣是什么？他們有什么樣的核心需求？他們的需求需要通過什么樣的產品和服務來滿足？等等。有人甚至比較極端地提出，打造強勢品牌的首要著力點就是要像了解你的伴侶一樣了解你的客戶。

二、保持長期戰略思維

品牌的成功并不是朝夕之功，很多國內企業過于急功近利，常常通過一些市場炒作或者制造突發事件等非常規營銷手段，使品牌迅速被消費者熟知和了解，到后來卻因缺乏品牌的系統化建設和投入，導致品牌成長周期如曇花一現。還有很多企業，在遇到品牌建設的挫折時，無法堅持下去，導致品牌夭折。在我們此次進行的調研過程中，僅有3.8%的企業持長期品牌戰略思維，竟然有49.7%的企業認為其目前品牌只是簡單的產品識別名稱而已。大家熟知的娃哈哈品牌就是點型的長期品牌戰略思維下成長起來的。在品牌建立之初，娃哈哈品牌并不起眼，沒有受到業界的重視，經過努力，娃哈哈成為兒童飲品領域的知名品牌，后來，其相繼遇到產品轉型，品牌拓展，使用權糾紛等一系列問題，但娃哈哈集團并沒有放棄品牌的長期戰略思維，終于，娃哈哈成為中國飲品行業最著名的品牌之一，并且還成功拓展到餐飲服務、賓館旅店、服裝服飾等領域，成為被廣大消費者所接受的強勢綜合性品牌。

三、持續產品創新

一個品牌的成功是離不開持續的產品創新的，世界上很多跨國公司都投入巨大的研發費用來保證產品的持續創新。在如今的中國，處于經濟轉型的十字路口，產品創新對于品牌的市場地位來說尤其重要，具有產品創新意識的企業，才會保證品牌資產的增長，保持品牌的核心競爭力，豐富品牌內涵。在我們進行調研過程中，許多中國企業并不愿意公布其產品創新力度，甚至其具體的研發投入也不愿意公之于眾。其中擁有研發部門的企業占到被調查企業的31%，研發投入占到其銷售額3%以上的企業只有12%。曾經被各個首富排行榜列為中國首富的王傳福旗下的比亞迪就是持續進行產品創新的典范。2000年，比亞迪研究設計出無塵廂式生產線，工人只需戴上手套伸入無塵環境中實現各項操作，此舉開創了常溫下生產鋰電池的先例。2006年底，比亞迪成立了e6純電動車項目組，王傳福親自擔任項目總負責人，并從比亞迪的電池、電子部件事業部調集大批人馬，要將兩大產業群的核心技術進行無縫對接。一組來自比亞迪的內部數據顯示，e6充電一次可以行駛400公里，動力200千瓦，最高時速140-150公里，價格15萬元以內，百公里耗電15度，只需要花幾塊錢的電費。在安全性方面，王傳福說，他很快會向公眾證明，這是一塊用火燒都不會爆炸的電池。2008年12月，全球首款混合動力汽車F3DM正式上市。這部花了5年、投入500名研發人員和逾10億元人民幣研發出的油電混合動力汽車可以像手機一樣充電，并可單獨使用電驅動，最高時速150公里，續航里程達100公里。相比之下，目前掌握雙模技術的另外兩家公司——通用汽車和豐田所銷售的電動車，一次充電則只能行駛25公里。正因如此，比亞迪也迎得了股神巴菲特的青睞，金融海嘯席卷全球的去年9月29日，“股神”巴菲特逆勢出手，以2.25億美元換購了比亞迪股份有限公司（1211.HK）10%的股份。

雖然，比亞迪近兩年遭遇到諸多危機，但仍然在創新的道路上艱難前行，我們相信，這樣具有創新意識和創新能力的企業不會走向市場末路，一定會再次崛起。

四、質量戰略品牌支撐

產品質量是品牌市場地位的最大支撐因素。沒有過硬的產品質量，不但不會樹立起良好的品牌形象，相反，還可能會破壞業已在消費者心目中形成的品牌聲譽。很多企業就是因為忽略產品質量而被市場淘汰，也有很多知名品牌就是靠質量戰略攻城拔寨，取得了強大的品牌市場地位。這方面是我們調研過程中最令人欣喜的，因為被調研企業82.5%都把質量放在企業生產經營的重心。無論是科技含量高的產品還是科技含量低的產品，企業都把嚴把質量關放做為對于生產環節的首要要求。關于質量成功的例子不勝玫舉，由于質量問題而被市場淘汰的例子也不鮮見。最典型的例子是曾經出現的三聚氰胺事件，三鹿品牌也因此由價值百億的品牌變成負品牌，被市場無情地淘汰出局。

五、產品線擴展戰略

許多企業為了保證品牌的宣傳推廣力度和方便，實行產品線擴展戰略。通過生產不同規格和形式的產品，來保證目標市場和消費者有更多的選擇空間和余地，并可有效地獲得更多的貨架陳列空間，從而有效防止競爭者認為還有尚未被滿足的需求而擠進來的局面。在我們的營銷調查中發現，目前，54%以上的國內快消品品牌在實行產品線擴展戰略，但能夠充分且有效地完成這一策略的企業只有10.3%。在這一戰略的使用上，跨國快消品企業尤其是美國寶潔（P＆G）公司做得非常到位。就洗發水而言，寶潔公司的洗發水有多種副品牌、形式和規格的產品，如潘婷、飄柔、海飛絲等，每個副品牌有不同規格的包裝，甚至還有不同形式的包裝，如袋裝和瓶裝等。

在產品線擴展戰略的使用上，娃哈哈集團做得非常有效，不但成功打造了營養快線、爽歪歪、啟力等子品牌，而且使母子品牌之間的運營有機結合恰到好處，堪稱中國企業產品線擴展戰略的典范型企業。

六、品牌擴展戰略

許多企業往往通過品牌擴展戰略去推廣其新產品，在一個強有力的現行品牌名稱下推行一種新產品，可以保證新產品迅速被市場認可和承認及較多的依賴，同時，能夠減少企業很多品牌宣傳和市場推廣方面的開支和費用。近年來，品牌擴展戰略越來被越多的企業所認可，據調查統計顯示，有近35%左右的企業實行品牌擴展戰略。然而，在使用這一戰略過程中，企業要避免品牌概念沖突等問題，比如保健品品牌就不適宜拿來繼續推廣普通食品品牌，這樣會給人一種普通食品具有保健功能性的認知，也可能會造成人們對于新產品價格認知的不對稱性。在中國飲料行業的發展過程中，品牌擴展戰略被廣泛地應用，比如康師傅從最初的方便面開始，逐漸地將品牌擴展到茶飲料、純凈水、果汁飲品等，就取得了不錯的效果。其他諸如娃哈哈、統一、匯源等品牌也都采取這一戰略。

七、多品牌戰略

一個公司在相同產品類型中推出幾個品牌，以便每種品牌能夠滿足不同細分市場和消費者的需求，并能夠與一些特定的競爭者展開市場營銷競爭。這樣的戰略比較消耗企業的營銷資源，同時，企業必須為每一個品牌進行宣傳推廣，費用支出也相對較大。好處也是顯而易見，多品牌戰略可以迷惑競爭者，使競爭者在市場營銷競爭過程中產生錯亂感，一旦一個品牌在競爭中失利，還會有其他品牌參與到競爭中來。目前，中國本土企業采取多品牌戰略的并不多見，除非在一些行業中普遍使用多副品牌戰略外。寶潔聯合利華等公司采用這一戰略比較充分。以聯合利華為例，其旗下有夏士蓮、力士、中華、凡是林、和露雪、四季寶、多芬、奧妙、家樂、旁氏、潔諾、清揚、立頓、金紡、老蔡等品牌。

八、大量廣告和媒體先鋒

廣告依然是目前最具效果和效率的品牌推廣和宣傳手段之一。企業借助電視、網絡、報紙、雜志等媒體，投放大量的廣告，在消費者中建立強有力的品牌知名度和消費者偏好，可以幫助品牌建立穩固的市場地位。調查顯示，大約有98.7%的企業都曾經采取過投放廣告的方式來建立品牌地位和推廣產品。利用廣告取得品牌的成功頗為多見，我國家電企業異軍突起，直到建立起具有強勢品牌群體的家電品牌大軍，就利益于廣告和媒體宣傳。后來的乳品巨頭蒙牛和伊利，以及保健品巨人史玉柱的腦白金、黃金搭檔和黃金酒等品牌，無不是通過大量的廣告和媒體宣傳來取得強勢品牌地位的。

九、積極進取的銷售隊伍

品牌地位最終還要落實到具體的市場營銷活動中，企業因此而取得可觀的銷售業績和利潤，這是企業建立強勢品牌的最終目的。一支積極進取的銷售隊伍對于一個品牌的推廣極為重要，只有通過他們的努力，才可以保證品牌更大范圍地更加深刻地被目標市場和消費者所接受和認可。如果一個品牌產品不能夠在市場上被消費者很方便地購買，就失去了建設品牌的意義，品牌價值和品牌理念得不到充分地傳播，也可能給品牌地位造成影響，容易導致品牌與消費者之間產生疏離感，最終消費者轉向其他品牌也不無可能。調查顯示，銷售隊伍的進取精神是困擾78.6%的企業的難題，他們面臨的最重要的一點就是如何通過培訓來提高銷售團隊的戰斗精神，這要比需要提高銷售團隊的營銷技能48%的比例高出近30個百分點。可見，如何創建以品牌為核心的企業營銷文化，提升營銷團隊的進取心成為企業品牌地位建設的關鍵。

十、品牌管理系統

品牌管理在很多中國企業看來并不是最為重要的事情。調查顯示，中國企業的品牌管理水平相當落后，有近92%的受訪企業沒有品牌經理或專業品牌管理人員。如果說品牌管理還比較困難，形成真正的品牌管理系統就非常艱難了。從系統建設來看，一個品牌不但要有專門的人員來進行管理負責，品牌的生產數量、營銷目標、營銷情況及利潤水平都將與品牌專員業績進行掛溝。品牌管理系統不但要有一套行之有效的內部運營系統，還要時刻關注市場和競爭者，以提高品牌的市場接受度和競爭能力。在這些方面，寶潔公司做為品牌管理系統的締造者，展現了強大的能力，他們不斷地追求品牌管理創新，盡管其品牌管理方法被許多競爭對手效仿，但仍然有更加有效地創新方法可被利用，并在品牌競爭中取得優勢。