第一篇：ERP上線小結2017-6-20

ERP上線小結

一、ERP新上線的準備工作：

1.確定使用版塊功能：如財務版塊、供應鏈、生產制造版塊 2.制定操作流程：制定總的操作流程—制定各部門的操作流程。比如：受訂單—MRP分析—請購單—采購單—入庫前檢驗—合格入庫（不合格退回供應商）--根據生產任務單做領料單—倉庫發料—生產成品—入庫（生產任務單結案）--銷售出庫—財務對賬生成發票—生產憑證……

各部門的操作流程是最明細的只適合本部門，比如采購部門，根據PMC采購需求計劃，見批準的單據做采購單發送給想應的供應商，物料到廠做檢驗單，月末根據倉庫做的入庫單及采購單進行對賬工作。采購平時要做的是采購的物料銷賬，及時掌握采購物品到廠的時間有沒有超期交貨、數量、質量問題。3.工藝流程設計、BOM的制定、標準工時的制定

4.上線前各部門動員大會，召集各部門主管及相關操作人員進行ERP的講解，大致了解要上線ERP的功能及本公司想要通過ERP要獲得什么樣的需求。讓各主管重視ERP，才能幫助推動。

二、ERP上線前的問題

1.通過動員大會后，大家都對ERP抱著好奇的心理，新鮮感強烈，一旦深入各部門的操作流程，矛盾來了，之前沒有上過ERP的企業，單據及數據處理是用手工方式，突然間要用ERP的流程來操作就會有許多抵觸情緒，增加了工作量呀，忙不過來呀，還不如手工賬方便呀等等；一旦數據出現差錯要修改要調整，首先要從最后的單據進行修改或刪除，實際上這無疑是增加了工作量，但這是可以避免的。熟悉ERP操作流程，嚴格的按照流程走，差錯就會少了，平時在各步驟的操作中就會注意各關聯性，減少差錯。

2.執行力是最難的，ERP上線前各操作流程的講解，各業務員只是對ERP的操作紙上談兵，到了實操的時候由于對各業務的關聯性不能連通，各種問題隨之而來，時效性強逼他們要馬上處理，這時候各種情緒隨之爆發，甚至變為抵觸情緒轉而對ERP進行抵抗。主導ERP的人員就需要切入各部門，一一為他們解決問題，同時耐心的為他們講解各項流程之間的關聯性，怎樣去避免大的差錯，出了差錯怎樣去修改。

3.上線前的試行階段，分配下去的任務，各部門的執行力是關鍵，所以動員大會要各主管參與，目的是要各部門主管先重視起來，遇到ERP上線主管人員調動不了業務人員，可通過各主管直接下命令，再通過技術支持進行解決。

三、ERP上線后的問題

1.ERP經過試行階段后，正式運作。前期各業務員已經對自己部門的操作流程有了了解和實操經驗，平時只需對自己的工作進行日常操作及檢查，發現問題及時反映處理。

2.主管ERP的人員除了要給予技術支持及擔當軟件維護的中介外，還需要對各業務人員的操作進行跟進，及時發現差錯，如此幾個月后各業務人員形成了良好習慣及熟悉了流程，ERP操作越來越順利。3.不能對既定流程進行隨意更換，如遇到需要變更的流程增加或減少須進行反映，評估確認后實行。

4.ERP數據的錄入的時效性，基本原則是當天的數據當天錄入完，既要保證及時性又要保證準確性，嚴格按照各流程的關聯性來操作，不能自由新增沒關聯性的單據。

5.尤其是供應鏈的數據必須嚴格按照單據的關聯性來操作，這樣才能保證財務版塊與供應鏈的一致性。

三、各版塊應注意的問題

1.財務版塊跟供應鏈有關的業務：月末對采購、銷售、成本進行計算結轉，在供應鏈對賬生成發票后生成憑證；成本計算方面要看是否開通成本計算模塊，如開通的根據其流程進行計算；如未開通的根據供應鏈的領料明細提取進行手工分配計算各產品成本。

2.生產制造模塊，生產任務單對應的領料、退料、補料、挪料等要靠平時各相關業務員進行檢查，不能隨意的操作，根據單據對應生產任務單進行操作，不能隨意對任何生產任務單進行關聯操作。各生產任務單完工后及時結案。

3.變更生產任務單或取消生產任務單，按照流程，及時變更、結案。4.成品返工的操作：對于成品入庫后的返工操作，在自定義生產類型增加“返工”，然后發往產線進行返工，達成后再做成品入庫，返工單結案。

5.不能隨便使用其他出庫、其他入庫，要通過這個功能進行操作，嚴格出入庫數據的維護、及時清理，結存數必須等于賬面數。實際操作中容易忽略此類業務，時間一久，導致賬面數對不上實際數量，而實際中這類業務又不包括應付款類的，盤點時對這類數據的說明很難令人滿意。要特別注意。

2017-6-20

第二篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項目實施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉載▼

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分類： SAP 雜談

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業新聞網】當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統定義時無盡的爭論被忘卻，當整理數據系統切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯線進入系統成為工作習慣，當顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數月甚至數年的時間，投入了數十數百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業說好就是成功”。然而企業里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數據準了應該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調啊！何況，項目實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態來評價呢？

引入第三方評估是個不錯的想法。由專業的顧問、行業專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業、同規模、同地域的企業進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統能為企業提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業下一階段的信息化項目安排提供幫助。

2.正確的時間

評估應該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應也快一些；系統運行中該發現的問題也已經發現，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統，而且已經開始著手使用系統解決實際工作中的問題了，不會因態度問題出現誤導；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。

在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免項目結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩定感。另一方面是可以及時從更高的角度發現并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學習系統轉向駕御系統實現業績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發現系統、流程不完善的地方，轉移到使用系統去努力解決實際工作中的問題。

3.正確的方法

評估與評價應該采用適當的方法。為什么ERP的成功難以判斷，而財務軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。

判斷ERP成功與否比較權威的方法包括：（1）《A、B、C、D優秀企業運作考核提綱》，MRPII的主要創始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰略規劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新產品開發、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。（3）ERP應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業通過應用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側重企業應用狀況的評價，也就是對應用ERP一個階段后，企業是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統運行狀況、實施的效率與效果的評估。

建立ERP項目人員流失保護機制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉載▼

標簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現實情況下，有效的實施和應用ERP系統？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

[關鍵字] ERP 項目人員流失保護

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導ERP項目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風夾著雨絲撲打在臉上，有點冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因為客戶ERP項目的幾個關鍵崗位用戶要辭職。這個客戶的ERP項目最為嚴峻的問題是員工流動性大和素質普遍較差，而人員流失是ERP項目實施的第一大風險，特別是關鍵項目成員流失可能會導致整個項目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會議上我差點暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的?！苯又?，他無可奈何地對我說，這些原因他們早已經分析并知道了，但現在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現實情況下，有效的實施和應用ERP系統？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

河流管理: 建立ERP人員流失保護系統

古語云：鐵打的營盤，流水的兵。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質員工的替代。就象血液，偶爾適當的失血對身體是無害的，可以增強造血功能，但是如果是大失血就會對生命造成嚴重威脅。

當員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業人員管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。對一個ERP項目實施來說，究竟應如何應對這個巨大的管理挑戰？在ERP實施時實施顧問對于人員管理有一個重要看法：不要把人員當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項目中應當建立人員流失保護系統，保證ERP關鍵崗位的人員始終到位，ERP實施不因人員流失而受到侵害。ERP項目人員流失保護系統有五個方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們詳細敘述這五個方面的措施和做法。

項目組人員開源和節流

人員不流動是不可能的，在ERP實施中我們認為最關鍵是要減少ERP項目組人員流動的比例，特別是項目實施過程中的流動比例?？蛻羧藛T流動比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發展戰略有非常大的關系，這部分是實施顧問無法影響的，但作為實施顧問應該在項目過程中注意兩個方面：

（1）開源，就是人員進入項目組時，要求客戶方項目經理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應該選擇責任心強，態度端正，積極熱情，有強烈上進心的員工。

（2）節流，一旦發現有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進行及時溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項目實施的風險盡可能最小。

關鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對客戶HR主管說，每年會從市場上召一大批新人進來，又會有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非?？斓倪M入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個大問題。建議在ERP實施時可以采取的這些策略：

（1）實行“上崗證”制度

ERP的有效應用需要考慮這兩個方面：一方面對待ERP工作應該要嚴肅認真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當作一個像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經過培訓和考試合格后，才能進行ERP操作。例如許多實施顧問的建議是，只有經過培訓合格取得“上崗證”后，才能進行ERP操作?！吧蠉徸C”制度，一是有利于強化培訓效果，二是有利提高員工重視ERP應用。（2）關鍵用戶的流動管理

隨著ERP的上線和實施，項目組成員對系統會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓，會花費許多的時間和精力，嚴重時還會拖ERP項目進度的后腿。所以，對于ERP項目上線時和上線后的一段時間內，對于ERP項目關鍵用戶，公司應該利用員工激勵、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計劃

有時候，事實是殘酷的，員工的流動是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個ERP項目來說，針對人員流動的問題最好是做好預防。所以，作為實施顧問一般是建議客戶要注意存儲一些“儲備人才”，這樣的成本相對于解決問題的成本也是比較低的。可以采取的預防措施主要是：實行“多崗位考證”儲備。企業可以對老員工進行多崗位培訓，讓他們拿多張“上崗證”，當人員流失時，能夠最快的補缺其空位。

設立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據ERP應用情況確定關鍵崗位。其次，是針對這些關鍵崗位設定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。例如在項目分配上采用備份機制，即對同一個項目分配兩個人共同熟悉項目，其中一個人是另外一個的補充，如果一個人離開，作為備份的組員可以很快補上。

在具體操作中，應該注意以下幾個方面問題：

（1）確定關鍵崗位后備員工的迫切性。企業不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區別其中的輕重緩急，逐步充實后備人才。一般說來，崗位關鍵程度高的、關鍵員工穩定性弱的、公司發展迫切需要的崗位應當優先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關性。在確定ERP后備人選時，應充分考慮關鍵崗位與所選后備人員在工作內容和工作技能上的相關性，這樣的后備人選上崗快、培訓投資少。同時，ERP后備人員配置應當與員工的職業生涯管理結合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關鍵崗位的現有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養員工的一專多能，A崗位的現有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現時保證關鍵崗位及時有適當的后備人員補充，而且也能在關鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現時，由相應的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉。

關鍵用戶的崗位輪換措施

根據公司內不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓關鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業的員工之間的調劑余缺，更好地實現適人適位，擴大勝任關鍵崗位的員工人數。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當的崗位上去。(2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養復合型人才，培養員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業有全面的了解，培養全局觀念，對企業業務一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關性。在確定ERP后備人選時，應充分考慮關鍵崗位與所選后備人員在工作內容和工作技能上的相關性，這樣的后備人選上崗快、培訓投資少。同時，ERP后備人員配置應當與員工的職業生涯管理結合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關鍵崗位的現有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養員工的一專多能，A崗位的現有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現時保證關鍵崗位及時有適當的后備人員補充，而且也能在關鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現時，由相應的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉。

關鍵用戶的崗位輪換措施

根據公司內不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓關鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業的員工之間的調劑余缺，更好地實現適人適位，擴大勝任關鍵崗位的員工人數。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當的崗位上去。(2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養復合型人才，培養員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業有全面的了解，培養全局觀念，對企業業務一專多能。（2）從技術層面來說，參數設置是非常重要的。

特別是涉及系統參數設置的文檔，必須建立詳細的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實施ERP過程中，有必要將實施文檔信息視為重要財產，確保關鍵人員流失后實施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細則。

詳細的實施文檔可以提高員工間的工作默契，同時也可以提高員工的局部素質問題，增進員工對工作的理解程度，使其更加適應業務的發展。當有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。

古語云“凡事預則立，不預則廢”，對待ERP實施過程最大的風險：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

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標簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉載▼

標簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領導、全體九牧人：

大家上午好！經過SAP項目組及全體九牧人8個月的共同努力，SAP系統已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業部及西河衛?。┱缴暇€運行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時刻。在這里項目組代表公司感謝所有項目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時刻，你們是項目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強拼搏！

盡管SAP系統上線了，但這不是我們的終點，而是我們的一個新起點，后續的工作還是很任重道遠。

希望大家繼續為九牧的精細化管理、持續進步共同努力，謝謝大家！

SAP項目管理辦公室

2012-1-5

項目管理的三個凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉載▼

從項目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個凡是:

1、凡是涉及時間的，一定要作成表格，便于逐步推進控制；

2、凡是涉及事務的，一定要形成列表，最好是用筆和紙在列表上逐一消除已經完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節省時間又提高效率。

第三篇：ERP上線步驟

ERP應用成功的標志是：一是系統運行集成化，軟件的運作跨越多個部門；二是業務流程合理化，各級業務部門根據完全優化后的流程重新構建；三是績效監控動 態化，績效系統能即時反饋以便糾正管理中存在的問題；四是管理改善持續化，企業建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。

ERP系統的成功與實施的好壞密不可分。ERP實施方法包含全面的項目管理和質量保證的過程，每一步驟都須經過精心設計，由經過培訓的業務咨詢專家應用到具體的項目實施過程中。

一般地說，不同企業的ERP實施在方法上大致是相同的。其步驟一般包括以下幾個階段：立項、流程設計、系統配置、系統實施、和交付運行。每個階段都由許多重要的活動，具體的事項和預先定義的目標組成。ERP項目實施過程中各個階段的詳細介紹如下：

ERP實施步驟

第一階段 立項

1、召開立項會議，供應商作現場調研，與企業用戶交流意見；

2、分析流程、了解實際流程和結構；

3、召開工作會議，分析成功的關鍵因素，建立業務流程模型，分析企業管理的強項和弱項；

4、報告重要的業務流程；

5、確定項目目標，建立工作日程表，進行項目預算。

第二階段 流程設計

1、啟動項目，組建流程小組，對用戶進行初步培訓；

2、建立流程模型，繪制流程圖，對流程進行說明；

3、將流程說明映射到ERP系統中，并進行討論、改進和修改；

4、明確定義重大的流程改動；

5、建立初步的邏輯和系統菜單；

6、確立總體業務方案的范圍。

第三階段 系統配置

1、粗審整體業務流程，確定實施方法；

2、配置系統選項，指定各種表格和文件的操作員，設置安全級別；

3、對項目組成員進行ERP系統培訓；

4、安裝系統硬件和軟件，進行必要的程序修改；

5、建立系統操作環境；

6、測試、驗證總體方案，并獲得企業的認可。

第四階段 系統實施

1、建立數據庫，測試個案，進行作業說明；

2、調試用戶界面；

3、數據的輸入及轉換；

4、培訓終端用戶；

5、測試個案，調試網絡，進行全面測試。

第五階段 交付運行

1、計劃啟動系統；

2、主文件和業務數據的轉換；

3、備份舊系統，預運行及正式啟動新系統；

4、企業驗收新系統，項目結束，制定改進計劃。

第四篇：erp上線工作總結

erp上線工作總結

進入公司的第二年(即XX年)，由于當時公司用的財務軟件是由一家日本的軟件公司開發的BAAN系統，該系統的服務總部在臺灣，服務費用相對于國內軟件也高出好幾倍，而且服務的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務的時效性和質量都存在嚴重的問題，于是，經過公司管理層的研究決定，將在半年內切換使用國內的知名財務軟件-金蝶財務軟件。

由于財務對ERP系統熟悉程度比其他部門高，最終總經理委任我擔任這次系統切換的項目經理，在實施過程中，經過無數次會議、加班，XX年1月1日，圓滿的完成這次系統切換工作。與此同時，我也對本次系統的切換，總結出了我的ERP系統上線心得，即：ERP上線成功=決心+執行力+策略+戰斗力。1.領導層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實現系統初始化之后，進入系統并行階段，本以為新系統上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業務人員既要使用舊系統又要試用新系統，同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用，業務人員的重點當然放在舊系統上，所以對新系統中的數據跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。2.項目經理的授權和執行力是項目進度落實的保證

如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協調各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經理沒有做事的執行力就很難保證項目進度在規定的時間內完成。項目出現拖延后，如不采取補救措施，業務人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發而不可收拾。當項目的執行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3.項目組的戰斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻項目組的戰斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。4.合理的實施策略是項目推動的指導

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業，因為每個企業的經營管理模式、人員素質和人文環境等差異很大。雙方項目組只有從企業的實際出發，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。

第五篇：ERP上線工作報告

ERP上線工作報告

前言：認識ERP系統

ERP：英文為Enterprise Resource Planning，企業資源計劃、企業資源規劃； ERP系統是指建立系統化的管理思想，業務流程，供應鏈的管理；把這套管理模式轉換到信息化管理平臺上；把各個部門的工作、職能集成到一個計算機系統中！并不是買點設備，買個軟件就是上ERP系統。ERP軟件只是我們實施這套系統管理方案的工具！其實ERP圍繞的核心就流程化管理！

目前我們遇到的上線難題和所有很多很多企業上線難點大致相同：

1、在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會是很順利的，在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實現系統初始化之后，進入系統試運行階段，本以為新系統上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業務人員既要使用舊的流程系統又要試用新ERP系統，同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用，業務人員的重點當然放在舊系統上，所以對新系統中的數據跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的堅定決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。

2、上線小組組長分配下去各部門的工作任務，但是各部門沒有執行力就很難保證項目進度在規定的時間內完成。項目出現拖延后，項目相關人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發而不可收拾。當項目的執行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。

3、我們的項目組成員都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們都是我們公司的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多項目組員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑。

4、在出現了問題后及時的溝通，調整實施策略，給與所有組員鼓勵與支持！

ERP的兩個重要點：

一、標準化業務流程制定

實施ERP 關注的焦點是流程而不是軟件技術。

目前我們ERP上線之后很多問題不僅未得到有效解決而且更復雜化了。問題在于在我們上了ERP系統，可是我們的流程沿襲過去的作業模式“穿新鞋走老路”造成實施難以順利進行。如：

（1）還在延續原來的手工開單；

（2）銷售報表還在延續原來的手工報表來發傳真；

（3）觀念還未改變，還在以為以后還是要延續原來的操作模式

目前的上線工作是ERP工作流程的重要起始階段；所有參與應用上線的人員、企業領導都要以積極的態度來應對并更近。讓ERP產品上線時人員能夠同時跟進使用，減少誤操作帶來的損失。上線后，即ERP實際應用階段。一個十分微小的疏忽都可能造成數據資料的大量錯誤，這種錯誤可能是操作人員的一時粗心也有可能是培訓的失敗。ERP的上線不僅是系統的上線同樣也是人員的上線，觀念的上線。使用人員對流程的使用態度不僅影響到工作人員的跟進使用，同時也影響到資源的同步協調，影響到ERP的成功運作。

二、執行力！！

目前我們遇到最大的問題就在執行力，標準制定了，操作流程制定了可是相關流程的執行人沒有按照要求來執行。如：

1、各直營店終端數據的收集。

2、倉儲部門的ERP流程執行

解決業務流程的目的在于執行效率，而任何業務行為最終要達到的是雙效——效率和效果,因此對于流程的梳理來說，整理現行流程絕對不是關鍵，對流程進行結構化、層次化，只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。而執行我們的操作流程才是關鍵、制定出再合理再標準的流程 沒人去執行的話前面的工作等于全部白做。第一個流程的執行障礙會影響到第二個流程的正常執行，而我們的流程都是互交式的，第二個流程執行不了又影響到第一個流程的執行，一直在這樣惡性循環！

總結：

1、先合理化，后信息化！對公司的業務流程根據軟件來進行標準化制定及優化；達到合理化。

如：有些流程比較長，審批環節多，而且很明顯，有些是銷售負責的流程會延伸或上溯到市場部門，有些審批會在銷售、市場和服務之間來回往復。如果單就流程講流程，解決單個流程中的問題，永遠只能停留在操作層，沒有管理價值。但如果通過分析流程，找出流程后蘊含的組織問題、績效問題，并在和企業高層充分討論(這時候高層參與流程討論才有價值)，取得他們對問題的共識之后，對流程進行新設計(其實這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程)，最后實現企業內部自我推動，完成組織、流程和績效的明晰，實現管理咨詢-流程管理的價值。流程的優化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。小優化于流程之內調整，大優化于流程之間的兼并、刪簡。組織定位、職能、授權等問題解決了，很多流程根本就沒有存在的必要。而流程管理的目標不是把企業簡單判斷復雜化，而是把業務判斷理性化、知識化，一般業務常規化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少執行層人員的要求，提升執行的效率，解放更多中層管理，使之成為員工的教練和協調者。

2、調動所有參與人員的積極性及態度，建立ERP制度。ERP系統不僅需要持續地完善，還在于需要建立起日常操作的行為規范，跟隨業務流程的調整而變更；并且ERP系統在實施完成以后，ERP系統后續如何運行?如何按實施時規劃的業務流程和業務規則來優化管理呢?如果我們的ERP制度執行力出現問題，這將會導致ERP系統產生數據垃圾，從而導致ERP系統應用的失敗。如何讓ERP系統的制度執行起來，真正地為ERP系統的正常運行保駕護航呢?這才是我們目前最需要解決的問題??！