第一篇：百事德ERP二期上線申請報告

百事德ERP二期上線申請報告

各位領導：

百事德ERP一期上線供應鏈模塊，至今已經成功運行半年有余。目前整體流程銷售部錄入銷售訂單，采購根據銷售訂單人為查看倉庫庫存及訂單BOM表錄入采購訂單，倉庫根據采購訂單錄入采購入庫單，生產手工開領料單至倉庫，倉庫根據領料單做ERP領料出庫，生產完工后生產手工開成品入庫單至倉庫，倉庫根據入庫單做ERP生產入庫，至此銷售錄入ERP發貨通知單，倉庫根據發貨通知單做銷售出庫。整體流程順暢，倉庫及時庫存準確，基本做到賬物一致。

目前生產線偶爾會出現停工待料、來料錯誤、用料錯誤等問題，生產用料也沒有得到很好的控制，基本都是生產需要領用多少料倉庫就發多少料，這些都是因為人為的判斷無法得到準確數據，故二期上線生產模塊，通過系統MRP計算用料、領料數據非常必要。

上線生產模塊后，采購訂單不是人為的去加請購單、采購單，而是通過MRP系統根據銷售訂單數量及交貨日期結合庫存自動生成采購計劃和生產計劃，采購根據采購計劃自動生成采購單，生產根據生產計劃自動排產、根據生產計劃生成領料單。如此可以避免人為因素，導致采購數量不準確、采購物料錯誤，生產用料錯誤、生產用料得不到控制，交貨延期等一系列問題。

上線生產模塊前期工作準備如下：

一、所有產成品需要準確的BOM表（物料清單，如果有考慮損耗必須增加損耗率）和生產產能狀況。

二、所有的采購件需要統計準確的采購周期和基準價。

三、倉庫應做到庫存帳物一致，庫位清晰。

因此上線實施ERP生產模塊勢在必行，以上情況請各位領導知悉。妥否請批示！

申請部門：

申請人：

申請日期：

第二篇：erp上線工作總結

erp上線工作總結

進入公司的第二年(即XX年)，由于當時公司用的財務軟件是由一家日本的軟件公司開發的BAAN系統，該系統的服務總部在臺灣，服務費用相對于國內軟件也高出好幾倍，而且服務的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務的時效性和質量都存在嚴重的問題，于是，經過公司管理層的研究決定，將在半年內切換使用國內的知名財務軟件-金蝶財務軟件。

由于財務對ERP系統熟悉程度比其他部門高，最終總經理委任我擔任這次系統切換的項目經理，在實施過程中，經過無數次會議、加班，XX年1月1日，圓滿的完成這次系統切換工作。與此同時，我也對本次系統的切換，總結出了我的ERP系統上線心得，即：ERP上線成功=決心+執行力+策略+戰斗力。1.領導層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實現系統初始化之后，進入系統并行階段，本以為新系統上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業務人員既要使用舊系統又要試用新系統，同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用，業務人員的重點當然放在舊系統上，所以對新系統中的數據跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。2.項目經理的授權和執行力是項目進度落實的保證

如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協調各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經理沒有做事的執行力就很難保證項目進度在規定的時間內完成。項目出現拖延后，如不采取補救措施，業務人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發而不可收拾。當項目的執行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3.項目組的戰斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻項目組的戰斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。4.合理的實施策略是項目推動的指導

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業，因為每個企業的經營管理模式、人員素質和人文環境等差異很大。雙方項目組只有從企業的實際出發，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。

第三篇：ERP上線步驟

ERP應用成功的標志是：一是系統運行集成化，軟件的運作跨越多個部門；二是業務流程合理化，各級業務部門根據完全優化后的流程重新構建；三是績效監控動 態化，績效系統能即時反饋以便糾正管理中存在的問題；四是管理改善持續化，企業建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。

ERP系統的成功與實施的好壞密不可分。ERP實施方法包含全面的項目管理和質量保證的過程，每一步驟都須經過精心設計，由經過培訓的業務咨詢專家應用到具體的項目實施過程中。

一般地說，不同企業的ERP實施在方法上大致是相同的。其步驟一般包括以下幾個階段：立項、流程設計、系統配置、系統實施、和交付運行。每個階段都由許多重要的活動，具體的事項和預先定義的目標組成。ERP項目實施過程中各個階段的詳細介紹如下：

ERP實施步驟

第一階段 立項

1、召開立項會議，供應商作現場調研，與企業用戶交流意見；

2、分析流程、了解實際流程和結構；

3、召開工作會議，分析成功的關鍵因素，建立業務流程模型，分析企業管理的強項和弱項；

4、報告重要的業務流程；

5、確定項目目標，建立工作日程表，進行項目預算。

第二階段 流程設計

1、啟動項目，組建流程小組，對用戶進行初步培訓；

2、建立流程模型，繪制流程圖，對流程進行說明；

3、將流程說明映射到ERP系統中，并進行討論、改進和修改；

4、明確定義重大的流程改動；

5、建立初步的邏輯和系統菜單；

6、確立總體業務方案的范圍。

第三階段 系統配置

1、粗審整體業務流程，確定實施方法；

2、配置系統選項，指定各種表格和文件的操作員，設置安全級別；

3、對項目組成員進行ERP系統培訓；

4、安裝系統硬件和軟件，進行必要的程序修改；

5、建立系統操作環境；

6、測試、驗證總體方案，并獲得企業的認可。

第四階段 系統實施

1、建立數據庫，測試個案，進行作業說明；

2、調試用戶界面；

3、數據的輸入及轉換；

4、培訓終端用戶；

5、測試個案，調試網絡，進行全面測試。

第五階段 交付運行

1、計劃啟動系統；

2、主文件和業務數據的轉換；

3、備份舊系統，預運行及正式啟動新系統；

4、企業驗收新系統，項目結束，制定改進計劃。

第四篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項目實施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉載▼

標簽：

分類： SAP 雜談

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業新聞網】當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統定義時無盡的爭論被忘卻，當整理數據系統切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯線進入系統成為工作習慣，當顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數月甚至數年的時間，投入了數十數百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業說好就是成功”。然而企業里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數據準了應該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調啊！何況，項目實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態來評價呢？

引入第三方評估是個不錯的想法。由專業的顧問、行業專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業、同規模、同地域的企業進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統能為企業提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業下一階段的信息化項目安排提供幫助。

2.正確的時間

評估應該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應也快一些；系統運行中該發現的問題也已經發現，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統，而且已經開始著手使用系統解決實際工作中的問題了，不會因態度問題出現誤導；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。

在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免項目結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩定感。另一方面是可以及時從更高的角度發現并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學習系統轉向駕御系統實現業績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發現系統、流程不完善的地方，轉移到使用系統去努力解決實際工作中的問題。

3.正確的方法

評估與評價應該采用適當的方法。為什么ERP的成功難以判斷，而財務軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。

判斷ERP成功與否比較權威的方法包括：（1）《A、B、C、D優秀企業運作考核提綱》，MRPII的主要創始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰略規劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新產品開發、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。（3）ERP應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業通過應用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側重企業應用狀況的評價，也就是對應用ERP一個階段后，企業是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統運行狀況、實施的效率與效果的評估。

建立ERP項目人員流失保護機制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉載▼

標簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現實情況下，有效的實施和應用ERP系統？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

[關鍵字] ERP 項目人員流失保護

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導ERP項目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風夾著雨絲撲打在臉上，有點冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因為客戶ERP項目的幾個關鍵崗位用戶要辭職。這個客戶的ERP項目最為嚴峻的問題是員工流動性大和素質普遍較差，而人員流失是ERP項目實施的第一大風險，特別是關鍵項目成員流失可能會導致整個項目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會議上我差點暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的。”接著，他無可奈何地對我說，這些原因他們早已經分析并知道了，但現在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現實情況下，有效的實施和應用ERP系統？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

河流管理: 建立ERP人員流失保護系統

古語云：鐵打的營盤，流水的兵。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質員工的替代。就象血液，偶爾適當的失血對身體是無害的，可以增強造血功能，但是如果是大失血就會對生命造成嚴重威脅。

當員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業人員管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。對一個ERP項目實施來說，究竟應如何應對這個巨大的管理挑戰？在ERP實施時實施顧問對于人員管理有一個重要看法：不要把人員當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項目中應當建立人員流失保護系統，保證ERP關鍵崗位的人員始終到位，ERP實施不因人員流失而受到侵害。ERP項目人員流失保護系統有五個方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們詳細敘述這五個方面的措施和做法。

項目組人員開源和節流

人員不流動是不可能的，在ERP實施中我們認為最關鍵是要減少ERP項目組人員流動的比例，特別是項目實施過程中的流動比例。客戶人員流動比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發展戰略有非常大的關系，這部分是實施顧問無法影響的，但作為實施顧問應該在項目過程中注意兩個方面：

（1）開源，就是人員進入項目組時，要求客戶方項目經理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應該選擇責任心強，態度端正，積極熱情，有強烈上進心的員工。

（2）節流，一旦發現有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進行及時溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項目實施的風險盡可能最小。

關鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對客戶HR主管說，每年會從市場上召一大批新人進來，又會有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非常快的進入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個大問題。建議在ERP實施時可以采取的這些策略：

（1）實行“上崗證”制度

ERP的有效應用需要考慮這兩個方面：一方面對待ERP工作應該要嚴肅認真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當作一個像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經過培訓和考試合格后，才能進行ERP操作。例如許多實施顧問的建議是，只有經過培訓合格取得“上崗證”后，才能進行ERP操作。“上崗證”制度，一是有利于強化培訓效果，二是有利提高員工重視ERP應用。（2）關鍵用戶的流動管理

隨著ERP的上線和實施，項目組成員對系統會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓，會花費許多的時間和精力，嚴重時還會拖ERP項目進度的后腿。所以，對于ERP項目上線時和上線后的一段時間內，對于ERP項目關鍵用戶，公司應該利用員工激勵、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計劃

有時候，事實是殘酷的，員工的流動是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個ERP項目來說，針對人員流動的問題最好是做好預防。所以，作為實施顧問一般是建議客戶要注意存儲一些“儲備人才”，這樣的成本相對于解決問題的成本也是比較低的。可以采取的預防措施主要是：實行“多崗位考證”儲備。企業可以對老員工進行多崗位培訓，讓他們拿多張“上崗證”，當人員流失時，能夠最快的補缺其空位。

設立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據ERP應用情況確定關鍵崗位。其次，是針對這些關鍵崗位設定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。例如在項目分配上采用備份機制，即對同一個項目分配兩個人共同熟悉項目，其中一個人是另外一個的補充，如果一個人離開，作為備份的組員可以很快補上。

在具體操作中，應該注意以下幾個方面問題：

（1）確定關鍵崗位后備員工的迫切性。企業不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區別其中的輕重緩急，逐步充實后備人才。一般說來，崗位關鍵程度高的、關鍵員工穩定性弱的、公司發展迫切需要的崗位應當優先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關性。在確定ERP后備人選時，應充分考慮關鍵崗位與所選后備人員在工作內容和工作技能上的相關性，這樣的后備人選上崗快、培訓投資少。同時，ERP后備人員配置應當與員工的職業生涯管理結合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關鍵崗位的現有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養員工的一專多能，A崗位的現有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現時保證關鍵崗位及時有適當的后備人員補充，而且也能在關鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現時，由相應的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉。

關鍵用戶的崗位輪換措施

根據公司內不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓關鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業的員工之間的調劑余缺，更好地實現適人適位，擴大勝任關鍵崗位的員工人數。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當的崗位上去。(2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養復合型人才，培養員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業有全面的了解，培養全局觀念，對企業業務一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關性。在確定ERP后備人選時，應充分考慮關鍵崗位與所選后備人員在工作內容和工作技能上的相關性，這樣的后備人選上崗快、培訓投資少。同時，ERP后備人員配置應當與員工的職業生涯管理結合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關鍵崗位的現有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養員工的一專多能，A崗位的現有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現時保證關鍵崗位及時有適當的后備人員補充，而且也能在關鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現時，由相應的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉。

關鍵用戶的崗位輪換措施

根據公司內不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓關鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業的員工之間的調劑余缺，更好地實現適人適位，擴大勝任關鍵崗位的員工人數。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當的崗位上去。(2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養復合型人才，培養員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業有全面的了解，培養全局觀念，對企業業務一專多能。（2）從技術層面來說，參數設置是非常重要的。

特別是涉及系統參數設置的文檔，必須建立詳細的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實施ERP過程中，有必要將實施文檔信息視為重要財產，確保關鍵人員流失后實施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細則。

詳細的實施文檔可以提高員工間的工作默契，同時也可以提高員工的局部素質問題，增進員工對工作的理解程度，使其更加適應業務的發展。當有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。

古語云“凡事預則立，不預則廢”，對待ERP實施過程最大的風險：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

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標簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉載▼

標簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領導、全體九牧人：

大家上午好！經過SAP項目組及全體九牧人8個月的共同努力，SAP系統已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業部及西河衛浴）正式上線運行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時刻。在這里項目組代表公司感謝所有項目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時刻，你們是項目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強拼搏！

盡管SAP系統上線了，但這不是我們的終點，而是我們的一個新起點，后續的工作還是很任重道遠。

希望大家繼續為九牧的精細化管理、持續進步共同努力，謝謝大家！

SAP項目管理辦公室

2012-1-5

項目管理的三個凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉載▼

從項目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個凡是:

1、凡是涉及時間的，一定要作成表格，便于逐步推進控制；

2、凡是涉及事務的，一定要形成列表，最好是用筆和紙在列表上逐一消除已經完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節省時間又提高效率。

第五篇：系統上線申請報告

系統上線更新申請表 篇二：項目上線申請報告

三明金葉復烤eip升級改造系統

上線申請報告

各位領導：

復烤eip升級改造項目歷時1年多，經過項目組和三明復烤公司雙方的共同努力，項目逐步邁向成功。項目總體框架包括煙葉管理、生產管理、經營管理、物資管理幾大模塊，業務涵蓋了（沙縣）中心庫煙葉管理、復烤廠煙葉倉儲流轉、生產現場管理、質量在線檢測、設備報修運維、物資采購申領等主要業務流程，實現了單業務線上的數據流通，業務線之間的工作協同，實現了業務信息在全廠的共享，減少了多重錄入的浪費，能夠切實滿足各級業務部門實際需求，基本做到高效通暢的信息化管理,達到了無紙化辦公的項目建設初衷。目前公司原有系統對各業務部門的支持不夠，難以有效利用業務數據，部門與部門之間沒有建立聯系，也未建立有效作業流程，生產過程缺乏相應的監視控制，生產用料和煙葉倉儲大多依賴手工操作。并且公司缺乏對管控、經營決策分析的支持。故eip升級改造項目上線的各個模塊對自上而下的管控和業務的執行協同都非常必要。

一、系統對公司業務執行和管理的提升體現在以下若干方面： ? 經營管理

經營管理是業務源頭之一，帶動生產、輔料、質檢、倉儲等相關模塊的啟動，此模塊中只要將生產計劃、工藝指標等參數以生產調度單的方式錄入eip系統，即可向生產相關部門發送指令，協調生產。替代原有的人工發送調度單的方式，在提升工作效率的同時，通過信

息的共享與傳遞，協同了各項業務。? 生產管理

系統中實現了生產調度單的全程監控，可查詢生產投料情況、工序加工情況、輔料出入庫數量、成品產出情況等。根據生產任務進行實時匯報，跟蹤生產加工情況。生產線成為統一協調的整體，加強了整體生產進度與節奏控制。系統同時實現了生產質量信息的實時收集，質量問題可以及時反饋到各工序段，提醒操作人員及時調整參數，對不合格品及時發起返工等處理流程。? 煙葉管理

系統根據生產調度指令，指導倉庫備料出庫。替代原有人工查詢生產調度單、手工抄單、人工查詢庫存的低效率操作方式。只要產能允許，備料隨時可以進行，大大提高了效率。生產部門只能根據系統允許的生產調度單進行領料，從源頭上杜絕了隨意領料的現象。系統強大的倉庫物流模塊還提供可視化的倉儲視圖，嚴格的倉儲物流流程，保證了煙葉物資的存儲安全和庫存優化的作用。? 物資管理

實現了公司物資的統一管理，包括輔料、設備、備件和低值易耗品等物資的采購申領和倉儲管理。采購部門在系統中方便的查詢業務部門的采購需求，進行簡單的操作就可以完成采購計劃流程的審批和提交。通過固化流程，保證公司采購制度和物資倉儲的合規和嚴謹。

二、上線eip系統的前期工作如下：

通過兩周多的系統試運行、培訓和對系統的初步試用，各業務部

門對系統有了進一步的了解。通過培訓，詳細講解了如何通過系統處理業務上原有的復雜業務過程，各部門非常認可系統的處理方式。同時，通過系統的試用，各部門也逐步接受了很多原有線下業務在系統上操作執行的方式，系統試用反映良好。

試運行和培訓雖然有成效，但尚未完全達到理想的水平，部分業務人員的培訓還不是很到位，還有部分現場設備（單據打印設備等）沒有到位，這些因素都對系統的試用效果產生了影響。對于尚存的問題，將組織相關人員到廈門參加海晟現場培訓，通過詳細培訓，指導用戶熟悉如何按照手冊使用系統，通過演示和講解，讓用戶切身體會到本系統為實際業務帶來的好處。

中軟海晟運用先進的培訓方法，通過試運行和業務操作培訓，讓各級部門對系統進一步認可，我們一致認為，系統已經具備了上線試運行的條件，同時在上線試運行期間，通過反復使用，可以使各部門更加熟悉的使用系統，提升工作效率。

因此上線實施系統勢在必行，以上情況請各位領導知悉。妥否請批示！篇三：物流信息平臺延期上線申請報告(新)關于物流信息交換平臺

延期上線運營的申請報告

集團領導：

根據集團公司下達的888港2013重點工作計劃，物流信息交換平臺原定于5月上旬完成相關開發，5月底達到上線試運營條件，現因本項目開發人員臨時身體原因等變化，特向集團請示，信息平臺上線時間推遲到7月30日前，具體內容報告如下。1.項目管理：本完全由公司自主設計和自主開發。自2012年11月份開始框架設計，原定開發時間約6個月，調試和前期準備時間為1個月。由于前期開發需要搭建平臺系統框架、后臺管理和整體界面，開發時間較為緊張。因此，對于美工等頁面設計功能，我們進行了適當外包。

2.人員配置：本平臺框架和前期功能主要依靠兩個人完成，項目經理聶春紅和程序員王習文，程序開發主要依靠王習文一人，團隊開發能力相對比較單薄。2013年4月13日，王習文突然出現身體不適，腹部劇痛，到醫院確診為左腹小腸氣和闌尾炎，醫生要求緊急手術，4月14日入院，4月16日手術，手術時間長達3小時，術后體質較虛，幾次出現昏迷現象，目前其親戚在杭全程照顧，醫生建議最少休息一個月，請假流程oa上已遞交申請，相關病例證明在人事處存檔。

3、項目建議：經過與聶春紅和王習文溝通，公司對本項目開發節點進行了梳理，根據程序員王習文的身體狀況和目前開發進度，預計本系統最終完成開發時間為2013年7月上旬，公司建議將系統調試和資料準備壓縮為2-3周時間，爭取在2013年7月31日前達到平臺上線試運行條件。

【表1】

【表2】

開發實現以下目標：

物流網站：分為前臺和后臺，根據前臺的特點，可以將其分為用戶模塊，物流咨詢動態，物流知識，貨物信息，車輛信息，企業信息，企業廣告等；

系統設計：本系統是物流企業信息發布，瀏覽及查詢的行業性網站，現實現如下目標1，為會員提供貨運單添加功能。2，為會員提供注冊及登入密碼修改功能。3.為會員管理員提供后臺登錄入口。4，通過后臺，會員管理員可以對運單信息進行全面管理。5，通過后臺，會員管理員可以對其公司公告信息進行管理。6，通過后臺，會員管理員可以對公司各項業務信息進行管理。7，通過后臺，網站總管理員可以對會員信息進行管理。8，通過后臺，網站總管理員可以對咨詢信息進行管理。篇四：軟件系統上線申請單v1.0樣例

軟件系統上線申請表 篇五：做市商做市系統上線申請及承諾書

附件1 做市商做市系統 上線申請及承諾書

全國中小企業股份轉讓系統有限責任公司：

本公司已按照《做市商做市系統上線準備就緒自查表》對自身的制度、人員、技術系統等進行了全面自查，確認已做好做市業務技術系統上線的各項準備工作。現申請將本公司做市業務技術系統于2014年8月25日正式接入全國中小企業股份轉讓系統交易支持平臺，投入使用。

本公司知曉并承諾，如以上陳述不實，自愿接受全國中小企業股份轉讓系統有限責任公司做出的拒絕本公司接入全國中小企業股份轉讓系統交易支持平臺及其他相關活動等決定，并承擔由此產生的一切后果和法律責任。

注：參加通關測試的做市商須提交簽字蓋章的申請及承諾書，并于8月21日下午17:00前報送。