第一篇：ERP生產管理系統(tǒng)上線運行總結報告

ERP管理系統(tǒng)實施報告

一、ERP生產管理系統(tǒng)總體目標實現(xiàn)：

ERP管理系統(tǒng)的實施，涉及生產、管理上所有的相關部門，范圍廣、人員多，不是短期內就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業(yè)務水平和認識水平，所以實施目標不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產管理系統(tǒng)分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產計劃、物料需求計劃、生產任務管理。實現(xiàn)企業(yè)95%以上產品MRP零件計劃的準確下達與生產入庫，各部門嚴格按照系統(tǒng)計劃下達的任務作業(yè)操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業(yè)管理、委外加工管理、成本管理。實現(xiàn)車間的工藝工序管理，將各工藝統(tǒng)計、工時計算歸結到零件、產品，系統(tǒng)能提供準確的產品成本信息，并提供各機床產品的成本報告。

三期：消除無用數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的準確性、有效性，進一步加強系統(tǒng)的實用與分析功能。

目前必須要快速實現(xiàn)一期的預定目標，目標就是首先上線運行，指導生產加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產品，使得ERP生產管理系統(tǒng)成為各部門加工生產的依據(jù)，能為公司決策提供相關的生產數(shù)據(jù)信息。

2．預計一期實施目標情況：

ERP的實施過程，是一個逐步調整數(shù)據(jù)修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴謹務實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現(xiàn)：

階段一：工藝分解。工藝部門接到生產任務第一時間在ERP上進行快速分解，制定好相關工藝文件（作業(yè)指導書、檢查指導書、對刀表），迅速提交到生產部門。

階段二：生產制造。

各加工車間根據(jù)任務單進行領料，再根據(jù)工藝部提交的相關文件，按照其規(guī)范進行生產，實現(xiàn)零件加工的可跟蹤。規(guī)范庫房操作，嚴格按照生產任務單進行出入庫。

階段三：范圍提高。

在部分產品在ERP運行正常之后，各部門對ERP生產管理系統(tǒng)有了一定的認識，各操作人員能規(guī)范操作的前提下，進一步擴大系列產品范圍，提高ERP生產管理系統(tǒng)的實用效率，覆蓋公司95%以上的產品，確立ERP生產管理系統(tǒng)在公司實際生產中的指導地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設置的準確性與及時性。根據(jù)系統(tǒng)下達的生產任務單完全實現(xiàn)加工路線單的自動打印。各部門嚴格根據(jù)系統(tǒng)下達的生產任務進行加工、出入庫，實現(xiàn)生產加工的可跟蹤。為生產計劃、生產決策、財務分析及重大決策提供準確的可參考數(shù)據(jù)信息。3．預計各部門實現(xiàn)情況：

（1）生產計劃：

生產計劃可根據(jù)設置好的BOM將產品計劃錄入系統(tǒng)運算，ERP所有部門都能調閱查看，根據(jù)生產需求日期，系統(tǒng)可實現(xiàn)自動匯總。在BOM數(shù)據(jù)準確的前期下，提供的零件加工數(shù)量是精確無誤的可作為生產加工的依據(jù)。

（2）材料倉庫：

只要材料、規(guī)格參數(shù)相關備料信息設置準確，材料即可根據(jù)計劃部門下達的生產任務單進行自主備料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現(xiàn)在只要產能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據(jù)任務單就行領料，沒有任務單無法領料，從源頭上杜絕了隨意領料的情況發(fā)生。

（3）各加工車間： 各車間嚴格按照加工路線單領料加工，根據(jù)提供的入庫截止日期進行車間加工排產。根據(jù)生產任務單的狀態(tài)，可查詢是否領料、加工情況、入庫數(shù)量、完成與否。根據(jù)生產任務進行作廢匯報，實時跟蹤生產加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據(jù)生產實際情況，監(jiān)督跟蹤生產進度，進行生產匯報。計劃的高度集中統(tǒng)一，生產任務的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產部門變?yōu)榱私y(tǒng)一協(xié)調的生產整體，大大加強了各車間的生產進度與節(jié)奏的控制。

（4）質檢部門：

質檢部在ERP中根據(jù)現(xiàn)場操作工提交的加工工序進行逐一檢驗。首先工人進行自檢，提交給班組長檢驗，再提交給檢驗員檢驗，以達到三檢的目的。最后產品生產結束提交給檢驗員進行終檢。ERP根據(jù)產品的檢驗數(shù)據(jù)進行自動計算匯總，生成每月的產品質量動態(tài)圖，計算出每月產品的合格率和不合格率。

二、ERP在實施過程中必須注意的

ERP生產管理系統(tǒng)必須明確公開項目組成員及其權責范圍，制定項目進度與實現(xiàn)目標，并確定相關人員監(jiān)督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經過確認可以對項目進度作適度調整。

如果沒有規(guī)范科學的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結果只能是離預期的目標越來越遠。這是下一期研發(fā)平臺項目上線成功與否的關鍵所在。

培訓不是一個單向的培訓員向各操作員灌輸?shù)倪^程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關的培訓，自己要對培訓的內容消化與認識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓會，不斷的提高自身的業(yè)務水平。是一個培訓到認識體會再培訓再鞏固提高的循環(huán)反復的過程。

沒有規(guī)矩不成方圓，尤其是公司投入幾十萬的項目，如果不能制定規(guī)范的制度嚴格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾十萬元投入是小事，關鍵是影響到了整個公司的效率，項目成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關系到公司的發(fā)展前景。我們務必引起足夠的重視。

第二篇：ERP生產管理系統(tǒng)上線運行總結報告

ERP生產管理系統(tǒng)上線運行總結報告

一、實施總體情況：

公司自2006年10月實施K3 ERP生產管理系統(tǒng)，至2007年8月正式上線。已實施內容：ERP生產管理系統(tǒng)部分模塊，包括：生產數(shù)據(jù)管理、主生產計劃、物料需求計劃、生產任務管理。界面模塊如下圖：略。

實施組成員包括：略。

涉及相關部門及系統(tǒng)角色分配情況：略。

二、ERP生產管理系統(tǒng)總體目標實現(xiàn)：

ERP生產管理系統(tǒng)的實施，涉及生產上所有的相關部門，范圍廣、人員多，不是短期內就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業(yè)務水平和認識水平，所以實施目標不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產管理系統(tǒng)分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產計劃、物料需求計劃、生產任務管理。實現(xiàn)企業(yè)95%以上產品MRP零件計劃的準確下達與生產入庫，各部門嚴格按照系統(tǒng)計劃下達的任務作業(yè)操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業(yè)管理、委外加工管理、成本管理。實現(xiàn)車間的工藝工序管理，將各工藝統(tǒng)計、工時計算歸結到零件、產品，系統(tǒng)能提供準確的產品成本信息，并提供各機床產品的成本報告。

三期：系統(tǒng)升級到11.0以上版本。壓縮帳套，消除無用數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的準確性、有效性，進一步加強系統(tǒng)的實用與分析功能。

目前處于一期實施范圍，目標就是首先上線運行，指導生產加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產品，使得ERP生產管理系統(tǒng)成為各部門加工生產的依據(jù)，能為公司決策提供相關的生產數(shù)據(jù)信息。

2．一期實施目標情況： ERP的實施過程，是一個逐步調整數(shù)據(jù)修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴謹務實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現(xiàn)：

階段一：數(shù)量精準。

利用生產管理系統(tǒng)MRP計劃下達的數(shù)量指導備料、零件加工、車間裝配、采購業(yè)務流程。各加工車間根據(jù)生產任務單號進行生產，實現(xiàn)零件加工的可跟蹤，裝配車間根據(jù)任務單進行領料，減少裝配過程中的缺件現(xiàn)象。規(guī)范庫房操作，嚴格按照生產任務單進行出入庫。

階段二：時間限制。

準確的設置產品、部組、零件、料坯件的提前期，嚴格根據(jù)提前期安排生產、零件出入庫。根據(jù)生產實際情況適當減少庫存量，提高有效庫存，加快資金周轉率。

階段三：范圍提高。

臥鏜系列11個產品運行正常之后，各部門對ERP生產管理系統(tǒng)有了一定的認識，各操作人員能規(guī)范操作的前提下，進一步擴大系列產品范圍，提高ERP生產管理系統(tǒng)的實用效率，將模塊化產品、69系列產品上線，覆蓋公司95%以上的產品，確立ERP生產管理系統(tǒng)在公司實際生產中的指導地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設置的準確性與及時性。根據(jù)系統(tǒng)下達的生產任務單完全實現(xiàn)加工路線單的自動打印。各部門嚴格根據(jù)系統(tǒng)下達的生產任務進行加工、出入庫，實現(xiàn)生產加工的可跟蹤，整體庫存降至最低，基本消除裝配線的缺件問題。為生產計劃、生產決策、財務分析及重大決策提供準確的可參考數(shù)據(jù)信息。

三、上線運行情況總結： 1．實施總體情況：

目前臥鏜系列11個產品生產計劃下達的數(shù)量已完全可以指導生產作業(yè)，從備料、零件加工、出入庫、裝配均按照ERP生產管理系統(tǒng)下達的生產任務單進行作業(yè)。物料提前期根據(jù)零件的不同生產周期大概的設置為1-3個月，還沒有進一步進行細化。模塊化產品的測試工作已經完成，一旦有產品生產計劃，即可在系統(tǒng)中運行下達生產計劃指導生產。關于物料、BOM的精度問題，涉及到臥鏜系列11個產品和模塊化系列產品的數(shù)據(jù)已基本準確無誤，可實現(xiàn)加工路線單的自動打印，且可以根據(jù)路線單上的各日期指導生產，進行排產。各部門可依據(jù)生產任務進行領料、入庫。經過了五批生產計劃的運行與任務下達，可以說 “數(shù)量精準”階段已順利實現(xiàn)，同時“范圍提高”階段業(yè)已啟動，隨著模塊化產品的上線，各相關部門對ERP的依賴程度將會大幅提高，對ERP的主動性也會有所提升。

最新版本的加工路線單自動打印模板如下所示：

除了原先的零件件號、名稱、加工車間、加工數(shù)量、坯件種類、材質、規(guī)格參數(shù)能實現(xiàn)自動打印外，還增加了兩組ERP生產管理系統(tǒng)套打的新數(shù)據(jù)項。①生產任務單號。每個零件加工任務的系統(tǒng)唯一識別號。也是備料、零件加工、庫房出入庫的依據(jù)。②三個日期用于指導生產。生產確認日期：計劃下達的日期；備料開始日期：打印加工路線單的當前日期，也就是備料準備投放的日期；入庫截至日期：根據(jù)產品的提前期倒推出的裝配所需零件的日期，各車間可根據(jù)入庫期限安排生產進度。2．各部門實現(xiàn)情況：

（1）計劃部門：

計劃部門可根據(jù)設置好的BOM將產品計劃錄入系統(tǒng)運算即可得到備料部門、采購部門、加工車間、裝配車間的生產指令。無需人工干預，只需設置是否考慮庫存、在制品、損耗率、成品率等相關參數(shù)，就可以實現(xiàn)多種不同的計劃方案。摒棄了原先的人工統(tǒng)計借用件、相同件的問題，只要生產需求日期相同，系統(tǒng)可實現(xiàn)自動匯總。在BOM數(shù)據(jù)準確的前期下，提供的零件加工數(shù)量是精確無誤的可作為生產加工的依據(jù)。

（2）備料部門：

只要材料、規(guī)格參數(shù)相關備料信息設置準確，備料中心即可根據(jù)計劃部門下達的生產任務單自動套打加工路線單進行投料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現(xiàn)在只要產能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據(jù)任務單就行領料，沒有任務單無法領料，從源頭上杜絕了隨意領料的情況發(fā)生，從而避免了庫存積壓的根本問題。

（3）各加工車間：

各車間嚴格按照加工路線單領料加工，根據(jù)提供的入庫截止日期進行車間加工排產。根據(jù)生產任務單的狀態(tài)，可查詢是否領料、加工情況、入庫數(shù)量、完成與否。根據(jù)生產任務進行作廢匯報，實時跟蹤生產加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據(jù)生產實際情況，監(jiān)督跟蹤生產進度，進行生產匯報。計劃的高度集中統(tǒng)一，生產任務的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產部門變?yōu)榱私y(tǒng)一協(xié)調的生產整體，大大加強了各車間的生產進度與節(jié)奏的控制。

（4）庫房：

庫房操作人員根據(jù)加工路線單上的任務單號按單出入庫、清點數(shù)量。如果入庫時間遠大于入庫截至日期，可拒絕入庫，避免增加多余的庫存量；在沒有相關生產任務單時，也可以拒絕加工裝配車間隨意領料的情況。這在很大程度上，消除了隱瞞作廢零件的現(xiàn)象，降低了產品成本。同時，減少了整理清缺報表等對于庫房無用的工作量，將庫房原先繁重的工作量簡化為科學的出入庫，提高了效率，也提高了員工的工作熱情。

四、存在的問題：

ERP的實施雖然初見成效，但遠不到理想的水平，就目前的實施進度而言，還存在諸多的問題沒有解決。

1．庫存信息不準。

庫存信息的的不準確，使得在系統(tǒng)運算時無法考慮庫存量這個重要的指標，也使得無法對在途量參數(shù)進行參考，客觀上降低了ERP的實用效果。

原因分析：庫房操作的不規(guī)范。沒有進行實時出入庫操作，多個入庫單并作一張，延遲入庫，提早出庫的問題時有發(fā)生。雖然經常盤點，但如果沒有嚴格的庫房管理制度，庫存數(shù)據(jù)始終難以保證正確性。即使有99%的數(shù)據(jù)信息準確，對于嚴格排產的生產而言，都是無用數(shù)據(jù)，必須保證100%庫存信息準確。這是困擾昆機已久的老問題了，如果解決不了，就談不上準確及時的生產，科學嚴謹?shù)膸旆抗芾碇贫绕仍诿冀蓿照罗k事不是不能實現(xiàn)，也必須要實現(xiàn)。

2．數(shù)據(jù)維護不明確不及時。

目前物料BOM基礎數(shù)據(jù)的更新很不到位，設計有了新的件號不能及時更新到系統(tǒng)中，致使其他部門在出入庫時因缺少相關數(shù)據(jù)而無法進行。數(shù)據(jù)在紙質文檔中修改之后也不能及時反映到系統(tǒng)中，使得其他部門出現(xiàn)了諸多數(shù)據(jù)使用不當?shù)膯栴}。而且BOM數(shù)據(jù)不準確時，也沒有明確的人員及時反饋到計劃部門修改BOM結構，使得BOM的錯誤難以在下一批生產計劃中得到修正。

主要的原因還是責任不明，沒有明確的指定相關物料BOM維護員、各級計劃員、庫房操作員等的責任范圍。建議：一直以來，物料BOM數(shù)據(jù)的準確性都是一個值得商榷的問題。對于昆機而言，由于數(shù)據(jù)來源是設計中心，但是系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護部門卻是生產相關部門，特別是在數(shù)據(jù)修改之后，在系統(tǒng)中難以得到及時有效的修改。如果能明確物料BOM的維護由技術中心這個數(shù)據(jù)源頭來承擔，那么數(shù)據(jù)準確性將會大大提高，同時其他部門也無需再使用工藝料卡，直接查找系統(tǒng)數(shù)據(jù)即可，提高了數(shù)據(jù)的共享性，也減少了更多無謂的數(shù)據(jù)修改事項。3．對ERP認識不夠。

一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒有理解ERP對生產的重要程度，致使ERP推廣的力度和深度有所不足，ERP的效果也就不夠理想。ERP的實施是涉及整個企業(yè)的系統(tǒng)工程，遠不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。需要更改原先的工作流程，需要經過一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現(xiàn)需要強有力的實施，貫徹不到底就是一個失敗的系統(tǒng)。如果要使ERP在昆機真正發(fā)揮應有的作用，還有很多工作要做。

這次總結不是ERP工作的結束，不是ERP的告功會，而是一個新的起點新的開始。總結經驗，不斷提高，力爭使昆機ERP系統(tǒng)達到更高的目標，提高生產管理水平，這決不是我們的口號、標語。

五、ERP實施過程中的項目總結：

同時，在ERP生產管理系統(tǒng)的實施中，也有一些項目實施不夠規(guī)范的地方，也影響到了ERP實施的進度與效果，在今后的研發(fā)設計平臺的實施中，應盡量避免類似的問題出現(xiàn)。現(xiàn)總結如下：

1．規(guī)范的項目管理制度。

ERP生產管理系統(tǒng)雖然有指定的項目組成員及其權責范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現(xiàn)。項目實施會議議程沒有徹底的貫徹，致使很多問題得不到上下溝通與及時解決。ERP實施重在過程管理過程控制，如果很多問題沒能在實施中得到解決，那么實施結果將不能達到應有的效果，必須明確公開項目組成員及其權責范圍，制定項目進度與實現(xiàn)目標，并確定相關人員監(jiān)督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經過確認可以對項目進度作適度調整。

如果沒有規(guī)范科學的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結果只能是離預期的目標越來越遠。這是下一期研發(fā)平臺項目上線成功與否的關鍵所在。2．明確的培訓考核制度。前期ERP生產管理系統(tǒng)進行了多次培訓，但一些操作人員只是聽聽而已，沒有引起足夠的重視，到目前為止仍有部分操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，操作依然很不過關。在系統(tǒng)運行的過程中，這成為了系統(tǒng)無法順利進行的又一關鍵因素。

培訓不是一個單向的培訓員向各操作員灌輸?shù)倪^程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關的培訓，自己要對培訓的內容消化與認識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓會，不斷的提高自身的業(yè)務水平。是一個培訓到認識體會再培訓再鞏固提高的循環(huán)反復的過程。

操作員不能提高認識，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，沒有相關的培訓考核制度作約束，沒有對各操作員作業(yè)務操作考核，致使操作員對系統(tǒng)始終處于初始的狀態(tài)，而得不到提高。

在以后的研發(fā)設計平臺的實施中，必須建立相關的培訓考核制度，確定考核組與考核內容，公開公正的對相關的操作人員進行考核，考核不合格者，待崗學習。否則系統(tǒng)成功難以得到保證。系統(tǒng)的成功有賴于每一個操作人員的準確地數(shù)據(jù)錄入，沒有數(shù)據(jù)，那就談不上什么系統(tǒng)。

沒有規(guī)矩不成方圓，尤其是公司投入幾百萬的項目，如果不能制定規(guī)范的制度嚴格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾百萬元投入是小事，關鍵是影響到了整個公司的效率，我們公司對此不是沒有體會而是受害頗深。研發(fā)設計平臺是關系到公司研發(fā)設計水平與公司產品開發(fā)效率的重大項目，成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關系到公司的發(fā)展前景。我們務必引起足夠的重視。文檔列表：

K3ERP生產管理BOM操作指南

K3ERP生產管理MPS與MRP操作指南

K3ERP生產管理車間操作指南

K3ERP生產管理庫房操作指南

K3ERP生產管理生產任務單操作指南 K3ERP生產管理物料操作指南 方案列表：

云造零件加工流程改進方案 附件列表：

附件一：K3 ERP生產管理系統(tǒng)生產相關部門組織結構圖（略）

附件二：K3 ERP生產管理系統(tǒng)部門流程（略）

附件三：K3 ERP生產管理系統(tǒng)業(yè)務流程（略）

附件四：K/3 ERP生產管理系統(tǒng)系統(tǒng)流程（略）

注：說實在話，我對這次生產系統(tǒng)的實施狀況，非常不滿意，自己又沒有辦法改變。無可奈何花落去......

第三篇：ERP系統(tǒng)上線心得（模版）

ERP系統(tǒng)上線心得

進入公司的第二年(即2009年)，由于當時公司用的財務軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務總部在臺灣，服務費用相對于國內軟件也高出好幾倍，而且服務的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務的時效性和質量都存在嚴重的問題，于是，經過公司管理層的研究決定，將在半年內切換使用國內的知名財務軟件－金蝶財務軟件。

由于財務對ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經理委任我擔任這次系統(tǒng)切換的項目經理，在實施過程中，經過無數(shù)次會議、加班，2010年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。與此同時，我也對本次系統(tǒng)的切換，總結出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。1． 領導層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經過了艱苦的數(shù)據(jù)準備和流程確認之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務人員的重點當然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領導者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。2． 項目經理的授權和執(zhí)行力是項目進度落實的保證

如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協(xié)調各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內完成。項目出現(xiàn)拖延后，如不采取補救措施，業(yè)務人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3． 項目組的戰(zhàn)斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業(yè)務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻項目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。4． 合理的實施策略是項目推動的指導

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因為每個企業(yè)的經營管理模式、人員素質和人文環(huán)境等差異很大。雙方項目組只有從企業(yè)的實際出發(fā)，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。

第四篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項目實施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉載▼

標簽：

分類： SAP 雜談

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業(yè)新聞網】當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯(lián)線進入系統(tǒng)成為工作習慣，當顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十數(shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準了應該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調啊！何況，項目實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢？

引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。

2.正確的時間

評估應該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應也快一些；系統(tǒng)運行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。

在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免項目結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學習系統(tǒng)轉向駕御系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。

3.正確的方法

評估與評價應該采用適當?shù)姆椒ā槭裁碋RP的成功難以判斷，而財務軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。

判斷ERP成功與否比較權威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新產品開發(fā)、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。（3）ERP應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側重企業(yè)應用狀況的評價，也就是對應用ERP一個階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現(xiàn)ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統(tǒng)運行狀況、實施的效率與效果的評估。

建立ERP項目人員流失保護機制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉載▼

標簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

[關鍵字] ERP 項目人員流失保護

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導ERP項目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風夾著雨絲撲打在臉上，有點冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因為客戶ERP項目的幾個關鍵崗位用戶要辭職。這個客戶的ERP項目最為嚴峻的問題是員工流動性大和素質普遍較差，而人員流失是ERP項目實施的第一大風險，特別是關鍵項目成員流失可能會導致整個項目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會議上我差點暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的。”接著，他無可奈何地對我說，這些原因他們早已經分析并知道了，但現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

河流管理: 建立ERP人員流失保護系統(tǒng)

古語云：鐵打的營盤，流水的兵。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質員工的替代。就象血液，偶爾適當?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強造血功能，但是如果是大失血就會對生命造成嚴重威脅。

當員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業(yè)人員管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。對一個ERP項目實施來說，究竟應如何應對這個巨大的管理挑戰(zhàn)？在ERP實施時實施顧問對于人員管理有一個重要看法：不要把人員當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項目中應當建立人員流失保護系統(tǒng)，保證ERP關鍵崗位的人員始終到位，ERP實施不因人員流失而受到侵害。ERP項目人員流失保護系統(tǒng)有五個方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們詳細敘述這五個方面的措施和做法。

項目組人員開源和節(jié)流

人員不流動是不可能的，在ERP實施中我們認為最關鍵是要減少ERP項目組人員流動的比例，特別是項目實施過程中的流動比例。客戶人員流動比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關系，這部分是實施顧問無法影響的，但作為實施顧問應該在項目過程中注意兩個方面：

（1）開源，就是人員進入項目組時，要求客戶方項目經理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應該選擇責任心強，態(tài)度端正，積極熱情，有強烈上進心的員工。

（2）節(jié)流，一旦發(fā)現(xiàn)有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進行及時溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項目實施的風險盡可能最小。

關鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對客戶HR主管說，每年會從市場上召一大批新人進來，又會有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非常快的進入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個大問題。建議在ERP實施時可以采取的這些策略：

（1）實行“上崗證”制度

ERP的有效應用需要考慮這兩個方面：一方面對待ERP工作應該要嚴肅認真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規(guī)范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當作一個像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經過培訓和考試合格后，才能進行ERP操作。例如許多實施顧問的建議是，只有經過培訓合格取得“上崗證”后，才能進行ERP操作。“上崗證”制度，一是有利于強化培訓效果，二是有利提高員工重視ERP應用。（2）關鍵用戶的流動管理

隨著ERP的上線和實施，項目組成員對系統(tǒng)會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓，會花費許多的時間和精力，嚴重時還會拖ERP項目進度的后腿。所以，對于ERP項目上線時和上線后的一段時間內，對于ERP項目關鍵用戶，公司應該利用員工激勵、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計劃

有時候，事實是殘酷的，員工的流動是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個ERP項目來說，針對人員流動的問題最好是做好預防。所以，作為實施顧問一般是建議客戶要注意存儲一些“儲備人才”，這樣的成本相對于解決問題的成本也是比較低的。可以采取的預防措施主要是：實行“多崗位考證”儲備。企業(yè)可以對老員工進行多崗位培訓，讓他們拿多張“上崗證”，當人員流失時，能夠最快的補缺其空位。

設立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據(jù)ERP應用情況確定關鍵崗位。其次，是針對這些關鍵崗位設定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。例如在項目分配上采用備份機制，即對同一個項目分配兩個人共同熟悉項目，其中一個人是另外一個的補充，如果一個人離開，作為備份的組員可以很快補上。

在具體操作中，應該注意以下幾個方面問題：

（1）確定關鍵崗位后備員工的迫切性。企業(yè)不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區(qū)別其中的輕重緩急，逐步充實后備人才。一般說來，崗位關鍵程度高的、關鍵員工穩(wěn)定性弱的、公司發(fā)展迫切需要的崗位應當優(yōu)先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關性。在確定ERP后備人選時，應充分考慮關鍵崗位與所選后備人員在工作內容和工作技能上的相關性，這樣的后備人選上崗快、培訓投資少。同時，ERP后備人員配置應當與員工的職業(yè)生涯管理結合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關鍵崗位及時有適當?shù)暮髠淙藛T補充，而且也能在關鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉。

關鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓關鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴大勝任關鍵崗位的員工人數(shù)。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關性。在確定ERP后備人選時，應充分考慮關鍵崗位與所選后備人員在工作內容和工作技能上的相關性，這樣的后備人選上崗快、培訓投資少。同時，ERP后備人員配置應當與員工的職業(yè)生涯管理結合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關鍵崗位及時有適當?shù)暮髠淙藛T補充，而且也能在關鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉。

關鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓關鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴大勝任關鍵崗位的員工人數(shù)。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務一專多能。（2）從技術層面來說，參數(shù)設置是非常重要的。

特別是涉及系統(tǒng)參數(shù)設置的文檔，必須建立詳細的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實施ERP過程中，有必要將實施文檔信息視為重要財產，確保關鍵人員流失后實施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細則。

詳細的實施文檔可以提高員工間的工作默契，同時也可以提高員工的局部素質問題，增進員工對工作的理解程度，使其更加適應業(yè)務的發(fā)展。當有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。

古語云“凡事預則立，不預則廢”，對待ERP實施過程最大的風險：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

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標簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉載▼

標簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領導、全體九牧人：

大家上午好！經過SAP項目組及全體九牧人8個月的共同努力，SAP系統(tǒng)已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業(yè)部及西河衛(wèi)浴）正式上線運行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時刻。在這里項目組代表公司感謝所有項目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時刻，你們是項目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強拼搏！

盡管SAP系統(tǒng)上線了，但這不是我們的終點，而是我們的一個新起點，后續(xù)的工作還是很任重道遠。

希望大家繼續(xù)為九牧的精細化管理、持續(xù)進步共同努力，謝謝大家！

SAP項目管理辦公室

2012-1-5

項目管理的三個凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉載▼

從項目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個凡是:

1、凡是涉及時間的，一定要作成表格，便于逐步推進控制；

2、凡是涉及事務的，一定要形成列表，最好是用筆和紙在列表上逐一消除已經完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節(jié)省時間又提高效率。

第五篇：ERP系統(tǒng)運行管理制度

XXX集團

ERP系統(tǒng)運行管理制度

為了規(guī)范工作流程、明確責任、保證ERP系統(tǒng)的順利運行，特擬定以下系統(tǒng)運行管理制度，要求各崗位操作人員和系統(tǒng)管理人員嚴格自覺遵守。

此ERP系統(tǒng)運行管理制度系為試運行版本，以后可在此基礎上逐步完善。該制度定于200X-12-15日起執(zhí)行。

基本制度

第一條 各崗位操作人員需嚴格按照SOP中制定的業(yè)務流程規(guī)范在ERP系統(tǒng)錄入單據(jù)。第二條 單據(jù)錄入工作需做到“日清日結”，即當天上午及下午4點前的單據(jù)應在當天全部錄入系統(tǒng)，打印；4點至下班前的單據(jù)原則上應在下班前完成，但最晚應于次日上午10點前錄入完成，打印。

第三條 新進人員需操作ERP系統(tǒng)，需先經本部門主管審批，并核定操作權限后，發(fā)郵件通知集團IT部門分配權限。

第四條 不得在ERP系統(tǒng)內故意刪除有效數(shù)據(jù)或錄入垃圾數(shù)據(jù)。

第五條 各公司將設立專門的ERP數(shù)據(jù)檢查人員根據(jù)制定的下面的《數(shù)據(jù)錄入及檢查要求》來監(jiān)督ERP的運行狀況，以定期檢查各崗位人員是否有效地使用ERP系統(tǒng)。

數(shù)據(jù)錄入及檢查要點

目的： 金蝶K/3 ERP系統(tǒng)已經從9月份開始試運行，到目前為止已經投入運行3個月，當前在業(yè)務流程執(zhí)行及操作上仍存在一些不規(guī)范，單據(jù)未及時錄入、錯誤錄入等情況，給ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)帶來一定的不準確性，以致造成一些數(shù)據(jù)來回核對，浪費人力，物力，財力。

為規(guī)范ERP業(yè)務流程的執(zhí)行，保障ERP數(shù)據(jù)的準確性，根據(jù)當前情況，特制定如下數(shù)據(jù)錄入要求：

一、生產任務單應及時錄入系統(tǒng)，并通知車間及倉庫備料，以便保障車間的正常生產。產品入庫單需關聯(lián)任務單匯報或工序移轉單生成。

二、所有生產領料單應根據(jù)基本制度第二條應及時錄入K3系統(tǒng)。生產領料單必須關聯(lián)生產任務單生成，并指定成本對象。

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三、生產任務單完工入庫后，對于多領材料應及時退回倉庫，做紅字領料單(包括假退料)，紅字領料單也應關聯(lián)生產任務單生成。

四、對于生產過程中的報廢補領料，需根據(jù)生產任務單填寫報廢補領料單，打印并報上級主管審批，簽字確認后，再到倉庫領料。倉庫管理員依據(jù)報廢補料單的物料及數(shù)量補發(fā)料。補發(fā)料的生產領料單也應根據(jù)相應的生產任務單生成。

檢查要點:

一、檢查產品入庫單的“源單單號”是否為空。

二、所有生產領料單的“生產任務單”是否為空，成本對象是否為空。

三、查看已經結案的生產任務單，看生產領料數(shù)量是否存在異常：某項材料超標領料50%(一般為超標領料或多領后未做退回。)或少于標準領用量50%(工單間混用)的生產任務單，視為異常生產任務單。

獎懲制度

第一條 對于違反基本制度第二條時，ERP數(shù)據(jù)檢查人員有權直接向單據(jù)錄入人員及其上級主管發(fā)送郵件，要求其當日將單據(jù)補錄完成。若當日未及時改正者，記違反規(guī)定一次，一周內累計達3次者，罰款50元；部門主管罰款50元。在此后的連續(xù)4周內，未違反第二條規(guī)定的，可退還原先的罰款。

第二條 對于違反基本制度第四條時，罰款100元，并在公司內部通報批評。第三條 每周由于數(shù)據(jù)檢查人員疏忽導致不合格數(shù)據(jù)未檢查出，或明知有人數(shù)據(jù)未及時錄入而故意不上報，則數(shù)據(jù)檢查人員罰款50元。每月最高不超過200元。

第四條 數(shù)據(jù)檢查人員每周一對檢查要點中的內容進行檢查，對于上周的數(shù)據(jù)中違反檢查要點第一、二、三條規(guī)定者，首先判定責任人，對每張異常的單據(jù)(產品入庫單，生產領料單，生產任務單)罰款5元，每月最高不超過200元。

第五條 對于數(shù)據(jù)錄入人員(僅限于檢查要點中提到的三類單據(jù)錄入人員)連續(xù)一個月內的數(shù)據(jù)記錄均檢查合格者，每人獎勵100元。

備注：數(shù)據(jù)檢查人員目前定為各公司的成本會計。

正文結束

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