第一篇：ERP系統上線結案報告書

系統上線結案報告書客 戶輔導期間上線系統輔導時數恒立鈑金200806~200810項目經理DCMS顧問師王存良張家逢ADM/CMS,PUR,COP,BOM,MOC,INV,LRP,ARP,CST一.系統上線狀況系統別基本資料異動資料登入效 益通過系統下客戶訂單、銷貨，管理客戶資料等通過系統下采購單、進貨，管理供應商資料等。庫存數據已經基本準確目前使用的BOM資料已經基本能按期完成通過系統實現工單管理，領退料以及生產入庫管理可依據訂單展出成品，半成品，材料的毛需求，并且可拋轉到工單，請購單中通過系統管理應收賬款和應付賬款可管控用戶、權限、倉庫等基礎資料通過系統自動計算材料成本即產品成本銷售系統基本資料皆建立采購系統基本資料皆建立庫存系統料件主檔資料完成產品結構BOM結構建立 OK工單系統基本資料皆完成批次需求所需前置資料完成應收/應付基本資料皆建立理維護和基本信息系分錄性質設定完成成本管理系統基本資料皆建立已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用二.目前遭遇問題及建議1． 工單的領退料及入庫一定要核對工單2.流程的規范執行3.客戶訂單的錄入能否考慮通過個案的方式導入三.后續電腦化建議1.財務、工藝燈模塊還要繼續規劃，希望能早日使用2.在使用ERP系統中要從公司整體考慮，要關注每個部門的實際情況，對系統進行整體優化，特別請葛總要求各部門每月提交的報表要從ERP系統出來四.結論承擔貴公司顧問輔導一來，承蒙恒立公司全體同仁的配合與努力，特別感謝葛總及王經理的大力支持，已經浙勝的加盟，方能將系統一期實施完成。接下去，還有其他模塊要實施，貴公司和我方繼續精誠合作，必將會使所有模塊成功上線，對貴公司帶來更大效益。DCMS顧問師: 張家逢 敬上

第二篇：ERP系統上線心得（模版）

ERP系統上線心得

進入公司的第二年(即2009年)，由于當時公司用的財務軟件是由一家日本的軟件公司開發的BAAN系統，該系統的服務總部在臺灣，服務費用相對于國內軟件也高出好幾倍，而且服務的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務的時效性和質量都存在嚴重的問題，于是，經過公司管理層的研究決定，將在半年內切換使用國內的知名財務軟件－金蝶財務軟件。

由于財務對ERP系統熟悉程度比其他部門高，最終總經理委任我擔任這次系統切換的項目經理，在實施過程中，經過無數次會議、加班，2010年1月1日，圓滿的完成這次系統切換工作。與此同時，我也對本次系統的切換，總結出了我的ERP系統上線心得，即：ERP上線成功=決心+執行力+策略+戰斗力。1． 領導層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實現系統初始化之后，進入系統并行階段，本以為新系統上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業務人員既要使用舊系統又要試用新系統，同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用，業務人員的重點當然放在舊系統上，所以對新系統中的數據跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。2． 項目經理的授權和執行力是項目進度落實的保證

如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協調各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經理沒有做事的執行力就很難保證項目進度在規定的時間內完成。項目出現拖延后，如不采取補救措施，業務人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發而不可收拾。當項目的執行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3． 項目組的戰斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻項目組的戰斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。4． 合理的實施策略是項目推動的指導

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業，因為每個企業的經營管理模式、人員素質和人文環境等差異很大。雙方項目組只有從企業的實際出發，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。

第三篇：ERP生產管理系統上線運行總結報告

ERP管理系統實施報告

一、ERP生產管理系統總體目標實現：

ERP管理系統的實施，涉及生產、管理上所有的相關部門，范圍廣、人員多，不是短期內就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業務水平和認識水平，所以實施目標不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產管理系統分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產計劃、物料需求計劃、生產任務管理。實現企業95%以上產品MRP零件計劃的準確下達與生產入庫，各部門嚴格按照系統計劃下達的任務作業操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業管理、委外加工管理、成本管理。實現車間的工藝工序管理，將各工藝統計、工時計算歸結到零件、產品，系統能提供準確的產品成本信息，并提供各機床產品的成本報告。

三期：消除無用數據，提高數據的準確性、有效性，進一步加強系統的實用與分析功能。

目前必須要快速實現一期的預定目標，目標就是首先上線運行，指導生產加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產品，使得ERP生產管理系統成為各部門加工生產的依據，能為公司決策提供相關的生產數據信息。

2．預計一期實施目標情況：

ERP的實施過程，是一個逐步調整數據修正數據，提高數據準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴謹務實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現：

階段一：工藝分解。工藝部門接到生產任務第一時間在ERP上進行快速分解，制定好相關工藝文件（作業指導書、檢查指導書、對刀表），迅速提交到生產部門。

階段二：生產制造。

各加工車間根據任務單進行領料，再根據工藝部提交的相關文件，按照其規范進行生產，實現零件加工的可跟蹤。規范庫房操作，嚴格按照生產任務單進行出入庫。

階段三：范圍提高。

在部分產品在ERP運行正常之后，各部門對ERP生產管理系統有了一定的認識，各操作人員能規范操作的前提下，進一步擴大系列產品范圍，提高ERP生產管理系統的實用效率，覆蓋公司95%以上的產品，確立ERP生產管理系統在公司實際生產中的指導地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設置的準確性與及時性。根據系統下達的生產任務單完全實現加工路線單的自動打印。各部門嚴格根據系統下達的生產任務進行加工、出入庫，實現生產加工的可跟蹤。為生產計劃、生產決策、財務分析及重大決策提供準確的可參考數據信息。3．預計各部門實現情況：

（1）生產計劃：

生產計劃可根據設置好的BOM將產品計劃錄入系統運算，ERP所有部門都能調閱查看，根據生產需求日期，系統可實現自動匯總。在BOM數據準確的前期下，提供的零件加工數量是精確無誤的可作為生產加工的依據。

（2）材料倉庫：

只要材料、規格參數相關備料信息設置準確，材料即可根據計劃部門下達的生產任務單進行自主備料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現在只要產能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據任務單就行領料，沒有任務單無法領料，從源頭上杜絕了隨意領料的情況發生。

（3）各加工車間： 各車間嚴格按照加工路線單領料加工，根據提供的入庫截止日期進行車間加工排產。根據生產任務單的狀態，可查詢是否領料、加工情況、入庫數量、完成與否。根據生產任務進行作廢匯報，實時跟蹤生產加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據生產實際情況，監督跟蹤生產進度，進行生產匯報。計劃的高度集中統一，生產任務的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產部門變為了統一協調的生產整體，大大加強了各車間的生產進度與節奏的控制。

（4）質檢部門：

質檢部在ERP中根據現場操作工提交的加工工序進行逐一檢驗。首先工人進行自檢，提交給班組長檢驗，再提交給檢驗員檢驗，以達到三檢的目的。最后產品生產結束提交給檢驗員進行終檢。ERP根據產品的檢驗數據進行自動計算匯總，生成每月的產品質量動態圖，計算出每月產品的合格率和不合格率。

二、ERP在實施過程中必須注意的

ERP生產管理系統必須明確公開項目組成員及其權責范圍，制定項目進度與實現目標，并確定相關人員監督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經過確認可以對項目進度作適度調整。

如果沒有規范科學的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結果只能是離預期的目標越來越遠。這是下一期研發平臺項目上線成功與否的關鍵所在。

培訓不是一個單向的培訓員向各操作員灌輸的過程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關的培訓，自己要對培訓的內容消化與認識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓會，不斷的提高自身的業務水平。是一個培訓到認識體會再培訓再鞏固提高的循環反復的過程。

沒有規矩不成方圓，尤其是公司投入幾十萬的項目，如果不能制定規范的制度嚴格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾十萬元投入是小事，關鍵是影響到了整個公司的效率，項目成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關系到公司的發展前景。我們務必引起足夠的重視。

第四篇：ERP生產管理系統上線運行總結報告

ERP生產管理系統上線運行總結報告

一、實施總體情況：

公司自2006年10月實施K3 ERP生產管理系統，至2007年8月正式上線。已實施內容：ERP生產管理系統部分模塊，包括：生產數據管理、主生產計劃、物料需求計劃、生產任務管理。界面模塊如下圖：略。

實施組成員包括：略。

涉及相關部門及系統角色分配情況：略。

二、ERP生產管理系統總體目標實現：

ERP生產管理系統的實施，涉及生產上所有的相關部門，范圍廣、人員多，不是短期內就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業務水平和認識水平，所以實施目標不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產管理系統分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產計劃、物料需求計劃、生產任務管理。實現企業95%以上產品MRP零件計劃的準確下達與生產入庫，各部門嚴格按照系統計劃下達的任務作業操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業管理、委外加工管理、成本管理。實現車間的工藝工序管理，將各工藝統計、工時計算歸結到零件、產品，系統能提供準確的產品成本信息，并提供各機床產品的成本報告。

三期：系統升級到11.0以上版本。壓縮帳套，消除無用數據，提高數據的準確性、有效性，進一步加強系統的實用與分析功能。

目前處于一期實施范圍，目標就是首先上線運行，指導生產加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產品，使得ERP生產管理系統成為各部門加工生產的依據，能為公司決策提供相關的生產數據信息。

2．一期實施目標情況： ERP的實施過程，是一個逐步調整數據修正數據，提高數據準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴謹務實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現：

階段一：數量精準。

利用生產管理系統MRP計劃下達的數量指導備料、零件加工、車間裝配、采購業務流程。各加工車間根據生產任務單號進行生產，實現零件加工的可跟蹤，裝配車間根據任務單進行領料，減少裝配過程中的缺件現象。規范庫房操作，嚴格按照生產任務單進行出入庫。

階段二：時間限制。

準確的設置產品、部組、零件、料坯件的提前期，嚴格根據提前期安排生產、零件出入庫。根據生產實際情況適當減少庫存量，提高有效庫存，加快資金周轉率。

階段三：范圍提高。

臥鏜系列11個產品運行正常之后，各部門對ERP生產管理系統有了一定的認識，各操作人員能規范操作的前提下，進一步擴大系列產品范圍，提高ERP生產管理系統的實用效率，將模塊化產品、69系列產品上線，覆蓋公司95%以上的產品，確立ERP生產管理系統在公司實際生產中的指導地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設置的準確性與及時性。根據系統下達的生產任務單完全實現加工路線單的自動打印。各部門嚴格根據系統下達的生產任務進行加工、出入庫，實現生產加工的可跟蹤，整體庫存降至最低，基本消除裝配線的缺件問題。為生產計劃、生產決策、財務分析及重大決策提供準確的可參考數據信息。

三、上線運行情況總結： 1．實施總體情況：

目前臥鏜系列11個產品生產計劃下達的數量已完全可以指導生產作業，從備料、零件加工、出入庫、裝配均按照ERP生產管理系統下達的生產任務單進行作業。物料提前期根據零件的不同生產周期大概的設置為1-3個月，還沒有進一步進行細化。模塊化產品的測試工作已經完成，一旦有產品生產計劃，即可在系統中運行下達生產計劃指導生產。關于物料、BOM的精度問題，涉及到臥鏜系列11個產品和模塊化系列產品的數據已基本準確無誤，可實現加工路線單的自動打印，且可以根據路線單上的各日期指導生產，進行排產。各部門可依據生產任務進行領料、入庫。經過了五批生產計劃的運行與任務下達，可以說 “數量精準”階段已順利實現，同時“范圍提高”階段業已啟動，隨著模塊化產品的上線，各相關部門對ERP的依賴程度將會大幅提高，對ERP的主動性也會有所提升。

最新版本的加工路線單自動打印模板如下所示：

除了原先的零件件號、名稱、加工車間、加工數量、坯件種類、材質、規格參數能實現自動打印外，還增加了兩組ERP生產管理系統套打的新數據項。①生產任務單號。每個零件加工任務的系統唯一識別號。也是備料、零件加工、庫房出入庫的依據。②三個日期用于指導生產。生產確認日期：計劃下達的日期；備料開始日期：打印加工路線單的當前日期，也就是備料準備投放的日期；入庫截至日期：根據產品的提前期倒推出的裝配所需零件的日期，各車間可根據入庫期限安排生產進度。2．各部門實現情況：

（1）計劃部門：

計劃部門可根據設置好的BOM將產品計劃錄入系統運算即可得到備料部門、采購部門、加工車間、裝配車間的生產指令。無需人工干預，只需設置是否考慮庫存、在制品、損耗率、成品率等相關參數，就可以實現多種不同的計劃方案。摒棄了原先的人工統計借用件、相同件的問題，只要生產需求日期相同，系統可實現自動匯總。在BOM數據準確的前期下，提供的零件加工數量是精確無誤的可作為生產加工的依據。

（2）備料部門：

只要材料、規格參數相關備料信息設置準確，備料中心即可根據計劃部門下達的生產任務單自動套打加工路線單進行投料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現在只要產能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據任務單就行領料，沒有任務單無法領料，從源頭上杜絕了隨意領料的情況發生，從而避免了庫存積壓的根本問題。

（3）各加工車間：

各車間嚴格按照加工路線單領料加工，根據提供的入庫截止日期進行車間加工排產。根據生產任務單的狀態，可查詢是否領料、加工情況、入庫數量、完成與否。根據生產任務進行作廢匯報，實時跟蹤生產加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據生產實際情況，監督跟蹤生產進度，進行生產匯報。計劃的高度集中統一，生產任務的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產部門變為了統一協調的生產整體，大大加強了各車間的生產進度與節奏的控制。

（4）庫房：

庫房操作人員根據加工路線單上的任務單號按單出入庫、清點數量。如果入庫時間遠大于入庫截至日期，可拒絕入庫，避免增加多余的庫存量；在沒有相關生產任務單時，也可以拒絕加工裝配車間隨意領料的情況。這在很大程度上，消除了隱瞞作廢零件的現象，降低了產品成本。同時，減少了整理清缺報表等對于庫房無用的工作量，將庫房原先繁重的工作量簡化為科學的出入庫，提高了效率，也提高了員工的工作熱情。

四、存在的問題：

ERP的實施雖然初見成效，但遠不到理想的水平，就目前的實施進度而言，還存在諸多的問題沒有解決。

1．庫存信息不準。

庫存信息的的不準確，使得在系統運算時無法考慮庫存量這個重要的指標，也使得無法對在途量參數進行參考，客觀上降低了ERP的實用效果。

原因分析：庫房操作的不規范。沒有進行實時出入庫操作，多個入庫單并作一張，延遲入庫，提早出庫的問題時有發生。雖然經常盤點，但如果沒有嚴格的庫房管理制度，庫存數據始終難以保證正確性。即使有99%的數據信息準確，對于嚴格排產的生產而言，都是無用數據，必須保證100%庫存信息準確。這是困擾昆機已久的老問題了，如果解決不了，就談不上準確及時的生產，科學嚴謹的庫房管理制度迫在眉睫，照章辦事不是不能實現，也必須要實現。

2．數據維護不明確不及時。

目前物料BOM基礎數據的更新很不到位，設計有了新的件號不能及時更新到系統中，致使其他部門在出入庫時因缺少相關數據而無法進行。數據在紙質文檔中修改之后也不能及時反映到系統中，使得其他部門出現了諸多數據使用不當的問題。而且BOM數據不準確時，也沒有明確的人員及時反饋到計劃部門修改BOM結構，使得BOM的錯誤難以在下一批生產計劃中得到修正。

主要的原因還是責任不明，沒有明確的指定相關物料BOM維護員、各級計劃員、庫房操作員等的責任范圍。建議：一直以來，物料BOM數據的準確性都是一個值得商榷的問題。對于昆機而言，由于數據來源是設計中心，但是系統數據維護部門卻是生產相關部門，特別是在數據修改之后，在系統中難以得到及時有效的修改。如果能明確物料BOM的維護由技術中心這個數據源頭來承擔，那么數據準確性將會大大提高，同時其他部門也無需再使用工藝料卡，直接查找系統數據即可，提高了數據的共享性，也減少了更多無謂的數據修改事項。3．對ERP認識不夠。

一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒有理解ERP對生產的重要程度，致使ERP推廣的力度和深度有所不足，ERP的效果也就不夠理想。ERP的實施是涉及整個企業的系統工程，遠不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。需要更改原先的工作流程，需要經過一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現需要強有力的實施，貫徹不到底就是一個失敗的系統。如果要使ERP在昆機真正發揮應有的作用，還有很多工作要做。

這次總結不是ERP工作的結束，不是ERP的告功會，而是一個新的起點新的開始。總結經驗，不斷提高，力爭使昆機ERP系統達到更高的目標，提高生產管理水平，這決不是我們的口號、標語。

五、ERP實施過程中的項目總結：

同時，在ERP生產管理系統的實施中，也有一些項目實施不夠規范的地方，也影響到了ERP實施的進度與效果，在今后的研發設計平臺的實施中，應盡量避免類似的問題出現。現總結如下：

1．規范的項目管理制度。

ERP生產管理系統雖然有指定的項目組成員及其權責范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現。項目實施會議議程沒有徹底的貫徹，致使很多問題得不到上下溝通與及時解決。ERP實施重在過程管理過程控制，如果很多問題沒能在實施中得到解決，那么實施結果將不能達到應有的效果，必須明確公開項目組成員及其權責范圍，制定項目進度與實現目標，并確定相關人員監督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經過確認可以對項目進度作適度調整。

如果沒有規范科學的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結果只能是離預期的目標越來越遠。這是下一期研發平臺項目上線成功與否的關鍵所在。2．明確的培訓考核制度。前期ERP生產管理系統進行了多次培訓，但一些操作人員只是聽聽而已，沒有引起足夠的重視，到目前為止仍有部分操作人員對系統還不夠熟悉，操作依然很不過關。在系統運行的過程中，這成為了系統無法順利進行的又一關鍵因素。

培訓不是一個單向的培訓員向各操作員灌輸的過程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關的培訓，自己要對培訓的內容消化與認識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓會，不斷的提高自身的業務水平。是一個培訓到認識體會再培訓再鞏固提高的循環反復的過程。

操作員不能提高認識，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，沒有相關的培訓考核制度作約束，沒有對各操作員作業務操作考核，致使操作員對系統始終處于初始的狀態，而得不到提高。

在以后的研發設計平臺的實施中，必須建立相關的培訓考核制度，確定考核組與考核內容，公開公正的對相關的操作人員進行考核，考核不合格者，待崗學習。否則系統成功難以得到保證。系統的成功有賴于每一個操作人員的準確地數據錄入，沒有數據，那就談不上什么系統。

沒有規矩不成方圓，尤其是公司投入幾百萬的項目，如果不能制定規范的制度嚴格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾百萬元投入是小事，關鍵是影響到了整個公司的效率，我們公司對此不是沒有體會而是受害頗深。研發設計平臺是關系到公司研發設計水平與公司產品開發效率的重大項目，成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關系到公司的發展前景。我們務必引起足夠的重視。文檔列表：

K3ERP生產管理BOM操作指南

K3ERP生產管理MPS與MRP操作指南

K3ERP生產管理車間操作指南

K3ERP生產管理庫房操作指南

K3ERP生產管理生產任務單操作指南 K3ERP生產管理物料操作指南 方案列表：

云造零件加工流程改進方案 附件列表：

附件一：K3 ERP生產管理系統生產相關部門組織結構圖（略）

附件二：K3 ERP生產管理系統部門流程（略）

附件三：K3 ERP生產管理系統業務流程（略）

附件四：K/3 ERP生產管理系統系統流程（略）

注：說實在話，我對這次生產系統的實施狀況，非常不滿意，自己又沒有辦法改變。無可奈何花落去......

第五篇：erp上線工作總結

erp上線工作總結

進入公司的第二年(即XX年)，由于當時公司用的財務軟件是由一家日本的軟件公司開發的BAAN系統，該系統的服務總部在臺灣，服務費用相對于國內軟件也高出好幾倍，而且服務的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務的時效性和質量都存在嚴重的問題，于是，經過公司管理層的研究決定，將在半年內切換使用國內的知名財務軟件-金蝶財務軟件。

由于財務對ERP系統熟悉程度比其他部門高，最終總經理委任我擔任這次系統切換的項目經理，在實施過程中，經過無數次會議、加班，XX年1月1日，圓滿的完成這次系統切換工作。與此同時，我也對本次系統的切換，總結出了我的ERP系統上線心得，即：ERP上線成功=決心+執行力+策略+戰斗力。1.領導層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實現系統初始化之后，進入系統并行階段，本以為新系統上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業務人員既要使用舊系統又要試用新系統，同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用，業務人員的重點當然放在舊系統上，所以對新系統中的數據跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。2.項目經理的授權和執行力是項目進度落實的保證

如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協調各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經理沒有做事的執行力就很難保證項目進度在規定的時間內完成。項目出現拖延后，如不采取補救措施，業務人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發而不可收拾。當項目的執行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3.項目組的戰斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻項目組的戰斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。4.合理的實施策略是項目推動的指導

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業，因為每個企業的經營管理模式、人員素質和人文環境等差異很大。雙方項目組只有從企業的實際出發，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。