第一篇：財務ERP系統上線啟動會上的講話

各位：

首先非常歡迎金蝶項目團隊參與到**公司系統的開發，今天這個財務及供應鏈系統項目啟動會，標志著**公司的財務從1.0跨入2.0時代，**公司這幾年快速發展，但財務還是刀耕火種，用一個花了兩萬多的用友U8，我都不好意思往外說。

前一段時間，溫州紅蜻蜓財務總監給我打了一電話，說“聽說你們的帳搞得很清楚”，我說“你在哪聽說的？”，他說“是外部審計講的，想聽聽我們的經驗”，他們的量沒有我們的大，但客戶往來從來沒有對清楚過，發出去多少貨，還有多少錢沒收回來，都不知道。我說“我們也是土辦法，整了4個人沒日沒夜的用excel來匹配，每個月財務要對幾百萬行數據導出、加工、計算、整理，最后生成財務憑證”。

說實話，他們已經做得不錯了，系統不變的情況下即使招一幫愛因斯坦過來做會計，估計也就如此。

所以電商的快速發展，財務系統跟不上，這是整個行業都面臨的問題。那我們這次率先突破，與金蝶牽手。本次金蝶財務供應鏈系統項目建設的總體目標主要有三個：

1、實現與其現有業務系統“無縫連接”,達到財務、業務的一體化管理，將業務活動自動實時生成會計憑證，保障財務信息與業務信息的高度同步與一致性，為財務管理提供基礎；打通業務前端和財務后端的連接，打通存貨與資金的連接。

2、前面也提到業務的快速發展，內部管理跟不上、操作不規范的問題。信息化建設并不是購買一套軟件那么簡單的事。我們要做的，就是通過信息化實施，利用現代信息技術，以此為契機在管理制度、人員結構、業務流程等方面革新，進行規范和優化我們的流程。這里面涉及到很多部門，比如運營、物流、客服、商品、行政等等。

3、就是要把財務人員從低價值的重復的工作中解放出來，從而去做一些更能促進公司業務發展的財務工作中去。像海爾、阿里、華為，他們財務工作的重心是管理會計，財務在公司的參與度和存在感很高，很多業務項目財務可以一票否決，前提是他們的會計核算已經共享，系統實現。“一個成功的男人后面有一個偉大的女人”，同理，一個成功的財務后面一定是一個強大的系統。

為了確保系統順利上線，作為本次系統的關鍵用戶，我也給各位財務人員提幾點要求：

1、每個財務人員當做一次學習的機會，要學會以全局系統的思路，檢視各自負責領域的工作，將ERP實施當作頭等大事，其他工作為此讓路。

2、要全力支持與配合金蝶顧問的工作，絕不允許有不負責的心態，要保質保量地按時完成金蝶顧問及ERP小組擬定的各項工作計劃。

3、要努力學習ERP系統中的管理精髓，掌握操作要領，積極充分的反映自身的需求，為解決方案獻計獻策，重大事項及時匯報。

那天邵總說，系統是不是成功，以我說的為準，其實我說的不算。系統是大家用，是財務操作人員和業務相關人員在用，大家說好才是真的好。

這里也強調一下：如果在ERP實施的過程中，出現懈怠、抵制或阻礙該項目推進的事件，公司將會為ERP實施掃清障礙、絕不姑息。所以大家既要做好本質工作，還有做好系統上線，統籌規劃時間很關鍵。所以，5-8月份財務是本質工作要做、流程制度要理、系統還要成功上線，三者都很重要，財務會很繁忙，會有一個黑暗期，但我想是黎明到來之前的黑暗，系統上線后我們實現月底不用加班，有更多個人生活的時間。現在財務部單身男女青年較多，加班跟外界接觸少，好不容易看到一個中意的，人家問“今天約不？”，“今天要做分錄”，“那明天呢？”“明天還是要做分錄”，愛情的小船說翻就翻。所以系統上線后，我們要消滅單身男青年、女青年。

ERP信息化建設是一個龐大的系統工程，遠非一個部門能夠獨立完成的。所以，在ERP項目實施的過程中，其他業務部門積極參與也很重要，推進到哪個部門，哪個部門就要作為主角，積極調動內部資源，主動參與，確保本部門涉及到的功能模塊順利上線，不能抓壯丁，來充數，誰有時間誰來。

ERP項目是一個“退一步進三步”的過程。初期投入較大，參與的人員會增多，效率可能會出現短暫的降低。但是，只要不斷改進，堅持下去，ERP必定會幫助我們提高效率、提高決策、降低成本。

各業務模塊的操作人員要虛心學習，主動適應，多提建議。ERP的實施是一個軟件系統與管理模式不斷磨合的過程，有問題很正常。各小組成員要高度協同、密切配合，少發牢騷，多提建議，以任務為導向，確保各項任務協同并進！

對于相關業務流程的整改，一般先按系統設計的流程走。大家要改變自己來適應系統，而不是改變系統來適應自己，盡量減少二次開發的量。遵循先固化、再優化的原則，以免過早對系統功能和操作方式因不熟悉而做出錯誤的判斷。

總之，此次ERP項目的實施，只許成功不許失敗，希望我們大家一起努力。我相信在全體員工的積極參與配合下，在金蝶公司提供的管理支持下，我們公司的財務與供應鏈系統一定能夠順利上線，項目的成功應用必將迅速為公司建立信息化管理的快速通道，大力推動公司信息化和數字化的進程。

第二篇：ERP系統上線心得（模版）

ERP系統上線心得

進入公司的第二年(即2009年)，由于當時公司用的財務軟件是由一家日本的軟件公司開發的BAAN系統，該系統的服務總部在臺灣，服務費用相對于國內軟件也高出好幾倍，而且服務的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務的時效性和質量都存在嚴重的問題，于是，經過公司管理層的研究決定，將在半年內切換使用國內的知名財務軟件－金蝶財務軟件。

由于財務對ERP系統熟悉程度比其他部門高，最終總經理委任我擔任這次系統切換的項目經理，在實施過程中，經過無數次會議、加班，2010年1月1日，圓滿的完成這次系統切換工作。與此同時，我也對本次系統的切換，總結出了我的ERP系統上線心得，即：ERP上線成功=決心+執行力+策略+戰斗力。1． 領導層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實現系統初始化之后，進入系統并行階段，本以為新系統上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業務人員既要使用舊系統又要試用新系統，同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用，業務人員的重點當然放在舊系統上，所以對新系統中的數據跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。2． 項目經理的授權和執行力是項目進度落實的保證

如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協調各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經理沒有做事的執行力就很難保證項目進度在規定的時間內完成。項目出現拖延后，如不采取補救措施，業務人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發而不可收拾。當項目的執行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3． 項目組的戰斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻項目組的戰斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。4． 合理的實施策略是項目推動的指導

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業，因為每個企業的經營管理模式、人員素質和人文環境等差異很大。雙方項目組只有從企業的實際出發，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。

第三篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項目實施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉載▼

標簽：

分類： SAP 雜談

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業新聞網】當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統定義時無盡的爭論被忘卻，當整理數據系統切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯線進入系統成為工作習慣，當顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數月甚至數年的時間，投入了數十數百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業說好就是成功”。然而企業里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數據準了應該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調啊！何況，項目實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態來評價呢？

引入第三方評估是個不錯的想法。由專業的顧問、行業專家來評估，客觀、可比、也權威。專家們見多識廣，可以通過與同行業、同規模、同地域的企業進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統能為企業提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業下一階段的信息化項目安排提供幫助。

2.正確的時間

評估應該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應也快一些；系統運行中該發現的問題也已經發現，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統，而且已經開始著手使用系統解決實際工作中的問題了，不會因態度問題出現誤導；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。

在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免項目結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩定感。另一方面是可以及時從更高的角度發現并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學習系統轉向駕御系統實現業績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發現系統、流程不完善的地方，轉移到使用系統去努力解決實際工作中的問題。

3.正確的方法

評估與評價應該采用適當的方法。為什么ERP的成功難以判斷，而財務軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。

判斷ERP成功與否比較權威的方法包括：（1）《A、B、C、D優秀企業運作考核提綱》，MRPII的主要創始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰略規劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新產品開發、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。（3）ERP應用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業通過應用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創新，又可以用相關經濟指標定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側重企業應用狀況的評價，也就是對應用ERP一個階段后，企業是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統運行狀況、實施的效率與效果的評估。

建立ERP項目人員流失保護機制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉載▼

標簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現實情況下，有效的實施和應用ERP系統？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

[關鍵字] ERP 項目人員流失保護

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導ERP項目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風夾著雨絲撲打在臉上，有點冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因為客戶ERP項目的幾個關鍵崗位用戶要辭職。這個客戶的ERP項目最為嚴峻的問題是員工流動性大和素質普遍較差，而人員流失是ERP項目實施的第一大風險，特別是關鍵項目成員流失可能會導致整個項目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會議上我差點暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的。”接著，他無可奈何地對我說，這些原因他們早已經分析并知道了，但現在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現實情況下，有效的實施和應用ERP系統？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

河流管理: 建立ERP人員流失保護系統

古語云：鐵打的營盤，流水的兵。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質員工的替代。就象血液，偶爾適當的失血對身體是無害的，可以增強造血功能，但是如果是大失血就會對生命造成嚴重威脅。

當員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業人員管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。對一個ERP項目實施來說，究竟應如何應對這個巨大的管理挑戰？在ERP實施時實施顧問對于人員管理有一個重要看法：不要把人員當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項目中應當建立人員流失保護系統，保證ERP關鍵崗位的人員始終到位，ERP實施不因人員流失而受到侵害。ERP項目人員流失保護系統有五個方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們詳細敘述這五個方面的措施和做法。

項目組人員開源和節流

人員不流動是不可能的，在ERP實施中我們認為最關鍵是要減少ERP項目組人員流動的比例，特別是項目實施過程中的流動比例。客戶人員流動比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發展戰略有非常大的關系，這部分是實施顧問無法影響的，但作為實施顧問應該在項目過程中注意兩個方面：

（1）開源，就是人員進入項目組時，要求客戶方項目經理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應該選擇責任心強，態度端正，積極熱情，有強烈上進心的員工。

（2）節流，一旦發現有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進行及時溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項目實施的風險盡可能最小。

關鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對客戶HR主管說，每年會從市場上召一大批新人進來，又會有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非常快的進入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個大問題。建議在ERP實施時可以采取的這些策略：

（1）實行“上崗證”制度

ERP的有效應用需要考慮這兩個方面：一方面對待ERP工作應該要嚴肅認真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當作一個像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經過培訓和考試合格后，才能進行ERP操作。例如許多實施顧問的建議是，只有經過培訓合格取得“上崗證”后，才能進行ERP操作。“上崗證”制度，一是有利于強化培訓效果，二是有利提高員工重視ERP應用。（2）關鍵用戶的流動管理

隨著ERP的上線和實施，項目組成員對系統會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓，會花費許多的時間和精力，嚴重時還會拖ERP項目進度的后腿。所以，對于ERP項目上線時和上線后的一段時間內，對于ERP項目關鍵用戶，公司應該利用員工激勵、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計劃

有時候，事實是殘酷的，員工的流動是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個ERP項目來說，針對人員流動的問題最好是做好預防。所以，作為實施顧問一般是建議客戶要注意存儲一些“儲備人才”，這樣的成本相對于解決問題的成本也是比較低的。可以采取的預防措施主要是：實行“多崗位考證”儲備。企業可以對老員工進行多崗位培訓，讓他們拿多張“上崗證”，當人員流失時，能夠最快的補缺其空位。

設立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據ERP應用情況確定關鍵崗位。其次，是針對這些關鍵崗位設定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。例如在項目分配上采用備份機制，即對同一個項目分配兩個人共同熟悉項目，其中一個人是另外一個的補充，如果一個人離開，作為備份的組員可以很快補上。

在具體操作中，應該注意以下幾個方面問題：

（1）確定關鍵崗位后備員工的迫切性。企業不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區別其中的輕重緩急，逐步充實后備人才。一般說來，崗位關鍵程度高的、關鍵員工穩定性弱的、公司發展迫切需要的崗位應當優先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關性。在確定ERP后備人選時，應充分考慮關鍵崗位與所選后備人員在工作內容和工作技能上的相關性，這樣的后備人選上崗快、培訓投資少。同時，ERP后備人員配置應當與員工的職業生涯管理結合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關鍵崗位的現有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養員工的一專多能，A崗位的現有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現時保證關鍵崗位及時有適當的后備人員補充，而且也能在關鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現時，由相應的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉。

關鍵用戶的崗位輪換措施

根據公司內不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓關鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業的員工之間的調劑余缺，更好地實現適人適位，擴大勝任關鍵崗位的員工人數。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當的崗位上去。(2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養復合型人才，培養員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業有全面的了解，培養全局觀念，對企業業務一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關性。在確定ERP后備人選時，應充分考慮關鍵崗位與所選后備人員在工作內容和工作技能上的相關性，這樣的后備人選上崗快、培訓投資少。同時，ERP后備人員配置應當與員工的職業生涯管理結合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關鍵崗位的現有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養員工的一專多能，A崗位的現有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現時保證關鍵崗位及時有適當的后備人員補充，而且也能在關鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現時，由相應的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉。

關鍵用戶的崗位輪換措施

根據公司內不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓關鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業的員工之間的調劑余缺，更好地實現適人適位，擴大勝任關鍵崗位的員工人數。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當的崗位上去。(2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養復合型人才，培養員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業有全面的了解，培養全局觀念，對企業業務一專多能。（2）從技術層面來說，參數設置是非常重要的。

特別是涉及系統參數設置的文檔，必須建立詳細的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實施ERP過程中，有必要將實施文檔信息視為重要財產，確保關鍵人員流失后實施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細則。

詳細的實施文檔可以提高員工間的工作默契，同時也可以提高員工的局部素質問題，增進員工對工作的理解程度，使其更加適應業務的發展。當有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。

古語云“凡事預則立，不預則廢”，對待ERP實施過程最大的風險：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

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標簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉載▼

標簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領導、全體九牧人：

大家上午好！經過SAP項目組及全體九牧人8個月的共同努力，SAP系統已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業部及西河衛浴）正式上線運行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時刻。在這里項目組代表公司感謝所有項目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時刻，你們是項目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強拼搏！

盡管SAP系統上線了，但這不是我們的終點，而是我們的一個新起點，后續的工作還是很任重道遠。

希望大家繼續為九牧的精細化管理、持續進步共同努力，謝謝大家！

SAP項目管理辦公室

2012-1-5

項目管理的三個凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉載▼

從項目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個凡是:

1、凡是涉及時間的，一定要作成表格，便于逐步推進控制；

2、凡是涉及事務的，一定要形成列表，最好是用筆和紙在列表上逐一消除已經完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節省時間又提高效率。

第四篇：ERP系統上線初期如何加強倉庫管理

ERP系統上線初期如何加強倉庫管理

倉庫是ERP系統數據源之一，倉庫管理也是企業高管的普遍心病。在系統上線初期，每天物料出、入庫頻繁，收發單據數量大，倉管員、錄單員加班多，再加上編碼觀念沒有深入人心等原因，很容易造成系統數據紊亂，影響生產經營。為了切實改善公司倉庫的管理現狀，提升系統運行質量，筆者結合自己工作經驗，就ERP系統上線初期，談談如何加強倉庫管理，與同行做以探討。

一、倉庫的常見問題：

倉庫管不好，一邊是數以萬計的物料、成百上千的供應商，諾大的貨架式立體倉庫，一邊是為數不多且素質平平的倉管員，種類繁多但不適用，也基本不用的制度和流程。歸根到底，倉庫問題基本上都來自現場管理不到位，例如：

1、不遵守先進先出原則（First In，First Out----FIFO），造成呆料、廢料。

2、不按庫位擺放物料，或移動物料后，不及時把新庫位的資料交給錄單員錄入系統，造成無法找到相關物料。

3、倉管員不及時送單給錄單員，錄單員不及時錄入系統，結果造成系統數據與實際脫節，影響ERP系統數據的準確性，最終影響到了生產計劃的貫徹和執行。標識不統一、不規范，不是沒有物料編碼，就是物料名稱不對，以致無法追查該物料的歷史狀況。

4、部分倉管員責任心不夠，工作態度消極，辦事拖拉，庫存盤點不準，以及手工單據信息不準確（主要是抄寫錯誤，鍵入錯誤），這都是常有的事。

5、新舊倉管員交接不清，換一個倉管員，沒有真正的交接手續，對前任倉管員所管的物料狀態不明的，干脆就封存起來不予管理，只說“找不到”，造成了不應有的呆滯和浪費。

二、倉庫該如何管理：

倉庫說好管也好管，說難管也難管，首先應理清思路，弄清楚幾個基本問題。

1、“物料”是什么？“倉庫”是什么？

“物料”包羅萬象，客觀存在，但那只是其表現形式，其實物料就是錢，物化了的錢，而倉庫就是放錢的口袋。錢放在家里不能增值，錢要通過使用或投資流動起來，才能產生價值。同樣，物料為生產及銷售而快速地流動起來才能創造效益。當然，錢會丟失，也可能被盜，同樣，物料可能被浪費、被損壞及被盜竊。任何浪費、破壞和盜竊物料的行為，都是對公司、股東、對全體員工利益的侵犯！

2、物料管理管什么？

任何一項管理活動，都會涉及時間（T）、質量（Q）、成本（C），這三者彼此牽連，又相互制約，物料管理也概莫能外。

①T-Time時間：指物料的交期、入倉期、使用時間、倉儲時間、退料時間等等。②Q----Quality質量：指物料本身的質量、倉儲質量、對有質量問題的物料的處理等等。

③C----Cost成本：指物料的價格、倉儲的成本、呆滯的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的庫容成本、占用資金造成的資金周轉成本。

3、物料管理如何管？

管理一定有原理。筆者總結了物料管理的十大原則，對離散型制造業具有普遍的指導意義和參考價值。

1）先進先出原則（FIFO）。

2）鎖定庫位原則。某物料固定擺在某庫位，實物所放庫位必須要與ERP系統中的一致。庫位編碼就像一個人的家庭地址一樣重要，沒有固定庫位，就無法快速地找到相關物料。

3）專料專用原則，不得隨意挪用對應訂單的物料。

4）庫存的ABC管理原則：

A類物料的數量可能只占庫存的10~15%，但貨值可占庫存價值的60~70%；B類物料的數量可能只占庫存的20~35%，但貨值可占庫存價值的15~20%；C類物料的數量可能占庫存的50~70%，但貨值可能占庫存價值的5~10%。

因此要嚴格控制關鍵的少數和次要的多數，也就是要嚴格控制好A、B兩類物料。

5）“六不入”原則：

①有送貨單而沒有實物的，不能辦入庫手續；

②有實物而沒有送貨單或發票原件的，不能辦入庫手續；

③來料與送貨單數量、規格、型號不同的，不能辦入庫手續；

④IQC檢驗不通過的，且沒有領導簽字同意使用的，不能辦入庫手續；⑤沒辦入庫而先領用的，不能辦入庫手續；

⑥送貨單或發票不是原件的，不能辦入庫手續。

6）“五不發”原則：

①沒有提料單，或提料單是無效的，不能發放物料；

②手續不符合要求的，不能發放物料；

③質量不合格的物料，除非有領導批示同意使用，否則不能發放物料；④規格不對、配件不齊的物料，不能發放；

⑤未辦理入庫手續的物料，不能發放。

7）一次出庫原則：

物料出庫必須準確、及時及一次性完成，生產線領用物料必須要拉回自己生產線所屬位置，不能再堆放在倉庫的范圍，以免造成混亂和差錯。

8）門禁原則：

①除倉管人員和搬運人員因工作需要，其他人員未經批準，一律不得進入倉庫；②嚴禁任何人在進出倉庫時私自攜帶物料；

③有來賓視察時，須在主管級以上人員陪同下方可進入倉庫。

9）“日事日畢、日清日高”原則：

①每個倉管員在每日工作結束時，進行當天的相關賬物的自我確認和核查，確保賬目的平衡，找出不足、及時改進，第二天才能進步和提高。

②每日對所管的物料庫位至少巡查1~2次，保證在庫物料的品質、安全和6S狀態達標，確保物料有正確標識，該退的要退給供應商或放入退貨區，以免產生呆滯。

③倉管員當日的單據當日必須傳給錄單員，而錄單員當日的單據必須在當日錄入系統。

10）以舊換新原則：對有規定的物料，嚴格按照“退舊才能換新、領新必先退舊”原則辦理。

三、倉管員工作要求：

一般來說，倉管員每天所做的工作可以概括為：收貨、發貨、退貨、備貨；物料標識、擺放及賬本（系統數據）對應的整理工作；“事故物料”的上報及其管理（因未遵守交期而延遲供給物料時，就會造成停產事件，這時的物料就叫“事故物料”）。我們常常看到，倉管員需要花費很多的時間和精力去尋找缺少的貨物，也許當它們被找到的時候已經失效。我們也知道，庫存信息的失準，物料就有可能提前訂購或訂購不及時，要么庫存增加、資金占用，要么因缺貨而導致訂單的推遲甚至取消。以上這些問題，其實都與個人的責任心有關。責任心，是一種工作心態，也是一種工作作風，責任心主要取決于人員的素質及工作環境的熏陶。倉管員是倉庫的管家，權力小但責任大。倉管員的責任心可以表現在：

1、對日常的賬與物要做到確認再確認，以確保一致；

2、完成一件工作后要作（做）自我檢查，以發現問題及時解決；

3、對每天的工作進行總結和反思，以提高工作質量；

4、有強烈的時間觀念，凡事及時處理，不說“等一下”；

5、工作主動，而不是被動等待安排；

6、對工作現場管理做到“眼到手到”，按6S要求管理。

遺憾的是，很少倉管員能日復一日地堅持這樣做。筆者當時公司的倉管員工作規范中明確要求：

1、入庫驗收：

在物料正確的前提下，入庫時要把好三關：

①數量關：入庫時要點清數量；

②質量關：IQC對來料質量進行檢驗和控制；

③單據關：單據不全不收，手續不齊不辦。審核收到的單據與來料是否相符和一致，并及時送單給錄單員。

2、保管：

①擺放科學：擺放合理、整齊、標志鮮明、方便存取

②確保質量：防銹、防塵、防潮、防壓、防爆、防變質、防損害、防跌落③確保安全：防災、防霉變、防損、防呆滯、防報廢

④帳、卡、物相符（數量、庫位、狀態必須與ERP系統一致）

3、盤點：相當于總結、規范物料的核銷制度，嚴防浪費、消除呆料及壞帳。

4、發放：根據不同的生產需求，決定具體的發料方式，目的是確保及時供應生產、保障銷售、服務企業贏利大計。

嚴明的制度、反復的培訓及立竿見影的重獎與重罰機制，較好地規范了倉管員的行為，促進了倉庫管理的持續改善，為ERP系統的高效運行提供了數據保障。

四、改善倉庫管理的幾點舉措：

1、創新組織架構。成立倉庫三人領導小組，成員應有生產副總、物料部部長、倉庫主管組成。三人小組現是公司物料管理的最高權力機構，通過參加倉庫每周例會、每天固定時間到倉庫現場解決問題，做到“每天進步1%”、各種規章制度、崗位責任制的審定，以及倉管員、錄單員績效考評等工作改善倉庫的管理。

2、合理規劃倉庫。倉庫在地理位置上，應盡可能與生產現場相連接，減少物料的迂回運輸。盡可能將倉庫進出門與電梯相連，并規劃出相應的運輸通道，充分考慮運輸路線的合理性。倉庫內要留有必要的廢次品存放區、物料暫存區、待驗區、發貨區等。另外要特別考慮安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盜等措施。倉庫的辦公室盡可能設置在倉庫附近，縮短單據傳遞到錄單員的時間。

3、實行配料制與領料制相結合。生產性物料采用發料制，非生產性物料采用領料制，如工程試制用料、售后配件、生產線不良品換料。A類物料采用發料制，C類物料采用領料制。在配料管理上，可嘗試取消各車間原有的物料倉庫，統一由工廠物料部直接管理、統一配送，以便倉管員合理安排工作時間，提高倉庫的發料速度。

4、借助新技術。除了ERP系統必要的庫位編碼和物料編碼外，把無線射頻技術引入倉庫管理，如使用帶有條碼掃描功能的手持數據終端進行數據采集，避免人為造成單據填寫、錄入錯誤，提高工作效率。

倉庫管理的最高境界是以最低量的庫存、最快速的周轉，滿足生產及客戶不斷變化的需求。一些管理先進的企業已經引入看板，成立倉庫超市，建立精益物流系統，相信它將改變過去粗放式的倉庫管理，極大地提升企業的核心競爭力。

第五篇：ERP系統上線結案報告書

系統上線結案報告書客 戶輔導期間上線系統輔導時數恒立鈑金200806~200810項目經理DCMS顧問師王存良張家逢ADM/CMS,PUR,COP,BOM,MOC,INV,LRP,ARP,CST一.系統上線狀況系統別基本資料異動資料登入效 益通過系統下客戶訂單、銷貨，管理客戶資料等通過系統下采購單、進貨，管理供應商資料等。庫存數據已經基本準確目前使用的BOM資料已經基本能按期完成通過系統實現工單管理，領退料以及生產入庫管理可依據訂單展出成品，半成品，材料的毛需求，并且可拋轉到工單，請購單中通過系統管理應收賬款和應付賬款可管控用戶、權限、倉庫等基礎資料通過系統自動計算材料成本即產品成本銷售系統基本資料皆建立采購系統基本資料皆建立庫存系統料件主檔資料完成產品結構BOM結構建立 OK工單系統基本資料皆完成批次需求所需前置資料完成應收/應付基本資料皆建立理維護和基本信息系分錄性質設定完成成本管理系統基本資料皆建立已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用已經正常使用二.目前遭遇問題及建議1． 工單的領退料及入庫一定要核對工單2.流程的規范執行3.客戶訂單的錄入能否考慮通過個案的方式導入三.后續電腦化建議1.財務、工藝燈模塊還要繼續規劃，希望能早日使用2.在使用ERP系統中要從公司整體考慮，要關注每個部門的實際情況，對系統進行整體優化，特別請葛總要求各部門每月提交的報表要從ERP系統出來四.結論承擔貴公司顧問輔導一來，承蒙恒立公司全體同仁的配合與努力，特別感謝葛總及王經理的大力支持，已經浙勝的加盟，方能將系統一期實施完成。接下去，還有其他模塊要實施，貴公司和我方繼續精誠合作，必將會使所有模塊成功上線，對貴公司帶來更大效益。DCMS顧問師: 張家逢 敬上