第一篇：黃河家具集團ERP上線總結(jié)報告

黃河家具集團ERP上線總結(jié)報告

隨著黃河集團內(nèi)部ERP應(yīng)用團隊的逐漸形成，顧問師的工作量也逐步減少，已經(jīng)可以站在項目要告一段落的位置了，作為本案的實施顧問現(xiàn)在的心情可謂是百感交集，既有上線成功后勝利的喜悅，也有上線過程中疼苦的回憶！

下面來總結(jié)各部門實施上線與使用的總體情況：

一、業(yè)務(wù)部門：

自上系統(tǒng)以來業(yè)務(wù)部門將已前未結(jié)案的訂單與新結(jié)訂單全部輸入到ERP管理系統(tǒng)中，這樣對業(yè)務(wù)對訂單管理從接到客戶訂單開始，直到出貨，全部數(shù)據(jù)資料通過ERP系統(tǒng)來管理，很清楚的了解到訂單生產(chǎn)、結(jié)案等情況。并且隨時可以從系統(tǒng)查詢訂單之完成狀況，計劃狀況；并可以從各個角度查詢公司之銷售狀況，例：從客戶，日期，業(yè)務(wù)員，地區(qū)待角度；依據(jù)出貨記錄，方便統(tǒng)計各廠甚至各成品線之產(chǎn)值等。

二、企劃部門：

1、企劃部門是一個公司中的技術(shù)核心，在我們導(dǎo)入的ERP系統(tǒng)當中也不例外，自系統(tǒng)上線以來企劃部就擔任系統(tǒng)的最基本、最重要的基本資料與BOM的建立、審核工作，不過在實施系統(tǒng)中，企劃部門還是有一些工作沒有做到位，包括基本資料的建立、BOM的建立與審核工作，都存在的一定的問題。

2、在未上ERP系統(tǒng)前，企劃部門與生產(chǎn)線存在脫節(jié)的問題，企劃建立企劃的標準，生產(chǎn)線不按標準生產(chǎn)（當然有許多客觀原因），物控部門不按企劃的標準下達采購計劃，采購部門也是按生產(chǎn)線的請購單采購物料，整個公司的物料處于一個失控的狀況。使用系統(tǒng)以后，物料之采購，領(lǐng)用，庫存都受按企劃的BOM量控制。雖然在實施的過程中人員之習(xí)慣與觀念一時較難糾正，有的人甚至覺得個人受到了約束，企劃之BOM也一時難以建全，但我們終于走過了，許多的職員已經(jīng)體會到系統(tǒng)所帶來的便利。在公司領(lǐng)導(dǎo)的一直堅持貫徹下，每個人都從公司的利益著想，標準會控制得更好，盡可以將成本降至最低。

三、PMC及采購部門：

1、隨著ERP系統(tǒng)實施完善，在董事長的指導(dǎo)與要求下成立了中央PMC、中央采購部、中央備料部門，這樣不但集中各部門管理、降低成本、使各部門的溝通更加接近從而提高工作效率。

2、根據(jù)公司目前的生產(chǎn)實際情況與董事長的要求下已成立了中央的配件中心倉庫（用于鐵器、POLY/PU、拼花、大理石等部件完成后出、入管理工作），對于從配件中心倉庫發(fā)往各生產(chǎn)線部件都有詳細的出、入庫資料；異動至來發(fā)各生產(chǎn)線的配件部件也有詳細的異動單據(jù)，并且每月進入集團的往來管理；這樣一來給各高層管理人員提供了有效的管理數(shù)據(jù)，得知目前以完成各配件的整體情況；同樣也減少了各相關(guān)部門單據(jù)處理的工作量，大大提高了工作的效率。

3、目前所有之物料需求計劃均依據(jù)標準產(chǎn)生，在計算物料需求計劃時，充分考慮了標準量，損耗量，庫存量，已購量，甚至采購周期。并支持多種采購方式及多種分析角度，可以按產(chǎn)品，訂單，制令作分析；以上是采購量及交期的控制，而核價系統(tǒng)則是對采購單價的控制，防止不必要的多買，亂買；批量別采購，自動需求分析大大提高了采購的工作效率，并有利于采購物料的價格下調(diào)，從而降低成本；貨倉的自動收貨系統(tǒng)，供PMC及采購隨時進行物料進度追蹤，并自動拋轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款，這些便利是手工作業(yè)所無法比擬的。

四、生產(chǎn)部門：

1、ERP上線后改變了生產(chǎn)線自主生產(chǎn)的習(xí)慣，充分發(fā)揮生管部門的功能，做到有計劃的請購物料，有計劃的生產(chǎn)，按標準領(lǐng)用物料；拆除生產(chǎn)現(xiàn)場之小倉庫，使物料在保證生產(chǎn)的情況下庫存量降為最低，以減少呆料、滯料、廢料的產(chǎn)生，生產(chǎn)線的績效與產(chǎn)值直接掛鉤（員工做出了成績就能及時有所收獲以激勵員工的積極性）。

2、現(xiàn)在現(xiàn)場生產(chǎn)情況中已經(jīng)做到全部按照制令生產(chǎn)，先建立制令、開令、跟令、結(jié)令。并且做到必須開令后才能進行材料的領(lǐng)料、部件的領(lǐng)料與出、入庫的工作，也就是生管主管控制了整個生產(chǎn)計劃之安排與調(diào)度，他不開令將無法領(lǐng)取材料生產(chǎn)、也無法辦理部件的出、入庫動作；并且材料的領(lǐng)用必須按照計劃量來領(lǐng)取，如果超出計劃量領(lǐng)料須從非計劃領(lǐng)料領(lǐng)出。這樣一來我們的物料控制部門就有依可查了，對物料的控制與成本節(jié)約起著決定性的作用！

3、對備料倉庫、細作倉庫、成品倉庫的出、入全部進行管理與控制。

五、倉庫部門：

1、原物料管理的好壞，直接影響到生產(chǎn)管理的整個過程，對生產(chǎn)計劃能否順利完成、訂單預(yù)定交期能否達成都起著極其重要的作用，所有倉庫的出、入庫管理全部進入系統(tǒng)管控，每筆材料出、入庫記錄都有詳細的記錄，便以后的查詢。并且每月要求倉庫月未盤點，并產(chǎn)生《盤盈盤虧報表》在更新前對盤盈盤虧進行分析處理后方可更新庫存帳；這樣一來對各生產(chǎn)線生產(chǎn)與物料員領(lǐng)料減輕了很多的工作量，并可直接在系統(tǒng)中查找?guī)齑婕暗截浨闆r等等！

2、倉庫的收貨作業(yè)是依據(jù)采購單或制令自動產(chǎn)生，人工只是確認數(shù)量；倉庫的發(fā)出作業(yè)是依據(jù)制令產(chǎn)生之申領(lǐng)憑單自動產(chǎn)生出庫單，人工只是確認數(shù)量；大大提高了倉庫的作業(yè)效率，新世紀倉庫只需一個人就能完成系統(tǒng)作業(yè)，物料之到貨狀況與庫存狀況無論在哪個部門，只要一打開系統(tǒng)就能查詢得到，無須象以前一樣，現(xiàn)場之物料員需求到倉庫逐一詢問，也就是象企劃的標準資料一樣，做到了最大限度的資源共享。倉庫之各種報表，例：進耗存報表，驗收明細表，呆滯料一覽表等，為管理者提供管理信息，并隨時可以取得。

六、人事薪資：

1、考勤系統(tǒng)：隨著系統(tǒng)的完成,整個集團公司由原先的紙卡全部更換成目前的電子ID刷卡，辦公室人員及各生產(chǎn)線主管采用目前最先進的指紋刷卡技術(shù)，這樣不但避免了帶打卡現(xiàn)象，全部數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)自動分析處理，大大簡化了人事部作業(yè)人員的工作量。

2、針對黃河二次開發(fā)的薪資系統(tǒng)（包括計件工資），現(xiàn)在所有的在職、離職人員工資全部在ERP系統(tǒng)中計算并已存檔，真正做到了人事、考勤、薪資全部電腦化。

七、財務(wù)部：

將財務(wù)部門人員從繁雜的、重復(fù)的手工作業(yè)中解脫出來，各系統(tǒng)憑證自動分錄到總帳系統(tǒng)，系統(tǒng)就自動產(chǎn)生各類報表，財務(wù)人員的精力大部份轉(zhuǎn)到公司資料稽核，財務(wù)分析上來，更好的履行了公司的財務(wù)監(jiān)督工作。

尾聲：在很多人眼中，數(shù)夫F18家具ERP僅用四個多月就迅速扎根于企業(yè)用戶，并獲得實施成功，半年內(nèi)產(chǎn)生明顯的效益，這似乎只是一個“神話”。其實，因為有了成熟的行業(yè)產(chǎn)品、專業(yè)的實施顧問、有效的調(diào)研與溝通、有力的執(zhí)行與推進，再加上黃河集團高層本身深厚的管理功底，以及不允許失敗的決心，ERP上線應(yīng)該是一件水到渠成的事情。

第二篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項目實施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉(zhuǎn)載▼

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分類： SAP 雜談

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠去，當系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯(lián)線進入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產(chǎn)生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十數(shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應(yīng)該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)啊！何況，項目實施時的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢？

引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術(shù)、效果做出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。

2.正確的時間

評估應(yīng)該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。

在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結(jié)實施階段的經(jīng)驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報，避免項目結(jié)束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實施組移交給經(jīng)營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。

3.正確的方法

評估與評價應(yīng)該采用適當?shù)姆椒ā槭裁碋RP的成功難以判斷，而財務(wù)軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。

判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團隊精神、全面質(zhì)量管理與進取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構(gòu)BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調(diào)研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標和關(guān)鍵成功因素等三個方面的內(nèi)容。（3）ERP應(yīng)用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟指標定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評價，也就是對應(yīng)用ERP一個階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現(xiàn)ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統(tǒng)運行狀況、實施的效率與效果的評估。

建立ERP項目人員流失保護機制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉(zhuǎn)載▼

標簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

[關(guān)鍵字] ERP 項目人員流失保護

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導(dǎo)ERP項目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風(fēng)夾著雨絲撲打在臉上，有點冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因為客戶ERP項目的幾個關(guān)鍵崗位用戶要辭職。這個客戶的ERP項目最為嚴峻的問題是員工流動性大和素質(zhì)普遍較差，而人員流失是ERP項目實施的第一大風(fēng)險，特別是關(guān)鍵項目成員流失可能會導(dǎo)致整個項目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會議上我差點暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的。”接著，他無可奈何地對我說，這些原因他們早已經(jīng)分析并知道了，但現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

河流管理: 建立ERP人員流失保護系統(tǒng)

古語云：鐵打的營盤，流水的兵。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質(zhì)員工的替代。就象血液，偶爾適當?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強造血功能，但是如果是大失血就會對生命造成嚴重威脅。

當員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業(yè)人員管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。對一個ERP項目實施來說，究竟應(yīng)如何應(yīng)對這個巨大的管理挑戰(zhàn)？在ERP實施時實施顧問對于人員管理有一個重要看法：不要把人員當作是一個水庫，應(yīng)該當成一條河流來管理；不要期待它不流動，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項目中應(yīng)當建立人員流失保護系統(tǒng)，保證ERP關(guān)鍵崗位的人員始終到位，ERP實施不因人員流失而受到侵害。ERP項目人員流失保護系統(tǒng)有五個方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們詳細敘述這五個方面的措施和做法。

項目組人員開源和節(jié)流

人員不流動是不可能的，在ERP實施中我們認為最關(guān)鍵是要減少ERP項目組人員流動的比例，特別是項目實施過程中的流動比例。客戶人員流動比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分是實施顧問無法影響的，但作為實施顧問應(yīng)該在項目過程中注意兩個方面：

（1）開源，就是人員進入項目組時，要求客戶方項目經(jīng)理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應(yīng)該選擇責(zé)任心強，態(tài)度端正，積極熱情，有強烈上進心的員工。

（2）節(jié)流，一旦發(fā)現(xiàn)有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進行及時溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項目實施的風(fēng)險盡可能最小。

關(guān)鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對客戶HR主管說，每年會從市場上召一大批新人進來，又會有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非常快的進入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個大問題。建議在ERP實施時可以采取的這些策略：

（1）實行“上崗證”制度

ERP的有效應(yīng)用需要考慮這兩個方面：一方面對待ERP工作應(yīng)該要嚴肅認真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規(guī)范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當作一個像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經(jīng)過培訓(xùn)和考試合格后，才能進行ERP操作。例如許多實施顧問的建議是，只有經(jīng)過培訓(xùn)合格取得“上崗證”后，才能進行ERP操作。“上崗證”制度，一是有利于強化培訓(xùn)效果，二是有利提高員工重視ERP應(yīng)用。（2）關(guān)鍵用戶的流動管理

隨著ERP的上線和實施，項目組成員對系統(tǒng)會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓(xùn)，會花費許多的時間和精力，嚴重時還會拖ERP項目進度的后腿。所以，對于ERP項目上線時和上線后的一段時間內(nèi)，對于ERP項目關(guān)鍵用戶，公司應(yīng)該利用員工激勵、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計劃

有時候，事實是殘酷的，員工的流動是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個ERP項目來說，針對人員流動的問題最好是做好預(yù)防。所以，作為實施顧問一般是建議客戶要注意存儲一些“儲備人才”，這樣的成本相對于解決問題的成本也是比較低的。可以采取的預(yù)防措施主要是：實行“多崗位考證”儲備。企業(yè)可以對老員工進行多崗位培訓(xùn)，讓他們拿多張“上崗證”，當人員流失時，能夠最快的補缺其空位。

設(shè)立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據(jù)ERP應(yīng)用情況確定關(guān)鍵崗位。其次，是針對這些關(guān)鍵崗位設(shè)定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。例如在項目分配上采用備份機制，即對同一個項目分配兩個人共同熟悉項目，其中一個人是另外一個的補充，如果一個人離開，作為備份的組員可以很快補上。

在具體操作中，應(yīng)該注意以下幾個方面問題：

（1）確定關(guān)鍵崗位后備員工的迫切性。企業(yè)不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區(qū)別其中的輕重緩急，逐步充實后備人才。一般說來，崗位關(guān)鍵程度高的、關(guān)鍵員工穩(wěn)定性弱的、公司發(fā)展迫切需要的崗位應(yīng)當優(yōu)先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時，ERP后備人員配置應(yīng)當與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關(guān)鍵崗位及時有適當?shù)暮髠淙藛T補充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應(yīng)的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時，ERP后備人員配置應(yīng)當與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關(guān)鍵崗位及時有適當?shù)暮髠淙藛T補充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應(yīng)的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。（2）從技術(shù)層面來說，參數(shù)設(shè)置是非常重要的。

特別是涉及系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的文檔，必須建立詳細的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實施ERP過程中，有必要將實施文檔信息視為重要財產(chǎn)，確保關(guān)鍵人員流失后實施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細則。

詳細的實施文檔可以提高員工間的工作默契，同時也可以提高員工的局部素質(zhì)問題，增進員工對工作的理解程度，使其更加適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。

古語云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對待ERP實施過程最大的風(fēng)險：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

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標簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉(zhuǎn)載▼

標簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、全體九牧人：

大家上午好！經(jīng)過SAP項目組及全體九牧人8個月的共同努力，SAP系統(tǒng)已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業(yè)部及西河衛(wèi)浴）正式上線運行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時刻。在這里項目組代表公司感謝所有項目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時刻，你們是項目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強拼搏！

盡管SAP系統(tǒng)上線了，但這不是我們的終點，而是我們的一個新起點，后續(xù)的工作還是很任重道遠。

希望大家繼續(xù)為九牧的精細化管理、持續(xù)進步共同努力，謝謝大家！

SAP項目管理辦公室

2012-1-5

項目管理的三個凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉(zhuǎn)載▼

從項目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個凡是:

1、凡是涉及時間的，一定要作成表格，便于逐步推進控制；

2、凡是涉及事務(wù)的，一定要形成列表，最好是用筆和紙在列表上逐一消除已經(jīng)完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節(jié)省時間又提高效率。

第三篇：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運行總結(jié)報告

ERP管理系統(tǒng)實施報告

一、ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)總體目標實現(xiàn)：

ERP管理系統(tǒng)的實施，涉及生產(chǎn)、管理上所有的相關(guān)部門，范圍廣、人員多，不是短期內(nèi)就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平和認識水平，所以實施目標不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。實現(xiàn)企業(yè)95%以上產(chǎn)品MRP零件計劃的準確下達與生產(chǎn)入庫，各部門嚴格按照系統(tǒng)計劃下達的任務(wù)作業(yè)操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業(yè)管理、委外加工管理、成本管理。實現(xiàn)車間的工藝工序管理，將各工藝統(tǒng)計、工時計算歸結(jié)到零件、產(chǎn)品，系統(tǒng)能提供準確的產(chǎn)品成本信息，并提供各機床產(chǎn)品的成本報告。

三期：消除無用數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的準確性、有效性，進一步加強系統(tǒng)的實用與分析功能。

目前必須要快速實現(xiàn)一期的預(yù)定目標，目標就是首先上線運行，指導(dǎo)生產(chǎn)加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產(chǎn)品，使得ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)成為各部門加工生產(chǎn)的依據(jù)，能為公司決策提供相關(guān)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息。

2．預(yù)計一期實施目標情況：

ERP的實施過程，是一個逐步調(diào)整數(shù)據(jù)修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準確性的過程，也是各個相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關(guān)鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴謹務(wù)實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現(xiàn)：

階段一：工藝分解。工藝部門接到生產(chǎn)任務(wù)第一時間在ERP上進行快速分解，制定好相關(guān)工藝文件（作業(yè)指導(dǎo)書、檢查指導(dǎo)書、對刀表），迅速提交到生產(chǎn)部門。

階段二：生產(chǎn)制造。

各加工車間根據(jù)任務(wù)單進行領(lǐng)料，再根據(jù)工藝部提交的相關(guān)文件，按照其規(guī)范進行生產(chǎn)，實現(xiàn)零件加工的可跟蹤。規(guī)范庫房操作，嚴格按照生產(chǎn)任務(wù)單進行出入庫。

階段三：范圍提高。

在部分產(chǎn)品在ERP運行正常之后，各部門對ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)有了一定的認識，各操作人員能規(guī)范操作的前提下，進一步擴大系列產(chǎn)品范圍，提高ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實用效率，覆蓋公司95%以上的產(chǎn)品，確立ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)在公司實際生產(chǎn)中的指導(dǎo)地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設(shè)置的準確性與及時性。根據(jù)系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)單完全實現(xiàn)加工路線單的自動打印。各部門嚴格根據(jù)系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)進行加工、出入庫，實現(xiàn)生產(chǎn)加工的可跟蹤。為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)決策、財務(wù)分析及重大決策提供準確的可參考數(shù)據(jù)信息。3．預(yù)計各部門實現(xiàn)情況：

（1）生產(chǎn)計劃：

生產(chǎn)計劃可根據(jù)設(shè)置好的BOM將產(chǎn)品計劃錄入系統(tǒng)運算，ERP所有部門都能調(diào)閱查看，根據(jù)生產(chǎn)需求日期，系統(tǒng)可實現(xiàn)自動匯總。在BOM數(shù)據(jù)準確的前期下，提供的零件加工數(shù)量是精確無誤的可作為生產(chǎn)加工的依據(jù)。

（2）材料倉庫：

只要材料、規(guī)格參數(shù)相關(guān)備料信息設(shè)置準確，材料即可根據(jù)計劃部門下達的生產(chǎn)任務(wù)單進行自主備料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現(xiàn)在只要產(chǎn)能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據(jù)任務(wù)單就行領(lǐng)料，沒有任務(wù)單無法領(lǐng)料，從源頭上杜絕了隨意領(lǐng)料的情況發(fā)生。

（3）各加工車間： 各車間嚴格按照加工路線單領(lǐng)料加工，根據(jù)提供的入庫截止日期進行車間加工排產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的狀態(tài)，可查詢是否領(lǐng)料、加工情況、入庫數(shù)量、完成與否。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進行作廢匯報，實時跟蹤生產(chǎn)加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據(jù)生產(chǎn)實際情況，監(jiān)督跟蹤生產(chǎn)進度，進行生產(chǎn)匯報。計劃的高度集中統(tǒng)一，生產(chǎn)任務(wù)的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產(chǎn)部門變?yōu)榱私y(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)整體，大大加強了各車間的生產(chǎn)進度與節(jié)奏的控制。

（4）質(zhì)檢部門：

質(zhì)檢部在ERP中根據(jù)現(xiàn)場操作工提交的加工工序進行逐一檢驗。首先工人進行自檢，提交給班組長檢驗，再提交給檢驗員檢驗，以達到三檢的目的。最后產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束提交給檢驗員進行終檢。ERP根據(jù)產(chǎn)品的檢驗數(shù)據(jù)進行自動計算匯總，生成每月的產(chǎn)品質(zhì)量動態(tài)圖，計算出每月產(chǎn)品的合格率和不合格率。

二、ERP在實施過程中必須注意的

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)必須明確公開項目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，制定項目進度與實現(xiàn)目標，并確定相關(guān)人員監(jiān)督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結(jié)會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經(jīng)過確認可以對項目進度作適度調(diào)整。

如果沒有規(guī)范科學(xué)的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結(jié)果只能是離預(yù)期的目標越來越遠。這是下一期研發(fā)平臺項目上線成功與否的關(guān)鍵所在。

培訓(xùn)不是一個單向的培訓(xùn)員向各操作員灌輸?shù)倪^程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關(guān)的培訓(xùn)，自己要對培訓(xùn)的內(nèi)容消化與認識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓(xùn)會，不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平。是一個培訓(xùn)到認識體會再培訓(xùn)再鞏固提高的循環(huán)反復(fù)的過程。

沒有規(guī)矩不成方圓，尤其是公司投入幾十萬的項目，如果不能制定規(guī)范的制度嚴格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾十萬元投入是小事，關(guān)鍵是影響到了整個公司的效率，項目成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關(guān)系到公司的發(fā)展前景。我們務(wù)必引起足夠的重視。

第四篇：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運行總結(jié)報告

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運行總結(jié)報告

一、實施總體情況：

公司自2006年10月實施K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)，至2007年8月正式上線。已實施內(nèi)容：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)部分模塊，包括：生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。界面模塊如下圖：略。

實施組成員包括：略。

涉及相關(guān)部門及系統(tǒng)角色分配情況：略。

二、ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)總體目標實現(xiàn)：

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施，涉及生產(chǎn)上所有的相關(guān)部門，范圍廣、人員多，不是短期內(nèi)就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平和認識水平，所以實施目標不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。實現(xiàn)企業(yè)95%以上產(chǎn)品MRP零件計劃的準確下達與生產(chǎn)入庫，各部門嚴格按照系統(tǒng)計劃下達的任務(wù)作業(yè)操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業(yè)管理、委外加工管理、成本管理。實現(xiàn)車間的工藝工序管理，將各工藝統(tǒng)計、工時計算歸結(jié)到零件、產(chǎn)品，系統(tǒng)能提供準確的產(chǎn)品成本信息，并提供各機床產(chǎn)品的成本報告。

三期：系統(tǒng)升級到11.0以上版本。壓縮帳套，消除無用數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的準確性、有效性，進一步加強系統(tǒng)的實用與分析功能。

目前處于一期實施范圍，目標就是首先上線運行，指導(dǎo)生產(chǎn)加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產(chǎn)品，使得ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)成為各部門加工生產(chǎn)的依據(jù)，能為公司決策提供相關(guān)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息。

2．一期實施目標情況： ERP的實施過程，是一個逐步調(diào)整數(shù)據(jù)修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準確性的過程，也是各個相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關(guān)鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴謹務(wù)實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現(xiàn)：

階段一：數(shù)量精準。

利用生產(chǎn)管理系統(tǒng)MRP計劃下達的數(shù)量指導(dǎo)備料、零件加工、車間裝配、采購業(yè)務(wù)流程。各加工車間根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單號進行生產(chǎn)，實現(xiàn)零件加工的可跟蹤，裝配車間根據(jù)任務(wù)單進行領(lǐng)料，減少裝配過程中的缺件現(xiàn)象。規(guī)范庫房操作，嚴格按照生產(chǎn)任務(wù)單進行出入庫。

階段二：時間限制。

準確的設(shè)置產(chǎn)品、部組、零件、料坯件的提前期，嚴格根據(jù)提前期安排生產(chǎn)、零件出入庫。根據(jù)生產(chǎn)實際情況適當減少庫存量，提高有效庫存，加快資金周轉(zhuǎn)率。

階段三：范圍提高。

臥鏜系列11個產(chǎn)品運行正常之后，各部門對ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)有了一定的認識，各操作人員能規(guī)范操作的前提下，進一步擴大系列產(chǎn)品范圍，提高ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實用效率，將模塊化產(chǎn)品、69系列產(chǎn)品上線，覆蓋公司95%以上的產(chǎn)品，確立ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)在公司實際生產(chǎn)中的指導(dǎo)地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設(shè)置的準確性與及時性。根據(jù)系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)單完全實現(xiàn)加工路線單的自動打印。各部門嚴格根據(jù)系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)進行加工、出入庫，實現(xiàn)生產(chǎn)加工的可跟蹤，整體庫存降至最低，基本消除裝配線的缺件問題。為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)決策、財務(wù)分析及重大決策提供準確的可參考數(shù)據(jù)信息。

三、上線運行情況總結(jié)： 1．實施總體情況：

目前臥鏜系列11個產(chǎn)品生產(chǎn)計劃下達的數(shù)量已完全可以指導(dǎo)生產(chǎn)作業(yè)，從備料、零件加工、出入庫、裝配均按照ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)單進行作業(yè)。物料提前期根據(jù)零件的不同生產(chǎn)周期大概的設(shè)置為1-3個月，還沒有進一步進行細化。模塊化產(chǎn)品的測試工作已經(jīng)完成，一旦有產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，即可在系統(tǒng)中運行下達生產(chǎn)計劃指導(dǎo)生產(chǎn)。關(guān)于物料、BOM的精度問題，涉及到臥鏜系列11個產(chǎn)品和模塊化系列產(chǎn)品的數(shù)據(jù)已基本準確無誤，可實現(xiàn)加工路線單的自動打印，且可以根據(jù)路線單上的各日期指導(dǎo)生產(chǎn)，進行排產(chǎn)。各部門可依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進行領(lǐng)料、入庫。經(jīng)過了五批生產(chǎn)計劃的運行與任務(wù)下達，可以說 “數(shù)量精準”階段已順利實現(xiàn)，同時“范圍提高”階段業(yè)已啟動，隨著模塊化產(chǎn)品的上線，各相關(guān)部門對ERP的依賴程度將會大幅提高，對ERP的主動性也會有所提升。

最新版本的加工路線單自動打印模板如下所示：

除了原先的零件件號、名稱、加工車間、加工數(shù)量、坯件種類、材質(zhì)、規(guī)格參數(shù)能實現(xiàn)自動打印外，還增加了兩組ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)套打的新數(shù)據(jù)項。①生產(chǎn)任務(wù)單號。每個零件加工任務(wù)的系統(tǒng)唯一識別號。也是備料、零件加工、庫房出入庫的依據(jù)。②三個日期用于指導(dǎo)生產(chǎn)。生產(chǎn)確認日期：計劃下達的日期；備料開始日期：打印加工路線單的當前日期，也就是備料準備投放的日期；入庫截至日期：根據(jù)產(chǎn)品的提前期倒推出的裝配所需零件的日期，各車間可根據(jù)入庫期限安排生產(chǎn)進度。2．各部門實現(xiàn)情況：

（1）計劃部門：

計劃部門可根據(jù)設(shè)置好的BOM將產(chǎn)品計劃錄入系統(tǒng)運算即可得到備料部門、采購部門、加工車間、裝配車間的生產(chǎn)指令。無需人工干預(yù)，只需設(shè)置是否考慮庫存、在制品、損耗率、成品率等相關(guān)參數(shù)，就可以實現(xiàn)多種不同的計劃方案。摒棄了原先的人工統(tǒng)計借用件、相同件的問題，只要生產(chǎn)需求日期相同，系統(tǒng)可實現(xiàn)自動匯總。在BOM數(shù)據(jù)準確的前期下，提供的零件加工數(shù)量是精確無誤的可作為生產(chǎn)加工的依據(jù)。

（2）備料部門：

只要材料、規(guī)格參數(shù)相關(guān)備料信息設(shè)置準確，備料中心即可根據(jù)計劃部門下達的生產(chǎn)任務(wù)單自動套打加工路線單進行投料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現(xiàn)在只要產(chǎn)能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據(jù)任務(wù)單就行領(lǐng)料，沒有任務(wù)單無法領(lǐng)料，從源頭上杜絕了隨意領(lǐng)料的情況發(fā)生，從而避免了庫存積壓的根本問題。

（3）各加工車間：

各車間嚴格按照加工路線單領(lǐng)料加工，根據(jù)提供的入庫截止日期進行車間加工排產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的狀態(tài)，可查詢是否領(lǐng)料、加工情況、入庫數(shù)量、完成與否。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進行作廢匯報，實時跟蹤生產(chǎn)加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據(jù)生產(chǎn)實際情況，監(jiān)督跟蹤生產(chǎn)進度，進行生產(chǎn)匯報。計劃的高度集中統(tǒng)一，生產(chǎn)任務(wù)的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產(chǎn)部門變?yōu)榱私y(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)整體，大大加強了各車間的生產(chǎn)進度與節(jié)奏的控制。

（4）庫房：

庫房操作人員根據(jù)加工路線單上的任務(wù)單號按單出入庫、清點數(shù)量。如果入庫時間遠大于入庫截至日期，可拒絕入庫，避免增加多余的庫存量；在沒有相關(guān)生產(chǎn)任務(wù)單時，也可以拒絕加工裝配車間隨意領(lǐng)料的情況。這在很大程度上，消除了隱瞞作廢零件的現(xiàn)象，降低了產(chǎn)品成本。同時，減少了整理清缺報表等對于庫房無用的工作量，將庫房原先繁重的工作量簡化為科學(xué)的出入庫，提高了效率，也提高了員工的工作熱情。

四、存在的問題：

ERP的實施雖然初見成效，但遠不到理想的水平，就目前的實施進度而言，還存在諸多的問題沒有解決。

1．庫存信息不準。

庫存信息的的不準確，使得在系統(tǒng)運算時無法考慮庫存量這個重要的指標，也使得無法對在途量參數(shù)進行參考，客觀上降低了ERP的實用效果。

原因分析：庫房操作的不規(guī)范。沒有進行實時出入庫操作，多個入庫單并作一張，延遲入庫，提早出庫的問題時有發(fā)生。雖然經(jīng)常盤點，但如果沒有嚴格的庫房管理制度，庫存數(shù)據(jù)始終難以保證正確性。即使有99%的數(shù)據(jù)信息準確，對于嚴格排產(chǎn)的生產(chǎn)而言，都是無用數(shù)據(jù)，必須保證100%庫存信息準確。這是困擾昆機已久的老問題了，如果解決不了，就談不上準確及時的生產(chǎn)，科學(xué)嚴謹?shù)膸旆抗芾碇贫绕仍诿冀蓿照罗k事不是不能實現(xiàn)，也必須要實現(xiàn)。

2．數(shù)據(jù)維護不明確不及時。

目前物料BOM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的更新很不到位，設(shè)計有了新的件號不能及時更新到系統(tǒng)中，致使其他部門在出入庫時因缺少相關(guān)數(shù)據(jù)而無法進行。數(shù)據(jù)在紙質(zhì)文檔中修改之后也不能及時反映到系統(tǒng)中，使得其他部門出現(xiàn)了諸多數(shù)據(jù)使用不當?shù)膯栴}。而且BOM數(shù)據(jù)不準確時，也沒有明確的人員及時反饋到計劃部門修改BOM結(jié)構(gòu)，使得BOM的錯誤難以在下一批生產(chǎn)計劃中得到修正。

主要的原因還是責(zé)任不明，沒有明確的指定相關(guān)物料BOM維護員、各級計劃員、庫房操作員等的責(zé)任范圍。建議：一直以來，物料BOM數(shù)據(jù)的準確性都是一個值得商榷的問題。對于昆機而言，由于數(shù)據(jù)來源是設(shè)計中心，但是系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護部門卻是生產(chǎn)相關(guān)部門，特別是在數(shù)據(jù)修改之后，在系統(tǒng)中難以得到及時有效的修改。如果能明確物料BOM的維護由技術(shù)中心這個數(shù)據(jù)源頭來承擔，那么數(shù)據(jù)準確性將會大大提高，同時其他部門也無需再使用工藝料卡，直接查找系統(tǒng)數(shù)據(jù)即可，提高了數(shù)據(jù)的共享性，也減少了更多無謂的數(shù)據(jù)修改事項。3．對ERP認識不夠。

一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒有理解ERP對生產(chǎn)的重要程度，致使ERP推廣的力度和深度有所不足，ERP的效果也就不夠理想。ERP的實施是涉及整個企業(yè)的系統(tǒng)工程，遠不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。需要更改原先的工作流程，需要經(jīng)過一系列調(diào)整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現(xiàn)需要強有力的實施，貫徹不到底就是一個失敗的系統(tǒng)。如果要使ERP在昆機真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，還有很多工作要做。

這次總結(jié)不是ERP工作的結(jié)束，不是ERP的告功會，而是一個新的起點新的開始。總結(jié)經(jīng)驗，不斷提高，力爭使昆機ERP系統(tǒng)達到更高的目標，提高生產(chǎn)管理水平，這決不是我們的口號、標語。

五、ERP實施過程中的項目總結(jié)：

同時，在ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施中，也有一些項目實施不夠規(guī)范的地方，也影響到了ERP實施的進度與效果，在今后的研發(fā)設(shè)計平臺的實施中，應(yīng)盡量避免類似的問題出現(xiàn)。現(xiàn)總結(jié)如下：

1．規(guī)范的項目管理制度。

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)雖然有指定的項目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現(xiàn)。項目實施會議議程沒有徹底的貫徹，致使很多問題得不到上下溝通與及時解決。ERP實施重在過程管理過程控制，如果很多問題沒能在實施中得到解決，那么實施結(jié)果將不能達到應(yīng)有的效果，必須明確公開項目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，制定項目進度與實現(xiàn)目標，并確定相關(guān)人員監(jiān)督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結(jié)會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經(jīng)過確認可以對項目進度作適度調(diào)整。

如果沒有規(guī)范科學(xué)的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結(jié)果只能是離預(yù)期的目標越來越遠。這是下一期研發(fā)平臺項目上線成功與否的關(guān)鍵所在。2．明確的培訓(xùn)考核制度。前期ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行了多次培訓(xùn)，但一些操作人員只是聽聽而已，沒有引起足夠的重視，到目前為止仍有部分操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，操作依然很不過關(guān)。在系統(tǒng)運行的過程中，這成為了系統(tǒng)無法順利進行的又一關(guān)鍵因素。

培訓(xùn)不是一個單向的培訓(xùn)員向各操作員灌輸?shù)倪^程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關(guān)的培訓(xùn)，自己要對培訓(xùn)的內(nèi)容消化與認識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓(xùn)會，不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平。是一個培訓(xùn)到認識體會再培訓(xùn)再鞏固提高的循環(huán)反復(fù)的過程。

操作員不能提高認識，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，沒有相關(guān)的培訓(xùn)考核制度作約束，沒有對各操作員作業(yè)務(wù)操作考核，致使操作員對系統(tǒng)始終處于初始的狀態(tài)，而得不到提高。

在以后的研發(fā)設(shè)計平臺的實施中，必須建立相關(guān)的培訓(xùn)考核制度，確定考核組與考核內(nèi)容，公開公正的對相關(guān)的操作人員進行考核，考核不合格者，待崗學(xué)習(xí)。否則系統(tǒng)成功難以得到保證。系統(tǒng)的成功有賴于每一個操作人員的準確地數(shù)據(jù)錄入，沒有數(shù)據(jù)，那就談不上什么系統(tǒng)。

沒有規(guī)矩不成方圓，尤其是公司投入幾百萬的項目，如果不能制定規(guī)范的制度嚴格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾百萬元投入是小事，關(guān)鍵是影響到了整個公司的效率，我們公司對此不是沒有體會而是受害頗深。研發(fā)設(shè)計平臺是關(guān)系到公司研發(fā)設(shè)計水平與公司產(chǎn)品開發(fā)效率的重大項目，成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關(guān)系到公司的發(fā)展前景。我們務(wù)必引起足夠的重視。文檔列表：

K3ERP生產(chǎn)管理BOM操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理MPS與MRP操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理車間操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理庫房操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理生產(chǎn)任務(wù)單操作指南 K3ERP生產(chǎn)管理物料操作指南 方案列表：

云造零件加工流程改進方案 附件列表：

附件一：K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)生產(chǎn)相關(guān)部門組織結(jié)構(gòu)圖（略）

附件二：K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)部門流程（略）

附件三：K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程（略）

附件四：K/3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)系統(tǒng)流程（略）

注：說實在話，我對這次生產(chǎn)系統(tǒng)的實施狀況，非常不滿意，自己又沒有辦法改變。無可奈何花落去......

第五篇：ERP上線步驟

ERP應(yīng)用成功的標志是：一是系統(tǒng)運行集成化，軟件的運作跨越多個部門；二是業(yè)務(wù)流程合理化，各級業(yè)務(wù)部門根據(jù)完全優(yōu)化后的流程重新構(gòu)建；三是績效監(jiān)控動 態(tài)化，績效系統(tǒng)能即時反饋以便糾正管理中存在的問題；四是管理改善持續(xù)化，企業(yè)建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。

ERP系統(tǒng)的成功與實施的好壞密不可分。ERP實施方法包含全面的項目管理和質(zhì)量保證的過程，每一步驟都須經(jīng)過精心設(shè)計，由經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)咨詢專家應(yīng)用到具體的項目實施過程中。

一般地說，不同企業(yè)的ERP實施在方法上大致是相同的。其步驟一般包括以下幾個階段：立項、流程設(shè)計、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)實施、和交付運行。每個階段都由許多重要的活動，具體的事項和預(yù)先定義的目標組成。ERP項目實施過程中各個階段的詳細介紹如下：

ERP實施步驟

第一階段 立項

1、召開立項會議，供應(yīng)商作現(xiàn)場調(diào)研，與企業(yè)用戶交流意見；

2、分析流程、了解實際流程和結(jié)構(gòu)；

3、召開工作會議，分析成功的關(guān)鍵因素，建立業(yè)務(wù)流程模型，分析企業(yè)管理的強項和弱項；

4、報告重要的業(yè)務(wù)流程；

5、確定項目目標，建立工作日程表，進行項目預(yù)算。

第二階段 流程設(shè)計

1、啟動項目，組建流程小組，對用戶進行初步培訓(xùn)；

2、建立流程模型，繪制流程圖，對流程進行說明；

3、將流程說明映射到ERP系統(tǒng)中，并進行討論、改進和修改；

4、明確定義重大的流程改動；

5、建立初步的邏輯和系統(tǒng)菜單；

6、確立總體業(yè)務(wù)方案的范圍。

第三階段 系統(tǒng)配置

1、粗審整體業(yè)務(wù)流程，確定實施方法；

2、配置系統(tǒng)選項，指定各種表格和文件的操作員，設(shè)置安全級別；

3、對項目組成員進行ERP系統(tǒng)培訓(xùn)；

4、安裝系統(tǒng)硬件和軟件，進行必要的程序修改；

5、建立系統(tǒng)操作環(huán)境；

6、測試、驗證總體方案，并獲得企業(yè)的認可。

第四階段 系統(tǒng)實施

1、建立數(shù)據(jù)庫，測試個案，進行作業(yè)說明；

2、調(diào)試用戶界面；

3、數(shù)據(jù)的輸入及轉(zhuǎn)換；

4、培訓(xùn)終端用戶；

5、測試個案，調(diào)試網(wǎng)絡(luò)，進行全面測試。

第五階段 交付運行

1、計劃啟動系統(tǒng)；

2、主文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換；

3、備份舊系統(tǒng)，預(yù)運行及正式啟動新系統(tǒng)；

4、企業(yè)驗收新系統(tǒng)，項目結(jié)束，制定改進計劃。