第一篇：ERP操作總結報告專題

ERP-供應鏈管理

ERP-供應鏈管理課程實驗心得總結

供應鏈管理一直是企業物流管理的核心業務。在早期的ERP系統中，企業物流管理只關注企業內部的物流管控，也就是銷售、采購、倉存。但是，隨著市場競爭越來越激烈，企業不能再單獨依靠自己來進行競爭了，必需打造強有力的供應鏈才能獲得更強的競爭優勢。為此，ERP系統的功能也在不斷進行擴展，開始將供應商、客戶一同納入到ERP系統的體系架構中。

一、操作ERP供應鏈系統中的經驗總結

1.1 安全保密工作很重要

在操作的開始，就特別提到了實驗數據的備份。在企業的實際運行當中，信息安全是十分重要的。實施ERP系統，要注意風險防范，其中重要之一就是要保證數據的完整性和安全性，那么企業就要充分做好數據的備份工作，增強自身抗風險的能力。

實驗的時候，有時候發現這幾章節的操作是完成了的。下次課在進行實驗的時候，發現很多之前做過的又得重新再做，這是因為實驗數據沒有做好備份的原因。在企業中，這種斷斷續續的工作肯定不會出現。但是也會有一些突發的事件發生，天災人禍都有可能，做好數據的備份工作，可以很好的降低各種突發事件給企業帶來的沖擊。

另外一個就是數據的安全。現在網絡安全已經被提到了一個很高的位置了，企業實施ERP之后，更要注意網絡安全這個問題。ERP系統里面各種權限的設置，各級部門的信息，全部都在里面。ERP系統可以說得上是企業的核心架構和脈絡了，如果這一塊的信息安全不能很好的保證的話，企業面臨的威脅是巨大的。比如說，如果某個員工對工資不滿意，侵入系統修改或者查看相關的工資模塊，那么后果是難以想象的。再比如說，如果競爭對手侵入企業ERP系統，把企業機密一覽無遺，那么后果將是災難性的。所以說，數據安全很重要。

最后一個就是權限密碼需要很好的保護。因為普通員工和部門經理的權限是不一樣的，部門經理的權限也肯定不能與企業一把手相提并論。而ERP系統又是憑密碼各自登錄的，所以，權限密碼一定要保護好。不能把密碼信息泄露出去，否則后果是難以預料的。

ERP-供應鏈管理課程實驗心得總結

1.2 權限與崗位相匹配

在操作ERP供應鏈管理系統之初，我們對每個企業的員設定了每個參與員工的崗位信息以及自責權限，這對之后的操作都是有約束的。

比如說，才編制采購申請單的時候。車間員工是可以編制采購申請單的，如果車間有這個需求的話；但是銷售部門如果有采購需求的話，并不能自行編制并錄入采購申請單，之后由采購部門代為編制并錄入，這就涉及到一個權限的問題。

再比如在設置采購訂單多級審核的時候，采購部門經理李大勇只能負責5萬元以下的訂單的審核，而當采購訂單涉及的資金超過5萬元的時候，就要由財務部經理許靜登錄系統進行審核。這也是一個權限的問題。

當然權限問題的背后，其實還是各司其職。參與ERP系統的每個員工，只能在自己的職位范圍內，在自己的權限當中，完成自己的任務。

如果說，員工的權限設定模糊，員工不能很好的履行自己職責，而更多的是去干一些職責之外的事情，那后果將是很麻煩的。企業不會因為實施ERP而提高效率，相反會使企業內部的管理更加混亂。所以，企業員工的權限必需限定在他的崗位職責范圍內。

1.3 部門間協作提到了新的高度

在ERP供應鏈管理系統的操作中，發現各個部門之間的協作被提到了一個新的高度。一個完整的采購業務流程包括六個環節：采購申請、采購訂貨、采購檢驗、倉庫收貨、財務記賬、支付貨款。一個訂單的完成，需要采購需求申請部門，采購部，物流部，倉管部，物流部的通力合作。

比如說，銷售部門需要采購物資，由于銷售部門沒有采購申請單的編制和錄入權限，那么就要由采購部門代為錄入。而生產車間雖然有采購申請單的編制和錄入權限，但是形成正式的采購訂單仍然需要采購部門的進一步操作；也就是編制和錄入采購訂單，采購訂單要進行源單的選擇，而選擇的源單即為采購申請單。采購訂單生產之后，采購部門經理進行審核，如果采購訂單的金額超過5萬元，則該由財務部門經理進行審核確認無誤通過。

之后便是物流部門的工作，最后由倉儲部門收貨。而之前倉儲部門是要編制和錄入外購入庫單的，源單類型此時則變成了采購訂單。這樣層層落實。當然，倉儲部的經理是要對外購入庫單進行審核確認無誤通過的。

財務部門在這次訂單則要做的為編制和錄入采購發票，采購發票的源單類型此時為外購入庫單。最后勾稽外購入庫單和采購發票，這樣整個一個采購流程就

完成了。

我們可以看到，整個一個訂單下來，各個部門都參與進來了，高效無縫動態的聯接起來。如果部門之間配合的好，那么企業的操作流程的效率是要比實施ERP之前有一個很大的進步的。但是如果部門之間不能適應ERP系統帶來的協作變革，那么ERP系統本身的作用就沒有得到很好的發揮。所以，部門之間一定要形成一種很好的配合機制，充分發掘ERP系統的優越性！

1.4 細節決定成敗

在操作ERP—供應鏈管理系統的時候，感覺在系統的操作這一塊，前后的聯系都是非常緊密的，之前犯得任何一次錯誤，或者說之前任何一次錯誤的輸入，在之后的操作中都是會影響的。反應到現實的供應鏈管理當中，就是，在管理供應商是，不能出任何細微的差錯，否則會影響企業的整個正常運營。

比如說發出退貨單的時候需要注意用編制紅字外購入庫單，在進行相關的審核時，有條件過濾選項。還有就是系統的時間問題，有時候，在訂單的編制時，要考慮到時間的問題，這會影響到之后的收貨入庫，和賬款的及時撥付。

還有就是如果在之前的系統初始化時，為賦予相應人員以相應的職責和權限，那么在之后的操作中，很可能會出現本應該有權限的人員而沒有操作權限，沒有操作權限的人反而有操作權限，這樣的話就會影響整個供應鏈的管理。

所以，細節決定成敗，不僅僅是關乎企業實施ERP系統的成敗，也是關乎管理供應鏈的成敗。在實際的企業中，一定要注意避免出現細節上的失誤，只有這樣才能將ERP系統的作用發揮到最大，避免出現不必要的損失。

二、企業實施ERP中應注意的問題

在實驗課程過程中，通過自己親身操作ERP供應鏈管理系統，得到了一些操作體會。并據此歸納總結除了企業實施ERP的一些相關的需要注意的問題。這些問題既有宏觀上的問題，也有微觀上的問題，但是每個問題都是值得注意的，因為整體的協調，需要每個細節上的完美表現。

2.1 選擇合適的ERP軟件

ERP軟件有適合大型跨國企業的，有適合中大型企業的，有適合中小企業的。企業在實施ERP系統中，必須依據自身的實際情況，進行相關的調研工作，確

定具體應該選擇什么樣的ERP軟件，做出經濟的選擇。

企業為贏得市場競爭中生存和發展的優勢，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產率。MRPⅡ是先進的管理思想和管理工具，在發達國家的成功應用為企業帶來了豐厚的回報。然而MRPⅡ的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業內部的需求進行周密細致的研究論證，如可行性分析，論證技術經濟上是否可行，明確要達到的具體目標。許多企業在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業經營目標是否相適應的問題考慮不周，更有一些企業管理觀念尚停留在計劃經濟模式中，對企業如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統實施的目標。有的企業缺乏前期全面準確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業的實際需要，增大了投資風險。國內企業投資ERP/MRPⅡ系統的初衷大致有以下幾類：企業上等級要求，在計劃經濟環境下，企業特別是國有大中型企業的社會效益及企業待遇等與此密切相關，企業為上而上；還有一些企業盲目的跟隨潮流；大部分企業確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業甚至為此背上了沉重的債務，影響到企業自身的正常運轉。投資盲目性大的另外一個表現是企業領導者對ERP/MRPⅡ的思想內涵和實施過程理解不全面、準確。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關注，只是近幾年隨著市場經濟的建立，其在工業發達國家成功應用實施，因而被當作提高企業管理水平的工具甚至是治療企業管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點。然而ERP/MRPⅡ的內涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業領導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價是非常慘重的。

按照企業具體的情況，并參考選擇ERP的軟件的一些標準，做出合理的經濟的選擇。不能一刀切，不能盲目選擇ERP軟件。合適的、經濟的，才是最好的。

2.2 對企業進行流程再造工程

ERP/MRPⅡ的實施不同于CAD／CAM 等技術型軟件，它需要符合系統要求的特定的管理及技術環境。特別是在中國的環境下，系統的實施有賴于企業運作體系的重建，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發而動全局。因此專家認為企業“一把手”的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調查中，遇到了為數不少的案例，就是由于企業一把手沒有參與或不重視，副總經理及實施人員無權調解新舊體制轉換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。

很多時候，我國企業原有的管理體制、企業業務流程，并不能很好的與ERP系統匹配，有些情況下，可能會產生某些沖突。那么這就需要企業在實施ERP系統前，做好充分的調研；并在加緊企業流程的再造，改變原有的落后的管理體制，改進產品的相關流程。

實施ERP是牽一發而動全身的舉動，如果企業割裂開來，只是單純的實施ERP的話，必然要失敗的。這也是為什么很多中國中小企業面臨著這樣一個困局：“實施ERP系統是找死，不實施ERP系統的是等死”。要破解這樣一個困局，很大程度上是需要企業對自身的流程進行再造，改變原有的落后的管理體制。

2.3 對企業相關人員進行充分的培訓

由于歷史的原因，許多企業普遍存在著技術裝備差、人員素質低的狀況，導致管理水平低下。企業內部的管理程序不順暢，不適應市場經濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎薄弱，未建立過計算機網絡，沒有網絡運行的經驗。企業人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業務，對其它崗位的業務知之甚少，懂管理者缺乏信息技術知識，而信息技術人員缺乏管理經驗。企業在實施過程中缺乏整體的經驗和技術，只能邊學邊干。調查表明，無論合資企業，還是國有企業均存在這個問題。表現在企業管理層對于現代化企業經營管理基本理論知之甚少，更無從談起應用它對企業進行改革。另外，企業技術骨干流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業表現更為突出。調查案例中95％以上的企業均遇到此類問題，最嚴重的企業90％以上的技術骨干流失到外資公司、合資公司及國外。

在接觸ERP供應鏈管理系統之初，我對系統的基礎數據進行了相關的錄入，并對不同層級的職員進行了相對應的權限的賦予。員工如何在自己的權限范圍內，做好本職工作，同時在整個業務流程上與上下游良好的溝通這個是十分重要的。同時要接受新的思想。ERP供應鏈管理，表明企業已經不是單打獨斗了，企業要把上下游企業的管理納入公司的管理范疇之內，員工乃至管理者的思想觀念必需改變。

綜上所述，首先是觀念上要改變，其次要在新觀念的指導下學習新的操作技術，在自己的職責范圍內，完成自己的工作。

2.4 思考企業是否準備好了實施ERP系統

企業實施ERP系統是十分耗費物力、人力、財力的，如果運用得當的話，給企業帶來的效益是豐厚的。比如說重慶長安汽車集團公司：

應用前:

* 汽車年產量從6萬輛提高到18萬輛

* 需新增一條5萬輛能力的涂裝生產線

* 生產線投資為3億元

應用后:

* 通過對生產線工藝流程和關鍵部位的優化設計

* 僅投入幾百萬元資金

* 涂裝生產線的能力就提高到年產20萬輛的能力

雖然說實施ERP能夠給企業帶來效益，但是企業自身的條件是否適合實施ERP系統呢？企業領導者不能政績思想作怪，不能好高騖遠，必需立足于自己的實際情況，充分考慮各方面的因素，做好充分的前期調研，做出明智的決定。只有這樣才能不至于“上了ERP是找死”，但是這也不是說企業就不要考慮實施ERP，實施ERP講究的是天時地利人和，說到底和企業的發展有關，要符合事物的發展規律，只有這樣就不至于“不上ERP是等死”。

第二篇：ERP操作總結報告

ERP-供應鏈管理

ERP-供應鏈管理課程實驗心得總結

供應鏈管理一直是企業物流管理的核心業務。在早期的ERP系統中，企業物流管理只關注企業內部的物流管控，也就是銷售、采購、倉存。但是，隨著市場競爭越來越激烈，企業不能再單獨依靠自己來進行競爭了，必需打造強有力的供應鏈才能獲得更強的競爭優勢。為此，ERP系統的功能也在不斷進行擴展，開始將供應商、客戶一同納入到ERP系統的體系架構中。

一、操作ERP供應鏈系統中的經驗總結

1.1 安全保密工作很重要

在操作的開始，就特別提到了實驗數據的備份。在企業的實際運行當中，信息安全是十分重要的。實施ERP系統，要注意風險防范，其中重要之一就是要保證數據的完整性和安全性，那么企業就要充分做好數據的備份工作，增強自身抗風險的能力。

實驗的時候，有時候發現這幾章節的操作是完成了的。下次課在進行實驗的時候，發現很多之前做過的又得重新再做，這是因為實驗數據沒有做好備份的原因。在企業中，這種斷斷續續的工作肯定不會出現。但是也會有一些突發的事件發生，天災人禍都有可能，做好數據的備份工作，可以很好的降低各種突發事件給企業帶來的沖擊。

另外一個就是數據的安全。現在網絡安全已經被提到了一個很高的位置了，企業實施ERP之后，更要注意網絡安全這個問題。ERP系統里面各種權限的設置，各級部門的信息，全部都在里面。ERP系統可以說得上是企業的核心架構和脈絡了，如果這一塊的信息安全不能很好的保證的話，企業面臨的威脅是巨大的。比如說，如果某個員工對工資不滿意，侵入系統修改或者查看相關的工資模塊，那么后果是難以想象的。再比如說，如果競爭對手侵入企業ERP系統，把企業機密一覽無遺，那么后果將是災難性的。所以說，數據安全很重要。

最后一個就是權限密碼需要很好的保護。因為普通員工和部門經理的權限是不一樣的，部門經理的權限也肯定不能與企業一把手相提并論。而ERP系統又是憑密碼各自登錄的，所以，權限密碼一定要保護好。不能把密碼信息泄露出去，否則后果是難以預料的。

ERP-供應鏈管理課程實驗心得總結 ERP-供應鏈管理

1.2 權限與崗位相匹配

在操作ERP供應鏈管理系統之初，我們對每個企業的員設定了每個參與員工的崗位信息以及自責權限，這對之后的操作都是有約束的。

比如說，才編制采購申請單的時候。車間員工是可以編制采購申請單的，如果車間有這個需求的話；但是銷售部門如果有采購需求的話，并不能自行編制并錄入采購申請單，之后由采購部門代為編制并錄入，這就涉及到一個權限的問題。

再比如在設置采購訂單多級審核的時候，采購部門經理李大勇只能負責5萬元以下的訂單的審核，而當采購訂單涉及的資金超過5萬元的時候，就要由財務部經理許靜登錄系統進行審核。這也是一個權限的問題。

當然權限問題的背后，其實還是各司其職。參與ERP系統的每個員工，只能在自己的職位范圍內，在自己的權限當中，完成自己的任務。

如果說，員工的權限設定模糊，員工不能很好的履行自己職責，而更多的是去干一些職責之外的事情，那后果將是很麻煩的。企業不會因為實施ERP而提高效率，相反會使企業內部的管理更加混亂。所以，企業員工的權限必需限定在他的崗位職責范圍內。

1.3 部門間協作提到了新的高度

在ERP供應鏈管理系統的操作中，發現各個部門之間的協作被提到了一個新的高度。一個完整的采購業務流程包括六個環節：采購申請、采購訂貨、采購檢驗、倉庫收貨、財務記賬、支付貨款。一個訂單的完成，需要采購需求申請部門，采購部，物流部，倉管部，物流部的通力合作。

比如說，銷售部門需要采購物資，由于銷售部門沒有采購申請單的編制和錄入權限，那么就要由采購部門代為錄入。而生產車間雖然有采購申請單的編制和錄入權限，但是形成正式的采購訂單仍然需要采購部門的進一步操作；也就是編制和錄入采購訂單，采購訂單要進行源單的選擇，而選擇的源單即為采購申請單。采購訂單生產之后，采購部門經理進行審核，如果采購訂單的金額超過5萬元，則該由財務部門經理進行審核確認無誤通過。

之后便是物流部門的工作，最后由倉儲部門收貨。而之前倉儲部門是要編制和錄入外購入庫單的，源單類型此時則變成了采購訂單。這樣層層落實。當然，倉儲部的經理是要對外購入庫單進行審核確認無誤通過的。

財務部門在這次訂單則要做的為編制和錄入采購發票，采購發票的源單類型此時為外購入庫單。最后勾稽外購入庫單和采購發票，這樣整個一個采購流程就

ERP-供應鏈管理課程實驗心得總結 ERP-供應鏈管理

完成了。

我們可以看到，整個一個訂單下來，各個部門都參與進來了，高效無縫動態的聯接起來。如果部門之間配合的好，那么企業的操作流程的效率是要比實施ERP之前有一個很大的進步的。但是如果部門之間不能適應ERP系統帶來的協作變革，那么ERP系統本身的作用就沒有得到很好的發揮。所以，部門之間一定要形成一種很好的配合機制，充分發掘ERP系統的優越性！

1.4 細節決定成敗

在操作ERP—供應鏈管理系統的時候，感覺在系統的操作這一塊，前后的聯系都是非常緊密的，之前犯得任何一次錯誤，或者說之前任何一次錯誤的輸入，在之后的操作中都是會影響的。反應到現實的供應鏈管理當中，就是，在管理供應商是，不能出任何細微的差錯，否則會影響企業的整個正常運營。

比如說發出退貨單的時候需要注意用編制紅字外購入庫單，在進行相關的審核時，有條件過濾選項。還有就是系統的時間問題，有時候，在訂單的編制時，要考慮到時間的問題，這會影響到之后的收貨入庫，和賬款的及時撥付。

還有就是如果在之前的系統初始化時，為賦予相應人員以相應的職責和權限，那么在之后的操作中，很可能會出現本應該有權限的人員而沒有操作權限，沒有操作權限的人反而有操作權限，這樣的話就會影響整個供應鏈的管理。

所以，細節決定成敗，不僅僅是關乎企業實施ERP系統的成敗，也是關乎管理供應鏈的成敗。在實際的企業中，一定要注意避免出現細節上的失誤，只有這樣才能將ERP系統的作用發揮到最大，避免出現不必要的損失。

二、企業實施ERP中應注意的問題

在實驗課程過程中，通過自己親身操作ERP供應鏈管理系統，得到了一些操作體會。并據此歸納總結除了企業實施ERP的一些相關的需要注意的問題。這些問題既有宏觀上的問題，也有微觀上的問題，但是每個問題都是值得注意的，因為整體的協調，需要每個細節上的完美表現。

2.1 選擇合適的ERP軟件

ERP軟件有適合大型跨國企業的，有適合中大型企業的，有適合中小企業的。企業在實施ERP系統中，必須依據自身的實際情況，進行相關的調研工作，確

ERP-供應鏈管理課程實驗心得總結 ERP-供應鏈管理

定具體應該選擇什么樣的ERP軟件，做出經濟的選擇。

企業為贏得市場競爭中生存和發展的優勢，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產率。MRPⅡ是先進的管理思想和管理工具，在發達國家的成功應用為企業帶來了豐厚的回報。然而MRPⅡ的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業內部的需求進行周密細致的研究論證，如可行性分析，論證技術經濟上是否可行，明確要達到的具體目標。許多企業在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業經營目標是否相適應的問題考慮不周，更有一些企業管理觀念尚停留在計劃經濟模式中，對企業如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統實施的目標。有的企業缺乏前期全面準確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業的實際需要，增大了投資風險。國內企業投資ERP/MRPⅡ系統的初衷大致有以下幾類：企業上等級要求，在計劃經濟環境下，企業特別是國有大中型企業的社會效益及企業待遇等與此密切相關，企業為上而上；還有一些企業盲目的跟隨潮流；大部分企業確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業甚至為此背上了沉重的債務，影響到企業自身的正常運轉。投資盲目性大的另外一個表現是企業領導者對ERP/MRPⅡ的思想內涵和實施過程理解不全面、準確。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關注，只是近幾年隨著市場經濟的建立，其在工業發達國家成功應用實施，因而被當作提高企業管理水平的工具甚至是治療企業管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點。然而ERP/MRPⅡ的內涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業領導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價是非常慘重的。

按照企業具體的情況，并參考選擇ERP的軟件的一些標準，做出合理的經濟的選擇。不能一刀切，不能盲目選擇ERP軟件。合適的、經濟的，才是最好的。

2.2 對企業進行流程再造工程

ERP/MRPⅡ的實施不同于CAD／CAM 等技術型軟件，它需要符合系統要求的特定的管理及技術環境。特別是在中國的環境下，系統的實施有賴于企業運作體系的重建，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發而動全局。因此專家認為企業“一把手”的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調查中，ERP-供應鏈管理課程實驗心得總結 ERP-供應鏈管理

遇到了為數不少的案例，就是由于企業一把手沒有參與或不重視，副總經理及實施人員無權調解新舊體制轉換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。

很多時候，我國企業原有的管理體制、企業業務流程，并不能很好的與ERP系統匹配，有些情況下，可能會產生某些沖突。那么這就需要企業在實施ERP系統前，做好充分的調研；并在加緊企業流程的再造，改變原有的落后的管理體制，改進產品的相關流程。

實施ERP是牽一發而動全身的舉動，如果企業割裂開來，只是單純的實施ERP的話，必然要失敗的。這也是為什么很多中國中小企業面臨著這樣一個困局：“實施ERP系統是找死，不實施ERP系統的是等死”。要破解這樣一個困局，很大程度上是需要企業對自身的流程進行再造，改變原有的落后的管理體制。

2.3 對企業相關人員進行充分的培訓

由于歷史的原因，許多企業普遍存在著技術裝備差、人員素質低的狀況，導致管理水平低下。企業內部的管理程序不順暢，不適應市場經濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎薄弱，未建立過計算機網絡，沒有網絡運行的經驗。企業人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業務，對其它崗位的業務知之甚少，懂管理者缺乏信息技術知識，而信息技術人員缺乏管理經驗。企業在實施過程中缺乏整體的經驗和技術，只能邊學邊干。調查表明，無論合資企業，還是國有企業均存在這個問題。表現在企業管理層對于現代化企業經營管理基本理論知之甚少，更無從談起應用它對企業進行改革。另外，企業技術骨干流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業表現更為突出。調查案例中95％以上的企業均遇到此類問題，最嚴重的企業90％以上的技術骨干流失到外資公司、合資公司及國外。

在接觸ERP供應鏈管理系統之初，我對系統的基礎數據進行了相關的錄入，并對不同層級的職員進行了相對應的權限的賦予。員工如何在自己的權限范圍內，做好本職工作，同時在整個業務流程上與上下游良好的溝通這個是十分重要的。同時要接受新的思想。ERP供應鏈管理，表明企業已經不是單打獨斗了，企業要把上下游企業的管理納入公司的管理范疇之內，員工乃至管理者的思想觀念必需改變。

綜上所述，首先是觀念上要改變，其次要在新觀念的指導下學習新的操作技術，在自己的職責范圍內，完成自己的工作。

ERP-供應鏈管理課程實驗心得總結 ERP-供應鏈管理

2.4 思考企業是否準備好了實施ERP系統

企業實施ERP系統是十分耗費物力、人力、財力的，如果運用得當的話，給企業帶來的效益是豐厚的。比如說重慶長安汽車集團公司：

應用前: * 汽車年產量從6萬輛提高到18萬輛

* 需新增一條5萬輛能力的涂裝生產線

* 生產線投資為3億元 應用后: * 通過對生產線工藝流程和關鍵部位的優化設計

* 僅投入幾百萬元資金

* 涂裝生產線的能力就提高到年產20萬輛的能力

雖然說實施ERP能夠給企業帶來效益，但是企業自身的條件是否適合實施ERP系統呢？企業領導者不能政績思想作怪，不能好高騖遠，必需立足于自己的實際情況，充分考慮各方面的因素，做好充分的前期調研，做出明智的決定。只有這樣才能不至于“上了ERP是找死”，但是這也不是說企業就不要考慮實施ERP，實施ERP講究的是天時地利人和，說到底和企業的發展有關，要符合事物的發展規律，只有這樣就不至于“不上ERP是等死”。

ERP-供應鏈管理課程實驗心得總結

第三篇：ERP總結報告

ERP實訓總結報告

目錄

一、實訓過程

1.組織準備工作

2.了解企業基本情況

3.學習市場規則與企業運營規則 4.起始年經營模擬 5.六年經營競爭模擬

二、實訓結果

1、廣告投入產出分析和市場占有率分析 2.透過財務看經營

3.企業未來發展建議和措施

三、實訓收獲與體會

1.換位思考與團隊合作 2.樹立共贏理念 3.誠信

4.職業定位與領導者氣質 5.總體感悟

一、實訓過程 1.組織準備工作

組織準備工作是ERP沙盤模擬的首要環節。主要內容包括分組和職能定位。我所在C組共七名成員，分別擔任CEO、營銷總監、生產總監、采購與物流總監、財務總監、財務總監助理、營銷總監助理等主要角色。我在小組中主要負責CEO的工作。我們將在未來模擬經營的六年中與其他六組展開激烈競爭。

2.了解企業基本情況

對企業經營者來說，接手一個企業時，需要對企業有一個基本的了解，包括股東期望、企業目前的財務狀況、市場占有率、產品、生產設施、盈利能力等。在這個環節，我們最主要的任務是學習使用和填寫財務報表（資產負責表和利潤表）。

3.學習市場規則與企業運營規則

企業在一個開放的市場環境中生存，企業之間的競爭需要遵循一定的規則。綜合市場競爭及企業運營所涉及的方面，需要注意八個主要問題，即市場劃分與市場準入；銷售會議與訂單爭取；廠房購買、出售與租賃；生產線購買、轉產與維修、出售；產品生產；原材料采購；產品研發與ISO認證；融資貸款與貼現。實踐是檢驗真理的唯一標準，初期我們對于規則的運用很不熟練，隨著模擬的推進逐漸上手。在本次模擬中，我們因為不熟悉規則出過一些差錯，最嚴重的是在第四年年末，廣告投入過大，但只收到一個訂單，對接下來的各項計劃造成極大負擔，直接導致第六年的所有大訂單只做到了補缺的作用，造成極大的財務壓力。

4.起始年經營模擬

ERP沙盤模擬不是接手一個已經開始運營的企業，而是從創建企業開始。根據從基本情況的描述中獲得了企業運營的基本信息，把報表中枯燥的數字活生生的再現到沙盤上，讓我們進一步了解企業的情況，適應規則，為后續的模擬做好鋪墊。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨自應付，深刻地感受到財務數據與企業業務的直接相關性，理解到財務數據是對企業運營情況的總結和提煉，為以后“透過財務看經營”打好基礎。

5.六年經營競爭模擬

企業經營競爭模擬是ERP沙盤模擬的主體，經營伊始，老師發布了市場預測資料，對每個市場每個產品的總體需求量、單價、發展趨勢做出預測。在分析市場預測的基礎上討論企業的戰略和業務策略。

總體來看，在分析預測資料階段，我們就沒有很好把握市場發展趨勢，對公司發展缺乏長遠計劃，影響新產品的開發，使得公司沒有系統性的發展起來。其次，對于高端產品的研發存在嚴重的資金問題，在初期經營中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發展的主要障礙。這兩個問題成為阻礙企業發展的最主要門檻。以下按分工不同分析六年經營過程

戰略管理——成功的企業一定有著明確的企業戰略，包括產品戰略、市場戰略、競爭戰略及資金運用戰略等。從最初的戰略制定到最后戰略目標的達成，都應該是用發展的眼光看待企業的業務及經營，保證業務與戰略一致，在未來的競爭中獲得更多地獲取戰略成功而非機會性成功。我們小組之所以在此次實訓中成績欠佳，最主要的原因就是缺乏對公司發展戰略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發展的最佳商機，丟掉大部分市場。

營銷管理——市場營銷就是企業用價值不斷來滿足客戶需求的過程。企業所有的行為、所有的資源，無非是要滿足客戶的需求。模擬市場競爭，營銷的主要任務是分析市場，關注競爭對手，把握消費者需求，制定營銷戰略，定位目標市場，制定并有效實施營銷計劃，從而達成盈利目標。我們的問題在于沒能充分考慮各級范圍的市場及其細分市場在未來幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發國內、亞洲等市場。在與競爭對手合作方面，能及時了解主要競爭對手的廣告投放、生產能力，目標市場等主要內容，做到比較準備的廣告投放和競爭者間原料及成品的買賣。

生產管理——企業主要生產活動包括生產運作、原料采購及新產品研發。這是我們在平時學習中很少接觸的環節，對于這個領域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。在模擬實踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。其中影響較大的有：（1）未能對未來市場上的產品需求作出準確的預測,放棄研發P4產品,需求量增大的后三年,錯失商機。（2）在生產過程中未能處理好生產與銷售的問題,P3產品預期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場地位,同時也因為不能如期交貨而增加了資金周轉的負擔。（3）小產房和生產線沒有及時更新,在市場普遍已用上全自動生產線的時候,小組依然保留四條手工生產線,延誤了生產。財務管理——在沙盤模擬過程中，團隊成員最大的問題是如何清晰掌握資產負債表和利潤表。不明確資本的流轉如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。在處理財務貸款上,未能有效預測未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導致資金周轉不靈的情況。

本次實訓，資金和長期發展戰略是瓶頸，這體現在多個組中。經營成果較突出的公司都有著詳盡的長期發展戰略或是充裕的銀行貸款。在這兩個因素中，戰略又居于首位。沒有完整的發展計劃，就無法預測資金的使用情況，也就不能結合企業經營狀況向銀行申請貸款，等到需要資金時，再貸款根本不能滿足生產和銷售的需要。因此制定適合公司發展的戰略，是ERP公司成功經營的關鍵。

二、實訓結果

1、廣告投入產出分析和市場占有率分析

誰擁有市場，誰就擁有主動權。市場的獲得又與企業的市場分析和營銷計劃相關。營銷策劃在ERP沙盤模擬課程中集中體現在廣告費用的投放上，因此從廣告投入產出分析和市場占有率分析兩個方面評價企業的營銷策略。

市場占有率是企業能力的一種體現，企業只用擁有市場才有獲得更多收益的機會。總體上來看，企業市場占有率居第三位，有著不錯的收益前景。

2.透過財務看經營

不同企業經營成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準確、集成的數據為支持。財務是企業全局信息的集合地，是數據的主要提供者，全面反映企業一個時期內的經營狀況。在公司經營的六年當中，無拖欠訂單，全部完成交貨任務。生產車間現已無成品或在制品，原料尚有庫存。

3.企業未來發展建議和措施

（1）全面總結前六年公司經營狀況，針對未來市場趨勢及產品需求，制定公司下一個六年的發展計劃，并根據每年的執行結果和競爭對手反應，及時補充和調整戰略。（2）營銷部門根據公司現金分配能力，重新制定合理的廣告投放計劃。并為開辟國內和亞洲新市場做準備。

（3）生產部門研發新產品P4，利用小產房資源，購入柔性生產線，確保生產與銷售訂單配套。

（4）財務部門根據新制定的戰略，配合執行財務計劃。更新長短期貸款，確保生產、采購及銷售部門的資金使用暢通。

各部門嚴格按照公司戰略計劃部署本部門生產經營活動，權責分明。

三、實訓收獲與體會 1.換位思考與團隊合作

在六年的經營過程中，我們經歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團隊默契，進入協助狀態。其中有各自為戰導致的效率低下、無效溝通引起的爭論不休、職責不清導致的秩序混亂等問題，終于進行過角色互換之后，體驗到角色轉變后考慮問題的出發點的相應變化，也學會了換位思考，為更好的團隊合作打下基礎。在企業經營這樣一艘大船上，CEO是舵手、CFO保駕護航、營銷總監瞄準市場、生產總監開足馬力……在這里，每個角色都要以企業總體最優為出發點，各司其職，相互協作，才能贏得競爭，實現目標。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績效目標、遵守相應的工作規范、彼此信任和支持的氛圍下，企業更容易取得成功。

2.樹立共贏理念 市場競爭是激烈的，也是不可避免的，但競爭并不意味著你死我活。尋求與競爭對手之間的雙贏、共贏才是企業發展的長久之道。這就要求企業知己知彼，在市場分析和競爭對手分析上做足文章，在競爭中尋求合作，企業才會有無限的發展機遇，市場也會穩定積極的發展。

3.誠信

誠信是一個企業立足之本，發展之源。誠信原則在ERP沙盤模擬中體現為對“游戲規則”的遵守，如市場競爭規則、生產計算規則、生產設備購置以及轉產等具體業務的處理。不能盲目為了交貨人為加快生產，雖然再最終的財務報表中體現不出來，可轉回現實當中是無論如何也辦不到的。模擬的意義在于了解一個企業真實的運作情況，是為將來真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實訓而實訓就失去了模擬的意義。

4.職業定位與領導者氣質

每個個體因為擁有不同的個性而存在，這種個性在ERP沙盤模擬中顯露無遺。不僅如此，每個團隊領導者的個性往往決定企業的個性。在分組競爭中，有的小組大展拳腳，有點小組穩扎穩打，還有的小組慌張忙亂，這都與領導者的決策及個性有著很強的關聯。在小組分工時，個性和能力特點與勝任角色也有著很大關系。但在現實工作中，很多人都不能因為“愛一行”才“干一行”，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。在此次模擬中，由于專業影響，很大同學都想要做與營銷有關的工作，殊不知，轉換做其他的工作，能豐富工作經歷，與各部門溝通的同時，加深對實訓環節的了解。體驗企業多個工作流程，也可以為將來的營銷工作奠定基礎。

5.總體感悟

在ERP沙盤模擬中，我們經歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把理論知識運用到模擬實踐中，在從自己的親身實踐經歷中總結出理論學習的盲點。每一次借助ERP沙盤推演企業經營管理的過程，都會基于現場的案例分析和數據分析為企業做出診斷，磨練商業決策敏感度，提高決策能力及長期規劃能力。

在市場的殘酷與企業的經營風險面前，是輕言放棄還是堅持到底，這不僅是一個企業可能面臨的問題，更是人生中會不斷出現的抉擇問題。模擬實訓雖然已經結束了，留給我們思考的問題還有很多，在今后的學習與工作中，要汲取本次實訓獲得的寶貴經驗，不斷豐富和完善自己理論知識的同時，更多地參與實踐，走好人生的營銷之路！

第四篇：ERP總結報告

學院為了讓我們擁有更多的實踐經驗和如何進行企業管理與經營，組織了為期四周的ERP沙盤模擬生產實習。通過ERP沙盤可以展示企業的主要物質資源，包括廠房、設備、倉庫、庫存物料、資金、訂單、合同等各種內部資源；還可以展示包括企業上下游的供應商、客戶和其他合作組織，甚至為企業提供各種服務的政府管理部門和社會服務部門等外部資源。我們實訓的主要內容有，制定企業整體戰略、資金籌集、市場開拓、廣告投放、生產管理、采購管理及財務運作等方面。我們小組有五個人，各自擔任著不同的角色，分別是首席執行官（CEO）、財務總監（CFO）、營銷總監（CMO）、運營總監（COO）、采購總監(CLO)。我在小組ERP沙盤模擬的時候擔任的是采購總監一職，采購總監在演練中的地位很重要，它要下原料訂單，買原材料。它既要跟財務商量好費用又要跟生產商量好產能，在大家的配合下這個模擬的企業才能很好的運行下去。

采購總監的職責是把好每一個原材料的關。要知道整個運作過程都是在生產產品然后賣產品，在生產的時候我們采購就得與生產總監商量好什么時候需要原材料，然后就得提前購買。原料采購涉及兩個環節：簽訂采購合同和按合同收材料。采購合同要注意采購提前期，根據上季度所下采購訂單接受相應的原料入庫，并按規定付款或計入應付賬款，用空桶表示原料訂貨，將其放在相應的訂單上，R1、R2需要一個季度的采購提前期；R3、R4需要兩個季度的采購提前期。我必須牢記這些，以免延誤生產，進而延誤交貨，如果延誤交貨就得扣除相應的違約金，這樣權益就會降低，我們整個團隊就會受到損害。我除了要跟生產總監做好配合之外我們還要與財務總監做好配合，財務總監每年都要做一個財務上的預算，所有進出款項都要一清二楚，我們購買原材料花的錢都要通過財務總監的預算進行撥款的，一個企業要運行的好就得有章有序，ERP也是如此。市場總監跟我們關系也很重要，每一年初他們都要接一年的訂單，一年能生產幾個產品我們就要采購多少原材料，這些都是環環相扣的，除了營銷，CEO也要很關注采購，就是怕出任何差錯，從這兒看來，團隊協作還是非常重要。

作為采購總監，我需要很細心，從全局出發，不能出錯，否則就會給我們的整個運作帶來麻煩。我需要時刻關注生產情況和銷售情況，以使在經營過程中原材料供應及時。在運行過程中一旦出現原材料短缺的情況，生產就會中斷，或者是高價購買或者是不能交貨而賠償巨額違約金，給企業帶來巨大損失。與此同時，作為采購人員，必須盡量保持庫存為零，從而減少現金占用量和保管費用。

在ERP沙盤模擬實驗中，采購人員的決策與生產的數據必須一致。在CEO的整體決策和營銷總監提供的廣告訂單下，依賴生產總監就生產線及生產設備提供的信息，再根據各種原材料的采購提前期，來確定訂購原材料的數量和日期。同時，向財務總監匯報一下所需采購金的數額和日期，根據財務總監的建議，再做一系列調整。但是要計算的那么的準確也不是件容易的事。P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采購提前期也不同。P1的原材料為R1,P2的原材料為R1+R2，P3的原材料為2R2+R3，P4的原材料為R2+R3+2R4。然而R1，R2提前一個季度采購，R3，R4需要提前兩個季度采購，這為P3，P4的原材料采購帶來困難。另外，在沙盤經營過程中，因為有不確定因素的存在，計劃趕不上變化，比如計劃在下一季度變更新的生產設備或者生產確定數量的P2，P3，但因為資金的不到位或者訂單的交付，需要臨時改變決策，這時采購原材料的個數也必須隨著設備的變更和訂單的交付而隨時保持變動。為了確保計算的正確性，我需要和生產總監同時計算，然后對比計算結果，確保原材料的供應，也減輕了生產和財務的壓力。在計算過程中，必須保持高度的清醒，認真計算，使得在資金緊張上的情況下，不產生庫存積壓。

在企業運營的過程中，我們也遇到了一些麻煩。例如，在第一年和第二年的運營中，由于不太熟悉操作流程和市場的情況，在廣告的投放上發生了重大的事務。廣告費投了不少，但由于沒有選好市場，沒有確定主打產品，以及投放的數量不合理，導致拿不到訂單，使得產品積壓，材料庫存嚴重，損失了不少的資金。而正由于這樣，使得在下一年的生產中不得不貸款，否則資金流就會中斷，那么企業也就破產了。另外，在第四年的生產中，由于之前沒有做好預測和精確的計算，大量全自動開拓生產線，開拓市場，以及廣告費用投放的不合理，使得企業在生產的途中資金流中斷了。后來，老師看到我們的生命力比較旺盛，固定資產龐大，于是給我們融資了60個幣。在老師的幫助下，我們恢復了正常的運營，并第一次使得凈利潤為正數。通過這次的教訓，我們在運作的時候就更加的謹慎了。在開始進行運營之前，認真開每一次的會議，制定計劃，計算好廣告投放的數量和要投放的市場，并計算采購數量和能夠生產的數量，然后開始生產。在后來的兩年里，我們通過這樣的計策，一直盈利，沒有出現虧損的情況。而且在最后，我們公司最后的成績排在第二，真的是一件非常激動和高興的事情。

物理沙盤模擬結束后，我們開始電子沙盤模擬的操作。剛開始老師帶領我們熟悉了一下操作流程，然后由我們自行操作。電子操作比物理操作要簡單，但是一不小心就會破產，因為里面隱藏了很多方面的內容，沒有顯現出來。例如，像折舊費、管理費、租金、利息等，很多企業沒有注意到這些隱藏的費用，大肆購買全自動生產線，購買廠房開辟P1、P2、P3甚至P4的市場，導致對后資不抵債，企業在一年后就不得不破產。另外有的企業在下訂單時沒有計算好，以致沒有足夠的原料入庫，使得后來不得不以兩倍或是三倍的價格實行緊急采購。所以不管是物理沙盤模擬還是電子沙盤模擬，在經營的年初得做好規劃，做好預算，尤其是在材料采購方面。

在這次的沙盤模擬中我深刻體會到，在ERP沙盤實驗中，雖然采購人員的工作沒有財務人員那么多，那么繁忙，但是缺少了采購人員是萬萬不能。沒有采購人員，那么企業的產品就無法生產，那么也就談不上產品銷售和市場的開拓，后面的一切工作將無法進行下去。所以，擔任企業采購總監這一職，我就得好好的把這份工作做好，盡職盡責。在企業進行運營之前，和財務總監做好充分的溝通，了解最大的采購量。然后再和生產總監一起商量，下多少訂單，入多少庫。每一步都不能隨意去做，而要步步穩扎，這樣才不會出現材料短缺或積壓的現象發生。

同時，這次的實驗讓我再次體會到了團隊協作精神的可貴。在實驗過程中，由于每個人擔任著不同的角色，各自對企業運營的戰略和策略有著不同的意見和看法，在某些方面會有沖突。但是，集體就是力量，在大家充分討論利害關系和共同面對問題后，綜合大家的意見，取其利而避其害，得出令人滿意的方案，然后開始新一年的生產。在運營中，我們每個人也不能太獨斷，聽取隊員的意見，服從CEO的策略，從企業整體出發，這樣才能發揮出最好的水平，把企業經營的更加完美。

這次的實驗教會了我很多，它會知道我更好的工作和學習，我會認真吸收，并將之運用在以后的工作當中。

第五篇：ERP操作流程

各位同事: 大家好,從第一次參加ERP培訓.到現在ERP的同步錄入,也有很長時間了，在這段日子里,我也遇到過很多問題,但大家都很熱心，互相幫助，積極交流，創建了許多交流群。遇到的問題都解決了。

下面我就把我在實際做ERP的一點兒體會給大家報告一下,希望大家多批評指正。鑒于ERP現在還不能按照它照理論流程操作，我現在說的也只是每月做完票據后的適時補錄操作方法。

做ERP時的步驟大致上分三大塊：

1、物資供貨計劃，即，向供應商下達的送貨指令。系統中根據需求計劃和采購合同來創建。

2、物資接收管理：即，材料送貨到現場的驗收、入庫的過程。

3、庫存管理模塊：包括，物資子庫轉移單管理—領料出庫管理—退料入庫管理—項目間調撥管理

(1).物資子庫轉移單管理：即，勞務分包隊伍的領用過程，將材料從項目庫轉移到勞務分包庫的過程。

(2).領料出庫管理：即，材料用至工程實體上的過程。此時材料進入項目成本。

(3).退料(入庫)管理：即，材料從工程實體上退回至庫房的過程。一般從那個庫房出去的就退回至那個庫房。

(4).項目間調撥管理：即，項目間材料的調撥。此模塊分為兩種類型：a.同一核算單位項目間的調撥。b.不同核算單位項目間的調撥，此流程一般很少發生。

由于公司要求要跟財務系統保持一致,所以每個月在接到通知可以開始錄入后，我都先會跟成本員聯系,溝通好這個月需要錄入多少成本,是按照核銷單全部都做,還是有部分放到下月處理.溝通好之后,心里有數了，我就開始整理這個月要做的ERP的材料清單.以供施工員錄入材料計劃，我覺得跟施工員溝通錄入計劃這部分非常重要,因為他錄入的習慣和方法直接影響到我們下一步處理接收入庫等一系列的操作.這方面也要盡量讓施工員配合,就像我們錄入多少成本需要聽會計的指示一樣,好多問題施工員也要按我們的要求協作,才能提高整體的工作效率,一般我都會把這個月要錄入的材料明細按供應商分類,每家的單價,總金額自己列清楚.保證與核銷單一致，然后交給施工員。.之后再按材料的多少建議施工員提幾個計劃號.一般是一家供應商提一個計劃號,材料較少的把幾家合并到一個計劃單上,這樣我們在查詢計劃單.做接收的時候就很清晰明了了.因為現在還做不到每天進料每天錄,所以現階段,這樣歸類總結一下再錄入計劃還是比較方便的。施工員按照我給他的材料清單提計劃的時候也是先在電腦上查找出所有材料的物料編碼然后再統一向網上錄入,他一般都會把材料編碼也記錄在我給他的明細上,這樣他做完所有計劃后,再把材料明細清單給我,我再錄入的時候就很清楚他錄的那種材料是那種,我以后在做訂單劃價的時候也很方便。材料明細的整理也很簡單,因為我們平時和材料商對賬的時候就已經把這個月這一家所供的材料理清楚了,導出個電子版很簡單.平時先對完一家就可以先交給施工員一家，讓他先錄計劃。施工員一天時間查編碼，一天錄計劃大概2、3天左右就能把計劃錄完.錄完后就是我們的工作了.我們接到計劃號,開始做采購訂單.也就是相當于給供應商下送貨指令這步.一般我打開一個計劃號,就是一家供應商的,全選后,在訂單中給每種材料劃價,這時候我們就可以比對者我們開始給施工員的材料清單.很方便的就錄完價格,保存，記錄下采購訂單號，提交審批就可以了.下一步是材料的接收.這步沒什么說的,主要就是選擇好會計日期,和材料的接受貨位.大家多記著幾個快捷鍵,操作起來也會很快.比如復制上一行的單元格shift+F5.這個我們在選貨位的時候就可以很方便.用起來很實際,因為你點下一行直接復制到同一個貨位的時候,前面的勾也不用打了,系統會自己選擇.做完后保存，記錄下接收號。我每次給會計的都是一個像每月掛賬單一樣的表，在供應商名稱，金額的后面加上采購訂單號和接收號，這樣會計看的也清楚。

材料都接收到工程倉庫后,是做子庫轉移。大家有很多選擇,比如是一起子庫轉移,還是每次都做一遍子庫轉移,一般都會用到.不建議每次接受完都做一次子庫轉移,后面的出庫也是,在自己能理清的情況下,統一做子庫轉移,統一做出庫要簡單的多,也省去很多步驟.做子庫轉移前,我們可以先考慮好,哪兒部分轉給哪兒個庫.我們可以一次提交一個很大的子庫轉移單，里面有分給各個貨位的，只要在做子庫接收單的時候，把每種材料要分配到的貨位選擇正確，就可以一次全部出庫了，前提就是自己一定要保證正確無誤。其實因為我們先前做的材料清單是按照供應商分的，這也就省了我們好多分貨位時的煩惱。我們都知道刨去零星材料，供應商供應的材料基本上都是有對口的，可能水上某個隊伍的材料都是一家供應商，電上某個隊伍的材料都是一家。這樣我們做到這些材料的時候不用想太多一起做子庫轉移就行了。

做完子庫轉移就可以做出庫了，這個時候要看報表的，你做的多少結存，就要在ERP里都體現出來，和報表保持一致。我現在也把每月結存的數量在做每家供應商材料明細的時候直接標記在那個明細表上，這樣也不用總翻報表了，自始至終依照給施工員的那套材料明細做就可以了。

基本上做完出庫，保留好結存，采購訂單號，接收號出來，我們的任務就做完了一大半了，把單據號交給會計匹配，剩下的還有些倉庫調撥，項目間調撥，這個需要和調撥間的項目協調好，不要那邊這個月要做ERP，你這邊不做。都做完，在ERP里導出收發存報表，和本月報表數量一致就行了。

當然，我上面說的這些只是些基本的流程，我們實際操作的時候會遇到更多問題，像退庫，項目出庫，非項目出庫，某步做錯了，如何反向操作抵消，租賃費的錄入等等，這些我們都可以在平時一起討論研究。還有我們平時要做的就是對新增供應商的添加。一定要按著公司規定及時上報，如果到錄入時才發現，導致不能錄入甚至不能付款會造成很大的麻煩。

謝謝大家。