第一篇：銀行綜合業務系統上線運行經驗材料

高度重視同心協力全面保證綜合系統順利運行

我行綜合業務系統會計應用系統上線運行，使我行的計算機應用和發展掀開新的一頁，從綜合業務系統會計子系統準備上線伊始，我部就高度重視綜合業務系統上線工作，認真貫徹落實上級行有關綜合業務系統上線試運行工作的方針、政策和部署，切實加強對本部門、本單位綜合業務系統工作的領導，大力推進綜合業務系

統上線前期準備工作，形成了齊抓共管綜合業務系統工作的良好格局，取得了較好的成績與效果，我們的具體做法是：

一、領導重視到位、責任到位，全力保障綜合業務系統上線運行

綜合業務系統能否順利、正確上線，關鍵要加強領導，明確責任，抓好落實。我部一把手親自擔任綜合業務系統工作領導組組長，實行分級管理、層層負責，為我部綜合系統上線工作提供了有力的組織保障。根據情況，及時召開領導小組會議，具體貫徹部署綜合業務系統工作會議精神，并逐級簽訂《綜合業務系統工作責任書》，把綜合業務系統責任層層分解到人到位，從而形成一級抓一級，上上下下有人管，統一思想，形成共識，同時改善綜合系統上線運行的內外環境，保障綜合業務系統的穩定運行、確保綜合業務系統上線工作落到實處。

針對綜合業務系統上線運行的重要性。我部多次召開支部會、行務會，強調在現階段我部的各項工作都要服從、服務于綜合系統上線這個大局，把力量凝聚到保障綜合業務系統平穩上線、運行上來。為實現綜合系統成功上線樹立信心，最大限度地調動和發揮會計人員的積極性，使我們始終保持一種朝氣蓬勃、奮發有為的精神狀態。領導班子明確表示：只有領導思想上高度重視，才能在組織上加強領導，只有在組織上加強領導，才能在措施上加大力度，才能切實搞好這項工作。從而在我部形成上下左右一條心，齊抓共管促落實，許多重點、難點問題也迎刃而解。全力保障綜合業務系統上線運行。

二、會計人員隊伍肯學肯鉆、能拼能熬形成綜合系統正確、平穩上線的有力保障

我部今年綜合系統上線任務得以很好的貫徹執行，還在于有一支肯學肯鉆、能拼能熬、業務能力強、無私奉獻的會計人員隊伍。去年為適應綜合業務會計應用系統上線的需要調整了會計人員結構，通過調整會計人員進一步年輕化、精干化。

我部的會計人員有一個共同的特點，都是出于內心熱愛才從事的這項工作，在綜合系統的上線運行過程中，這種精神更是得以體現，在省行舉辦培訓班期間，我部的會計人員有4人次，參加了培訓，在培訓期間，我們除認真地聽授課人員詳細講解，對課后練習的習題，總是堅持練習2遍以上，力求熟練，并針對綜合系統中13個子系統的個交易碼，制作成小卡片，放在隨身的口袋中，只要有閑余時間，就隨手掏出來，默記默誦，到系統試運行上線的時候，我部的會計人員已牢記了絕大部分的交易碼，為以后的實環境操作，奠定了堅實的基礎。我們能能拼能熬形、能夠不計個人得失，為了保證數據清理的徹底與完整，我部會計人員在數據清理過程中，發揚特別能吃苦，特別能戰斗的精神，針對在數據清理、數據遷移和試運行過程中形成的所有資料，逐條進行核對，檢查其是否完整正確，打印的資料是否連續，有無缺漏或重疊現象。為便于儲存，調用、檢查和檢索，我們將這些清理資料分門別類進行裝訂，貼上外部標簽，寫明名稱、時間，妥善存檔、保管。針對發生的數據修改都附有修改說明書，以備將來針對此問題或此類問題的查閱。這項工作的繁瑣，不親自操作是很難體會的，我部的會計人員背后正是一種對工作的忘我與熱忱所形成的巨大動力，來支撐著我們們不知疲倦的潛心工作。

在數據遷移過程中，針對業務錄入高峰期，提交量過于集中，導致總行服務器數據擁堵的實際情況，我們適時靈活地調整策略，安排較多的、錄入較快人員及時休息，由操作稍欠熟練的人員，進行錄入搶線；反之，在業務量提交較少，線路較快的時段，由錄入較快人員進行錄入，總之，做到24小時人員輪休，機器不停。

在實環境上線運行過程中，由于綜合系統中原有的存款帳戶、內部賬戶均已由系統從新編排，并新增了客戶代碼，查詢極為不易，為實際業務操作帶來的不便，對此我部會計人員不計繁瑣，擠出時間，將我部所有的存款帳戶、內部賬戶和客戶代碼逐條查詢，并編制成冊，人手一份，從而大大提高了工作效率，我部會計人員滿腔熱情、恪盡職守，肯學肯鉆、能拼能熬，在對新系統的學習中體現一個“勤”字；在數據清理過程中體現一個“細”字；在試運行過程中體現一個“嚴”字，有力保障了新系統的順利上線。

三、全員上下協同一心、群策群力，夯實系統順利上線的基礎

首先是我部領導班子團結一心、認識統一，都高度重視綜合系統上線工作，多次召開支部會、行務會研究綜合系統上線工作思路、解決綜合系統上線建設中出現的問題；其次各部門根據工作分工，能夠從大局出發，相互理解、相互監督、自覺支持；各部室夠服從指揮，克服困難，全力配合綜合系統上線工作。市分行在業務指

導和后勤服務方面也對綜合系統上線工作給予全力力支持。

根據上級行有關文件的要求，我們會計部門以遷移方案為指導，以數據清理為基礎，以保障系統正確、平穩運行為核心，在綜合業務系統要做到兩個保證，即保證數據清理完整、全面、徹底；保證綜合系統上線運行穩定，數據正確，并對這兩條，反復強調，力求做到入心、入腦，并據此來確定工作的重點和

內容，夯實系統順利上線的基礎。

四、嚴格執行內控制度，操作規程，保證綜合系統順利運行

會計應用系統的安全性提出了比單機系統更高的要求，對此我部采取了四方面的措施，一是按照會計應用系統要求，我部明確分工，明確規定每個崗位的職責，防止對處理過程的不適當干預。我部會計應用系統工作崗位包括業務主管、記賬員、復核員、出納員、資金員（計劃部門人員）我部將這5種不相容崗位相分離，互不兼任；二是切實加強IC卡的管理，IC卡是操作員進入會計應用系統的身份證明，我部高度重視IC卡的使用和保管，建立嚴密的使用保管和交接制度。嚴格按照崗位設置要求，業務范圍和操作規程進行操作，嚴格一人一卡，杜絕一人多卡和“一人清”現象；三是在會計業務發生時，對業務發生的合理性、合法性和完整性進行檢查和控制，區別、拒納各種無效的、不合理的及不完整的會計業務；四是搞好會計數據輸入控制，減少會計差錯發生的可能，對會計數據輸入數據的準確性嚴格進行復核、授權、提交。

總之，在領導大力支持下，在上級行具體指導下，在全體干部職工的共同努力下，我們的綜合業務系統上線平穩、順利，取得了一定的成績，但跟兄弟單位相比仍然存在不少差距。我們要認真學習兄弟單位的經驗，不斷學習、熟練綜合業務系統的操作，進一步提高綜合業務系統的運用水平，改進我們的工作，為農發行事業的發展作出新的更大的貢獻。

第二篇：SAP HR系統正式上線運行

公司SAP-HR系統正式上線運行

10月6日，公司人力資源部下發了《關于做好U+工程人力資源管理信息系統上線運行工作的通知》，標志著公司人力資源管理信息系統一期工程在集團內部正式上線運行。

公司人力資源管理信息系統，簡稱SAP-HR系統，是基于“以員工個人為成本效益單元”管理的人力資源系統，是集團公司范圍內高度集成的人力資源信息庫。公司于2012年3月正式啟動SAP項目，經過近五個月的流程藍圖設計、系統配置、基礎數據收集和整理、系統測試四個階段，9月25日起公司召開各分、子企業人力資源部長和關鍵用戶進行了上線動員、操作培訓和試運行，在系統中開展相關業務操作，并完成了關鍵用戶培訓、薪酬計發、定期報表上報和數據信息的維護審核等工作。

在《通知》中公司人力資源部要求各企業切實處理好數據維護與系統應用之間的關系；處理好線上管控與線下管理之間的關系；處理好完善制度與加強考核之間的關系；處理好SAP-HR系統與企業原有人力資源系統以及相關部門信息系統的關系；處理好SAP-HR系統與其它系統之間的關系，及時共享相關數據，提升信息價值。同時要求各企業要充分認識人力資源管理信息化的重要作用，切實增強責任感和使命感。注意調整人力資源管理工作思維和模式，做到“真用”系統。加強系統應用與實際業務的融合，努力用好系統。建立長效機制，保障系統平穩運行。

系統正式運行后，公司人力資源管理工作將實現數據來源統一、業務在線監控和數據共享查詢三大突破性改變，從而有效避免信息孤島和其他人為因素對管理的影響，為經營管理及決策提供靈活、多維度的信息數據支持。管理人員通過系統對業務流程關鍵點進行在線管控，實現對人力資源管理工作的事前控制、事中監管，事后追溯。

2012年10月8日

第三篇：ERP生產管理系統上線運行總結報告

ERP管理系統實施報告

一、ERP生產管理系統總體目標實現：

ERP管理系統的實施，涉及生產、管理上所有的相關部門，范圍廣、人員多，不是短期內就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業務水平和認識水平，所以實施目標不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產管理系統分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產計劃、物料需求計劃、生產任務管理。實現企業95%以上產品MRP零件計劃的準確下達與生產入庫，各部門嚴格按照系統計劃下達的任務作業操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業管理、委外加工管理、成本管理。實現車間的工藝工序管理，將各工藝統計、工時計算歸結到零件、產品，系統能提供準確的產品成本信息，并提供各機床產品的成本報告。

三期：消除無用數據，提高數據的準確性、有效性，進一步加強系統的實用與分析功能。

目前必須要快速實現一期的預定目標，目標就是首先上線運行，指導生產加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產品，使得ERP生產管理系統成為各部門加工生產的依據，能為公司決策提供相關的生產數據信息。

2．預計一期實施目標情況：

ERP的實施過程，是一個逐步調整數據修正數據，提高數據準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴謹務實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現：

階段一：工藝分解。工藝部門接到生產任務第一時間在ERP上進行快速分解，制定好相關工藝文件（作業指導書、檢查指導書、對刀表），迅速提交到生產部門。

階段二：生產制造。

各加工車間根據任務單進行領料，再根據工藝部提交的相關文件，按照其規范進行生產，實現零件加工的可跟蹤。規范庫房操作，嚴格按照生產任務單進行出入庫。

階段三：范圍提高。

在部分產品在ERP運行正常之后，各部門對ERP生產管理系統有了一定的認識，各操作人員能規范操作的前提下，進一步擴大系列產品范圍，提高ERP生產管理系統的實用效率，覆蓋公司95%以上的產品，確立ERP生產管理系統在公司實際生產中的指導地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設置的準確性與及時性。根據系統下達的生產任務單完全實現加工路線單的自動打印。各部門嚴格根據系統下達的生產任務進行加工、出入庫，實現生產加工的可跟蹤。為生產計劃、生產決策、財務分析及重大決策提供準確的可參考數據信息。3．預計各部門實現情況：

（1）生產計劃：

生產計劃可根據設置好的BOM將產品計劃錄入系統運算，ERP所有部門都能調閱查看，根據生產需求日期，系統可實現自動匯總。在BOM數據準確的前期下，提供的零件加工數量是精確無誤的可作為生產加工的依據。

（2）材料倉庫：

只要材料、規格參數相關備料信息設置準確，材料即可根據計劃部門下達的生產任務單進行自主備料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現在只要產能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據任務單就行領料，沒有任務單無法領料，從源頭上杜絕了隨意領料的情況發生。

（3）各加工車間： 各車間嚴格按照加工路線單領料加工，根據提供的入庫截止日期進行車間加工排產。根據生產任務單的狀態，可查詢是否領料、加工情況、入庫數量、完成與否。根據生產任務進行作廢匯報，實時跟蹤生產加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據生產實際情況，監督跟蹤生產進度，進行生產匯報。計劃的高度集中統一，生產任務的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產部門變為了統一協調的生產整體，大大加強了各車間的生產進度與節奏的控制。

（4）質檢部門：

質檢部在ERP中根據現場操作工提交的加工工序進行逐一檢驗。首先工人進行自檢，提交給班組長檢驗，再提交給檢驗員檢驗，以達到三檢的目的。最后產品生產結束提交給檢驗員進行終檢。ERP根據產品的檢驗數據進行自動計算匯總，生成每月的產品質量動態圖，計算出每月產品的合格率和不合格率。

二、ERP在實施過程中必須注意的

ERP生產管理系統必須明確公開項目組成員及其權責范圍，制定項目進度與實現目標，并確定相關人員監督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經過確認可以對項目進度作適度調整。

如果沒有規范科學的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結果只能是離預期的目標越來越遠。這是下一期研發平臺項目上線成功與否的關鍵所在。

培訓不是一個單向的培訓員向各操作員灌輸的過程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關的培訓，自己要對培訓的內容消化與認識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓會，不斷的提高自身的業務水平。是一個培訓到認識體會再培訓再鞏固提高的循環反復的過程。

沒有規矩不成方圓，尤其是公司投入幾十萬的項目，如果不能制定規范的制度嚴格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾十萬元投入是小事，關鍵是影響到了整個公司的效率，項目成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關系到公司的發展前景。我們務必引起足夠的重視。

第四篇：ERP生產管理系統上線運行總結報告

ERP生產管理系統上線運行總結報告

一、實施總體情況：

公司自2006年10月實施K3 ERP生產管理系統，至2007年8月正式上線。已實施內容：ERP生產管理系統部分模塊，包括：生產數據管理、主生產計劃、物料需求計劃、生產任務管理。界面模塊如下圖：略。

實施組成員包括：略。

涉及相關部門及系統角色分配情況：略。

二、ERP生產管理系統總體目標實現：

ERP生產管理系統的實施，涉及生產上所有的相關部門，范圍廣、人員多，不是短期內就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業務水平和認識水平，所以實施目標不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產管理系統分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產計劃、物料需求計劃、生產任務管理。實現企業95%以上產品MRP零件計劃的準確下達與生產入庫，各部門嚴格按照系統計劃下達的任務作業操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業管理、委外加工管理、成本管理。實現車間的工藝工序管理，將各工藝統計、工時計算歸結到零件、產品，系統能提供準確的產品成本信息，并提供各機床產品的成本報告。

三期：系統升級到11.0以上版本。壓縮帳套，消除無用數據，提高數據的準確性、有效性，進一步加強系統的實用與分析功能。

目前處于一期實施范圍，目標就是首先上線運行，指導生產加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產品，使得ERP生產管理系統成為各部門加工生產的依據，能為公司決策提供相關的生產數據信息。

2．一期實施目標情況： ERP的實施過程，是一個逐步調整數據修正數據，提高數據準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴謹務實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現：

階段一：數量精準。

利用生產管理系統MRP計劃下達的數量指導備料、零件加工、車間裝配、采購業務流程。各加工車間根據生產任務單號進行生產，實現零件加工的可跟蹤，裝配車間根據任務單進行領料，減少裝配過程中的缺件現象。規范庫房操作，嚴格按照生產任務單進行出入庫。

階段二：時間限制。

準確的設置產品、部組、零件、料坯件的提前期，嚴格根據提前期安排生產、零件出入庫。根據生產實際情況適當減少庫存量，提高有效庫存，加快資金周轉率。

階段三：范圍提高。

臥鏜系列11個產品運行正常之后，各部門對ERP生產管理系統有了一定的認識，各操作人員能規范操作的前提下，進一步擴大系列產品范圍，提高ERP生產管理系統的實用效率，將模塊化產品、69系列產品上線，覆蓋公司95%以上的產品，確立ERP生產管理系統在公司實際生產中的指導地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設置的準確性與及時性。根據系統下達的生產任務單完全實現加工路線單的自動打印。各部門嚴格根據系統下達的生產任務進行加工、出入庫，實現生產加工的可跟蹤，整體庫存降至最低，基本消除裝配線的缺件問題。為生產計劃、生產決策、財務分析及重大決策提供準確的可參考數據信息。

三、上線運行情況總結： 1．實施總體情況：

目前臥鏜系列11個產品生產計劃下達的數量已完全可以指導生產作業，從備料、零件加工、出入庫、裝配均按照ERP生產管理系統下達的生產任務單進行作業。物料提前期根據零件的不同生產周期大概的設置為1-3個月，還沒有進一步進行細化。模塊化產品的測試工作已經完成，一旦有產品生產計劃，即可在系統中運行下達生產計劃指導生產。關于物料、BOM的精度問題，涉及到臥鏜系列11個產品和模塊化系列產品的數據已基本準確無誤，可實現加工路線單的自動打印，且可以根據路線單上的各日期指導生產，進行排產。各部門可依據生產任務進行領料、入庫。經過了五批生產計劃的運行與任務下達，可以說 “數量精準”階段已順利實現，同時“范圍提高”階段業已啟動，隨著模塊化產品的上線，各相關部門對ERP的依賴程度將會大幅提高，對ERP的主動性也會有所提升。

最新版本的加工路線單自動打印模板如下所示：

除了原先的零件件號、名稱、加工車間、加工數量、坯件種類、材質、規格參數能實現自動打印外，還增加了兩組ERP生產管理系統套打的新數據項。①生產任務單號。每個零件加工任務的系統唯一識別號。也是備料、零件加工、庫房出入庫的依據。②三個日期用于指導生產。生產確認日期：計劃下達的日期；備料開始日期：打印加工路線單的當前日期，也就是備料準備投放的日期；入庫截至日期：根據產品的提前期倒推出的裝配所需零件的日期，各車間可根據入庫期限安排生產進度。2．各部門實現情況：

（1）計劃部門：

計劃部門可根據設置好的BOM將產品計劃錄入系統運算即可得到備料部門、采購部門、加工車間、裝配車間的生產指令。無需人工干預，只需設置是否考慮庫存、在制品、損耗率、成品率等相關參數，就可以實現多種不同的計劃方案。摒棄了原先的人工統計借用件、相同件的問題，只要生產需求日期相同，系統可實現自動匯總。在BOM數據準確的前期下，提供的零件加工數量是精確無誤的可作為生產加工的依據。

（2）備料部門：

只要材料、規格參數相關備料信息設置準確，備料中心即可根據計劃部門下達的生產任務單自動套打加工路線單進行投料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現在只要產能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據任務單就行領料，沒有任務單無法領料，從源頭上杜絕了隨意領料的情況發生，從而避免了庫存積壓的根本問題。

（3）各加工車間：

各車間嚴格按照加工路線單領料加工，根據提供的入庫截止日期進行車間加工排產。根據生產任務單的狀態，可查詢是否領料、加工情況、入庫數量、完成與否。根據生產任務進行作廢匯報，實時跟蹤生產加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據生產實際情況，監督跟蹤生產進度，進行生產匯報。計劃的高度集中統一，生產任務的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產部門變為了統一協調的生產整體，大大加強了各車間的生產進度與節奏的控制。

（4）庫房：

庫房操作人員根據加工路線單上的任務單號按單出入庫、清點數量。如果入庫時間遠大于入庫截至日期，可拒絕入庫，避免增加多余的庫存量；在沒有相關生產任務單時，也可以拒絕加工裝配車間隨意領料的情況。這在很大程度上，消除了隱瞞作廢零件的現象，降低了產品成本。同時，減少了整理清缺報表等對于庫房無用的工作量，將庫房原先繁重的工作量簡化為科學的出入庫，提高了效率，也提高了員工的工作熱情。

四、存在的問題：

ERP的實施雖然初見成效，但遠不到理想的水平，就目前的實施進度而言，還存在諸多的問題沒有解決。

1．庫存信息不準。

庫存信息的的不準確，使得在系統運算時無法考慮庫存量這個重要的指標，也使得無法對在途量參數進行參考，客觀上降低了ERP的實用效果。

原因分析：庫房操作的不規范。沒有進行實時出入庫操作，多個入庫單并作一張，延遲入庫，提早出庫的問題時有發生。雖然經常盤點，但如果沒有嚴格的庫房管理制度，庫存數據始終難以保證正確性。即使有99%的數據信息準確，對于嚴格排產的生產而言，都是無用數據，必須保證100%庫存信息準確。這是困擾昆機已久的老問題了，如果解決不了，就談不上準確及時的生產，科學嚴謹的庫房管理制度迫在眉睫，照章辦事不是不能實現，也必須要實現。

2．數據維護不明確不及時。

目前物料BOM基礎數據的更新很不到位，設計有了新的件號不能及時更新到系統中，致使其他部門在出入庫時因缺少相關數據而無法進行。數據在紙質文檔中修改之后也不能及時反映到系統中，使得其他部門出現了諸多數據使用不當的問題。而且BOM數據不準確時，也沒有明確的人員及時反饋到計劃部門修改BOM結構，使得BOM的錯誤難以在下一批生產計劃中得到修正。

主要的原因還是責任不明，沒有明確的指定相關物料BOM維護員、各級計劃員、庫房操作員等的責任范圍。建議：一直以來，物料BOM數據的準確性都是一個值得商榷的問題。對于昆機而言，由于數據來源是設計中心，但是系統數據維護部門卻是生產相關部門，特別是在數據修改之后，在系統中難以得到及時有效的修改。如果能明確物料BOM的維護由技術中心這個數據源頭來承擔，那么數據準確性將會大大提高，同時其他部門也無需再使用工藝料卡，直接查找系統數據即可，提高了數據的共享性，也減少了更多無謂的數據修改事項。3．對ERP認識不夠。

一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒有理解ERP對生產的重要程度，致使ERP推廣的力度和深度有所不足，ERP的效果也就不夠理想。ERP的實施是涉及整個企業的系統工程，遠不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。需要更改原先的工作流程，需要經過一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現需要強有力的實施，貫徹不到底就是一個失敗的系統。如果要使ERP在昆機真正發揮應有的作用，還有很多工作要做。

這次總結不是ERP工作的結束，不是ERP的告功會，而是一個新的起點新的開始?？偨Y經驗，不斷提高，力爭使昆機ERP系統達到更高的目標，提高生產管理水平，這決不是我們的口號、標語。

五、ERP實施過程中的項目總結：

同時，在ERP生產管理系統的實施中，也有一些項目實施不夠規范的地方，也影響到了ERP實施的進度與效果，在今后的研發設計平臺的實施中，應盡量避免類似的問題出現。現總結如下：

1．規范的項目管理制度。

ERP生產管理系統雖然有指定的項目組成員及其權責范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現。項目實施會議議程沒有徹底的貫徹，致使很多問題得不到上下溝通與及時解決。ERP實施重在過程管理過程控制，如果很多問題沒能在實施中得到解決，那么實施結果將不能達到應有的效果，必須明確公開項目組成員及其權責范圍，制定項目進度與實現目標，并確定相關人員監督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經過確認可以對項目進度作適度調整。

如果沒有規范科學的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結果只能是離預期的目標越來越遠。這是下一期研發平臺項目上線成功與否的關鍵所在。2．明確的培訓考核制度。前期ERP生產管理系統進行了多次培訓，但一些操作人員只是聽聽而已，沒有引起足夠的重視，到目前為止仍有部分操作人員對系統還不夠熟悉，操作依然很不過關。在系統運行的過程中，這成為了系統無法順利進行的又一關鍵因素。

培訓不是一個單向的培訓員向各操作員灌輸的過程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關的培訓，自己要對培訓的內容消化與認識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓會，不斷的提高自身的業務水平。是一個培訓到認識體會再培訓再鞏固提高的循環反復的過程。

操作員不能提高認識，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，沒有相關的培訓考核制度作約束，沒有對各操作員作業務操作考核，致使操作員對系統始終處于初始的狀態，而得不到提高。

在以后的研發設計平臺的實施中，必須建立相關的培訓考核制度，確定考核組與考核內容，公開公正的對相關的操作人員進行考核，考核不合格者，待崗學習。否則系統成功難以得到保證。系統的成功有賴于每一個操作人員的準確地數據錄入，沒有數據，那就談不上什么系統。

沒有規矩不成方圓，尤其是公司投入幾百萬的項目，如果不能制定規范的制度嚴格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾百萬元投入是小事，關鍵是影響到了整個公司的效率，我們公司對此不是沒有體會而是受害頗深。研發設計平臺是關系到公司研發設計水平與公司產品開發效率的重大項目，成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關系到公司的發展前景。我們務必引起足夠的重視。文檔列表：

K3ERP生產管理BOM操作指南

K3ERP生產管理MPS與MRP操作指南

K3ERP生產管理車間操作指南

K3ERP生產管理庫房操作指南

K3ERP生產管理生產任務單操作指南 K3ERP生產管理物料操作指南 方案列表：

云造零件加工流程改進方案 附件列表：

附件一：K3 ERP生產管理系統生產相關部門組織結構圖（略）

附件二：K3 ERP生產管理系統部門流程（略）

附件三：K3 ERP生產管理系統業務流程（略）

附件四：K/3 ERP生產管理系統系統流程（略）

注：說實在話，我對這次生產系統的實施狀況，非常不滿意，自己又沒有辦法改變。無可奈何花落去......

第五篇：撫順石化大乙烯MES系統上線運行

撫順石化大乙烯MES系統上線運行

中國石油網消息(通訊員劉波 丁詩宏)3月1日，撫順石化大乙烯公用工程管理部MES系統(生產執行系統)正式上線運行，標志著大乙烯生產管理邁入數字化管理時代。MES系統上線運行實現了管理層與生產控制的數字化連接。管理層可以通過這個系統直接指揮生產，實現了對生產組織、進度、質量等信息的實時監控。MES系統試運行期間，撫順石化及時解決運行中出現的問題。撫順石化加大培訓力度，使相關人員既能掌握MES系統操作技能，又可了解系統的業務模型。同時，這個公司完善MES系統運行管理制度和考核辦法，規范MES系統的運行、維護和日常管理工作，確保MES系統單軌運行后安全、穩定、可靠。

中國石油攜手大唐電信共繪信息化藍圖

中國石油網消息（記者 馬瑩瑩）12月3日，中國石油天然氣集團公司與大唐電信科技產業集團在北京簽署信息化領域戰略合作框架協議，體現雙方落實黨的十八大精神，在推動工業化和信息化深度融合方面做出積極探索。中國石油集團副總經理、黨組成員喻寶才，大唐電信集團副總裁、黨組成員徐宏志出席簽約儀式并致辭。

喻寶才在致辭中介紹了中國石油的信息化成果。他指出，中國石油在長期發展中一直高度重視信息化工作，已經建成應用集中統一的生產、經營、辦公管理信息系統平臺和覆蓋國內外業務的信息網絡體系，實現信息化建設從分散向集中的階段性跨越。雙方在信息化領域開啟戰略合作，對于發揮大唐電信在無線移動通信、集成電路和信息安全等領域優勢，推動中國石油物聯網體系建設、信息技術標準化和信息安全保障等方面起到積極作用。同時，將有利于大唐電信自主創新和戰略性新興產業的培育和發展，提升行業競爭力。

徐宏志說，作為一個專門從事電子信息系統裝備開發、生產和銷售的高科技中央企業，大唐電信集團積極落實創新型國家戰略，始終堅持自主創新，成功實踐“中國創造”發展模式。此次雙方簽署戰略合作協議，就是在前期合作的基礎上共同加快推動將我國自主創新的TD—LTE技術與中國石油下一步的信息化升級建設深度融合和立體結合，更好地滿足復雜環境的傳輸業務需求，進一步構建信息安全體系，更積極地參與全球石化行業的信息化標準體系制定，共同構建價值共贏的發展模式。雙方在簽約前進行了友好會談，并參觀了大唐電信的業務展廳。大唐電信集團總法律顧問李永華主持簽約儀式。中國石油股份公司副總裁孫龍德，大唐電信集團副總工程師楊家軍，以及雙方相關單位和部門負責同志參加了簽約儀式。

中國石油煉化EAM系統正式上線運行

中國石油網消息（記者夏新萍 通訊員張艷冰 蔣媛）1月28日，記者從煉油與化工分公司了解到，中國石油煉化EAM系統（設備綜合管理平臺）正式上線運行。這標志著煉化系統設備管理邁入了標準化信息化時代。

中國石油煉油與化工分公司在2011年11月就對設備管理工作提出了“六個完好標準化”（完好裝置、完好設備、完好泵房、完好變配電室、完好儀表控制室、完好罐區）的要求，以開展設備創完好活動為抓手，全面梳理、修訂煉化企業設備管理制度，大力進行設備隱患治理，同時加快了設備綜合管理平臺的建設，深入開展專業化工作，建立設備專業檢查、考核與評價體系。經過一年多的努力，各地區分公司建成了一大批標準化示范崗位，各類設備都建立了數據庫，設備的基礎數據和備件型號及圖片資料已完成錄入；裝置運行期間的檢修數據和故障原因及原因分析在每臺設備檢修后都進行動態錄入，同時在設備履歷和臺賬中進行更新補充，實現資料共享。

這個平臺投入使用后，檢修人員在檢修前都能方便快捷地查詢設備的備件參數、型號、材質、作業卡、風險評價等，對設備檢修做到心中有數；在巡檢中，遇到運行異樣如振動偏大、溫度偏高等，都能與以往數據進行比對，快速分析設備狀況，避免設備事故的擴大或造成停工；在故障分析時，可以通過查詢設備的檢維修記錄、事故原因記錄，用階段性數據分析設備故障，提高檢修效率。同時數據庫的快捷查閱設備相關資料圖片和查看分析設備內部構造等功能，更加方便了新員工的培訓。這個平臺在實現了設備管理的制度化、標準化、專業化、精細化的同時，全面提升了煉化企業設備管理和整體信息化水平。

遼陽石化全流程模擬助力優化生產

中國石油網消息（特約記者 孟寧 通訊員 賀俊海）8月24日，遼陽石化公司通過苯連續加氫制環己烷模式反應平臺，完成了對新建苯加氫生產裝置催化劑產品的性能評價，各項技術指標完全滿足生產要求。苯連續加氫制環己烷模式反應平臺全流程模擬苯加氫催化劑生產裝置，采用先進自控軟件對溫度、壓力、流量等關鍵參數進行實時監測與在線控制，為裝置的穩定運行提供了精確的數據。通過不斷優化，原料轉化率和環己烷產物的選擇性均超過標準0.3個百分點，生產出合格的工業催化劑。這個平臺在加快新型催化劑研制、降低工業化應用風險、為生產裝置低成本運行提供技術服務方面，發揮著重要的支撐作用。

寧夏石化MES系統功能逐步完善

中國石油網消息（通訊員劉志紅 黎金）5月中旬，筆者在寧夏石化公司看到，MES系統功能逐步完善，數據覆蓋范圍已涵蓋公司各主體裝置。寧夏石化MES系統建設堅持“業務主導，信息驅動”的原則，校對各裝置實時數據采集點、平穩率計算指標和質檢數據合格率判定指標等基礎數據。同時，寧夏石化信息管理部組織技術人員相繼開發了生產調度和關鍵指標監控流程圖、電子工藝臺賬等系統，發揮信息化平臺優勢，更好地為公司生產經營服務。截至目前，寧夏石化MES系統共采集公司各裝置實時數據2.1萬點、工藝流程圖478幅、裝置平穩率監控指標1740個，錄入質檢結果60余萬條、生產統計報表230余份，同時為公司其他6個應用系統提供基礎數據。

吉林石化SIS系統改造工程中交

中國石油網消息（記者金鑫 通訊員王思環 李金秋）7月5日記者獲悉，伴隨吉林石化精細化學品廠MIBK裝置儀表專業接線的完成，東北煉化工程公司承擔的吉林石化檢修項目部分裝置的SIS系統改造工程全面中交。為做好本次檢修，東北煉化工程公司提前半年著手，多次召開專題會議，對現場人力、機具及后勤保障進行詳細部署，并將各廠檢修任務細致分解。截至目前，東北煉化工程公司承擔的吉林石化電氣儀表檢修項目施工，除零星任務不具備施工條件外，其余已全部完成。

大慶石化乙烯原料輸轉進入DCS技術時代

中國石油網消息（記者 符立萍 通訊員 朱杰）8月10日，大慶石化公司化工一廠原料二車間中控室內，操作工吳建平輕點鼠標，將重烴儲罐內的重烴原料安全直供給裂解爐裝置。這得益于剛完成的中控室DCS系統改造。改造讓大慶石化乙烯原料輸轉由常規儀表控制轉換為DCS系統操作，讓員工體會到自動化操作帶來的便利。原料二罐區擔負著向大慶石化乙烯裂解裝置輸送輕烴、重烴和石腦油等原料的任務，1987年投產以來，一直采用常規二次儀表來控制原料的輸轉，平均年輸送量為100余萬噸。經過25年的運轉，這套控制系統嚴重老化，影響了原料輸轉系統的穩定性、安全性等，尤其是大慶石化年120萬噸乙烯裝置投產后，無法滿足罐區輸送原料任務的需要。為此，今年年初，大慶石化實施原料二罐區中控室DCS系統改造，選用先進的DCS3000系統替代原有的常規儀表控制。

半年多來，大慶石化員工克服各種困難，全力做好輕烴、重烴、石腦油原料的安全接收和平穩供應，積極推進操作系統DCS系統改造和調試。輕烴、重烴、石腦油DCS系統相繼投入運行。此次DCS系統的投用，提高了大慶石化乙烯裂解生產裝置原料接收、儲存、輸轉的安全性、穩定性和自動化操作水平，降低了員工的勞動強度。

遼陽石化DCS跨平臺改造成功

中國石油網消息（特約記者董新光 通訊員劉國利）截至10月15日，遼陽石化公司聚酯裝置DCS控制系統改造項目順利完工，并實現一次開車成功。這是遼陽石化首次自行實施跨平臺改造，標志著DCS控制系統集成取得突破性進展。遼陽石化聚酯四套裝置的DCS控制系統1999年建成投用，經過多年運行，系統運行緩慢，主機故障頻發，無法滿足工藝管理和安全生產需要，亟待升級改造。今年3月起，遼陽石化抽調力量著手技術攻關，相繼攻克提取原艾默生PROVOX系統控制方案并轉換成標準組態資料等技術難題，9月初實施改造。目前，新系統軟硬件運行平穩，各項指標均滿足生產要求，為聚酯裝置安穩運行、多創效益提供了有力保障。

撫順石化建成世界級煉化生產基地

年80萬噸乙烯裝置一次開車成功，煉油化工流程全部貫通

中國石油網消息（特約記者毛軍 記者王良 楊艷）10月28日6時20分，撫順石化公司年80萬噸乙烯裝置一次開車成功，產出合格產品，并向下游聯合裝置提供優質原料。至此，撫順石化百萬噸乙烯技術改造工程8套主裝置實現全流程貫通，并產出合格產品。這標志著撫順石化“千萬噸煉油、百萬噸乙烯”工程全面建成投產。中國石油又一個世界級煉化生產基地在撫順崛起。

撫順這個曾為新中國創造無數輝煌的老工業基地，一個擁有230萬人口的城市，隨著煤炭資源日漸萎縮，急需發展接替產業。

上世紀90年代，撫順的石化工業迅速崛起，在撫順規模工業中占60%比重。2004年，中國石油和遼寧省做出在撫順建設百萬噸乙烯的重大戰略決策。2006年3月17日，國家發改委正式核準批復中國石油撫順石化公司百萬噸乙烯項目。隨后，撫順石化正式成立“千萬噸煉油、百萬噸乙烯”工程建設指揮部，按照“國內領先、世界一流”的總體目標進行規劃，面向世界選擇先進的石油化工技術和生產裝備，確保這個投資235.56億元的大項目，建設成為優質工程、效益工程、綠色工程和陽光工程。

按照中國石油“集中、集合、集約、集成”的發展思路，撫順石化編制了煉油結構調整工程項目報告，將煉油與化工、老區與新區共同規劃，整體優化，同步實施。撫順石化將石油一廠、化工塑料廠整體搬遷到撫順東部，提高產業集中度，徹底解決了撫順石化歷史形成的布局分散、流程過長和成本偏高的問題，構建了“大煉油、大化工、大園區”的全新產業格局。

2012年上半年，千萬噸煉油結構調整工程涉及的16套新建和異地搬遷裝置全部建成投產。撫順石化煉油一次、二次年加工能力達到1150萬噸，為百萬噸乙烯裝置開工提供了可靠的原料保障。有著83年歷史的撫順石化石油一廠徹底關停，消除了國家級重大地質災害隱患。

2012年7月20日，撫順石化建設者經過26個月凈工期建設，年80萬噸乙烯裝置中交。10月25日13時15分，年80萬噸乙烯裝置投料開工，實現無漏項、無死角、無缺陷和無障礙一次開車成功，創出5300萬安全工時的良好業績。

“千萬噸煉油、百萬噸乙烯”工程建成投產后，撫順石化可形成年1150萬噸煉油、100萬噸乙烯的加工能力，石蠟、潤滑油基礎油、烷基苯和合成樹脂4個世界級原料生產基地，預計新增銷售收入500億元，總銷售收入將達到1000億元以上，相當于再造一個撫順石化。

目前，撫順市已投資270多億元建成6個工業園區，預計年可創造1000億元以上產值，成為全面振興東北老工業基地的強大引擎。

新聞鏈接

已建成八大千萬噸煉油基地

大連石化、撫順石化、獨山子石化、蘭州石化、大連西太、遼陽石化、吉林石化，廣西石化。

已建成三大百萬噸乙烯生產基地

獨山子石化、撫順石化和大慶石化。