第一篇：課堂座位管理模式分析

課堂座位管理模式分析 各位老師，不知道您一般都會讓孩子們怎樣排座位呢？課堂座位管理模式是老師家長們一直很頭疼的話題，到底哪個模式的座位排列最高效？以下客觀分析下一些常見的座位管理模式。

1、秧田型

秧田式座位排列方式是課堂教學(xué)最普遍的方式。目前，我國大部分學(xué)校采用“秧田式”的模式，把學(xué)生排列成一行行、一列列，使講臺成為教室的中心。優(yōu)點：便于教師管理

教室整齊劃一，空間充分利用，有利于教師管理課堂、維持秩序和有計劃地傳授知識，有利于教師觀察學(xué)生的一切活動，是大班授課最適宜的座位排列方式，教師可以隨時走到學(xué)生中間，充分發(fā)揮了教師的控制作用。缺點：不利于師生交流

其課堂布局過于突出教師的中心地位，既容易讓教師產(chǎn)生權(quán)威感，形成居高臨下、高高在上的心態(tài)，也容易讓學(xué)生產(chǎn)生畏懼感，不利于師生交往和學(xué)生討論合作。師生互動具有“教師→學(xué)生”的單向性，大大降低了學(xué)生對教師進(jìn)行反饋的頻率。

有老師說：“我個人比較喜歡“秧田型”的課堂座位排列。在這種空間形態(tài)中,學(xué)生相互干擾少，聽課注意力容易集中。從教師來說，也易于觀察與控制全班學(xué)生的課堂行為，利于進(jìn)行系統(tǒng)講授。”

2、分組模塊

這種模式類似于“團(tuán)團(tuán)坐”，與秧田式不同，改變了學(xué)生看著學(xué)生的后背的方式，面對面圍桌而坐，在相互交流中完成教學(xué)任務(wù)。優(yōu)點：增強(qiáng)學(xué)生間互動合作

學(xué)生的主體性加強(qiáng)，注重了互助式、互動式、討論式的學(xué)習(xí)，有利于小組成員進(jìn)行相互交流合作，使小組成為真正意義上的“功能群體”。學(xué)生的學(xué)習(xí)任務(wù)由過去的個體化轉(zhuǎn)向個體化與合作化相結(jié)合，學(xué)生之間由過去的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)向合作與競爭相結(jié)合的關(guān)系。缺點：老師監(jiān)管較難

在這種自由的學(xué)習(xí)空間中，教師對學(xué)生的監(jiān)控很難到位。小組學(xué)習(xí)中，學(xué)生圍桌而坐，教師很難發(fā)現(xiàn)學(xué)生開小差。生理方面，不良的坐姿、肌肉的松弛、突然的扭頭不僅會造成精神的渙散，長期下去還會影響視力，甚至增加一些疾病發(fā)生的危險因素。

有老師說：“我覺得小組式排列法比較好，我會讓學(xué)生自由組合，這樣可以培養(yǎng)他們的合作精神，溝通能力和解決實際問題的能力。特別是對于一些探討性的實驗，這樣的排列方法最有利于他們的學(xué)習(xí)。”

3、餐桌式

學(xué)生們面對面而坐、時不時互相討論、老師則拿著課本“全班繞”。課桌椅按照長餐桌的形式擺放，所有學(xué)生都是面對面坐著聽課的，以方便自由討論。優(yōu)點：有利于學(xué)生的合作學(xué)習(xí)

不但方便學(xué)生們在課堂上討論，最“實惠”的還是解決了老師、校長開學(xué)排座位的煩惱。老師講課全班繞的模式，完全不存在前座、后座的不公平。有利于學(xué)生的合作學(xué)習(xí)，充分體現(xiàn)了自主、合作、探究的新課程理念。缺點：分散學(xué)生注意力

“餐桌式座位”容易分散學(xué)生的注意力，課堂效率也會大打折扣。這種方式雖然拉近了學(xué)生與學(xué)生的距離，但也方便了學(xué)生間的閑談，個別差點的學(xué)生更是有了依靠，容易養(yǎng)成惰性。

有老師說：“我們學(xué)校初中部的70個班，所有學(xué)生都是面對面坐著聽課的，除了自由討論，孩子們還能隨意向老師舉手提問，可以很方便的進(jìn)行交流。”

4、馬蹄式（U型）

馬蹄式座位模式又叫作U型座位模式，是指教師站在U型入口處，學(xué)生面朝教師而坐。

優(yōu)點：有助于師生交流

占用空間較小，學(xué)生比較集中，教師與學(xué)生的距離較近，適合于教師講授新課，也適合學(xué)生交流討論，更便于師生開展各種表現(xiàn)活動。教師也可以到黑板板書，還可隨時走到中央地帶，了解每位學(xué)生的學(xué)習(xí)狀況。學(xué)生可以互相對視和傾聽，有助于師生之間、學(xué)生之間交流各種信息。中央地帶是師生展示的舞臺，教學(xué)中的各種角色扮演、游戲活動、歌舞表演都可以非常方便地進(jìn)行。并且根據(jù)需要，可以迅速地將座位調(diào)整成圓形、矩形（三條邊）或雙弧型等。缺點：只適合小班教學(xué)

不足之處在于它具有較強(qiáng)的局限性，比較適合小班教學(xué)。如果大班教學(xué)也要采用這種排列方式，那只得用兩個甚至三個U形嵌套在一起，這就大大降低了課堂教學(xué)效果。

有老師說：“我們班學(xué)生人數(shù)比較少，學(xué)生在這種U型結(jié)構(gòu)中可以互相對視和傾聽，方便學(xué)生之間的信息交流，我也能很迅速地看到每個學(xué)生的反應(yīng)。”

5、圓形式

圓形座位排列方式是全班同學(xué)圍坐成一個大圓形進(jìn)行學(xué)習(xí)和討論，中間空出來的空間，則可以用來開展班會游戲等活動。優(yōu)點：激發(fā)學(xué)生表達(dá)自我 全班同學(xué)聚集在一起，大家相互之間都可以看到，有利于言語和非言語交流的進(jìn)行。從空間特性上看它消除了座位的主次之分，讓大家平等地坐在一起，更能激發(fā)他們學(xué)習(xí)的積極性敢于在課堂上表現(xiàn)自我、建立和諧友好的同學(xué)關(guān)系和師生關(guān)系。

缺點：縮小了學(xué)生間的交往面

但在圓形排列方式下同學(xué)只能方便地與坐得離自己比較近的同學(xué)交流，隔得較遠(yuǎn)的同學(xué)則不方便交流，因此它縮小了同學(xué)間的交往面。

有老師說：“現(xiàn)在班里的學(xué)生明顯比以前活躍，遇到問題也愛討論了。同時‘圓圈’形式的座位，有助于老師照顧到每一個同學(xué)，老師與學(xué)生也有更多的交流。”

第二篇：北京地鐵管理模式分析（定稿）

北京地鐵管理模式分析

摘 要：“新北京交通體系”和北京市“十一五”發(fā)展規(guī)劃對北京地鐵提出了新的要求并帶來了戰(zhàn)略機(jī)遇。根據(jù)北京地鐵的總體發(fā)展目標(biāo)，要建成安全可靠、高效便捷、功能完善、低耗環(huán)保的“新地鐵”。因此，要以先進(jìn)可靠的技術(shù)設(shè)備為堅實基礎(chǔ)，以現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理為支撐，研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，完善內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制，創(chuàng)新運(yùn)營管理模式，并建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：北京；軌道交通；地鐵；管理 建立“新北京交通體系” 1.1 關(guān)于北京交通規(guī)劃

《北京交通發(fā)展綱要》提出的發(fā)展目標(biāo)是：全面建成適應(yīng)首都經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展需要，滿足全社會不斷增長和變化的交通需求，與國家首都和現(xiàn)代化國際大都市功能相匹配的“新北京交通體系”。“新北京交通體系”以現(xiàn)代先進(jìn)水平的交通設(shè)施為基礎(chǔ)，構(gòu)建以公共運(yùn)輸為主導(dǎo)的綜合交通運(yùn)輸體系；以信息化與法制化為依托，提供安全、高效、舒適和環(huán)保的交通服務(wù)；城市交通建設(shè)與歷史文化名城風(fēng)貌及自然生態(tài)環(huán)境相協(xié)調(diào)，引導(dǎo)支持城市空間結(jié)構(gòu)與功能布局優(yōu)化調(diào)整，實現(xiàn)城市的可持續(xù)發(fā)展。同時明確：以城市軌道交通系統(tǒng)為龍頭，全面推進(jìn)現(xiàn)代化公共客運(yùn)系統(tǒng)建設(shè)，加快確立其在城市客運(yùn)中的主體地位。改善不同客運(yùn)方式銜接換乘條件，實現(xiàn)公共交通、自行車交通、步行交通與汽車交通多種交通方式協(xié)調(diào)發(fā)展，形成多方式和多層次出行服務(wù)體系。到 2020年，建成軌道交通線路 19 條，運(yùn)營總里程約 570 km。

1.2 關(guān)于北京“十一五”規(guī)劃

根據(jù)首都現(xiàn)代化建設(shè)的總體戰(zhàn)略部署，“十一五”時期北京市發(fā)展的目標(biāo)是：緊緊圍繞“新北京、新奧運(yùn)”戰(zhàn)略構(gòu)想，建設(shè)創(chuàng)新、和諧、宜居新北京，辦好一屆有特色、高水平奧運(yùn)會，努力實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、自主創(chuàng)新能力、可持續(xù)發(fā)展能力、人民生活品質(zhì)和構(gòu)建和諧社會首善之區(qū)的水平顯著提升，奠定現(xiàn)代國際城市的基本構(gòu)架。全面推進(jìn)公交優(yōu)先，建設(shè)“結(jié)構(gòu)合理、功能完善、安全便捷、高效環(huán)保，城鄉(xiāng)一體、統(tǒng)籌城際”的現(xiàn)代化綜合交通體系。到2010年，初步建成交通設(shè)施功能結(jié)構(gòu)較為完善，承載能力明顯提高，運(yùn)營管理水平先進(jìn)，基本適應(yīng)日益增長交通需求的“新北京交通體系”框架。優(yōu)先發(fā)展公共交通，軌道交通運(yùn)營里程達(dá)到270 km（見圖 1），日運(yùn)量達(dá)到 500萬人次以上，中心城公共交通出行比例達(dá)到 40%。

2“新地鐵”的發(fā)展目標(biāo)、基本特征和戰(zhàn)略機(jī)遇 2.1“新地鐵”的發(fā)展目標(biāo)

“新北京、新奧運(yùn)”和“新北京交通體系”以及國有經(jīng)濟(jì)“十一五”發(fā)展規(guī)劃對北京地鐵均提出了新的要求。據(jù)此，北京地鐵的總體發(fā)展思路和愿景目標(biāo)是：緊緊圍繞“新北京、新奧運(yùn)”戰(zhàn)略構(gòu)想，堅持安全是基礎(chǔ)、服務(wù)是根本、效益是目標(biāo)、管理是手段、改革是動力的工作方針，以顧客需求為導(dǎo)向，以國際先進(jìn)水平為參照，持續(xù)改進(jìn)和提高管理與服務(wù)水平，建設(shè)與國家首都、國際城市、文化名城、宜居城市功能定位相匹配并在“新北京交通體系”中發(fā)揮骨干和龍頭作用的“新地鐵”，跨入國際先進(jìn)地鐵行列，并按國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略要求，努力把公司打造成為世界一流的地鐵運(yùn)營商。2.2“新地鐵”的基本特征

“新地鐵”的基本特征至少包括以下幾個方面，并據(jù)此編制和實施了《北京市地鐵運(yùn)營有限公司服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》。

（1）安全可靠。主要致力于避免或減少由于各種原因造成的乘客和員工傷亡，將傷亡事件發(fā)生頻率控制在最低限度；嚴(yán)格控制列車運(yùn)行偏離計劃時刻表，減少乘客延誤，特別是避免或減少造成地鐵線網(wǎng)甚至全市交通混亂的事件發(fā)生。

（2）高效便捷。主要是努力縮小列車運(yùn)行間隔，提升旅行速度，最大限度吸引客流，提高線網(wǎng)利用率，以最少的員工完成最多的列車走行公里和客運(yùn)量，縮短地鐵線網(wǎng)內(nèi)外換乘時間。與此同時，努力降低運(yùn)營成本，使車公里和人公里成本等指標(biāo)降低到最低限度。

（3）功能完善。以乘客需求為導(dǎo)向，不斷完善向?qū)?biāo)志系統(tǒng)、票務(wù)系統(tǒng)、扶梯、通風(fēng)空調(diào)、站車廣播、殘障設(shè)施、衛(wèi)生間、乘客信息系統(tǒng)、緊急報警通話等乘車服務(wù)設(shè)施；另一方面，努力完善廣告、通信、便民商業(yè)、移動電視等延伸增值服務(wù)。

（4）低耗環(huán)保。建設(shè)資源節(jié)約型社會，努力減少地鐵的水資源和電能消耗，使車公里和人公里耗電耗水降到最低限度。按照建設(shè)環(huán)境友好型城市的要求，使噪聲、石棉、粉塵、CO2 等均達(dá)到有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求。

（5）文明舒心。建設(shè)良好的地鐵站、車和人文環(huán)境，使車站和列車衛(wèi)生整潔、環(huán)境優(yōu)美、溫濕度適宜，使員工愛崗敬業(yè)、形象親和、語言溫馨、態(tài)度誠信、服務(wù)周到，引導(dǎo)乘客文明乘車、文明乘梯、文明刷卡、文明禮讓，共同創(chuàng)造秩序井然的良好乘車環(huán)境，為殘障弱勢群體提供其所需的服務(wù)，努力提高廣大乘客的滿意度。

（6）知名品牌。在注重為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，注重塑造良好的企業(yè)形象和品牌建設(shè)。除企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（VI）、員工標(biāo)識服和站、車環(huán)境等客觀企業(yè)形象外，建立為乘客提供綜合服務(wù)的品牌服務(wù)中心，努力把北京地鐵建設(shè)成為政府放心、乘客滿意、同行稱贊和社會各界好評的國際知名品牌。2.3“新地鐵”的戰(zhàn)略機(jī)遇

一是地鐵5號線、10號線和奧運(yùn)支線的開通運(yùn)營，為建設(shè)“新地鐵”創(chuàng)造了良好條件。通過新線開通運(yùn)營，建立科學(xué)的內(nèi)部管理體制、運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)營管理模式，奠定“新地鐵”基本框架，初步實現(xiàn)“新地鐵”目標(biāo)。二是按照“新地鐵”的管理目標(biāo)，對地鐵1號線和2號線實施全面、系統(tǒng)的更新改造。在此基礎(chǔ)上，全面改革創(chuàng)新內(nèi)部管理體制、運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)營管理模式，全面提升運(yùn)營管理和服務(wù)水平，努力實現(xiàn)“新地鐵”目標(biāo)。3“新地鐵”以優(yōu)秀現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理為支撐 3.1 研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)一切工作的核心，是為達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)性原則，是有助于企業(yè)把握發(fā)展機(jī)遇和其行動過程并在企業(yè)內(nèi)部形成組織合力的思想體系。為此，通過企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，確立了企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)定位和使命、階段發(fā)展目標(biāo)，制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略實施的保障措施，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3.2 完善內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制

為適應(yīng)線網(wǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大和網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)輸?shù)男枰凑展炯瘓F(tuán)化和內(nèi)部市場化的基本思路，地鐵公司啟動了內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制的改革調(diào)整。在公司內(nèi)設(shè)立若干個從事車務(wù)和站務(wù)的客運(yùn)分公司（運(yùn)營服務(wù)商）、設(shè)立從事供電、通信信號、線路、機(jī)電、建筑維修和車輛大修的專業(yè)維修分公司或子公司（維修服務(wù)商）和若干個從事資源開發(fā)經(jīng)營的子公司（增值服務(wù)商），各單位均為獨立核算的經(jīng)營實體或主體。運(yùn)營服務(wù)商以契約的形式委托各維修服務(wù)商負(fù)責(zé)車輛、建筑和各設(shè)備系統(tǒng)的維修保養(yǎng)并支付其相關(guān)費用，委托各增值服務(wù)商負(fù)責(zé)相關(guān)資源的開發(fā)經(jīng)營并收取相應(yīng)的資源費（見圖 2）。

地鐵公司推行了全面預(yù)算管理，改革了分配制度，建立健全了績效考核體系。科學(xué)合理地確定各單位的 KPI 指標(biāo)，制定相關(guān)獎懲政策，對各單位實行工資總額控制并根據(jù)績效考核結(jié)果加以兌現(xiàn)。與此同時，為調(diào)動員工積極性，根據(jù)各崗位測評結(jié)果，改革了員工薪酬制度，推行了競爭上崗，并建立起全員個人績效考核體系。按照層級管理原則，實施個人績效考核，考核結(jié)果直接與個人收入掛鉤，并應(yīng)用于晉升、評先、競爭上崗等相關(guān)方面。3.3 不斷完善和創(chuàng)新運(yùn)營管理模式

安全是基礎(chǔ)。認(rèn)真貫徹有關(guān)安全生產(chǎn)法規(guī)，堅持“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的工作方針和“抓小防大，安全關(guān)前移”、“安全運(yùn)營，基礎(chǔ)取勝”“、安全運(yùn)營，管理是關(guān)鍵”等管理思想，不斷強(qiáng)化“治、控、救”的安全控制體系，努力探索和不斷提高安全管理水平，確保安全可靠運(yùn)行。“治”，即治理在人員、車輛設(shè)備、環(huán)境和管理四個方面存在的隱患。“控”，即將上述四個方面的不安全因素控制在可接受水平。“救”，即提高搶險救援能力，筑起最后一道安全防線。

服務(wù)是根本。以市場為中心，以乘客需求為導(dǎo)向，以國際先進(jìn)水平為參照，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)設(shè)施和管理水平，不斷提高服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)水準(zhǔn)，為乘客提供周到滿意的服務(wù)，并努力達(dá)到國際先進(jìn)水平。

效益是目標(biāo)。以安全可靠的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，吸引客流，增加票款收入；以先進(jìn)可靠的技術(shù)設(shè)備，減少維護(hù)維修工作量，降低維修成本；以流程再造優(yōu)化運(yùn)營生產(chǎn)組織方式，減員增效，降低人工成本，爭創(chuàng)最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

管理是手段。創(chuàng)文明行業(yè)和建立ISO 9001質(zhì)量管理體系，是地鐵公司最近出臺的又一重要舉措，也是建設(shè)“新地鐵”的重要目標(biāo)。通過創(chuàng)文明行業(yè)考評驗收和質(zhì)量管理體系認(rèn)證，以進(jìn)一步強(qiáng)化安全、服務(wù)、效益和管理水平。

改革是動力。總結(jié)北京地鐵公司多年運(yùn)營管理經(jīng)驗，以越來越先進(jìn)可靠的技術(shù)設(shè)備為基礎(chǔ)，以流程再造為手段，以確保安全可靠的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為前提，優(yōu)化運(yùn)營生產(chǎn)組織方式，改革創(chuàng)新運(yùn)營管理模式。在調(diào)度指揮方面，集中設(shè)置各線的行車、電力、環(huán)控和防災(zāi)調(diào)度，實現(xiàn)行車調(diào)度員、司機(jī)兩級調(diào)度指揮模式；在乘務(wù)方面，實現(xiàn)輪乘制基礎(chǔ)上的單司機(jī)制；在站務(wù)方面，由車站綜控室集中控制和監(jiān)視各系統(tǒng)設(shè)備；在票務(wù)方面，采用自動售檢票系統(tǒng)，實現(xiàn)計程票制和市政交通IC卡一卡通；在車輛和設(shè)備維修方面，根據(jù)不同的設(shè)備分別采取預(yù)防（計劃）修、狀態(tài)修和故障修等維修管理模式。3.4 建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化

根據(jù)企業(yè)使命和愿景，通過企業(yè)文化現(xiàn)狀的調(diào)研、診斷、分析和總結(jié)，建立符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的價值觀。一是樹立精神層理念，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)、企業(yè)倫理、企業(yè)信念；二是企業(yè)制度修訂完善，根據(jù)企業(yè)精神層理念，對企業(yè)制度進(jìn)行審核，留存適應(yīng)的優(yōu)秀企業(yè)制度，剔除不適應(yīng)的制度，并進(jìn)行補(bǔ)充修訂創(chuàng)新；三是修訂完善包括企業(yè) VI，站、車環(huán)境，辦公環(huán)境，標(biāo)識服裝等企業(yè)物質(zhì)層設(shè)計；四是建立健全企業(yè)員工行為規(guī)范。

4“新地鐵”以先進(jìn)可靠的技術(shù)設(shè)備為堅實基礎(chǔ)

“新地鐵”需以先進(jìn)可靠的技術(shù)設(shè)備為堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。同時，良好的設(shè)備設(shè)施也是“新地鐵”的重要特征和目標(biāo)。為此，除新建成線路外，按照“新地鐵”目標(biāo)及其運(yùn)營管理模式要求，對老線進(jìn)行全面、系統(tǒng)的更新改造。4.1 項目基本概況

北京地鐵1，2號線更新改造工程包括：車輛及車輛段、通信系統(tǒng)、信號系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、通風(fēng)排煙系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、給水消防系統(tǒng)、動力照明系統(tǒng)、火災(zāi)自動報警系統(tǒng)、環(huán)境與設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)、自動扶梯、線路及其大型檢測維修車、自動售檢票系統(tǒng)及相應(yīng)土建工程、車站綜合整修工程和指揮中心集中移設(shè)工程，總投資為65.57億元，施工期為2005 — 2009年，其中主要工程均于奧運(yùn)會前完成并投入使用。4.2 主要系統(tǒng)技術(shù)設(shè)備 車輛：以打造一流的精品車為目標(biāo)，其牽引系統(tǒng)采用先進(jìn)成熟和安全可靠的 IGBT 變頻變壓（VVVF）系統(tǒng)。輔助電源系統(tǒng)采用了先進(jìn)的、以 IGBT 功率元件為開關(guān)元件的靜止逆變器，并在每列車上設(shè)兩臺逆變電源，確保更加安全可靠。制動系統(tǒng)采用模擬制動機(jī)單元制動，空氣制動機(jī)具有空重車調(diào)整裝置，能與電氣制動自動協(xié)調(diào)配合、滿足列車自動駕駛設(shè)備（ATO）及自動防護(hù)設(shè)備（ATP）的要求，提高了其安全可靠性。車輛走行部采用目前國際主流技術(shù)—無搖枕轉(zhuǎn)向架、鋼板焊接構(gòu)架、兩系懸掛，一系為橡膠金屬一體化彈簧，二系為空氣彈簧。車體為強(qiáng)度高、耐腐蝕性好、耐火性能高的免涂裝不銹鋼車體。車體外型和內(nèi)飾由中外公司聯(lián)合設(shè)計，美觀大方，充分體現(xiàn)了以人為本的理念。列車車廂設(shè)有空調(diào)、旅客信息系統(tǒng)和移動電視等比較完備的服務(wù)設(shè)施。

供電：10 kV系統(tǒng)仍采用雙路電源供電方式，同時增加了車站間的供電聯(lián)絡(luò)節(jié)點，使電網(wǎng)構(gòu)成更加科學(xué)可靠。斷路器采用了金屬鎧裝、全封閉、少維護(hù)的真空開關(guān)，其分?jǐn)嗄芰?31.5 kA，電氣分?jǐn)鄩勖_(dá)10 000次，機(jī)械分?jǐn)鄩勖鼮?0 000次。其二次回路采用了基于光纖通信網(wǎng)的差動保護(hù)方式，達(dá)到國際先進(jìn)水平。750 kV 系統(tǒng)采用了等效 24脈波少維護(hù)的牽引變壓器，整流器采用了承載和過載能力較高的大功率整流管，斷路器柜亦采用金屬鎧裝方式，其斷路器的分?jǐn)嗄芰μ岣叩?30 kA，同時加裝了保護(hù)聯(lián)鎖裝置，可以實現(xiàn)故障情況下的大雙邊供電，其非電量保護(hù)及電氣模擬量保護(hù)集成到先進(jìn)的 SEPCOS 微機(jī)保護(hù)裝置中。供電監(jiān)控系統(tǒng)采用CCTV 視頻和先進(jìn)的磁盤陣列數(shù)據(jù)庫技術(shù)、千兆以太網(wǎng)和站內(nèi)局域網(wǎng)結(jié)合的可靠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，穩(wěn)定可靠性很強(qiáng)的 UNIX系統(tǒng)及多媒體技術(shù)，實現(xiàn)對供電系統(tǒng)遠(yuǎn)方監(jiān)視、控制、測量、計量及電能分析功能，同時具有簽到、門禁管理功能，使整個供電系統(tǒng)實現(xiàn)了自動化、智能化和信息化。

通信：包括傳輸、公務(wù)電話、專用電話、無線通信、閉路電視、廣播和電源系統(tǒng)，均采用了先進(jìn)可靠的技術(shù)設(shè)備。如傳輸采用 2.5G × 2MSTP 光傳輸系統(tǒng)并具備平滑升級能力；無線通信系統(tǒng)選用先進(jìn)的 TETRA 標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字集群設(shè)備，采用最前沿技術(shù) DIMETRAIP平臺，系統(tǒng)具有可擴(kuò)展性和可移植性。閉路電視系統(tǒng)采用了先進(jìn)的數(shù)字視頻壓縮傳輸技術(shù)及多媒體切換技術(shù)，可實現(xiàn)靈活可靠的遠(yuǎn)端視頻圖像切換和控制，在每個車站和每節(jié)車廂分別安裝約40個和2個攝像頭。整個系統(tǒng)實現(xiàn)功能多樣化和子系統(tǒng)設(shè)備一體化，可滿足語音、文字、數(shù)據(jù)和視頻圖像的綜合要求，具備系統(tǒng)自檢診斷功能，自動化程度高。與此同時，建設(shè)商用綜合信息平臺，實現(xiàn)移動通信和電視信號全覆蓋。

信號：1號線信號設(shè)備為局部改造完善，以進(jìn)一步提高系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性。2號線信號系統(tǒng)為整體更新，采用國際領(lǐng)先水平的移動閉塞信號系統(tǒng)CBTC，各子系統(tǒng)有確保安全的冗余或熱備處理，其集成化程度高、易于快速查找和排除故障。當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障時有多種后備模式可供選擇，以最大限度減少故障影響，使系統(tǒng)可靠性大為提高。

防災(zāi)和環(huán)控：在原有通風(fēng)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，車站加裝了排煙風(fēng)管和擋煙垂壁，車站用房均加裝了排煙風(fēng)機(jī)和排煙風(fēng)管，車站和區(qū)間分別根據(jù)防排煙分區(qū)和不同區(qū)段制定相應(yīng)排煙模式，并納入防災(zāi)報警系統(tǒng)，實現(xiàn)了報警后相應(yīng)模式自動聯(lián)動控制的功能。車站引入消防水源，更換大管徑消防給水主干管及消火栓，增設(shè)了火災(zāi)自動報警和氣體滅火系統(tǒng)。除應(yīng)急照明外，在車站和區(qū)間均增設(shè)了有源疏散指示燈。為控制地下車站溫度，增設(shè)了空調(diào)送冷風(fēng)系統(tǒng)，通風(fēng)空調(diào)系統(tǒng)實現(xiàn)了變頻節(jié)能運(yùn)行。新增環(huán)境與設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)實現(xiàn)對整個機(jī)電系統(tǒng)設(shè)備進(jìn)行自動集中監(jiān)控和管理。

線路：采用無縫線路，平均軌條長度提高到 1200 m，減少了振動，軌道結(jié)構(gòu)更穩(wěn)定。鋼軌扣件為DTV 型彈性分開式扣件，彈性好，扣壓力大且均勻，提高了軌道結(jié)構(gòu)的強(qiáng)度和穩(wěn)定性，且安裝維修方便、減少了維修工作。為確保線路安全可靠，提高維修質(zhì)量和效率，引進(jìn)了大型軌道維修車、軌檢車和探傷車。自動售檢票系統(tǒng)：全線新增自動售檢票系統(tǒng)，以實現(xiàn)自動檢票、自動售票和半自動售票。采用計程票制，并實現(xiàn)地鐵網(wǎng)一票通和市政交通IC卡一卡通，方便乘客。與此同時，為解決站廳面積不足的問題，采取拆除部分管理用房、移梯加板、新增地面廳或地下廳等多種方式，對車站進(jìn)行土建改造。

車站綜合整修：由于更新改造工程須部分破壞車站建筑以及建筑設(shè)施比較陳舊，因此按照“修舊如故”的原則，對車站地面、墻面、柱體、吊頂進(jìn)行全面整修見新。對車站衛(wèi)生間、殘障設(shè)施進(jìn)行更新完善，并購置了殘障人士垂直交通設(shè)施—爬樓車。與此同時，對向?qū)?biāo)志系統(tǒng)、廣告等進(jìn)行更新，并將新增的自動售票機(jī)、自助銀行、自動售貨機(jī)、問詢處等整合成車站綜合服務(wù)中心。

指揮中心：將每一條線路的列車運(yùn)行監(jiān)控、電力監(jiān)控、環(huán)境與設(shè)備監(jiān)控、火災(zāi)報警監(jiān)控系統(tǒng)和 C C T V 圖像均集中設(shè)置在同一指揮大廳，實現(xiàn)集中綜合調(diào)度指揮，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)輸，并提高效率。4.3 主要預(yù)期效果

最大限度地滿足乘客和運(yùn)營管理需要，是更新改造的根本出發(fā)點和落腳點，并在整個過程中一以貫之。通過更新改造，一是整個系統(tǒng)技術(shù)先進(jìn)、安全可靠，車輛和設(shè)備的穩(wěn)定性、可靠性大大提高，將從根本上改變多年來“死看死守”的被動局面；二是系統(tǒng)運(yùn)輸能力大幅提高，能實現(xiàn) 2 min 運(yùn)行間隔，但僅按2.5 min運(yùn)行間隔配備車輛數(shù)，1，2 號線實際運(yùn)力分別提高 27% 和 62%；三是服務(wù)功能完善，按照乘客需求，在車站和列車內(nèi)增加并完善了各類服務(wù)設(shè)施，服務(wù)水準(zhǔn)大幅提升；四是維修工作量減少，通過大量采用技術(shù)先進(jìn)、結(jié)構(gòu)簡單、穩(wěn)定可靠和免維護(hù)的系統(tǒng)設(shè)備，達(dá)到減少維修量、工作量和降低維修成本的目標(biāo)；五是節(jié)能環(huán)保，通過采用列車再生制動、節(jié)能燈具和扶梯、通風(fēng)系統(tǒng)變頻節(jié)能運(yùn)行方式等措施，減少能耗，并通過通風(fēng)空調(diào)和環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng)，改善地下空氣質(zhì)量；六是提升運(yùn)營管理效率和水平，按照運(yùn)營管理模式的改革目標(biāo)配備先進(jìn)可靠的技術(shù)設(shè)備，為實現(xiàn)新的調(diào)度方式、乘務(wù)制式、站務(wù)模式、票制票價和車輛、設(shè)備維修模式創(chuàng)造了良好條件；七是為乘客創(chuàng)造優(yōu)美的乘車環(huán)境，通過更新車輛和車站綜合整修，為乘客提供舒適、整潔、優(yōu)美的乘車環(huán)境，并建立優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品牌。

5“新地鐵”以優(yōu)秀的員工隊伍為根本保證 5.1 以各種培訓(xùn)開發(fā)方式培養(yǎng)人

根據(jù)各崗位技能及發(fā)展要求，編制人力資源需求規(guī)劃。分析現(xiàn)崗位員工的績效情況，有針對性地制定員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃。各級管理者不僅要分析下屬員工的適應(yīng)性，而且要幫助員工本人進(jìn)行工作適應(yīng)性評估，使其在合適的崗位上發(fā)揮作用。建立健全崗前培訓(xùn)和實習(xí)、持證上崗培訓(xùn)和考試、晉升培訓(xùn)和考試、日常適應(yīng)性和提高性培訓(xùn)、特殊時期特殊要求培訓(xùn)等內(nèi)部培訓(xùn)制度。重視和堅持外部培訓(xùn)，對新技術(shù)、新設(shè)備均選派員工去國內(nèi)外廠商培訓(xùn)。5.2 以優(yōu)秀企業(yè)文化塑造人

推廣優(yōu)秀企業(yè)文化，就是要把企業(yè)內(nèi)部不同人的不同價值觀引領(lǐng)到一個有利于企業(yè)發(fā)展的正確方向上來，讓企業(yè)文化全面深入地滲透到每一個角落，使廣大員工深刻領(lǐng)會和認(rèn)同，并自覺地以此完善自我、激勵自我、約束自我。建立企業(yè)文化宣講推廣制度，采取各種有效形式，長期宣傳貫徹，同時建立企業(yè)文化考評制度，并將違反企業(yè)員工行為規(guī)范的問題列入績效考核，以使企業(yè)文化真正深入人心，并滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。5.3 以科學(xué)的績效管理引導(dǎo)人

績效考核是完善價值分配的基礎(chǔ)，科學(xué)合理的價值評價體系更是激勵和約束人的重要手段。通過績效考核和反饋，使員工正確估價自己、找到差距所在、明確努力方向、提高績效水平。績效考核結(jié)果不僅決定員工薪酬，而且是作為職務(wù)升降、崗位調(diào)整和評先的重要依據(jù)，凸顯獎優(yōu)罰劣，充分發(fā)揮其激勵和約束作用。不僅對員工個人進(jìn)行考核，更要對單位進(jìn)行績效考核，并直接與其工資總額掛鉤，使廣大員工更關(guān)注本單位績效，同時增強(qiáng)管理者的責(zé)任感。激活員工隊伍的關(guān)鍵在于首先激活管理者隊伍。因此主張對管理者實行高工資報酬和高工作績效相聯(lián)系的報酬體系，并高度認(rèn)同企業(yè)家精神和創(chuàng)新能力在價值創(chuàng)造中的特殊意義和作用。以此激勵管理者努力學(xué)習(xí)，發(fā)揮主觀能動性和首創(chuàng)精神，帶領(lǐng)員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)，提高工作業(yè)績。5.4 以科學(xué)的選人用人機(jī)制激勵人

堅持“能上能下”原則，通過不斷完善考核評價體系，使人才的使用建立在科學(xué)考評的基礎(chǔ)上，特別是要完善“退出機(jī)制”，只要不適合崗位就要退出。堅持科學(xué)、平等、競爭、擇優(yōu)原則，公開、公正、公平地為所有員工提供機(jī)會，實行競聘上崗，以此鼓勵優(yōu)秀員工盡快找到發(fā)揮本人專長的平臺，同時從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。堅持特殊人才特殊對待的原則，實行人才分類管理，設(shè)立不同的工資體系和晉升通道，以鼓勵員工各專所長，而不是都擠入狹窄的管理職務(wù)晉升通道，從而確保公司的全面發(fā)展。

第三篇：中外酒店管理模式比較分析

中外酒店管理模式比較分析

國外酒店管理集團(tuán)憑借他們強(qiáng)大的資本和管理經(jīng)驗占領(lǐng)了中國酒店業(yè)的高端市場，而我國的酒店業(yè)從1997年開始虧損。那么為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象?外來的企業(yè)在中國能生存，而本土的企業(yè)卻水土不服。通過現(xiàn)象看本質(zhì)，經(jīng)營業(yè)績只是一種表現(xiàn)，而真正的原因在于國內(nèi)外酒店管理模式的不同。我們只有研究清楚自己的競爭對手的實際情況，結(jié)合自己的實際情況研究出合適的對策，改變在競爭中的地位。我們研究西方的管理模式并不是要照辦照抄，而是要師夷長計而治夷。

一、國內(nèi)外酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）國內(nèi)酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

我國旅游飯店業(yè)的發(fā)展自改革開放以來其增長變化情況大體可以分為四個階段:第一階段是從1980年到1988年可以稱為起步階段，在這個階段中旅游飯店業(yè)始終處于高速增長狀態(tài)，酒店數(shù)量從262家發(fā)展到1000家。但是由于發(fā)展基數(shù)較小，所以每年增長包含的絕對量不大。從經(jīng)營來看，這個階段正是處于短線制約時期，旅游飯店成為中國旅游業(yè)發(fā)展的瓶頸，各個方面都下了決心要大力發(fā)展旅游飯店。同時也使各個方面看好這個市場時機(jī)。在當(dāng)時社會觀念還非常保守的情況下，努力進(jìn)入這個市場，在這一階段總體來看瓶頸制約的因素有所緩解。主要表現(xiàn)為供不應(yīng)求的局面，全行業(yè)處于壟斷經(jīng)營的狀況。第二個階段是從1989年到1991年，稱為波動階段。在這一階段中市場大起大落，也使我國新興的旅游飯店業(yè)第一次體會到市場殘酷的滋味。在這個階段旅游飯店的增長速度顯著下滑，整個市場從高峰驟然下滑市場的殘酷性競爭的激烈性馬上體現(xiàn)出來了。酒店業(yè)由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)移，打破了壟斷經(jīng)營的格局同時也培育了市場的競爭意識。這一階段也是市場秩序比較混亂、競爭比較無序的的階段。各種各樣的惡性競爭行為不斷發(fā)生。第三階段是從1992年到1996年，是起飛階段。這一階段是旅游飯店發(fā)展的一個黃金時期。在這個時期中發(fā)展總體速度迅猛，以每年800家酒店，10萬間客房的速度遞增。完全實現(xiàn)了從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變并逐步培育了良好的競爭機(jī)制。第四階段是從1997年到今天。這個階段又是一個下滑的階段。酒店的總量不斷擴(kuò)大，但客源與市場供應(yīng)結(jié)構(gòu)不對稱致使全行業(yè)進(jìn)入惡性競爭階段。主要表現(xiàn)為無序的惡性的削價競爭，酒店之間相互打價格戰(zhàn)。杭州市1998年飯店客房地平均出租率為65%，同比下降不大，但是酒店的效益下降了30%。統(tǒng)計資料顯示，自1996年以來全行業(yè)利潤急劇下降，且自1998年以來出現(xiàn)了行業(yè)的全面虧損。1996-1999年四年間利潤率下降了近10個百分點。

目前，中國共有110余家飯店管理公司，管理飯店700余家，星級飯店集團(tuán)化程度7.2%。中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)數(shù)量占管理集團(tuán)的17%，但管理的飯店房間總數(shù)占連鎖化管理的60.49%。在中國飯店業(yè)20強(qiáng)中，國際飯店著名酒店集團(tuán)入選12家，中國飯店集團(tuán)入選8家(錦江國際酒店管理公司、建國國際酒店管理有限公司、東方酒店管理有限公司、新亞酒店管理有限公司、如家和美酒店管理有限公司、中旅飯店總公司、華天國際酒店酒店管理公司、開元旅業(yè)集團(tuán))這8家飯店管理公司經(jīng)營規(guī)模均己達(dá)到國際飯店300強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)，反映出中國飯店的擴(kuò)張能力和市場占有率，以及在全球飯店市場中均占有重要的位置。中國國有飯店集團(tuán)憑借自身優(yōu)勢，在國內(nèi)飯店中占有了一定的市場份額，積累了一些經(jīng)驗，培養(yǎng)了一批人才，白天鵝賓館、昆侖飯店、金陵飯店等都己成為國人管理，令同行引以為自豪和驕傲的飯店。

（二）國外酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

“二次大戰(zhàn)”之后，伴隨著歐美等國出現(xiàn)的相對持續(xù)的和平，穩(wěn)定，繁榮，發(fā)展歷史機(jī)遇和五天工作制，高速公路及私家汽車的日益普及，針對在某一國家及其周邊地區(qū)的休閑度假旅游或商務(wù)公干旅游對制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的連鎖酒店產(chǎn)生了強(qiáng)烈的市場需求。如1946年成立的“洲際酒店集團(tuán)”(INTER-CONTINENTAL)1949年成立的“希爾頓國際集團(tuán)”(HILTONINTERNATIONAL)。

伴隨著波音707的問世和波音747的大批量投用，世界各國的民航也在20世紀(jì)60-70年代都取得了長足發(fā)展。從而使乘飛機(jī)出行逐漸成為大眾休閑度假或商務(wù)旅游的首選，而不再是達(dá)官貴族的專利特權(quán)。此間在歐美國家逐漸普及的帶薪年假制度又進(jìn)一步催生了跨國旅游和跨洋度假的大眾旅游消費市場。為了滿足國際旅游的市場需求，并使本國出境游客在異國他鄉(xiāng)同樣能感受到“家外之家”的溫馨，安全舒適，眾多的歐美酒店集團(tuán)紛紛聯(lián)姻航空公司，并先后走出國門到本國出境游客流量較大的外國旅游目的地或中心門戶城市接管或開設(shè)酒店。譬如:美國的希爾頓國際與環(huán)球航空公司的聯(lián)姻，法國的子午線與法航的聯(lián)姻等成功案例催生了一大批跨國，跨洲，跨地區(qū)經(jīng)營的國際酒店集團(tuán)。

伴隨著社會主義國家的政治改革和經(jīng)濟(jì)開放，以及信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺在各國酒店經(jīng)營管理業(yè)務(wù)中的日益普及，那些兼具規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)效益的歐美酒店管理集團(tuán)在基本完成了全球酒店市場的瓜分之后又呈現(xiàn)出整合發(fā)展的趨勢，即:酒店集團(tuán)的擴(kuò)張模式逐漸從單一酒店接管向管理公司或酒店集團(tuán)之間的兼并、收購或聯(lián)盟的轉(zhuǎn)型。從1981年大都會(GRANDMETROPOLITAN)兼并洲際酒店集團(tuán)開始，這種趨勢一直延續(xù)到今天。其中最引人注目的莫過于香港新世界集團(tuán)(NEWWORLD)對華美達(dá)集團(tuán)(RAMADA)的收購兼并，英國巴斯有限公司(BASS)對假日集團(tuán)和洲際集團(tuán)的收購兼并，以及法國雅高(ACCOR)集團(tuán)對6號汽車旅館公司(MOBILE6)的收購兼并。通過重新整合，在全世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一大批橫跨國界，縱跨行業(yè)，品牌多元，管理統(tǒng)一的超級酒店集團(tuán)(如:英國的洲際集團(tuán)，美國的萬豪集團(tuán)和法國的雅高集團(tuán)等)。其中，2004年躍居國際酒店集團(tuán)三百強(qiáng)首位的“洲際酒店集團(tuán)”就是通過在2003年成功收購兼并了美國的“蠟?zāi)揪频晔焦⒓瘓F(tuán)”(CANDLEWOODSUITE)而一舉奪魁的，并把連續(xù)6年穩(wěn)坐世界三百強(qiáng)頭把交椅的美國圣丹特集團(tuán)(CENDANT)拉下了馬。目前，洲際酒店集團(tuán)是世界上客房擁有量最大(高達(dá)535，000間)，跨國經(jīng)營范圍最廣(多達(dá)100多個國家和地區(qū))，在中國接管酒店最多(多達(dá)45家)的超級酒店集團(tuán)(MEGAGROUP)。國外酒店業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的方向，速度與形式主要取決于市場需求的牽引力。而國內(nèi)酒店業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的方向，速度與形式則主要取決于行政命令的驅(qū)動力。在過去的數(shù)十年間，歐美等國的酒店集團(tuán)始終在集團(tuán)化進(jìn)程中扮演著領(lǐng)跑和助動的角色。而國內(nèi)的酒店集團(tuán)則基本上都是在扮演著模仿或陪練的角色。

二、中外酒店經(jīng)營宗旨的比較分析

每個酒店都有自己的經(jīng)營宗旨，它表明酒店為什么存在，主要的旨趣是什么。外國酒店的經(jīng)營宗旨強(qiáng)調(diào)顧客利益，股東與員工利益三者的統(tǒng)一。從許多酒店的經(jīng)營宗旨上可以看出，至少在書面上把顧客放在至高無上的位置，其次是員工的利益，最后是企業(yè)的利潤，即股東的利益放在最后。國際酒店管理集團(tuán)也注重以義取利，如各種的優(yōu)惠，免費服務(wù)，但這些義舉的受益者是酒店的顧客而非其它，酒店更多的是致力于顧客滿足，提高質(zhì)量贏得顧客。

中國人受孔子的“義主利從論”的影響，在企業(yè)經(jīng)營中強(qiáng)調(diào)酒店經(jīng)營的社會效益。我國酒店對經(jīng)營宗旨不明確，至少可以說沒有把顧客的利益放在酒店經(jīng)營的第一優(yōu)先。中國酒店的員工較外國酒店的服務(wù)意識差，顧客至上意識差的一個重要的原因就在于中國酒店的經(jīng)營宗旨不明確。實際經(jīng)營與高懸的經(jīng)營宗旨相差十萬八千里，就像沒有航標(biāo)，在黑暗中漂流的航船，盲目而無序。酒店盲目經(jīng)營的另一重要原因是許多酒店不是真正的商業(yè)酒店，還帶著濃厚的政治接待性質(zhì)，酒店的經(jīng)營目的不是盈利而是政治服務(wù)目的。對上服務(wù)而非對客服務(wù)，總經(jīng)理于上屬部門作行政指派，總經(jīng)理只要把上級主管服務(wù)好，職位就保住。因此部分酒店把大量工作放在滿足上級上，而非改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量上及滿足顧客贏得利潤。中國酒店的一些“以義取利”行為是向政府的尋租或是社會公關(guān)。從“義舉”中獲得的不是酒店的顧客，而是酒店人事，財政有決策權(quán)的人士。中國酒店管理人員工作重點不是在滿足顧客而是上級的根本原因是滿足顧客，盈的利潤不是評估酒店管理層最重要的指標(biāo)。也就是說，顧客滿足于企業(yè)利潤無法保證管理層的地位穩(wěn)定。而上下級關(guān)系是保證管理層地位的關(guān)鍵。在我國服務(wù)質(zhì)量比較好的酒店，多是較早實施了政企分開，員工的提升與其工作績效密切掛鉤，這樣才能激發(fā)管理層致力于提高服務(wù)質(zhì)量，滿足顧客。

三、中外酒店服務(wù)質(zhì)量管理的比較分析

對于酒店而言，標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)，個性化是趨勢。標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、程序化是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的核心。目前中國酒店的服務(wù)質(zhì)量管理處于，推銷不力;員工缺乏紀(jì)律，經(jīng)常三五成群聊天;浴池太小;樓面服務(wù)可以取消。領(lǐng)導(dǎo)人“不求有功但求無過”意識濃厚;.有章不循，員工過于散漫;形式主義，許多改革走過場。基本上屬于情緒化服務(wù)，其弊端是服務(wù)質(zhì)量的一致性(consistency)差，波動大。服務(wù)科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、程序化的標(biāo)準(zhǔn)化管理是克服情緒服務(wù)的良方。標(biāo)準(zhǔn)化意味著用數(shù)據(jù)說話，依規(guī)矩才能成方圓。要求制定操作規(guī)范，服務(wù)程序，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與獎懲規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量具體化，使之易于考核與評判，員工依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)行事。中國酒店業(yè)無法跳越標(biāo)準(zhǔn)化而直接進(jìn)入個性化階段。

外國酒店的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)己不是什么時髦的方式了，大多數(shù)酒店已經(jīng)推行個性化服務(wù)。個性化服務(wù)的優(yōu)點是:同客戶建立密切的關(guān)系，容易促成額外的銷售，容易得到顧客的滿意;顧客的忠誠度加強(qiáng);顧客參與酒店活動，如產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā):一線員工能表現(xiàn)個性。個性化服務(wù)的缺點是:每個服務(wù)時間更長;顧客可能變得更苛刻;員工必須受到良好的培訓(xùn)能應(yīng)付各種不同的交往場合;成本太高;個性化依賴顧客數(shù)據(jù)庫，但它要受到嚴(yán)格的立法限制;非常難以得到顧客的真正需求信息;顧客并不總是需要個性服務(wù)。

四、中外酒店競爭比較分析

酒店之間的競爭形式無非一是硬件:建筑，裝飾風(fēng)格，設(shè)施性能，環(huán)境營造等方面的競爭;二是價格的競爭;三是;社會公關(guān)水平的競爭，看誰的公眾形象與知名度高;四是:軟件的競爭及管理水平，服務(wù)質(zhì)量的競爭。目前外國酒店市場的競爭主要表現(xiàn)在產(chǎn)品差異競爭上，產(chǎn)品差異化策略主要有以下幾種:

1、物資屬性差異化

2、服務(wù)差異化

3、員工差異化4,區(qū)位差異化

5、形象差異化。

外國酒店集團(tuán)競爭靠的是管理技術(shù)，服務(wù)質(zhì)量與企業(yè)品牌。外國酒店的競爭是集團(tuán)化競爭，網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營。中國酒店市場近年的競爭主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的升級與價格的競爭方面。中國酒店近年的市場競爭策略與國外差異巨大，重點放在客源結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品服務(wù)改造升級與削價競爭上，對產(chǎn)品與服務(wù)的特性方面注重不夠，也就是說注重的是檔次而非差異。中國酒店競爭靠的是關(guān)系與價格，這是與外國酒店競爭關(guān)系中一個根本的差別。中國酒店與外國酒店競爭體現(xiàn)在形式上是個體與集團(tuán)化競爭。

五、中外飯店管理模式比較

首先在經(jīng)營思想上，國外酒店立足點是強(qiáng)調(diào)顧客利益、企業(yè)利益、員工利益三者的統(tǒng)一，一切資源配置都以滿足客人的需求為企業(yè)最高宗旨。而中國酒店強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的社會效益，其次才是經(jīng)營效益。因此中國酒店轉(zhuǎn)換經(jīng)營思想勢在必行。第二，在經(jīng)營風(fēng)格上，國外酒店注重產(chǎn)品差異化，酒店尋找獨特的消費方式推銷自己，使自己在顧客心目中定位。我國酒店重點放在價格競爭上，通過旺季提高價格和淡季降低價格的方式來吸引顧客，贏得市場份額。我國酒店業(yè)的市場定位模糊，一味追求用價格的杠桿來占領(lǐng)市場。所以我們要轉(zhuǎn)變經(jīng)營風(fēng)格，以質(zhì)量競爭代替價格競爭，從而取得經(jīng)濟(jì)效益。

戰(zhàn)略意識關(guān)注現(xiàn)金流量，力爭在保持己有市場份額的基礎(chǔ)上穩(wěn)步提高.缺乏明確科學(xué)的戰(zhàn)略，發(fā)展規(guī)劃流于形式化、簡單化關(guān)注企業(yè)核心竟?fàn)幜υ鲩L，以形成長久競爭優(yōu)勢為戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略管理作為基本模式，以對市場的控制力為規(guī)劃依據(jù)組織結(jié)構(gòu)典型的科層式結(jié)構(gòu)，組織溝通主要通過匯報、會議等正式手段，決策反應(yīng)相對滯后傾向于扁平式結(jié)構(gòu)，以流程作為組織設(shè)計依據(jù)，強(qiáng)調(diào)建立基于現(xiàn)代IT信息技術(shù)技術(shù)的學(xué)習(xí)型組織，鼓勵基層員工參與管理管理體制所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離不徹底，行政干預(yù)隨意性大，職業(yè)經(jīng)理人尚未成為主流所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，董事會和股東代表大會是最高決策機(jī)構(gòu)，職業(yè)經(jīng)理人群體則擔(dān)負(fù)起日常營運(yùn)管理責(zé)任規(guī)模經(jīng)濟(jì)以單店經(jīng)營為主，集團(tuán)化進(jìn)程緩慢集團(tuán)化、連鎖化經(jīng)營為主，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化人力資源素質(zhì)基層員工相對素質(zhì)高于管理人員，缺乏系統(tǒng)的職業(yè)生涯設(shè)計，培訓(xùn)手段原始專業(yè)教育資源豐富，人力資源市場規(guī)范，培訓(xùn)系統(tǒng)，員工有良好的職業(yè)預(yù)期技術(shù)研發(fā)以簡單的模仿創(chuàng)新為主，企業(yè)研發(fā)在經(jīng)費、人員、組織等要素上缺乏制度保障集團(tuán)總部職能以集中研發(fā)和提供智力服務(wù)為主，對社會技術(shù)資源獲取反應(yīng)敏捷市場策略以低效率的人員推銷為主要營銷手段，企業(yè)形象及品牌建設(shè)意識較差注重對顧客群體忠誠度的長期培育，會員俱樂部制度盛行，圍繞著企業(yè)市場定位的企業(yè)形象及品牌意識強(qiáng)烈成本水平勞動力成本低，但規(guī)模偏小、硬件更新頻率高、員工流失造成成本結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理勞動力成本較高，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著，硬件更新周期較為合理，財務(wù)預(yù)算機(jī)制健全價格策略以競爭對手為參照的“隨行就市”，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀痉治觯瑑r格變動及執(zhí)行很隨意以自身的成本水平和財務(wù)預(yù)期作為價格基礎(chǔ)，價格變動及執(zhí)行嚴(yán)格制度化，價格進(jìn)攻以變相的信號試探為主服務(wù)質(zhì)量大力提倡個性化、定制化服務(wù)，但受制于員工素質(zhì)，服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定，顧客投訴多穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量基于較高的員工素質(zhì)和流程的合理化，大規(guī)模定制成為趨勢國際化競爭能力側(cè)重于在本地區(qū)或國內(nèi)范圍內(nèi)擴(kuò)張近年來側(cè)重向發(fā)展中國家和地區(qū)擴(kuò)張。

在運(yùn)行機(jī)制上，國外酒店的產(chǎn)權(quán)明晰，法人治理結(jié)構(gòu)合理，組織結(jié)構(gòu)健全，管理嚴(yán)密和效率較高。而中國酒店業(yè)是脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物，產(chǎn)權(quán)模糊，國有資產(chǎn)所有者缺位的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，法人治理結(jié)構(gòu)不合理，代理成本過高。這些運(yùn)行機(jī)制上的弊端帶來了管理上的疏漏和效率低下，直接導(dǎo)致了中國酒店業(yè)整體競爭力和效益低下。第四，在服務(wù)質(zhì)量管理方面，國外酒店傾向于個性化服務(wù)，而我國酒店仍舊處于從情緒化服務(wù)向標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)邁進(jìn)的階段。

第四篇：家族企業(yè)管理模式分析

摘要：家族企業(yè)在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結(jié)束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認(rèn)證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優(yōu)秀的企業(yè)有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器――松下幸之助家族企業(yè)歸納總結(jié)日本家族企業(yè)能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對中國家族企業(yè)可以引以為鑒。

關(guān)鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優(yōu)勢與劣勢；中國家族企業(yè)；存在問題；發(fā)展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創(chuàng)立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發(fā)展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化，其通過發(fā)行股票和債券向社會及內(nèi)部員工散其股份，向公益事業(yè)投資，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業(yè)，其采取人本管理模式。松下幸之助認(rèn)為，企業(yè)是人的事業(yè)，任何經(jīng)營和管理都不能離開人，因此經(jīng)營理念和管理方法都必須要以人性為出發(fā)點。松下認(rèn)為“人類是萬物之王，他順應(yīng)了生成、發(fā)展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發(fā)展下去的權(quán)能和責(zé)任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因為順應(yīng)天時，順應(yīng)生活的本質(zhì)而牽引帶動其他事物的發(fā)展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任與職責(zé)。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強(qiáng)調(diào)員工在組織中的作用及責(zé)任，管理的中心任務(wù)是圍繞如何調(diào)動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發(fā)，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協(xié)力才是進(jìn)步和發(fā)展的基根本，全體員工應(yīng)本著至誠、團(tuán)結(jié)一致、為社會盡力”的原則為公司服務(wù)，為社會服務(wù)。

同時，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創(chuàng)造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認(rèn)為企業(yè)只有樹立正確的管理理念才能使企業(yè)扎根于世界。松下幸之助認(rèn)為，人是社會人而不是單個個體，企業(yè)的使命是承擔(dān)起社會的責(zé)任和使命的，而企業(yè)經(jīng)營所獲得的利潤是確保企業(yè)存在的前提條件而不是最終目標(biāo)。

松下幸之助認(rèn)為如果把人才按照百分制進(jìn)行打分的話，松下認(rèn)為100分的人才固然最優(yōu)秀，但是70分的人才卻有更多的發(fā)展空間和創(chuàng)造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己，企業(yè)在安排崗位時也會揚(yáng)長避短，這樣他們之間就會形成“互補(bǔ)”狀態(tài)。而對100分的人來說，當(dāng)以為自己已經(jīng)足夠優(yōu)秀時，就會很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣，而對70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業(yè)可以培養(yǎng)他們的空間。要想員工忠心地為企業(yè)工作，首先要使員工認(rèn)同企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營理念，要讓員工在自己有限的權(quán)利范圍內(nèi)可以自由發(fā)揮。因此，松下幸之助提出七點建議用以培養(yǎng)人才：懂得并強(qiáng)烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業(yè)經(jīng)營理念和使命感、教育員工、企業(yè)必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎(chǔ)。

松下幸之助在財務(wù)管理方向有很大的創(chuàng)新，松下公司與其他日本企業(yè)一樣都很注重公司管理，包括財務(wù)管理、財務(wù)預(yù)算管理以及資金流動管理及風(fēng)險控制。在公司全面預(yù)算管理過程中，企業(yè)財務(wù)崗位的重要人員由家族成員擔(dān)任，如財務(wù)總監(jiān)等，其余次要崗位不斷由外來優(yōu)秀的財務(wù)人員擔(dān)任。在企業(yè)的資金管理方面，企業(yè)極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現(xiàn)金管理、嚴(yán)格劃分財務(wù)管理職能。在財務(wù)信息管理方面，松下幾乎每月都對部門上月財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通，并且松下財團(tuán)設(shè)有由家族企業(yè)總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業(yè)運(yùn)營和經(jīng)營在內(nèi)的公司情況。松下公司在財務(wù)管理上注重實事求是，注重用數(shù)字說話，用事實進(jìn)行分析。

松下電器公司具有以下三個優(yōu)勢：使企業(yè)的人才成本降低，家族企業(yè)的成員源于血緣關(guān)系，對彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財力、物力與精力培養(yǎng)企業(yè)員工之間的信任度。家族企業(yè)的權(quán)力比較高度集中，管理結(jié)構(gòu)較為靈活。松下電器企業(yè)的的權(quán)力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時根據(jù)變化萬千的市場做出快速的反應(yīng)。當(dāng)今社會是一個變革與進(jìn)步的社會，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業(yè)的向心力比較強(qiáng)。對于家族企業(yè)來說，家族內(nèi)部員工的聯(lián)系來源于血緣關(guān)系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業(yè)的凝聚力比較強(qiáng)。雖然每個家族成員的單個力量比較小，但是當(dāng)所有成員的力量匯于一處時，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢在于：家族企業(yè)雖然權(quán)力比較集中，但是長久下去會對企業(yè)外界人才發(fā)生排斥，可能會降低來自外部員工的忠誠度，而且權(quán)力長期集中于一人或者少數(shù)人手里，當(dāng)管理者獨自做決定時可能會引起其他內(nèi)部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會破壞家族內(nèi)部團(tuán)結(jié)而且會影響企業(yè)運(yùn)行效率。但家族內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時，受影響的不僅僅是家族內(nèi)部人員，因為一些連帶關(guān)系會使企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)聚力受到影響，會使公司的的管理、運(yùn)營及決策均受到影響，因此對于企業(yè)家族來說家族內(nèi)部關(guān)系的穩(wěn)定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當(dāng)作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業(yè)授位繼承人的選擇，松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進(jìn)行培養(yǎng)，這樣就造成了每一代企業(yè)主都缺乏多元化的管理經(jīng)驗，對企業(yè)的管理很難創(chuàng)新，這樣對企業(yè)的發(fā)展是不利的。“物競天擇，適者生存”這既是大自然的生長規(guī)律，同時也適用于一個企業(yè)甚至是家族的發(fā)展原則。

在日本，家族企業(yè)是一直都存在的，但是對于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業(yè)如雨后春筍般呈幾何級數(shù)增長，可是中國家族企業(yè)80%是中小型私人企業(yè)，企業(yè)的主要控制權(quán)掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內(nèi)部人員擔(dān)任的，或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當(dāng)作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因為中國可以把家分為很多的等級，中國家族的管理可以等同于一個企業(yè)的管理。以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認(rèn)證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中華民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說：“榮家是中華民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團(tuán)的，就只有他們一家。”

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學(xué)堂不到外創(chuàng)業(yè)謀求發(fā)展，20世紀(jì)初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經(jīng)成為當(dāng)時首屈一指的資產(chǎn)家，直到1949年上海出現(xiàn)嚴(yán)重的通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)嚴(yán)重下滑趨勢，許多內(nèi)地企業(yè)家逐漸把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外，使留在內(nèi)地的榮氏企業(yè)元氣大傷，1954年榮氏率先提出將產(chǎn)業(yè)實行公私合營得以渡過難關(guān)。1979年榮氏創(chuàng)立中信，榮氏家族的風(fēng)頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機(jī)，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務(wù)處商業(yè)罪案調(diào)查科搜查中信泰富的公司總部，調(diào)查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監(jiān)會表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導(dǎo)性的財務(wù)狀況資料。證監(jiān)會宣布，將通過原訟法庭頒發(fā)恢復(fù)原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復(fù)原狀或獲賠償損失，投資者當(dāng)時的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復(fù)當(dāng)年盛景。

中國家族企業(yè)存在的問題：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)發(fā)展受到限制，企業(yè)融資過程就是稀釋家族產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)的過程，因此為了家族控制企業(yè)的絕大部分權(quán)力，族長很少愿意通過“散權(quán)”方式來獲得融資從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張。中國家族企業(yè)“走后門”的觀念比較嚴(yán)重，有的企業(yè)為了所謂的“情誼”而流失了大量的優(yōu)秀人才，并且企業(yè)內(nèi)部“裙帶關(guān)系”比較錯綜復(fù)雜，這對企業(yè)的發(fā)展與管理是不利的。企業(yè)管理者缺乏全局的戰(zhàn)略意識，“子承父業(yè)”的制度使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者越來越年輕化，經(jīng)歷了企業(yè)的運(yùn)作及發(fā)展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠(yuǎn)的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業(yè)交給新一代人要注重培養(yǎng)并輔佐他們，當(dāng)其能獨擋一面時再放手。中國家族企業(yè)對財務(wù)預(yù)算、財務(wù)風(fēng)險及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了更好的思考企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)，常把企業(yè)財務(wù)預(yù)算交由部門執(zhí)行監(jiān)管，浪費了大量的財力與物力，并且中國的企業(yè)的資金很少自給自足，同時又不愿意承擔(dān)融資所帶來的散權(quán)的風(fēng)險，因此阻礙了企業(yè)成長的發(fā)展腳步。在財務(wù)信息管理方面，很多中國家族企業(yè)主并不能看懂財務(wù)知識，很多財務(wù)數(shù)據(jù)都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數(shù)據(jù)的可用性及有效性就會大打折扣，企業(yè)的關(guān)鍵信息也會存在泄露的隱患。

對中國家族企業(yè)發(fā)展的建議： 對企業(yè)主的要求：企業(yè)的管理要求靈活并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況能快速做出反應(yīng)的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業(yè)的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業(yè)來說，完全照搬國外家族企業(yè)的管理模式是不可行的，一味用傳統(tǒng)管理模式也是行不通的。企業(yè)主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對于企業(yè)命脈的部門如財務(wù)部門，還是企業(yè)主自己經(jīng)手或是由值得信任的人掌控，才能使企業(yè)主的地位無虞，企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)是反映了一個企業(yè)的管理及運(yùn)營情況最直接的依據(jù)。

對家族的要求：對于家族來說不僅要只注重培養(yǎng)家族內(nèi)部的人才，還要注重引薦外來人才、優(yōu)秀的管理模式及經(jīng)驗；對于一個企業(yè)來說，要建立公平公正的用人標(biāo)準(zhǔn)以及合理的人才選拔模式，縮小家族內(nèi)部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優(yōu)秀人才，對于任何一個企業(yè)來說固步自封只會自取滅亡。企業(yè)主不僅要注重自身利益的發(fā)展，更要注重家族與企業(yè)的長久發(fā)展，家族與企業(yè)是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業(yè)，企業(yè)也離不開家族，因此企業(yè)主要緊緊關(guān)注家族與企業(yè)之間的長久聯(lián)系。

對選擇繼承人的要求：對于一個家族企業(yè)來說，從家族內(nèi)部選擇下一代企業(yè)主很重要，企業(yè)主的選擇不僅與家族息息相關(guān)而且與企業(yè)的發(fā)展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業(yè)主采取合理的制度和考核方式來篩選，還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業(yè)經(jīng)理人來輔助下一代領(lǐng)導(dǎo)人管理企業(yè)。”攘外必先安內(nèi)“，家族內(nèi)部關(guān)系穩(wěn)定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業(yè)是構(gòu)成家族企業(yè)兩大不可或缺的因素，保證家族的擴(kuò)大之外還要注重企業(yè)的長久發(fā)展。隨著創(chuàng)業(yè)時代的來臨，會出現(xiàn)越來越多的家族式企業(yè)，這就要企業(yè)主們更加快速地學(xué)習(xí)國外家族企業(yè)管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財務(wù)是企業(yè)的命脈，人才資源是企業(yè)的保障，企業(yè)主的管理模式是企業(yè)運(yùn)行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業(yè)應(yīng)該注重這三方面的共同成長。

第五篇：現(xiàn)代博物館管理模式分析

現(xiàn)代博物館管理模式分析

摘 要：隨著社會的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國人們的物質(zhì)生活水平不斷提高，博物館也已經(jīng)成為與我們生活息息相關(guān)的文化資源。博物館作為我國公益性文化事業(yè)的重要組成部分，需要科學(xué)合理的管理模式來進(jìn)行管理，這樣才能真正確保博物館的作用能夠切實發(fā)揮實效。本文就對我國現(xiàn)代博物館管理模式進(jìn)行了分析與探討，希望能夠使得博物館更好的滿足人們和社會的需要。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代博物館;管理模式;分析

博物館現(xiàn)在已經(jīng)成為我國的公益性事業(yè)，全社會人們都可以參觀，但是，現(xiàn)代博物館的管理模式還存在著許多問題，這就使得博物館不能真正發(fā)揮實效，滿足人們的需要，為此，一定要根據(jù)我國的實際情況，改革原有的管理模式，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，以便現(xiàn)代博物館能夠更好的服務(wù)于社會，滿足人們的需要。

一、我國博物館管理的重要模式

建國以來，隨著我國的國家政策的不斷變化，博物館管理模式也發(fā)生了很大變化，但主要有兩種模式：計劃經(jīng)濟(jì)體制下的集中化管理、市場經(jīng)濟(jì)體制下的市場化管理。在第一種管理模式下，管理人員主體是國家文物局以及各級地方文物管理部門，博物館經(jīng)費、館藏品定級、工作計劃、人事安排都由國家有關(guān)部門統(tǒng)一規(guī)劃，博物館工作人員只負(fù)責(zé)完成下達(dá)的任務(wù)，沒有自主權(quán)、獨立性。文化部門應(yīng)有的活力根本體現(xiàn)不出來，無法滿足民眾需求。在第二種管理模式下，可能會給某些唯利是圖的人斂財?shù)臋C(jī)會，他們?yōu)榱颂岣卟┪镳^的經(jīng)濟(jì)效益，利用珍貴的藏品、設(shè)施、人力資源發(fā)展旅游業(yè)。這種模式違背了博物館的非盈利性、服務(wù)大眾的原則。既然這兩種模式都有利有弊，那么，現(xiàn)代圖書館應(yīng)該采用什么樣的管理模式呢？本文會進(jìn)行具體研究。

二、現(xiàn)代博物館管理模式探析

（一）健全的法人制度

在現(xiàn)代事業(yè)管理模式中，法人制度占有非常重要的位置。法人制度不健全，很多條款都是不明確的。健全的法人制度可以將國家事業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)與監(jiān)督管理權(quán)分離開來，達(dá)成政事分開、資事分開的目的，使博物館成為一個獨立的主體，既擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，又能夠承擔(dān)相應(yīng)地責(zé)任。

博物館的法人制度與企業(yè)有所不同，企業(yè)是自負(fù)盈虧，而博物館不是。博物館的法人只是由國家監(jiān)管，負(fù)責(zé)博物館的經(jīng)營、管理。博物館是非盈利性、服務(wù)大眾的文化部門，并不具有自負(fù)盈虧的能力，國家應(yīng)該給予一定的資金支持。博物館應(yīng)該按照一定的年限，根據(jù)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)狀況、財務(wù)狀況，制定詳細(xì)的運(yùn)營方案、目標(biāo)，由政府進(jìn)行評估，然后撥款。這樣一來，博物館的法人就會科學(xué)管理，既不會為了提高經(jīng)濟(jì)收益而去迎合市場需求，降低文化產(chǎn)業(yè)檔次，又可以給博物館的經(jīng)營帶來適當(dāng)?shù)膲毫Γ仁构ぷ魅藛T提升工作效率、服務(wù)水平。

（二）實行文化管理模式

一般來說，博物館展出的文物來源于幾千年前甚至史前時期，沒有一定文化基礎(chǔ)的人一般是不會進(jìn)館參觀的。因此，現(xiàn)代博物館管理模式改革時，一定要貫穿文化理念。

1.提高工作人員的文化素養(yǎng)

作為博物館的工作人員，如果沒有一定的歷史文化知識，參觀者有疑問時，會很尷尬。因此，對于博物館的工作人員，無論是館長還是普通工作人員，都要努力豐富知識儲備，提高文化素養(yǎng)，最起碼館藏文物的特性以及保管方面的知識一定要掌握。此外，博物館要加強(qiáng)員工的培訓(xùn)力度，盡力為員工提供全面培訓(xùn)，不僅要提高員工的業(yè)務(wù)能力、文化素養(yǎng)，還要提高員工的思想覺悟，實現(xiàn)員工的自我價值。

對于決策層來說，要不斷健全員工工作制度、文物管理制度，以提高博物館的服務(wù)質(zhì)量，保障文物的完整性。此外，管理人員還要跟上時代發(fā)展的潮流，借助信息手段提高文物管理水平，比如開發(fā)博物館文物管理平臺。

2.服務(wù)方式上體現(xiàn)文化內(nèi)涵

文物在不同的外部環(huán)境下，給參觀者呈現(xiàn)的效果大有不同。燈光、配置、布局合理，可以提高參觀者的視覺效果，不僅使他們感受到中國古代藝術(shù)的魅力，還能從中獲得美的享受。否則參觀者就像走進(jìn)一堆陳舊無光的老古董中，這樣根本沒有任何意義。

此外，要增強(qiáng)導(dǎo)覽方式的人性化。文物價值體現(xiàn)在文物本身蘊(yùn)藏一定的文化，開設(shè)博物館就是為了不讓文化蒙塵。因此，博物館要盡力為參觀者講解文物背后的故事。

（三）建立科學(xué)合理的評價體系

博物館的評價體系當(dāng)然不可能和事業(yè)單位一樣嚴(yán)格，博物館建立評價體系一定要符合國家政策、結(jié)合實際，統(tǒng)籌兼顧，發(fā)揮員工的個人特長。制定評價體系后，一定要做好落實工作，千萬不能流于形式。此外，管理者要在遵守評價制度的前提下，為員工謀福利，增進(jìn)與員工之間的感情。

三、結(jié)束語

綜上所述，本文首先分析了建國以來我國博物館采用的主要管理模式的優(yōu)劣，然后在此基礎(chǔ)上，對比當(dāng)前博物館管理模式，提出了幾點建設(shè)性意見，希望能夠?qū)ΜF(xiàn)代博物館管理模式改革提供一定的參考。當(dāng)然，現(xiàn)代博物館管理模式改革，不僅需要博物館努力，國家政策支持，還需要社會各界人士共同努力。希望各界人士能夠共同努力，促進(jìn)現(xiàn)代博物館管理模式改革。

參考文獻(xiàn)：

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