第一篇：房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式分析

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式分析

能夠在同一時(shí)間同時(shí)運(yùn)作多個(gè)處于不同開發(fā)周期的項(xiàng)目，是一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)模化的必經(jīng)之路。然而多項(xiàng)目運(yùn)作管理相對(duì)單個(gè)項(xiàng)目管理要復(fù)雜得多，它需要企業(yè)在多個(gè)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項(xiàng)目實(shí)施組合。同時(shí)對(duì)企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運(yùn)用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項(xiàng)重要競(jìng)爭(zhēng)能力。

選擇合適的組織與項(xiàng)目管理模式

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作可以采用職能式、項(xiàng)目式和矩陣式等三種不同的項(xiàng)目管理模式。職能式的項(xiàng)目管理，完全由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。職能式的項(xiàng)目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項(xiàng)目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項(xiàng)目對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這種矛盾更加突出。

項(xiàng)目式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項(xiàng)目專門的拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對(duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對(duì)項(xiàng)目控制較弱，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

矩陣式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門成為項(xiàng)目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對(duì)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項(xiàng)目管理能對(duì)外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時(shí)，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯。

三種項(xiàng)目管理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。而從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計(jì)、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。

反觀公司目前的項(xiàng)目管理模式，雖然建立了建設(shè)項(xiàng)目部和工程項(xiàng)目部，但究其本質(zhì)還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權(quán)責(zé)體系

清晰的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項(xiàng)目開發(fā)過程中的各項(xiàng)權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項(xiàng)目部間的職責(zé)權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項(xiàng)目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個(gè)維度的交叉，明確出項(xiàng)目開發(fā)中的關(guān)鍵事項(xiàng)由哪個(gè)部門具體負(fù)責(zé)，哪些部門參與，并由哪級(jí)管理層最終確定。

業(yè)務(wù)流程體系

清晰的權(quán)責(zé)體系告訴每個(gè)部門應(yīng)該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項(xiàng)目的運(yùn)作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)該從房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈考慮，從項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價(jià)值創(chuàng)造和面向客戶并對(duì)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的流程模塊。同時(shí)還應(yīng)該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理等流程應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險(xiǎn)的控制。價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購等流程重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制。越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點(diǎn)關(guān)注營銷推廣的效果與客戶服務(wù)。為了準(zhǔn)確的將各個(gè)流程模塊內(nèi)的關(guān)鍵事項(xiàng)描述清楚，以指導(dǎo)各項(xiàng)目的日常運(yùn)作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個(gè)層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項(xiàng)活動(dòng)的具體步驟；作業(yè)指引針對(duì)某一作業(yè)具體操作過程、方法、標(biāo)準(zhǔn)或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。

計(jì)劃管理體系

房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范了一個(gè)項(xiàng)目從拓展到售后的整個(gè)運(yùn)作過程，但為支撐多項(xiàng)目運(yùn)作還需要計(jì)劃管理這一工具來進(jìn)行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計(jì)劃管理主要應(yīng)該從項(xiàng)目和公司兩個(gè)層面來進(jìn)行建立。

以項(xiàng)目為單位的項(xiàng)目計(jì)劃管理，應(yīng)全面考慮項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)周期，建立起包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目采購、項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建、項(xiàng)目資金、項(xiàng)目銷售等各專業(yè)計(jì)劃。由各專業(yè)計(jì)劃匯總形成項(xiàng)目的總體控制計(jì)劃，以指導(dǎo)項(xiàng)目的運(yùn)作。同時(shí)隨著項(xiàng)目外部環(huán)境的變化對(duì)項(xiàng)目各專業(yè)計(jì)劃和總體控制計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整更新，以保證計(jì)劃的靈活性。

公司層面的計(jì)劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按年度進(jìn)行編制并實(shí)施。由各部門根據(jù)各項(xiàng)目的專業(yè)計(jì)劃和總體控制計(jì)劃，形成各部門的年度計(jì)劃；再將各部門年度計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總形成公司的年度計(jì)劃。然后各部門依據(jù)年度計(jì)劃制訂月度計(jì)劃進(jìn)行分解實(shí)施，并每月對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的情況進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，以保證計(jì)劃執(zhí)行的有效性或及時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃調(diào)整的時(shí)機(jī)。合適的組織與項(xiàng)目管理模式可以解決橫向的資源配置；計(jì)劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權(quán)責(zé)體系可以解決權(quán)責(zé)分配問題，從而減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通；業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范項(xiàng)目的運(yùn)作，降低對(duì)人力資源的要求。通過上述四項(xiàng)管理工具的巧妙結(jié)合，從根本上克服了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作過程中面臨的各種管理難題，構(gòu)筑起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石。

第二篇：房地產(chǎn)子公司管理模式分析

房地產(chǎn)子公司管理模式分析

子公司管理綜合目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分百分設(shè)定各項(xiàng)子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。

子公司管理綜合目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分百分設(shè)定各項(xiàng)子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。

一般來說，隨著開發(fā)地域的拓展，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)下屬全資和絕對(duì)控股的子公司管理進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對(duì)獨(dú)立的部門，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對(duì)下屬所有房地產(chǎn)類統(tǒng)一子公司管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司管理作為經(jīng)營實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤(rùn)中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的圓滿實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。因此，如何加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)子公司管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

考核體系主要由項(xiàng)目考核和考核兩部分組成，績(jī)效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。考核只是對(duì)項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司管理總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主

要手段。

一、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對(duì)子公司管理進(jìn)行考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司管理的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

經(jīng)營目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評(píng)分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②考核：次年1月對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行審核。獎(jiǎng)懲以考核為準(zhǔn)。考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用列入綜合子公司管理thldl.org.cn目標(biāo)作專項(xiàng)考核。考核分值的計(jì)算方法是：

①成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的子公司管理費(fèi)用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率

3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實(shí)際收入；Bi為經(jīng)營指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

2、子公司管理綜合目標(biāo)及考核

子公司管理綜合目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項(xiàng)子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對(duì)子公司的檢查記錄進(jìn)行評(píng)分。其內(nèi)容主要有：

①項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

②財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③綜合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營銷方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的子公司管理等等。

3、獎(jiǎng)懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

二、項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開發(fā)進(jìn)度與收益測(cè)算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤(rùn)目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、與利潤(rùn)目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

①規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

②成本費(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；

③利潤(rùn)目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等指標(biāo)。

2、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

①以“凈利潤(rùn)”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開發(fā)往往是跨的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可

根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的經(jīng)營目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤(rùn)”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司管理一定比例作為獎(jiǎng)金。

②在完成“凈利潤(rùn)”指標(biāo)的前提下，如果子公司管理通過努力積極爭(zhēng)取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的考核）。

三、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司管理合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

2、集團(tuán)指定工作形成的較大費(fèi)用（指集團(tuán)因特殊需要且不在子公司計(jì)劃之列的工作形成的費(fèi)用）；

3、因政策、市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。

四、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的“委托—代理”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對(duì)下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡(jiǎn)單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對(duì)被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對(duì)考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司管理的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂、季度、月度等各類經(jīng)營計(jì)劃及專項(xiàng)促銷活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司管理內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對(duì)子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

第三篇：我國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理狀況分析

摘要：通過對(duì)我國房地產(chǎn)企業(yè)總體發(fā)展?fàn)顩r的把握，發(fā)現(xiàn)了我國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理存在的主要問題，據(jù)此提出了我國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的對(duì)策建議，利于我國房地產(chǎn)企業(yè)的健康有序發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);項(xiàng)目管理;問題對(duì)策

近年來，房地產(chǎn)業(yè)正迅速發(fā)展為國民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)群體，成為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)項(xiàng)目作為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的基本元素，對(duì)任何一個(gè)國家及企業(yè)的發(fā)展都起到至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)項(xiàng)目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，它是伴隨社會(huì)建設(shè)和管理大型項(xiàng)目的需要而產(chǎn)生，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的水平的高低對(duì)項(xiàng)目的成敗起到至關(guān)重要的作用，并影響到房地產(chǎn)企業(yè)整體的發(fā)展。我國加入WTO后，已日益融入全球經(jīng)濟(jì)體系，國際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)越來越明顯，國內(nèi)外形勢(shì)的發(fā)展要求房地產(chǎn)開發(fā)管理逐步與國際接軌，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求。同時(shí)，由于房地產(chǎn)需求的增加，房地產(chǎn)業(yè)及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展空間增大，國外企業(yè)對(duì)我國投資幅度加大，促進(jìn)了酒店業(yè)、寫字樓、住宅業(yè)的發(fā)展，帶動(dòng)整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)逐漸與國際接軌。在經(jīng)濟(jì)一體化的情況下，中國將成為國際建設(shè)市場(chǎng)最大的熱點(diǎn)之一，強(qiáng)勁的國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新增加的市場(chǎng)需求及原有的市場(chǎng)份額有被國外同行搶占的可能，對(duì)國內(nèi)同行來說，競(jìng)爭(zhēng)壓力陡然增加，當(dāng)前，國際慣例的項(xiàng)目管理知識(shí)對(duì)我國業(yè)主、工程咨詢業(yè)和施工企業(yè)顯得更加重要。我們要從產(chǎn)業(yè)生存的高度認(rèn)識(shí)我國項(xiàng)目管理與國際接軌的迫切性，切實(shí)而深入的了解國際慣例的項(xiàng)目管理機(jī)制與運(yùn)作，由此分析我國項(xiàng)目管理的癥結(jié)及我國施工企業(yè)功能的匱乏，進(jìn)而再造我國投資與建設(shè)全新的項(xiàng)目管理體制，提高我國建設(shè)企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力。在這樣的國際國內(nèi)背景下，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)行管理進(jìn)行研究就顯得極為重要。

一、我國房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理存在的問題

我國房地產(chǎn)項(xiàng)目管理近年來雖已取得重要的進(jìn)展，但是基本上還停留在粗放式的經(jīng)驗(yàn)管理階段。存在質(zhì)量事故多發(fā)、工期拖延、費(fèi)用超支等問題，和國際先進(jìn)水平比較，我國房地產(chǎn)項(xiàng)目管理仍然處于較低水平，存在不少問題。主要是管理體制不完善，缺少高素質(zhì)的項(xiàng)目管理專業(yè)人才，不能全面系統(tǒng)地采用先進(jìn)方法，法律法規(guī)也不健全等。這些都是中國目前房地產(chǎn)項(xiàng)目管理比較粗放的重要原因，也是一些房地產(chǎn)企業(yè)投資效益不高，競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，發(fā)展速度不快的關(guān)鍵所在。

1.可行性研究缺乏

(1)項(xiàng)目目標(biāo)和工程任務(wù)分解不足

在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，作為項(xiàng)目所有者的房地產(chǎn)企業(yè)由于缺乏大型工程建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒有很好的對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)致研究分析，并提出項(xiàng)目的總體目標(biāo)，也沒有將工作任務(wù)進(jìn)行分解，并加以落實(shí)分配，這導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)以下問題：

①項(xiàng)目在初期無法向下進(jìn)行;

②項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn);

③項(xiàng)目延期交房;④部分功能配套不全。

(2)市場(chǎng)定位不準(zhǔn)、缺乏創(chuàng)新能力

在項(xiàng)目開始前，房地產(chǎn)企業(yè)往往忽視了市場(chǎng)作用，沒有做充分的調(diào)查研究，不做設(shè)計(jì)研究，只是根據(jù)周邊項(xiàng)目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新能力，從而使項(xiàng)目銷售不暢、價(jià)格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現(xiàn)在：

①市場(chǎng)定位工作主體發(fā)生偏差;

②運(yùn)用差異化戰(zhàn)略模仿有余而創(chuàng)新不足;③偏離市場(chǎng)定位的理論和原則，片面強(qiáng)調(diào)概念式定位;④目標(biāo)客戶群不明確或目標(biāo)市場(chǎng)需求判斷錯(cuò)誤。

2.設(shè)計(jì)監(jiān)理缺失

由于對(duì)設(shè)計(jì)單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制無法跟上，造成在項(xiàng)目的施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計(jì)中存在的問題。由于施工中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)問題很多，有些工程從開工到竣工都發(fā)生了設(shè)計(jì)變更，變更圖紙比原設(shè)計(jì)圖紙還多。設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：(1)缺乏合理的設(shè)計(jì)招標(biāo)程序

房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展還不規(guī)范，未形成公正、公平、公開競(jìng)爭(zhēng)的良好環(huán)境，造成了設(shè)計(jì)招標(biāo)往往流于形式。(2)忽視設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目投資控制的重要性

未認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)對(duì)項(xiàng)目整個(gè)運(yùn)作過程的重要影響，公司對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)普遍存在一種“輕設(shè)計(jì)控制，重施工控制”的思想。

(3)設(shè)計(jì)監(jiān)理缺失

對(duì)于設(shè)計(jì)監(jiān)理工作，由于對(duì)設(shè)計(jì)單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制不健全，加上設(shè)計(jì)單位的工作量較大，部分設(shè)計(jì)人員素質(zhì)較差導(dǎo)致設(shè)計(jì)圖紙很難做到精心勘探、精心設(shè)計(jì)，達(dá)到一流的施工質(zhì)量，造成在施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計(jì)中存在的問題。

(4)文檔資料缺乏制度化、規(guī)范化管理

尚未制定有關(guān)工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，項(xiàng)目檔案管理管理混亂，尤其是對(duì)工程項(xiàng)目的合同管理方面，未能實(shí)現(xiàn)以合同為主線、以合同為核心實(shí)施工程項(xiàng)目管理。

二、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的對(duì)策建議

要加強(qiáng)項(xiàng)目前期開發(fā)管理，項(xiàng)目前期研究分析工作一般包括：投資機(jī)會(huì)尋找與篩選、市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)定位、項(xiàng)目構(gòu)思、目標(biāo)設(shè)計(jì)、方案策劃、可行性研究及投資決策分析。其中，關(guān)鍵是項(xiàng)目可行性研究和投資決策。

1.進(jìn)行詳細(xì)的項(xiàng)目可行性研究

市場(chǎng)調(diào)研的目的是對(duì)所篩選的項(xiàng)目進(jìn)行客觀分析，驗(yàn)證項(xiàng)目定位的準(zhǔn)確性與科學(xué)性，為開發(fā)決策提供技術(shù)依據(jù)，從根本上避免決策中的隨機(jī)性而強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)按照一定的市場(chǎng)調(diào)研程序?qū)Ψ康禺a(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行以下三方面的調(diào)研：

(1)房地產(chǎn)市場(chǎng)的供給與需求調(diào)研

充分調(diào)查投資地區(qū)各類地產(chǎn)商品供給量及需求量、價(jià)格水平、地區(qū)分布、投資地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)能力及技術(shù)水平，也就是要理解在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下房地產(chǎn)作為商品必然依據(jù)房地產(chǎn)市場(chǎng)的需求情況來確定是否投資，投資什么項(xiàng)目，這是房地產(chǎn)投資決定性因素，也是調(diào)研的根本點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從專業(yè)角度提出合理建議。(2)要進(jìn)行環(huán)境調(diào)研

主要指項(xiàng)目的自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、居民收入水平、消費(fèi)水平、社會(huì)購買力、文化環(huán)境、社會(huì)治安、社會(huì)職業(yè)分布、文化教育、社會(huì)風(fēng)氣、習(xí)俗等，使得對(duì)項(xiàng)目從政治、經(jīng)濟(jì)、文化的高度來認(rèn)識(shí)，這也是為社會(huì)服務(wù)的同時(shí)獲取社會(huì)效益及良好經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。

(3)要進(jìn)行開發(fā)場(chǎng)地調(diào)研

場(chǎng)地是產(chǎn)品定位前期調(diào)研極其重要的內(nèi)容，要充分認(rèn)識(shí)到一塊位置優(yōu)越的土地會(huì)給開發(fā)帶來巨大的效益。這其中，開發(fā)土地所處區(qū)域位置、環(huán)境條件、交通條件、開發(fā)場(chǎng)地使用現(xiàn)狀、大小形狀、地質(zhì)等都要引起重視，項(xiàng)目管理隊(duì)伍應(yīng)參與土地選擇與分析，參加有關(guān)的洽談，在此基礎(chǔ)上提出開發(fā)初步建議方案并評(píng)價(jià)綜述方案的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)對(duì)未來項(xiàng)目產(chǎn)品定位提出初步設(shè)想方案。2.進(jìn)行項(xiàng)目的投資決策與預(yù)算

進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，建設(shè)資金一般都需幾億元人民幣以上，若沒有切實(shí)可行，的投資方案和融資還貸方案，也就談不上立項(xiàng)。因此，在項(xiàng)目可行性研究時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資分析和融資決策是項(xiàng)目經(jīng)理必須重視的問題。

(1)重視投資分析

項(xiàng)目經(jīng)理在對(duì)市場(chǎng)供求關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)可接受的樓盤價(jià)格水平、投資成本進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目的資金使用、回收及相應(yīng)措施進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃和控制，是投資分析管理的主要內(nèi)容。通過投資分析對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)作的計(jì)劃性和目標(biāo)性進(jìn)行有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)成效的關(guān)鍵，投資分析是今后項(xiàng)目管理運(yùn)作的工作指南。

(2)重視融資決策

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)周期長(zhǎng)，一般要幾年時(shí)間，融資的財(cái)務(wù)費(fèi)用可能高達(dá)總固定費(fèi)用的5%—25%以上。因而，融資決策主要是確定融資方案的合理性,它對(duì)建設(shè)總費(fèi)用有很大的影響，一定要請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家參與制訂。首先需根據(jù)投資總額及自有資金、預(yù)計(jì)預(yù)售收入，測(cè)算出需融資額度，然后確定該項(xiàng)款項(xiàng)的還款方案，并根據(jù)開發(fā)過程中可籌集、回收的資金及需支出的資金進(jìn)行分析，確保項(xiàng)目的資金流量有盈余，從而保證項(xiàng)目開發(fā)的順利實(shí)施。

3.加強(qiáng)項(xiàng)目控制管理

項(xiàng)目實(shí)施階段房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的工作是按合同規(guī)定為項(xiàng)目順利實(shí)施提供必要的條件，并在實(shí)施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方(監(jiān)理、設(shè)計(jì)、承包商、供應(yīng)商、政府職能部門)的工作，定期為項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行研究分析，該階段的項(xiàng)目管理可描述為：在項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主的項(xiàng)目組人員，按照有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范要求，根據(jù)簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動(dòng)各方面的綜合資源，對(duì)項(xiàng)目從開工至竣工的工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本及其他方向的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程，本階段的工作重點(diǎn)是項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理。(1)加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度控制管理

進(jìn)度控制是指對(duì)工程實(shí)施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時(shí)間及工作之間的相互銜接關(guān)系等進(jìn)行計(jì)劃并付諸實(shí)施，然后在計(jì)劃實(shí)施過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上有采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進(jìn)度計(jì)劃后再付諸實(shí)施，如此循環(huán)，直至工程項(xiàng)目竣工、交付使用的過程。

(2)加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量控制管理

工程項(xiàng)目的質(zhì)量是指項(xiàng)目能夠滿足業(yè)主或客戶需求的特性與指標(biāo)，一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程就是工程項(xiàng)目質(zhì)量的形成過程。項(xiàng)目實(shí)施階段開發(fā)商的項(xiàng)目組要開展多方面的工作，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場(chǎng)材料、設(shè)備的質(zhì)量控制、監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實(shí)施細(xì)則以及對(duì)監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等方面。

第四篇：企業(yè)與房地產(chǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析指標(biāo)

短期償債能力分析：

1、流動(dòng)比率，計(jì)算公式： 流動(dòng)資產(chǎn) / 流動(dòng)負(fù)債

2、速動(dòng)比率，計(jì)算公式：（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/ 流動(dòng)負(fù)債

3、現(xiàn)金比率，計(jì)算公式：（現(xiàn)金+現(xiàn)金等價(jià)物）/ 流動(dòng)負(fù)債

4、現(xiàn)金流量比率，計(jì)算公式： 經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量 / 流動(dòng)負(fù)債

5、到期債務(wù)本息償付比例，計(jì)算公式： 經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量 /（本期到期債務(wù)本金+現(xiàn)金利息支出）

長(zhǎng)期償債能力分析：

1、資產(chǎn)負(fù)債率，計(jì)算公式： 負(fù)債總額 / 資產(chǎn)總額

2、股東權(quán)益比例，計(jì)算公式： 股東權(quán)益總額 / 資產(chǎn)總額

3、權(quán)益乘數(shù)，計(jì)算公式： 資產(chǎn)總額 / 股東權(quán)益總額

4、負(fù)債股權(quán)比例，計(jì)算公式： 負(fù)債總額 / 股東權(quán)益總額

5、有形凈值債務(wù)率，計(jì)算公式： 負(fù)債總額 /（股東權(quán)益-無形資產(chǎn)凈額）

6、償債保障比率，計(jì)算公式： 負(fù)債總額 / 經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量

7、利息保障倍數(shù)，計(jì)算公式：（稅前利潤(rùn)+利息費(fèi)用）/ 利息費(fèi)用

8、現(xiàn)金利息保障倍數(shù)，計(jì)算公式：（經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量+現(xiàn)金利息支出+付現(xiàn)所得稅）現(xiàn)金利息支出

營運(yùn)分析

1、存貨周轉(zhuǎn)率，計(jì)算公式： 銷售成本 /平均存貨

2、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，計(jì)算公式： 賒銷收入凈額 /平均應(yīng)收賬款余額

3、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，計(jì)算公式： 銷售收入 /平均流動(dòng)資產(chǎn)余額

4、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，計(jì)算公式： 銷售收入 /平均固定資產(chǎn)凈額

5、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，計(jì)算公式： 銷售收入 /平均資產(chǎn)總額

盈利分析

1、資產(chǎn)報(bào)酬率，計(jì)算公式： 凈利潤(rùn) /平均資產(chǎn)總額

2、凈資產(chǎn)報(bào)酬率，計(jì)算公式： 凈利潤(rùn) /平均凈資產(chǎn)

3、股東權(quán)益報(bào)酬率，計(jì)算公式： 凈利潤(rùn) /平均股東權(quán)益總額

4、毛利率，計(jì)算公式： 銷售毛利 / 銷售收入凈額

5、銷售凈利率，計(jì)算公式： 凈利潤(rùn) / 銷售收入凈額

6、成本費(fèi)用凈利率，計(jì)算公式： 凈利潤(rùn) / 成本費(fèi)用總額

7、每股利潤(rùn)，計(jì)算公式：（凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利）/ 流通在外股數(shù)

8、每股現(xiàn)金流量，計(jì)算公式：（經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量-優(yōu)先股股利）/ 流通在外股數(shù)

9、每股股利，計(jì)算公式：（現(xiàn)金股利總額-優(yōu)先股股利）/流通在外股數(shù)

10、股利發(fā)放率，計(jì)算公式： 每股股利 / 每股利潤(rùn)

11、每股凈資產(chǎn)，計(jì)算公式： 股東權(quán)益總額 / 流通在外股數(shù)

12、市盈率，計(jì)算公式： 每股市價(jià) / 每股利潤(rùn)

13、主營業(yè)務(wù)利潤(rùn)率=主營業(yè)務(wù)利潤(rùn)/主營業(yè)務(wù)收入*100%

發(fā)展分析

1、營業(yè)增長(zhǎng)率，計(jì)算公式： 本期營業(yè)增長(zhǎng)額 / 上年同期營業(yè)收入總額

2、資本積累率，計(jì)算公式： 本期所有者權(quán)益增長(zhǎng)額 / 年初所有者權(quán)益

3、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率，計(jì)算公式： 本期總資產(chǎn)增長(zhǎng)額 / 年初資產(chǎn)總額

4、固定資產(chǎn)成新率，計(jì)算公式：平均固定資產(chǎn)凈值 /平均固定資產(chǎn)原值

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房地產(chǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析指標(biāo)

一類是靜態(tài)指標(biāo)，一類是動(dòng)態(tài)指標(biāo)。

靜態(tài)指標(biāo)沒有考慮資金的時(shí)間價(jià)值，主要指標(biāo)包括開發(fā)商成本利潤(rùn)率、成本收益率、投資利潤(rùn)率、靜態(tài)投資回收期、自有資金利潤(rùn)率、借款償還期等；

1、開發(fā)商成本利潤(rùn)率

開發(fā)商成本利潤(rùn)率=（項(xiàng)目總開發(fā)價(jià)值-總開發(fā)成本）/總開發(fā)成本

如果項(xiàng)目全部銷售，則項(xiàng)目總開發(fā)價(jià)值等于扣除銷售稅金后的凈銷售收入；如果項(xiàng)目全部用于出租，則項(xiàng)目總開發(fā)價(jià)值為項(xiàng)目在整個(gè)持有期內(nèi)所有凈經(jīng)營收入的現(xiàn)值累計(jì)之和。項(xiàng)目的總開發(fā)成本，一般包括土地費(fèi)用、前期開發(fā)費(fèi)用、建安成本、管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用和其他費(fèi)用。

開發(fā)商利潤(rùn)實(shí)際是對(duì)開發(fā)商所承擔(dān)的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。一般來說，對(duì)于一個(gè)開發(fā)期為2-3年的項(xiàng)目，項(xiàng)目建成后出售，其開發(fā)商成本利潤(rùn)率大體為30%~50%。

2、成本收益率

成本收益率=開發(fā)投資項(xiàng)目竣工后項(xiàng)目正常盈利年份的年凈經(jīng)營收入/總開發(fā)成本

3、投資利潤(rùn)率（通過損益表計(jì)算）

投資利潤(rùn)率=年利潤(rùn)總額/項(xiàng)目總投資

年利潤(rùn)總額=年產(chǎn)品銷售收入-年產(chǎn)品銷售稅金及附加-年總成本費(fèi)用

年產(chǎn)品銷售稅金及附加=年增值稅+年?duì)I業(yè)稅+年特別消費(fèi)稅+年資源稅+年城市維護(hù)建設(shè)稅+年教育費(fèi)附加

項(xiàng)目總投資=建設(shè)投資+流動(dòng)資金投資（一般可忽略）

在財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)中，投資利潤(rùn)率大于等于行業(yè)平均投資利潤(rùn)率時(shí)，一般認(rèn)為項(xiàng)目有盈利。

4、靜態(tài)投資回收期

靜態(tài)投資回收期=累計(jì)凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+上一年累計(jì)凈現(xiàn)金流量的絕對(duì)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量

5、自有資金利潤(rùn)率（通過損益表計(jì)算）

自有資金利潤(rùn)率=年平均利潤(rùn)總額/自有資金

6、借款償還期

借款償還期=借款償還后開始出現(xiàn)盈余年份數(shù)-開始借款年份+當(dāng)年償還借款額/當(dāng)年可用于還款資金額

動(dòng)態(tài)指標(biāo)需計(jì)算資金的時(shí)間價(jià)值，主要指標(biāo)包括內(nèi)部收益率、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、動(dòng)態(tài)投資回收期等；

1、內(nèi)部收益率

指項(xiàng)目各年累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值等于零時(shí)的折現(xiàn)率。

2、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值

n

NPV=

t=0 CI?CO t i為基準(zhǔn)收益率或設(shè)定的目標(biāo)投資回報(bào)率

如果NPV大于等于0，說明項(xiàng)目的獲利能力達(dá)到或超過了基準(zhǔn)收益率的要求，因此在財(cái)務(wù)上可行。

3、動(dòng)態(tài)投資回收期

動(dòng)態(tài)投資回收期=（累計(jì)折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年數(shù)-1）+上年累計(jì)折現(xiàn)值的絕對(duì)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值

第五篇：電子商務(wù)企業(yè)客戶關(guān)系管理模式分析

電子商務(wù)企業(yè)客戶關(guān)系管理模式分析

《興業(yè)銀行》

班級(jí)： 2014電子商務(wù)一班 小組： 張淼組 組長(zhǎng)：張淼 31434400124

1.組員：劉博

姜林杰

金融債券；代理發(fā)行、代理兌付、承銷政府債券；買賣政府債券；從事同業(yè)拆借；提供擔(dān)保；代理收付款項(xiàng)及代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；提供保管箱業(yè)務(wù)；辦理地方財(cái)政周轉(zhuǎn)使用資金的委托貸款業(yè)務(wù)，以及經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)的其它業(yè)務(wù)。

外匯業(yè)務(wù)：

外匯存款、外匯貸款、外匯匯款、外幣兌換、國際結(jié)算、結(jié)匯售匯、資信調(diào)查、咨詢與見證、外匯擔(dān)保、外匯票據(jù)的承兌與貼現(xiàn)。

1.1.4資金來源

1、股本。就是商業(yè)銀行成立時(shí)，股東投入的資金，這個(gè)占比不大；

2、對(duì)客戶的負(fù)債，就是個(gè)人和企業(yè)存入銀行的資金，這是商業(yè)銀行資金的主要來源；

3、同業(yè)拆借。同業(yè)拆借是商業(yè)銀行為了應(yīng)付短時(shí)間資金不足而向其他金融機(jī)構(gòu)的借款，時(shí)間很短，占比很小。商業(yè)銀行的非存款資金包括：同業(yè)拆借、回購協(xié)議、向央行或國際金融市場(chǎng)借款、發(fā)行金融債券等。具體構(gòu)成及來源如下：(1)同業(yè)拆借：商行及其他金融機(jī)構(gòu)之間的臨時(shí)性借款，主要用于支持銀行的資金周轉(zhuǎn)、彌補(bǔ)銀行暫時(shí)的頭寸短缺。(2)回購（證券回購或回購協(xié)議）：銀行在出售有價(jià)證券等即溶資產(chǎn)時(shí)與購買金融資產(chǎn)的一方簽訂協(xié)議，約定在一定的期限后按協(xié)議價(jià)格購回所賣證券。(3)再貼現(xiàn)：商行把已經(jīng)貼現(xiàn)但尚未到期的票據(jù)交給央行，要求央行給予再貼現(xiàn)。這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商行向央行取得資金的主要途徑。(4)再貸款：商行從央行獲得的貸款。(5)金融債券：銀行為籌集中長(zhǎng)期資金而向社會(huì)公開發(fā)行的一種債務(wù)憑證，債券的持有者享有到期收回本金和利息的權(quán)利。

1.2目標(biāo)客戶及其特征

1.2.1目標(biāo)客戶及其特征

整體上分為關(guān)鍵客戶，普通客戶和小客戶。關(guān)鍵客戶又分為重要客戶和次要客戶

從企業(yè)和個(gè)人的層面劃分：分為企業(yè)客戶和個(gè)人客戶 個(gè)人客戶又分為貴賓客戶和普通客戶。

456投訴產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)協(xié)議、章程等書面文件的約定或規(guī)定，以減少不必要的誤解，耐心聽取我行工作人員解釋。

2、維權(quán)過程中請(qǐng)注意保持理性，有理有據(jù)地主張權(quán)利，避免過激行為和違法行為，避免干擾網(wǎng)點(diǎn)正常經(jīng)營秩序，影響其他客戶。

3、投訴須由本人或您的有權(quán)代理人提出，需提供真實(shí)姓名或名稱、聯(lián)系方式；需有具體的投訴事項(xiàng)（包括投訴事件發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、糾紛所涉分支機(jī)構(gòu)、事件過程等）和理由；需有明確的投訴請(qǐng)求或要求。

1.6 對(duì)該企業(yè)的意見和建議

1.6.1對(duì)該企業(yè)的意見

(一)重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人住房與汽車信用消費(fèi)

個(gè)人住房貸款在我國當(dāng)前信用消費(fèi)發(fā)展中占有絕對(duì)比重，今后一段時(shí)期內(nèi)，個(gè)人住房貸款仍是消費(fèi)信貸發(fā)展的重點(diǎn)，應(yīng)在切實(shí)降低住房貸款風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大住房貸款范圍及比例，重點(diǎn)開發(fā)中檔住房貸款。另外，隨著汽車普及程度的提高，汽車消費(fèi)貸款的需求量還將顯著增大，這將成為消費(fèi)信用的一個(gè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)。

(二)大力開展信用卡業(yè)務(wù)與個(gè)人耐用消費(fèi)品信用消費(fèi)

美國信用卡業(yè)務(wù)的比重僅次于住房信貸，我國商業(yè)銀行應(yīng)在社會(huì)信用體系建立之后，抓住有利時(shí)機(jī)大力發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)消費(fèi)者先消費(fèi)，后還款，將信用卡辦成真正的信用卡。另外，還應(yīng)大力推廣商業(yè)銷售網(wǎng)點(diǎn)和消費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行信用卡支付。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國的耐用消費(fèi)品貸款在我國信用消費(fèi)業(yè)務(wù)中所占比重小，市場(chǎng)潛力巨大。為此，各商業(yè)銀行應(yīng)積極與商家合作，開展多種形式的耐用消費(fèi)品貸款。

(三)大力發(fā)展助學(xué)與旅游信用消費(fèi)

目前，我國助學(xué)貸款發(fā)放比重仍然較小，各商業(yè)銀行應(yīng)采取多種形式大力推廣。相對(duì)說來，助學(xué)貸款本質(zhì)上是消費(fèi)者用未來的收入為現(xiàn)在的教育融資，其貸款對(duì)象普遍具有較高的素質(zhì)，如果能合理引導(dǎo)，應(yīng)該能成為一個(gè)很好的信用品種。另外，隨著“假日經(jīng)濟(jì)”的日益重要，居民在旅游方面的支出也日益增加，各商業(yè)銀行及相關(guān)金融機(jī)構(gòu)及旅游公司應(yīng)積極響應(yīng)國家有關(guān)政策，在國家法律允許范圍內(nèi)，大力推廣旅游信用消費(fèi)。

(四)借鑒美國信用消費(fèi)的先進(jìn)業(yè)務(wù)方式

各金融機(jī)構(gòu)應(yīng)與相關(guān)機(jī)構(gòu)積極配合，結(jié)合中國實(shí)際，大力開拓信用消費(fèi)新品種，探索這些信用消費(fèi)品種在我國可行的發(fā)放模式和風(fēng)險(xiǎn)控制模式并積極完善和推行, 以盡快完善我國的信用消費(fèi)體系。如針對(duì)不同的消費(fèi)群體制定不同的貸款品種，對(duì)個(gè)體工商戶和運(yùn)輸業(yè)者提供經(jīng)營性車輛貸款，對(duì)有創(chuàng)業(yè)意識(shí)的城鄉(xiāng)家庭可提供小額家庭創(chuàng)業(yè)貸款等。同時(shí)，針對(duì)不同的信用消費(fèi)品種和貸款對(duì)象，可在利率期限和還款方式方面為消費(fèi)者提供多種選擇。

消費(fèi)信用的發(fā)展前景廣闊，但發(fā)展的的道路還很漫長(zhǎng)，其進(jìn)程受到信用體系建設(shè)、居民消費(fèi)觀念等許多方面因素的制約。

1.6.2針對(duì)該企業(yè)的合理的、有建設(shè)性的建議

一是經(jīng)營思想要轉(zhuǎn)型。要徹底扭轉(zhuǎn)規(guī)模效益管理的思想，樹立價(jià)值管理的理念，要把這種理念潛移默化到全行員工的心中，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的精神基礎(chǔ)。

二是經(jīng)營方式要轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式要向“低資本占用、高資本回報(bào)”的內(nèi)涵型質(zhì)量增長(zhǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，要向?qū)崿F(xiàn)銀行多元化、差異化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

三是管理模式要轉(zhuǎn)型。金融監(jiān)管的更加嚴(yán)格、信貸規(guī)模的限制性管理促使商業(yè)銀行必須采取更加精細(xì)化的管理方式。要形成模塊管理、條線管理、分層管理的多重管理格局來提升工作效率，降低業(yè)務(wù)成本，并要建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，形成全行性的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理制度和風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

四是戰(zhàn)略目標(biāo)要轉(zhuǎn)型。在制訂目標(biāo)時(shí)，要同時(shí)制訂短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行綜合考量，形成立體的戰(zhàn)略部署，滿足企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展需求。