第一篇：房地產基金管理模式

? 從房地產投資基金的資金來源和管理方式來

看，房地產投資基金可以分為：獨立型房地產

投資基金、附屬型房地產投資基金、半附屬型

房地產投資基金。

投資基金是從“單個投資計劃”發展起來的“集合投資計劃”。當集合投資計劃的制度安排是公司時，投資基金便是公司型投資基金；當這種制度安排是有限合伙時，投資基金便是有限合伙型投資基金；當這種制度安排是信托時，投資基金便是契約型投資基金。

公司型房地產基金

公司型房地產基金是以《公司法》為基礎設立、通過發行基金單位籌集資產并投資于房地產的基金。其認購人和持有人是基金的股東，享有股東所應享有的一切利益，同時也是基金公司虧損的最終承擔者；其發起人可以自己管理基金，也可以從組織之外聘請基金管理公司進行基金的投資管理。

契約型房地產基金

契約型房地產投資基金又被稱作信托型基金，是指以信托法為基礎，根據當事人各方訂立的信托契約，由基金發起人發起，公開發行基金憑證募集投資者的資金而設立的房地產投資基金。其最大特點是基金本身不是一個有法人地位的公司。契約型房地產投資基金三方當事人分別為：基金受益人、基金管理人和基金信托人。

有限合伙型房地產基金

有限合伙將合伙人分成兩類，即：有限合伙人和普通合伙人。對于有限合伙公司而言，前者是企業的所有者，后者是企業的經營者。有限合伙型房地產基金的目的是獲取能產生最大現金流量的房地產，可能采取用現金夠買收益型房地產的策略。投資者的目的將決定有限合伙型房地產基金投資目的以及相應的策略。有限合伙型房地產基金的集資通常有兩種形式：基金制和承諾制。房地產投資基金不僅需要制定和設計一些變通的方案規避法律、政策和經營上的風險，更重要的是要根據國情形成我國自己的房地產投資基金投資風險控制機制和操作程序，才能保證我國房地產投資基金健康地發展。

第二篇：房地產基金現狀

除了獨立的私募股權投資公司在積極創建房地產基金之外，大型房地產商成為房地產基金的另一參與主體，如萬科、金地、復地、中海、華潤、綠城、海爾、保利地產等，都在積極設立房地產基金公司。他們中有的是由上市公司設立，如中國海外集團和金地集團，有的是由上市公司的控股股東或其相關方設立，如華潤集團和復地集團。

與此同時，外資也在通過各種途徑參與進來，與內地房企合作。不但如此，有知情人士告訴記者，目前國內已有外資銀行在積極籌備人民幣的房地產基金。

根據清科的統計，與2010年房地產基金主要由本土機構募集相比，今年一季度募集到位的5支房地產基金中，有3支為外資機構管理，單支基金平均募集為2.39億美元，大幅超越本土機構房地產基金1.22億美元的平均募集規模。

金地與瑞銀合作的房地產基金目前已經完成第三期募集。

金地是國內地產基金的先行者代表。2008年初，金地集團宣布與瑞銀在境內外展開各種金融合作，合作主要有兩個方向：一是共同發起設立房地產投資合伙企業；二是由雙方或各自關聯公司按照各自50%出資比例共同設立投資管理公司。當時，瑞銀曾表示，這是其環球房地產集團首次在中國開展房地產投資管理業務。

該基金曾因金融危機而暫停實施。2010年4月，金地與瑞銀終于正式啟動雙方合作基金的第一期募集，募集資金約1.2億美元，資金已經投入到集團旗下的項目；同年12月8日，該基金第二期募集完成，募集的資金由荷蘭PGGM投入7500萬美元，使該房地產基金的規模達到近2億美元。

據稱，金地計劃到2015年基金管理團隊將為集團貢獻20%的利潤，而管理規模將達到200億元。

不過，已有業內人士在行業論壇上質疑：“如果說金地設立一個基金來投自己開發的項目，那么金地為什么不干脆設立一個證券基金公司來投資自己公司的股票？”

到底是獨立的房地產基金公司好、還是有房企背景的好，孰優孰劣的爭論不絕于耳、難分高下。前者列舉了地產商主導的基金在投資機會分配、股權作價、關聯交易等方面存在的一系列問題；而后者則直指對方是房地產的外行。

“我的理解，大部分還是短期的?過橋?。不排除有些房企可以轉型，但是基金和房地產實業畢竟還是不同的，要轉型，也是一個長期的過程。”渤海產業基金執行董事李新中認為，房地產商自己做基金、再投自己的項目是一個中國特色，且這種現象不只存在于房地產業。“也不是說這樣就不行，但未來還是要完全獨立專業的管理，這樣比較?干凈?。”

目前，大多數房地產公司在描述設立房地產基金的初衷時，均采用“拓寬企業融資渠道”的字眼。嘉富誠國際投資有限公司合伙人喬琦認為，盡管房企設立房地產基金的優勢明顯，包括提供足夠的優質地產開發項目，并具備專業的項目開發管理經驗等，但他們首先得化解內幕交易。

“夾層投資”模式

在交易結構、即投資和退出的方式上，房地產基金與傳統意義上的私募基金有著天壤之別。

對于房地產基金而言，Pre-IPO沒有任何意義，房地產基金一般都不是投一個房地產企業，而是投一個項目公司，取得的是該項目的回報和收益。房地產基金業目前主流的投資模式都是采用“股權＋債務”的“夾層投資”的方式，即通過對被投資企業進行增資擴股，基金管理公司進到開發商項目公司里面，成為其股東，后者再以股東身份向基金公司做股東借款。

由此導致的退出方式是：債權部分，還本付息；股權部分，有的是基金一直跟到項目清盤，有的是開發商回購。雙方會簽訂一個固定的回購協議，比如約定一年之后以什么樣的價格回購股權。

地產基金公司對于被投資項目的監管會遠高于一般的私募股權基金，會派人監控資金的使用過程，起碼會在銀行設立監管賬戶，財務代表、項目代表都會派基金的人去擔當。當缺乏抵押物時，地產基金公司會要求對被投資的項目公司完全控股，從而起到牽制和監督的作用。比如基金投出30%的錢，占對方30%的股權，但是剩下的70%股權要質押給基金公司，相當于后者占了項目公司100%的股份。

上述投資方式和退出方式，是房地產基金與傳統私募股權基金的兩個最核心區別。由此導致的兩種基金的LP(有限合伙人)也有很大差別。

嘉富誠國際投資有限公司副總經理孫毅告訴記者，他們尋找LP的途徑主要是高檔會所、銀行大客戶、投資公司的高端客戶、第三方獨立理財機構等，為此付出的承銷費一般維持在4個百分點左右。另一個途徑是通過自己的營銷團隊開發投資人。

一般房地產基金的存續期是2年，收益有按年付的、也有按半年付的，LP在一年左右退出的較多，且要求有較高的回報。

嘉富誠的研究觀點認為：目前，人民幣房地產基金有三個方面沒有準備好。第一，錢的來源非常窄；第二，中國房地產基金的模式沒有人說得出來，真正的私募股權基金是股權融資模式，但這種模式并沒有建立起來，投資與監管模式也沒有建立起來；第三是專業人才少，尋找適合基金的項目也比較難。

“股權+債權”的運作模式與房地產信托類似，許多房地產基金基于一個項目一支基金的模式，也與房地產信托極為相似，也較為靈活，但失去了基金本身聚集資金、多項目投資分散風險的能力。特別是，同私募股權基金一樣，房地產基金的監管仍屬灰色地帶。行業隱憂

何小鋒認為：“私募基金就是有錢的人和缺錢的人私下達成的協議，是自由的行為，用不著監管。”

針對20%~30%的回報，已經有業內人士提出，地產基金的這種投資模式，會否有“變相高利放貸”嫌疑。甚至有的不規范基金公司會給LP承諾最低收益。“我聽說過，大多是口頭上的。”一位業內人士告訴記者，“還有的業務員急功近利，為了拉攏投資人而打擦邊球，將招募說明書的風險提示頁中刪去部分內容”。

按照最高人民法院在今年1月4日正式實施的《關于審理非法集資刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》，這些都有可能涉嫌非法集資、或者臨界非法集資的邊緣。

“在我所接觸的房企中，有的企業已經開始涉嫌犯規。”嘉富誠國際投資有限公司董事長鄭錦橋說，由于資金壓力所迫，部分中小房企負責人常常找到幾個熟人或者機構以固定回報作為承諾，募集部分資金。一般而言，他們會承諾何時還本付息、回報額度等。“而這種做法，按照規定，則涉嫌非法集資。”

而由于投資方式的特殊性，即使沒有對LP做出承諾，但基金管理公司可以與被投資企業約定一個最低回報率。一位獨立房地產基金公司的合伙人告訴記者，“從法律結構和政策環境上來說，只要整個交易結構的設計完全是合法合規的，就不能說房地產基金是錯的。”而且我們感覺國家的態度是，既不鼓勵、也不反對，而且也無法監管。”

他認為，首先是對整個PE的監管主體不明確。“到底最終是由誰來監管，肯定是一個權力分割下的利益博弈”。

同時，有分析人士指出，低于5個億的可以不備案，高于5個億的備案也并非強制，那么不備案會怎樣，發改委并未提出后續的處罰措施，由此導致的監管的可實現性也很難。不過，今年以來，一些細微之處的變化，還是可以看出監管層的態度。有業內人士告訴記者，目前在天津注冊基金公司，要求前面不允許加“房地產”三個字，類似定語都被刪除。“這就是一個加強監管的例子。”該人士說，“監管是一把雙刃劍。一旦監管了，對投資人有保護了，對規范的大公司有保護了，但操作起來也變得麻煩了。”

該人士還透露，銀監會在今年初曾通告銀行，“代理房地產基金銷售要慎重”。以前銀行大張旗鼓地為地產基金介紹客戶，現在則轉為客戶經理私下進行。“北京很嚴，外地則好點兒。比如山西、河北、天津等地的分行行長都有意向參加，還是管轄權的問題，天高皇帝遠嘛。”

雖然行業如火，但已有一些地產基金公司預期，整個市場下半年的風險越來越大、資金鏈越來越緊，因此其開始向持有型物業的投資轉移，減少前期開發型的投資。

上述人士透露，其所在公司今年開始做旅游地產基金，優選一些比較好的旅游地產項目，改造成類似于產權式公寓或產權式酒店，然后一邊做經營，一邊尋覓比較好的市場時機再出售。

一些業內人士也提出，房地產基金要持續發展，必須和房地產投資信托基金(REITs)結合。后者不放開，沒有二級市場的退出機制，前者永遠只能是短期行

第三篇：房地產中介管理模式探討

房地產中介管理模式探討

現在在國內的房地產中介市場從2004年后開始進入一個摸索管理提升的階段，到現在為止盛行對港式、臺式和美式管理的借鑒，但大陸市場有自己的特點，大陸本土企業究竟應該如何發展值得探討。我這里簡單評價當前的流行模式，希望能拋磚引玉，引起同業思考，共同尋找一種能符合大陸市場特點的，并且有利于房地產中介企業長遠發展的經營模式。需要說明的一點是，我這里所探討的僅限于在房地產市場領域中以住宅的二手房買賣和租賃業務為主的管理模式，并不包括新樓盤代理、物業管理、房地產咨詢以及商用物業等領域。將分為以下幾個部分來探討房地產中介管理模式：

一、港式管理

二、臺式管理及其他

三、中式管理

四、模式的綜合：本土中介該如何選擇

首先，來看看當前最熱的港式管理：

港式管理是以中原為代表的經營管理模式，其特點是強調業務管理的兩個核心：活動量和行程管理，并輔之以嚴格的績效考核，這種管理模式的優點是抓住了房地產中介行業以銷售為主的經營核心。銷售是市場里面的戰爭，要想打贏市場戰，就必須如同軍隊要想打贏戰爭一樣，必須要有嚴格的紀律，強勢的督導。所以，港式管理通過從上到下對各級嚴格的考核和對業務一線嚴密的監督之下，形成了強大的銷售動力，因此獲得了業務上的成功。港式以業務督導為核心的管理模式是一種類似于對市場獵殺性的做法，當市場快速發展和增長的時候，就如同雨季到來的非洲叢林，這種做法會取得非常快和好的效果，因為其符合弱肉強食的“叢林法則”。從其取得成功的最具代表性的上海和深圳市場來看，這種業務導向在一個城市二手房市場快速發展的階段會形成爆發性的成功。例如，2002年以前的上海市場中原并沒有現在這么有影響力，而是落后于上房置換、金豐[簡介最新動態]易居、太平洋等品牌，但從2002年開始，隨著上海市二手房市場的暴漲，通過強勢的業務管理異軍突起。而這時候的深圳中原由于當地二手房市場的低迷在國內中介行業籍籍無名，那時候的各地中介都只是把上海的中介和上海中原當作榜樣。直到2005年后，深圳二手房市場進入暴漲，中原業務導向的港式管理立刻抓住了快速成長的契機。

房地產中介可以說是一個非常普遍的職業了，大家也不會這一職業具體做什么的覺得不懂，是因為房地產中介這一行業的發展壯大，已經有了自己的管理模式，在前一篇文章“房地產中介管理模式探討

（一）”中我們介紹了港式管理，下面介紹下臺灣的房產中介管理。但這種業務管理為重的結果是并沒有使中原在其所進入的每一個市場都取得成功，例如，在上海、深圳、廣州取得成功的同時，在國內的其他較平穩的二、三線市場，包括北京市場，中原并沒有成為當地的領頭羊。為什么呢？這是因為港式管理最大的問題在于除了業務管理的優勢之外，并沒有建立完善的經營模式和管理體系。例如：最初上海中原并沒有自己的管理系統，信息管理軟件還是購買的第三方軟件。現在上海、北京兩地中原也有很多的不同，不僅組織結構有區別，作業程序也差異很大，上海中原有些很好的做法，并沒能有效的移植到北京中原，各自都在做一些徒勞的摸索。雖然業務管理是其強項，但中原并沒有形成系統的業務管理和分析工具供管理者使用，其業務管理還停留在數據的采集階段，并不能對數據進行有效的分析。同時，業務管理僅僅停留在監督、考核和業務推動上，只做到了對業務的“督”，還沒有做到“導”。每天例行公事似的從區域經理到店長再到主管的層層監督，僅僅停留在詢問當天的業務和工作細節上，成了管理者之間的業務探討和上級對下級的施壓，并沒有做到真正的管理探討和指導，這就難怪有些基層管理者非常討厭每天下班時接到的上級的電話了。中原直到現在為止，甚至還沒有系統的業務培訓體系。除了對業務人員入門培訓做得像樣點以外，包括業務人員的提升培訓，主管、店長級以上的管理者的系統培訓那就更談不上了。這里面的根本原因也是其沒有核心的經營模式有關。沒有中心思想，怎么寫“文章”呢？當然，也正是因為沒有模式，所以施永青才明智的選擇了“無為而治”，更明智的選擇了不用特許加盟方式進行發展，因為進行特許經營的前提就是“模式”。

所以，到現在為止，如果我們簡單的以市場份額作為標準來評價一個品牌是否成功的話，香港的房地產中介品牌，除了中原以外，從全國范圍內來看，美聯、泛城、漢宇、搏邦在房地產中介市場都不能算成功，尤其是泛城、搏邦則更是以失敗告終。

臺式管理是以信義、住商不動產、太平洋房屋等為代表的一種管理模式，目前基本上臺灣的中介企業在經營模式上比較一致，而在發展模式上直營與特許都有，例如目前在臺灣的東森房屋、住商不動產就是直營與特許混合模式，而永慶、太平洋和信義則以直營為主（信義的特許是因為與美國Coldwell Banker的加盟關系，所以在大陸有特許加盟店，但因為特許發展不好，其加盟店規模并不大）。

臺灣的中介管理模式可以簡單的歸結為重視內部管理、重視人才培養、提倡客戶服務三個特點。重視管理，是因為臺灣的中介在管理系統方面相對做得比較扎實，在財務和行政管理、信息管理、人力資源管理等方面做得非常好，最讓我吃驚的就是05年前后永慶耗資3億臺幣為經紀人配備PDA終端以提高信息管理和流通效率的舉措。另外，臺灣中介業的內部分工比較細，組織結構與其業務結合非常好，所以組織結構清晰明了，這是確保其順暢運作的基礎。人才培養方面包括永慶、信義和住商在內的公司非常重視培訓體系的構建，給各層級員工都有提供一定的培訓以提高員工能力和素質，尤其重視新人培訓，培訓時間是國內中介業中最長的。而且在人才選擇方面，因為自身培育人才能力強，所以往往傾向于選擇沒有行業經驗的新人，以培養出符合企業自身經營理念和文化的人才，這樣有利于企業穩定和持續發展。提倡客戶服務的觀點來自于對客戶關系管理的重視，以及本行業持續發展的需要，在這一點上，可以說在國內沒有任何的企業能跟臺灣同行相比，包括香港中介也鮮有做到。另外，其服務內容較多，甚至超越行業本身，例如東森房屋就利用其東森旅游的優勢為其房地產客戶提供增值服務，其他中介也努力在居家生活方面為客戶提供有用的信息和服務。

也許正是在內部管理系統上相對比較完善，所以臺灣中介大多以直營與特許相結合進行發展，太平洋房屋、東森地產、CB信義和住商不動產等都采用了這一模式。但是由于其在特許經營戰略上的問題以及國內發展特許經營的外部環境諸多問題比較突出，所以，臺灣中介的特許經營發展并不順利，擴張速度也較慢。

但與港式業務導向的管理模式相比較，臺灣中介企業在對市場契機的把握上顯得不足。臺灣中介在業務管理上其實也是很好的，但追求永續經營的經營理念使得臺灣企業總是尋求穩扎穩打、步步為贏。以CB信義為例，在其所進入的每一個市場，都能穩定的扎根，盈利門店比率高，但發展速度并不快。而且由于穩定經營的思路，使得原在上海大力開展的特許加盟業務由于加盟店經營和管理的問題比較多，而最終選擇了收縮和暫停發展。異地特許經營也只是緩慢推進，甚至名存實亡。永慶05年才遲遲進入大陸市場，可見其戰略上的慎重。另外，臺式管理的第二個問題是雖然有很好的內部管理系統，但還沒有形成房地產中介規模化發展的清晰的戰略思路和盈利模式，至少說站在國內這個巨大的市場來看，我們還看不到其有所大的作為，這可能跟根植于臺灣這個相當于中國一個省規模的小型市場的成功基因有關，當然，這也是其特許經營受阻的根本原因之一。

臺式管理目前在國內也是在小范圍內成功，比如CB信義在純高端市場可以說是成功的，這跟其品牌定位是吻合的，信義本身定位如此，其加盟的Coldwell Banker這個美國品牌，在全球的定位也是以高端市場和商業地產為主，但遺憾的是目前其也未能在高端市場成為真正的領頭羊。而曾經在上海市場外來品牌中領軍的太平洋房屋現在也落后于中原和當地品牌，并且異地擴張緩慢。在全國性擴張方面，臺灣中介已經落后于香港同行。

到現在為止，應該說國內房地產中介好像還沒有形成自己的固定管理模式，或者說沒有任何一家房地產中介企業摸索出了比較好的管理模式，仍然處于摸索和學習階段。

國內房地產中介市場發展時間還很短，本土企業都是由過去的個體戶慢慢干起來的，由于整個行業缺少足夠的高素質人才和管理專家的關注，所以到現在應該說總體經營水平還是非常低。本土企業在經營管理上現在有兩點非常突出：一個是怎么能掙錢怎么干。這一點上還遺留有改革開放初期，市場經濟以個體戶為主的階段那種“不管黑貓白貓，逮到老鼠就是好貓”的“土匪習氣”，那就是不管是否正確，只要能發財就行。所以國內目前大多數地方的房地產中介坑蒙拐騙、吃差價、暗箱操作等等行為依然盛行，行業監管極其差，往往是不出大事沒人管的局面。天津的匯眾事件、合肥桃園[最新消息 價格 戶型 點評]事件以及北京的堅石事件就是近幾年發生的行業惡性行為，最近的當數去年底深圳的中天置業事件了，不知道這樣的惡性事件今后還會發生多少起。

現在是租房的高峰期，房地產中介行業也特別火熱，選擇一家放心的中介企業是非常必要的，可以參考前面幾篇文章“房地產中介管理模式探討

（三）”先了解中介企業的管理模式從而選擇合適的中介服務。

雖然上面說了本土中介的不是，但是，目前北京、廣州、深圳等地本土中介品牌的崛起，是一個值得高興的事情，尤其是在更多的二級市場，主導品牌仍然是當地的本土品牌。本土中介在成長過程中最值得我們肯定的是，在快速學習港式和臺式管理的同時，并沒有一味的簡單模仿，而且在探索和總結自己的成功經驗。尤其是在尋找“成功秘笈”的過程中，也不乏很好的成果。

最后，來說說其他，這個其他當然就是指本土、港式和臺式管理之外的歐美模式了。為什么不獨立成章呢？那是因為在國內歐美模式現在嚴格意義上說還基本上不存在。當前進入中國大陸二手房中介業務的歐美房地產經紀業里算得上品[最新消息 價格 戶型 點評]牌的只有21世紀不動產（Century 21?）、Coldwell Banker、ERA三個，ERA目前發展緩慢，而Coldwell Banker由于一直與信義結合，被信義所掩蓋，所以并沒有形成任何品牌效應（其實Coldwell Banker是全球高端物業中最大、最知名的不動產品牌）我們也看不出其與信義之間有什么不同。而現在在國內房地產中介行業真正形成了品牌效應的應該只有Century 21這個品牌。21世紀不動產在國內利用其全球第一的品牌號召力，通過特許經營大力發展，目前已經成為國內覆蓋城市和地區最廣的房地產中介品牌。不過遺憾的是，雖然覆蓋廣，但是也跟國內其他品牌中介一樣，成功的地區并不多。

所以，所謂的歐美中介經營模式現在大陸還沒有，最根本的原因是整個市場大環境的成熟度與歐美發達市場相差甚遠，大陸目前是以企業為核心的市場，而歐美是以經紀人為核心的市場，即便是現在引入歐美模式，估計也必須做大量的本土化工作，才能適應大陸這一具有“初級階段”特性的市場了。不過港臺模式之所以能在大陸立住腳，這跟兩地與大陸同為以企業為核心的市場有著根本的關系。

第四篇：房地產企業項目管理模式分析

房地產企業項目管理模式分析

能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發周期的項目，是一個房地產開發企業成熟的標志，也是房地產開發企業走向規模化的必經之路。然而多項目運作管理相對單個項目管理要復雜得多，它需要企業在多個項目之間協調和分配現有資源，以獲取最佳的項目實施組合。同時對企業的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產企業來說并非無法克服的。通過靈活的運用現有的管理工具，就可以構筑起房開地產開發企業多項目運作的管理基石，使之成為企業的一項重要競爭能力。

選擇合適的組織與項目管理模式

房地產開發項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。職能式的項目管理，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據項目不同的開發階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業化，能在項目開發的過程中最大限度的反復利用內部資源。但部門與部門間的溝通協調較多，決策緩慢，項目對外界環境的反應不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。

項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開發的全權主體，在其下設立該項目專門的拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發模式下，項目能夠快速的對外部環境的變化做出反應，但總部對項目控制較弱，存在較大的風險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現象特別突出。

矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執行的負責主體，拓展、設計、工程、銷售等職能部門成為項目資源提供、建議與監督主體。項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經理負責，也對項目經理負責。矩陣式的項目管理能對外界環境做出較快反應的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領導的缺點也尤為明顯。

三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發的房地產企業根據企業戰略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產開發公司，應按照房地產開發的控制重點設立項目拓展、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產開發公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。

反觀公司目前的項目管理模式，雖然建立了建設項目部和工程項目部，但究其本質還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權責體系

清晰的權責體系是克服房地產企業多項目運作中雙重領導、權責不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發過程中的各項權責、削弱雙重領導的負面影響，應該從部門職責和業務流程兩個維度來構建權責體系。通過部門職責維度，區分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責權限。通過業務流程維度，將公司的權責具體到項目開發過程中的具體環節。以兩個維度的交叉，明確出項目開發中的關鍵事項由哪個部門具體負責，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。

業務流程體系

清晰的權責體系告訴每個部門應該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產開發企業進一步建立起業務流程體系以規范和支撐多項目的運作。房地產開發企業的流程體系首先應該從房地產開發的價值鏈考慮，從項目拓展、產品策劃、設計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值創造和面向客戶并對靈活應對市場的流程模塊。同時還應該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產開發價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發項目的利潤、產品質量等起決定性因素，因此項目拓展、產品策劃、設計管理等流程應該重點關注品質、成本策劃以及風險的控制。價值鏈中段是整個房地產開發項目的成本和質量具體控制階段，決定了利潤的最終實現大小和產品的最終質量，因此工程、成本、采購等流程重點關注質量和動態成本的控制。越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對整個房地產開發項目的價值實現、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關注營銷推廣的效果與客戶服務。為了準確的將各個流程模塊內的關鍵事項描述清楚，以指導各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業指引和配套表格三個層次構成。流程文件規定為完成某項活動的具體步驟；作業指引針對某一作業具體操作過程、方法、標準或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業指引操作過程中形成的數據和資料。

計劃管理體系

房地產開發業務流程體系規范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來進行全局考慮和優化企業內部資源配置。房地產開發企業的計劃管理主要應該從項目和公司兩個層面來進行建立。

以項目為單位的項目計劃管理，應全面考慮項目開發的整個周期，建立起包括項目設計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業計劃。由各專業計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導項目的運作。同時隨著項目外部環境的變化對項目各專業計劃和總體控制計劃進行調整更新，以保證計劃的靈活性。

公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰略規劃按進行編制并實施。由各部門根據各項目的專業計劃和總體控制計劃，形成各部門的計劃；再將各部門計劃進行協調匯總形成公司的計劃。然后各部門依據計劃制訂月度計劃進行分解實施，并每月對計劃執行的情況進行總結評估，以保證計劃執行的有效性或及時發現計劃調整的時機。合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權責體系可以解決權責分配問題，從而減少不必要的協調和溝通；業務流程體系規范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過上述四項管理工具的巧妙結合，從根本上克服了房地產開發企業多項目運作過程中面臨的各種管理難題，構筑起房地產開發企業多項目運作的管理基石。

第五篇：房地產子公司管理模式分析

房地產子公司管理模式分析

子公司管理綜合目標考核為：根據子公司管理發展與經營情況，按滿分百分設定各項子公司管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。在現代企業子公司管理的委托—代理關系中，權力和責任應該是對等的。

子公司管理綜合目標考核為：根據子公司管理發展與經營情況，按滿分百分設定各項子公司管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。在現代企業子公司管理的委托—代理關系中，權力和責任應該是對等的。

一般來說，隨著開發地域的拓展，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司管理進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類統一子公司管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司管理作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。因此，如何加強對房地產子公司管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。

考核體系主要由項目考核和考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司管理總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主

要手段。

一、經營目標責任考核

以企業的每一個會計為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司管理進行考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司管理的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。

經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②考核：次年1月對指標完成情況進行審核。獎懲以考核為準。考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。

1、經濟目標及考核

經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合子公司管理thldl.org.cn目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的子公司管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率

3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。

②經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入；Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

2、子公司管理綜合目標及考核

子公司管理綜合目標考核為：根據子公司管理發展與經營情況，按滿分100分設定各項子公司管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：

①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。

②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的子公司管理等等。

3、獎懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。

二、項目經營目標責任考核

在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

①規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可

根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司管理一定比例作為獎金。

②在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司管理通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的考核）。

三、經濟指標的調整

為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：

1、因子公司管理合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；

2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司計劃之列的工作形成的費用）；

3、因政策、市場形勢發生重大變化或不可抗力等因素影響。

四、經營授權

在現代企業子公司管理的“委托—代理”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司管理的總經理賦予下列權限：

1、擁有結合各自實際情況制訂、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。

2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。

3、擁有子公司管理內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。

4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。

5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。

6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。