第一篇：房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目時(shí)間管理

房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目時(shí)間管理

摘要:項(xiàng)目的時(shí)間管理是PMI九大知識(shí)領(lǐng)域中最早納入項(xiàng)目管理體系的領(lǐng)域,可見其在項(xiàng)目管理中舉足輕重的地位。項(xiàng)目時(shí)間管理至今仍是管理領(lǐng)域的炙手可熱的話題,并沒有因?yàn)闀r(shí)間管理技術(shù)的成熟而有所降溫。反而因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展,管理者面臨著對(duì)時(shí)間管理的種種困惑。拿房地產(chǎn)行業(yè)來說,隨著房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)大環(huán)境的影響,集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)、工程項(xiàng)目管理、人力資源管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的管理變革已經(jīng)被引起了一定高度的認(rèn)識(shí)。從房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間管理角度,講述時(shí)間管理在項(xiàng)目管理中的作用,以及如何做好時(shí)間管理的一些具體做法,起到大家彼此交流的目的。關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理;時(shí)間管理;房地產(chǎn)

Project time management of real estate enterprises Abstract: Project time management is the earliest in the PMI nine knowledge areas into the field of project management system, its important role in project management.Project time management is still is a hot topic in the field of management, not because of time management technology of mature and cooled.But because the development of the enterprise, managers faced with confusion on time management.For the real estate industry, as the real estate enterprises to strengthen their market competitiveness and market environment, the influence of group management mode, organizational structure, project management, human resource management, project time management, project risk management, and other aspects of the management change has been caused a certain height.From the perspective of real estate project time management, time management role in project management, and how to do some specific methods for time management, the purpose of the people communicate with each other.Key words :The project management, Time management, The real estate;

0,引言

項(xiàng)目的時(shí)間管理(在房地產(chǎn)行業(yè)主要是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的管理)的重要性對(duì)房地產(chǎn)公司是相當(dāng)?shù)闹匾９こ添?xiàng)目能否在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)交付使用,直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。出于資金安排和房屋銷售的需要,房地產(chǎn)公司會(huì)拿出一整套項(xiàng)目總體時(shí)間計(jì)劃安排,項(xiàng)目開工后,房地產(chǎn)公司不會(huì)輕易變更事前擬定的開盤時(shí)間和交房時(shí)間,這就要求工程項(xiàng)目必須在開盤前完成主體施工,在交房前完成項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。現(xiàn)實(shí)中,房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點(diǎn)嗎?問題在于目前的工程施工往往是前松后緊,即前階段超期,后階段趕工的的現(xiàn)象,以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià),將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段,加大了公司物業(yè)管理成本。那么,如何改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的工程時(shí)間管理的水平呢?我們可以從項(xiàng)目的前期、中期、后期三個(gè)階段的工程時(shí)間管理的重點(diǎn)來進(jìn)行分析。

1,項(xiàng)目前期管理

1.1合理制定時(shí)間計(jì)劃 項(xiàng)目的計(jì)劃和跟蹤是項(xiàng)目管理的核心思想,缺乏項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和計(jì)劃跟蹤的管理就談不上是時(shí)間管理。但是現(xiàn)實(shí)中,人們往往會(huì)因?yàn)閷?duì)此認(rèn)識(shí)不清,阻礙了計(jì)劃與跟蹤體系的建立;也因?yàn)槿狈τ行У姆绞椒椒?約束了計(jì)劃與跟蹤的貫徹和落實(shí)。計(jì)劃是控制管理的依據(jù),計(jì)劃制定合理則進(jìn)度管理成功了一半,計(jì)劃制定的不合理則進(jìn)度管理失敗的風(fēng)險(xiǎn)增大了幾倍。

現(xiàn)在很多房地產(chǎn)企業(yè),計(jì)劃制定不受重視,計(jì)劃的制定過程要么非常粗略,根本不根據(jù)自己公司自身的情況出發(fā),來編制計(jì)劃,要么以走過場(chǎng)、交差的形式敷衍,要么就是制定計(jì)劃后,經(jīng)常又隨意改變計(jì)劃,造成以后的工作混亂。一般來說,供高層監(jiān)控的計(jì)劃是里程碑式的宏觀計(jì)劃,可在項(xiàng)目早期定義,成為項(xiàng)目的總體“路線圖”。該計(jì)劃凸現(xiàn)項(xiàng)目控制的關(guān)鍵點(diǎn),也就是高級(jí)管理者最關(guān)注的信息:項(xiàng)目當(dāng)前處于什么階段、當(dāng)前達(dá)到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些關(guān)鍵的任務(wù)等等。

公司制定計(jì)劃過程為:業(yè)務(wù)部門根據(jù)市場(chǎng)情況制定項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃框架,項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃框架經(jīng)各個(gè)部門審查,提出自己部門的意見,匯總后進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,報(bào)總經(jīng)理室批準(zhǔn),批準(zhǔn)后分發(fā)給各個(gè)部門,要各部門拿出各部門的詳細(xì)計(jì)劃節(jié)點(diǎn),如銷售部門根據(jù)總體開發(fā)計(jì)劃制定銷售計(jì)劃,項(xiàng)目部根據(jù)開發(fā)計(jì)劃和銷售計(jì)劃、國家標(biāo)準(zhǔn)、場(chǎng)地情況、待建情況、施工隊(duì)施工能力等擬定施工計(jì)劃,兩部門在計(jì)劃中必須詳細(xì)列明需要其他部門配合的階段及要求,經(jīng)確認(rèn)后其他部門以此為依據(jù)制定各自計(jì)劃,同樣需要在與其他部門交叉的階段重點(diǎn)標(biāo)注,最后再由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì),經(jīng)協(xié)調(diào)調(diào)整最終確認(rèn)。

當(dāng)然,計(jì)劃制定過程可以有多種方式,但不論采用何種方式均應(yīng)注意三方面:計(jì)劃的制定應(yīng)以項(xiàng)目為中心,各部門圍繞項(xiàng)目制定詳細(xì)的計(jì)劃;計(jì)劃制定過程中一定要進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃溝通,在部門之間有交叉的地方相關(guān)部門需要進(jìn)行確認(rèn);計(jì)劃在實(shí)施過程中修改需要得到各個(gè)部門的重視,不要隨意進(jìn)行修改或者單個(gè)部門的隨意修改,修改后必須拿入項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃之中,對(duì)總體計(jì)劃進(jìn)行平衡。

用來控制項(xiàng)目施工進(jìn)度的計(jì)劃應(yīng)該是優(yōu)化的計(jì)劃。計(jì)劃的優(yōu)化,是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。施工工期、資源投入量與成本消耗量,是三個(gè)相互聯(lián)系又相互制約的因素。項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃的優(yōu)化,就是通過合理的改變工序之間的邏輯關(guān)系,充分利用關(guān)鍵工序的時(shí)差,科學(xué)地調(diào)整工期與資源消耗使之最小,不斷地改善初始的計(jì)劃,在一定約束條件之下,尋求優(yōu)化的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃.1.2嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)圖樣

現(xiàn)在大多房地產(chǎn)開發(fā)商對(duì)對(duì)建筑設(shè)計(jì)的外觀總體設(shè)計(jì)很重視,但對(duì)建筑的具體細(xì)部結(jié)構(gòu)考慮的不是很周到,再加上對(duì)設(shè)計(jì)工期要求普遍緊,造成設(shè)計(jì)院提供的施工圖中細(xì)化程度不夠,錯(cuò)誤、失誤較多,如果在開工前,對(duì)設(shè)計(jì)圖樣把關(guān)嚴(yán)格就不會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)問題到后續(xù)施工階段暴露。目前,設(shè)計(jì)變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤、工程造價(jià)增加的關(guān)鍵因素之一,所以對(duì)圖樣的設(shè)計(jì)和審查很關(guān)鍵。

2項(xiàng)目中期管理

施工項(xiàng)目進(jìn)度管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。從項(xiàng)目施工開始,計(jì)劃即進(jìn)入執(zhí)行的動(dòng)態(tài)。實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致時(shí),便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差原因,調(diào)整原有計(jì)劃,使兩者在新的起點(diǎn)上重合,繼續(xù)按其進(jìn)行施工活動(dòng)。在新的干擾因素作用下，又產(chǎn)生新的偏差。施工進(jìn)度計(jì)劃控制就是采用這種動(dòng)態(tài)循環(huán)的控制方法。

2.1項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)分析

供項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行的計(jì)劃是中層計(jì)劃,在項(xiàng)目早期可能定義不完整,在項(xiàng)目執(zhí)行過程中不斷漸進(jìn)明細(xì),滾動(dòng)細(xì)化并跟蹤,防止任務(wù)缺失。根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜度采用不同的滾動(dòng)周期,一般是按月滾動(dòng),任務(wù)顆粒度劃分到周。項(xiàng)目施工計(jì)劃需要詳細(xì)分解的,如一般分解成為樁基施工、基礎(chǔ)施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個(gè)主要節(jié)點(diǎn),每一個(gè)階段又可以細(xì)分為更小的節(jié)點(diǎn),如采用的工具有甘特圖、計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖、WBS(工作任務(wù)分解)等,其中WBS比較簡(jiǎn)單,但靈活,比較適用于動(dòng)態(tài)控制,建議WBS和施工計(jì)劃甘特圖結(jié)合使用。

2.2項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)控制

完成進(jìn)度計(jì)劃的定義后,要形成基準(zhǔn)。基準(zhǔn)計(jì)劃的形成與變更務(wù)必要有正式的評(píng)審或?qū)徟鞒獭＞哂袊?yán)肅的進(jìn)度計(jì)劃,進(jìn)度的度量才有依據(jù),進(jìn)度偏差控制才有意義。節(jié)點(diǎn)控制包括節(jié)點(diǎn)完成的控制以及節(jié)點(diǎn)過程控制。

節(jié)點(diǎn)過程控制是進(jìn)度控制實(shí)施的主體階段,也是進(jìn)度控制成敗的關(guān)鍵階段。事實(shí)上,幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司的每一個(gè)項(xiàng)目部都可以拿出前述的甘特圖之類的施工計(jì)劃,遺憾的是旁邊卻很少見施工計(jì)劃實(shí)施的對(duì)照計(jì)劃,缺乏過程控制。

項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目的控制和管理要通過監(jiān)理單位來實(shí)現(xiàn),而監(jiān)理行業(yè)本身的素質(zhì)很難對(duì)施工單位進(jìn)行主動(dòng)有效的監(jiān)控。項(xiàng)目部嚴(yán)格對(duì)監(jiān)理單位的控制,以制度為主,對(duì)施工單位則以人情等軟手段進(jìn)行控制。但是應(yīng)該考慮到監(jiān)理單位因本身待遇不高,如果負(fù)激勵(lì)太多可能產(chǎn)生負(fù)面影響,可以多采用正激勵(lì)的方式進(jìn)行。

還可以運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),以Primavera Project Planner(P3)為進(jìn)度計(jì)劃與進(jìn)度控制的工具,重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間(工期),通過合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、調(diào)整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式,達(dá)到優(yōu)化和縮短項(xiàng)目總工期的目的;對(duì)于非關(guān)鍵線路上的大量活動(dòng),充分利用其浮動(dòng)時(shí)間,在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益;即:“對(duì)關(guān)鍵線路促使工期縮短,對(duì)非關(guān)鍵線路實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化”。

2.3項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)跟蹤 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤也可以通過晨會(huì)、周例會(huì)和里程碑會(huì)議。計(jì)劃的跟蹤,主要包括實(shí)際的投入情況、任務(wù)的完成情況、后續(xù)任務(wù)安排等。計(jì)劃的跟蹤涉及任務(wù)數(shù)目和任務(wù)匯報(bào)人較多,存在一定的工作量,可通過項(xiàng)目管理工具中的進(jìn)度管理模塊與員工報(bào)工模塊自動(dòng)協(xié)同完成。控制一定要形成書面記錄。可用的工具和手段也有:狀態(tài)跟蹤表、不履約通知、記日工,日?qǐng)?bào)、月報(bào)、現(xiàn)場(chǎng)指令、現(xiàn)場(chǎng)巡視等。

節(jié)點(diǎn)完成應(yīng)及時(shí)組織項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收,并根據(jù)完成情況予以考核評(píng)價(jià)。不能如期完成的應(yīng)發(fā)出不履約通知作為警告以及后續(xù)考核處罰之用。進(jìn)度發(fā)生變化還應(yīng)變更后續(xù)項(xiàng)目施工計(jì)劃并與其他部門溝通、發(fā)布計(jì)劃變更信息。

3項(xiàng)目后期管理

3.1項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更

在項(xiàng)目實(shí)施中,由于受到各種干擾,經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問題后,及時(shí)采取措施加以解決。不管何種計(jì)劃變更,其處理都應(yīng)是及時(shí)與相關(guān)部門取得聯(lián)系,最好是組織召開計(jì)劃變更協(xié)調(diào)會(huì),將計(jì)劃變更的影響降到最低。把變更的計(jì)劃報(bào)告公司相關(guān)部門,有相關(guān)部門納入總計(jì)劃安排之中,進(jìn)行協(xié)調(diào),最后由相關(guān)部門做出計(jì)劃變更的原因分析總結(jié),為以后工作的改進(jìn)提供建議。3.2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃超期

進(jìn)度超期一般分為進(jìn)度超前和進(jìn)度超后,目前一般都存在進(jìn)度超后的問題,問題發(fā)生之后的處理一定需要引起重視。不少項(xiàng)目部發(fā)生超期后便拼命往前趕工期,爭(zhēng)取將進(jìn)度追回來。一般來說,進(jìn)度控制和投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對(duì)立又統(tǒng)一的,進(jìn)度快就要增加投資,工期提前也會(huì)提高投資效益;進(jìn)度快可能影響質(zhì)量,而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能影響進(jìn)度;但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工,又會(huì)加快進(jìn)度。所以如果把進(jìn)度追回來,導(dǎo)致的結(jié)果是增大成本和降低質(zhì)量要求,加大后續(xù)服務(wù)難度。因此,在進(jìn)度超后發(fā)生之后,首先應(yīng)知會(huì)領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)部門,而不是隱瞞;其次,決定是否需要變更計(jì)劃,如變更計(jì)劃采取前述處理;再次,分析總結(jié),形成書面材料;最后,追究有關(guān)責(zé)任。3.3加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通: 保證項(xiàng)目部門與其他項(xiàng)目部門之間的溝通順暢,是提高項(xiàng)目工作效率,縮短有效工期的根本辦法之一,項(xiàng)目的溝通包括溝通計(jì)劃的確立,建立和保持有效的項(xiàng)目內(nèi)外的溝通程序、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目信息平臺(tái)的運(yùn)行等諸多方面。

項(xiàng)目驗(yàn)收后進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流。對(duì)影響項(xiàng)目管理進(jìn)度的因素進(jìn)行分析,取得相關(guān)工作的進(jìn)度經(jīng)驗(yàn)值,形成文檔存放企業(yè)知識(shí)庫,以便后續(xù)項(xiàng)目中使用。從以上分析可以看出,由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的復(fù)雜性,房地產(chǎn)企業(yè)的工程項(xiàng)目時(shí)間管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,不僅需要在過程處理上運(yùn)用很多的小技巧,靈活控制監(jiān)理單位和施工單位,還需要公司其他職能部門的密切配合、順暢的溝通,從系統(tǒng)的角度去完善改進(jìn)。

房地產(chǎn)企業(yè)作為建設(shè)項(xiàng)目的組織和管理者要有效地進(jìn)行時(shí)間控制,就必須對(duì)影響進(jìn)度的各種因素進(jìn)行全面的評(píng)估和分析。這一方面可促進(jìn)對(duì)有利因素的充分利用和對(duì)不利因素的妥善預(yù)防及克服,使進(jìn)度目標(biāo)制定得更科學(xué)合理、更符合實(shí)際、更具有操作性,既積極進(jìn)取又穩(wěn)妥可;另一方面也便于事先制定預(yù)防措施,事中采取有效控制,事后進(jìn)行妥善補(bǔ)救,達(dá)到縮小實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差,實(shí)現(xiàn)對(duì)進(jìn)度主動(dòng)控制和動(dòng)態(tài)控制的目的。

參考文獻(xiàn)

項(xiàng)目管理協(xié)會(huì).項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南[M].盧有杰,王勇,譯.3版.北京:電子工業(yè)出版社,2005.

第二篇：項(xiàng)目時(shí)間管理

1． 項(xiàng)目計(jì)劃：是項(xiàng)目組織根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)工作作出周密安排。2．項(xiàng)目計(jì)劃是 龍頭，它引導(dǎo)項(xiàng)目各種管理職能的實(shí)現(xiàn)，是項(xiàng)目管理工作的 首要環(huán)節(jié)。3．項(xiàng)目計(jì)劃是為方便項(xiàng)目的 協(xié)商、交流及 控制而設(shè)計(jì)的。

4．項(xiàng)目計(jì)劃的作用：⑴可以確定完成項(xiàng)目目標(biāo)所需的各項(xiàng)工作范圍，落實(shí)責(zé)任，制定各項(xiàng)

工作的時(shí)間表，明確各項(xiàng)工作所需的人力、物力、財(cái)力并確定預(yù)算，保證項(xiàng)目順利實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。⑵可以確定項(xiàng)目實(shí)施規(guī)范，成為項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和指南。⑶可以確立項(xiàng)目組各成員據(jù)工作的責(zé)任范圍和地位以及相應(yīng)的職權(quán)，以便按要求去指導(dǎo)和控制項(xiàng)目的工作，減少風(fēng)險(xiǎn)。⑷可以促進(jìn)項(xiàng)目組成員及項(xiàng)目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加顧客滿意度，并使項(xiàng)目各工作協(xié)調(diào)一致，并在協(xié)調(diào)關(guān)系中了解哪些是關(guān)鍵因素。⑸可以促進(jìn)項(xiàng)目組成員明確自己的奮斗目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、途徑及期限，并確保以時(shí)間、成本及其他資源需求的最小化實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。⑹可以為進(jìn)行分析、協(xié)商及記錄項(xiàng)目范圍變化的基礎(chǔ)。

5．項(xiàng)目計(jì)劃的原則：⑴目的性⑵系統(tǒng)性⑶經(jīng)濟(jì)性⑷動(dòng)態(tài)性⑸相關(guān)性⑹職能性

6．項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃：是項(xiàng)目在最初啟動(dòng)時(shí)制定的計(jì)劃，也即初始擬定的計(jì)劃。

7．項(xiàng)目基線：是特指項(xiàng)目的范圍、應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度指標(biāo)、成本指標(biāo)以及人員和其他資源使

用指標(biāo)等。

8．項(xiàng)目計(jì)劃按計(jì)劃制定的過程，可分為 概念性計(jì)劃、詳細(xì)計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃三種

形式。

9． 項(xiàng)目計(jì)劃的種類：⑴工作計(jì)劃⑵人員組織計(jì)劃，其表達(dá)形式主要有框圖式、職能分工說明式和混合式⑶技術(shù)計(jì)劃⑷文件控制計(jì)劃⑸應(yīng)急計(jì)劃⑹支持計(jì)劃

10． 項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容 按項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域劃分，包括：⑴項(xiàng)目范圍計(jì)劃⑵項(xiàng)

目進(jìn)度計(jì)劃（進(jìn)度計(jì)劃是表達(dá)項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始及完成時(shí)間及相互銜接關(guān)系的計(jì)劃。可以分為 進(jìn)度控制計(jì)劃與 狀態(tài)控制計(jì)劃。）⑶項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃⑷項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃⑸溝通計(jì)劃⑹風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃⑺項(xiàng)目采購計(jì)劃⑻變更控制計(jì)劃。

11． 項(xiàng)目控制：是指項(xiàng)目管理者根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展的情況對(duì)比原計(jì)劃，找出偏差、分

析成因、研究糾偏對(duì)策，并實(shí)施糾偏措施的過程。

12． 項(xiàng)目控制的基本內(nèi)容：進(jìn)度控制，費(fèi)用控制，和質(zhì)量控制。

13． 項(xiàng)目控制過程的內(nèi)容：⑴制定項(xiàng)目控制目標(biāo)，建立項(xiàng)目績效考核標(biāo)準(zhǔn)。⑵衡

量項(xiàng)目實(shí)際工作狀況，獲取偏差信息。⑶分析偏差產(chǎn)生原因和趨勢(shì)，采取適當(dāng)?shù)募m偏行動(dòng)。

14． 可能造成偏差的責(zé)任方有以下五個(gè)：⑴由于業(yè)主的原因⑵由于項(xiàng)目承包方的原因⑶第三方的原因⑷供應(yīng)商的原因⑸由于不可抗力的原因。

15． 項(xiàng)目偏差的根源：⑴項(xiàng)目設(shè)計(jì)的原因⑵項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的原因⑶項(xiàng)目計(jì)劃的原

因⑷項(xiàng)目實(shí)施過程的原因等

16． 進(jìn)度計(jì)劃：是表達(dá)項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始及完成時(shí)間以及相互銜

接關(guān)系的計(jì)劃。

17． 常用制定進(jìn)度計(jì)劃方法：甘特圖 里程碑計(jì)劃 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。

18． 采用何種進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)考慮方面：⑴項(xiàng)目的規(guī)模大小⑵項(xiàng)目的復(fù)雜程度⑶項(xiàng)目的緊急性⑷對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)掌握的程度⑸有無相應(yīng)的技術(shù)力量和設(shè)備。

19． 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的目的：⑴保證按時(shí)獲利以補(bǔ)償已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用支出⑵協(xié)調(diào)資

源⑶使資源在需要時(shí)可以利用⑷預(yù)測(cè)在不同時(shí)間上所需的資金和資源的級(jí)別，以便賦予項(xiàng)目以不同的優(yōu)先級(jí)。⑸滿足嚴(yán)格的完工時(shí)間約束。

20． 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制步驟：⑴項(xiàng)目描述⑵項(xiàng)目分解⑶工作描述⑷工作責(zé)任的分

配⑸工作先后關(guān)系的確定⑹工作時(shí)間估計(jì)⑺繪制網(wǎng)絡(luò)圖⑻進(jìn)度安排

21． 項(xiàng)目描述的依據(jù)是項(xiàng)目的立項(xiàng)規(guī)劃書、已通過的初步設(shè)計(jì)方案和批準(zhǔn)后的可行性報(bào)告。項(xiàng)目描述一般由項(xiàng)目管理辦公室或項(xiàng)目主管人員完成。

22． 工作先后關(guān)系的確定 原則是從邏輯關(guān)系到組織關(guān)系，即先確定邏輯關(guān)系，在確定組織關(guān)系。包括：⑴邏輯關(guān)系的確定⑵組織關(guān)系的確定⑶外部制約關(guān)系的確定

23． 確定工作時(shí)間的主要方法：⑴專家判斷⑵類比估計(jì)⑶單一時(shí)間估計(jì)法⑷三個(gè)時(shí)間估計(jì)法

24． 工作分解結(jié)構(gòu)圖：是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。

25． WBS分解類型：基于可交付成果的劃分；基于工作過程的劃分。

26． WBS工作分解的原則：⑴功能或技術(shù)的原則⑵組織結(jié)構(gòu)⑶地理位置⑷系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則

27． 責(zé)任分配矩陣：是將所分解的工作落實(shí)到有關(guān)部門或個(gè)人。并明確表示出有關(guān)部門對(duì)組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位。

28． 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基本形式：關(guān)鍵線路法（CMP）和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）。其區(qū)別：CMP是可以確定出項(xiàng)目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時(shí)間，通過最早最遲時(shí)間的差值可以分析每一項(xiàng)工作相對(duì)時(shí)間緊迫程度及工作的重要程度；PERT的形式與CMP網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃基本相同，只是在各種延續(xù)時(shí)間方面CMP僅需要一個(gè)確定的工作時(shí)間，而PERT需要工作的三個(gè)時(shí)間估計(jì)，包括最短時(shí)間 a、最可能時(shí)間m最長時(shí)間b。

29． 時(shí)間—成本平衡法：是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項(xiàng)目工期的方法

30． 工期優(yōu)化：也稱時(shí)間優(yōu)化，其目的是當(dāng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃計(jì)算工期不能滿足要求時(shí)，通過不斷壓縮關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工作的持續(xù)時(shí)間等措施，達(dá)到縮短工期、滿足要求工期的目的。

31． 縮短工期的方法：強(qiáng)制縮短法、調(diào)整工作關(guān)系、利用時(shí)差縮短工期。

32． 項(xiàng)目進(jìn)度控制原理：動(dòng)態(tài)控制原理、系統(tǒng)原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原理。

33． 項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告：是記錄觀測(cè)、檢查的結(jié)果，項(xiàng)目進(jìn)展現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)等有關(guān)內(nèi)容的最簡(jiǎn)單的書面形式。

34． 比較與分析項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度的方法：⑴甘特圖比較法⑵實(shí)際進(jìn)度前鋒線比較法⑶S型曲線比較法⑷橡膠型曲線比較法⑸列表比較法

35． 論述：如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行分析和調(diào)整？

⑴分析進(jìn)度偏差的影響

① 分析產(chǎn)生進(jìn)度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作②分析進(jìn)度偏差是否大于總時(shí)差③分析進(jìn)度偏差是否大于自由時(shí)差

⑵項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整

① 關(guān)鍵工作的調(diào)整②改變某些工作的邏輯關(guān)系③重新編制計(jì)劃④非關(guān)鍵工作的調(diào)整⑤增減工作⑥資源調(diào)整

36． 資源計(jì)劃所依賴的數(shù)據(jù)⑴工作分解結(jié)構(gòu)WBS⑵項(xiàng)目工作進(jìn)度計(jì)劃⑶歷史信息⑷范圍陳述⑸資源安排描述⑹組織策略

37． 資源計(jì)劃的方法：⑴專家判斷法⑵選擇確認(rèn)，頭腦風(fēng)暴法是團(tuán)隊(duì)的全體成員自發(fā)的提出主張和想法。⑶數(shù)學(xué)模型

38． 資源計(jì)劃的工具：⑴資源矩陣⑵資源數(shù)據(jù)表⑶資源甘特圖⑷人力資源負(fù)

荷圖

39． 資源均衡：是在項(xiàng)目的資源需求圖中，為了是個(gè)工作的資源需求的波動(dòng)最小，對(duì)總時(shí)差或自由時(shí)差進(jìn)行的再次分配。

40．論述：在資源約束的條件下，如何進(jìn)行資源分配？方法，假設(shè)，規(guī)則，程序資源分配的方法：⑴各種可能方案的排列組合⑵設(shè)計(jì)一種最佳的方法⑶基于合理的規(guī)則設(shè)計(jì)一種最快的方法⑷使用軟件

資源分配的假設(shè)：⑴每項(xiàng)工作時(shí)間是固定的⑵每項(xiàng)工作所需資源是固定的⑶一旦開始對(duì)某項(xiàng)工作分配資源，將不間斷地分配完成⑷資源沒有空閑

資源分配的規(guī)則：⑴合格工作的定義當(dāng)所有的緊前工作都被分配資源后，當(dāng)前的這項(xiàng)工作就變成合格的工作⑵優(yōu)先權(quán)的設(shè)置。關(guān)鍵工作優(yōu)先，當(dāng)有多個(gè)合格工作時(shí)，最遲開始時(shí)間小的優(yōu)先⑶比較選擇。當(dāng)有兩個(gè)以上的工作具有相同優(yōu)先權(quán)時(shí)，使用最小編號(hào)的原則。

資源分配程序：⑴識(shí)別合格的工作，若沒有 轉(zhuǎn)5⑵從當(dāng)前的合格工作中確定優(yōu)先工作⑶如果在整個(gè)工作持續(xù)時(shí)間內(nèi)，所有的資源都可得到，則安排這項(xiàng)工作 否則嘗試下一個(gè)⑷如果一項(xiàng)工作安排了資源，轉(zhuǎn)1⑸將沒有安排的工作移到下一單位時(shí)間，更新它們的ES值⑹從下一單位時(shí)間起重新開始。

40． 項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括：確保在限定的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目的資源計(jì)劃過程、費(fèi)用估計(jì)過程、費(fèi)用預(yù)算過程

41． 項(xiàng)目費(fèi)用控制內(nèi)容：費(fèi)用變更控制、績效測(cè)量、掙得值分析、補(bǔ)充計(jì)劃編制、修正費(fèi)用估算、更新預(yù)算、采取糾偏措施和完工估算。

42． 項(xiàng)目費(fèi)用管理主要內(nèi)容：

⑴資源計(jì)劃過程—決定完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)需要哪些資源（人材機(jī)）及每種資源的需求量

⑵費(fèi)用估計(jì)過程—估計(jì)完成項(xiàng)目各活動(dòng)所需每種資源費(fèi)用的近似值

⑶費(fèi)用預(yù)算過程—把估計(jì)總費(fèi)用分配到個(gè)具體工作

⑷費(fèi)用控制過程—控制項(xiàng)目費(fèi)用的改變

43． 費(fèi)用估算：是估計(jì)未完成項(xiàng)目的各個(gè)活動(dòng)所必須的資源費(fèi)用的近似值。

44． 費(fèi)用估算的主要內(nèi)容：⑴勞動(dòng)力⑵原材料⑶分包商和顧問公司⑷租用的機(jī)器設(shè)備和工具⑸差旅費(fèi)⑹其他費(fèi)用⑹意外開支準(zhǔn)備金

45． 費(fèi)用估算的輸入的條件：⑴工作分解結(jié)構(gòu)⑵資源需求分析⑶資源單價(jià)⑷活動(dòng)歷時(shí)估算⑸歷時(shí)信息⑹賬目表

46． 費(fèi)用預(yù)算要素：⑴費(fèi)用估算文件⑵工作分解結(jié)構(gòu)⑶項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃⑷項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

47． 費(fèi)用基準(zhǔn)計(jì)劃：是按時(shí)間分段的預(yù)算，它是按項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃將各工作單元的預(yù)算費(fèi)用累加而得到的。

48． 香蕉圖：是項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)，它給出了項(xiàng)目進(jìn)度允許偏差的范圍。

49． 項(xiàng)目費(fèi)用控制包括：⑴對(duì)造成費(fèi)用基準(zhǔn)變化的因素施加影響，以保證這種變化向有利的方向發(fā)展⑵確定實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用是否已經(jīng)出現(xiàn)偏差⑶在出現(xiàn)費(fèi)用偏差時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)偏差對(duì)項(xiàng)目未來進(jìn)度的影響，并采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?/p>

50． 掙得值分析法：是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。掙值法通過測(cè)量和計(jì)算已完成的工作的預(yù)算費(fèi)用與已完成工作的實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而達(dá)到判斷項(xiàng)目執(zhí)行狀況的目的。

51． 已完成工作量的預(yù)算費(fèi)用（BCWP）：是指項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段按實(shí)際

完成工作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來的費(fèi)用。

52． 項(xiàng)目完成費(fèi)用估計(jì)EAC是指在檢查時(shí)刻估算的項(xiàng)目范圍規(guī)定的工作全部完成時(shí)的項(xiàng)目總費(fèi)用。

53． 進(jìn)度比值=實(shí)際進(jìn)度/計(jì)劃進(jìn)度，費(fèi)用比值=預(yù)算費(fèi)用/實(shí)際費(fèi)用。關(guān)鍵比值=進(jìn)度比值*費(fèi)用比值，關(guān)鍵比值應(yīng)控制在1附近

第三篇：項(xiàng)目時(shí)間管理-課件

項(xiàng)目時(shí)間管理的定義 項(xiàng)目時(shí)間管理： 就是要采用科學(xué)的方法對(duì)項(xiàng)目范圍所包括的活動(dòng)及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)，并在項(xiàng)目的時(shí)間期限內(nèi)合理的安排和控制活動(dòng)的開始和結(jié)束時(shí)間。5.1 項(xiàng)目活動(dòng)定義 活動(dòng)定義以活動(dòng)清單的形式給出了完成項(xiàng)目所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)。活動(dòng)就是需要消耗一定時(shí)間的一項(xiàng)明確的工作，但不一定消耗人力。活動(dòng)定義的主要依據(jù)： 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目范圍的界定 項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu) 參考組織的過程資產(chǎn)和各種歷史的信息與數(shù)據(jù)等。項(xiàng)目活動(dòng)定義過程 5.2 項(xiàng)目活動(dòng)排序 活動(dòng)排序就是對(duì)活動(dòng)清單中各項(xiàng)活動(dòng)的相互關(guān)系進(jìn)行識(shí)別，并據(jù)此對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序進(jìn)行安排和確定。項(xiàng)目中的邏輯關(guān)系 強(qiáng)制性依賴關(guān)系 可靈活處理的關(guān)系 外部依賴關(guān)系

二、項(xiàng)目活動(dòng)排序的技術(shù)與工具 活動(dòng)排序的輸出通常使用項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖來描述項(xiàng)目活動(dòng)及其邏輯關(guān)系。常用的網(wǎng)絡(luò)圖工具有： 前導(dǎo)圖法 箭線圖法 甘特圖法

1、前導(dǎo)圖法

2、箭線法

3、甘特圖法 也稱條形圖或橫道圖，是描述進(jìn)度計(jì)劃的最常見的工具。特點(diǎn)：簡(jiǎn)單、明了、直觀、易于編制。

三、繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)則與步驟 繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)則 流向性質(zhì) 約束性質(zhì) 編號(hào)法則 首尾原則 循環(huán)和假設(shè)原則 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟 借助工作分解結(jié)構(gòu)列出項(xiàng)目的活動(dòng)清單，該步驟其實(shí)就是活動(dòng)定義所要完成的任務(wù)； 接頂各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系 繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖 檢查項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯關(guān)系 5.3 活動(dòng)資源估計(jì) 項(xiàng)目活動(dòng)資源，就是完成項(xiàng)目所必需的各種實(shí)際投入。包括： 硬件：完成任務(wù)的人員、設(shè)備、物資、資金以及時(shí)間等。軟件：項(xiàng)目所需的各種技術(shù)、信息 資源分類 根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施中所需資源用途劃分： 人力資源、原材料設(shè)備資源、工具和場(chǎng)地。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施中所需資源的可得性劃分： 可持續(xù)使用資源、消耗性資源、雙重限制資源。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行中所需要的資源的特點(diǎn)分： 沒有限制的資源 有限制的資源

二、資源估計(jì)過程 資源種類、質(zhì)量和用量的確定。確定各種資源的使用限制。確定各種資源的單價(jià)。資源投入量――時(shí)間關(guān)系直方圖確定各資源的使用時(shí)間和地點(diǎn)。確定項(xiàng)目的后勤保障體系。確定各個(gè)資源的供應(yīng)方案。5.4 活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估計(jì) 活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算：是根據(jù)項(xiàng)目范圍、資源和相關(guān)信息對(duì)項(xiàng)目已確定的各種活動(dòng)的可能持續(xù)時(shí)間長度的估算工作。影響活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算的因素有： 參與人員的熟練程度 不確定性因素 工作效率 誤解和失誤 5.5 開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃 開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃就是根據(jù)項(xiàng)目的活動(dòng)定義、活動(dòng)排序及活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算的結(jié)果和所需要的資源進(jìn)行的進(jìn)度計(jì)劃編制的工作，其主要任務(wù)是要確定各項(xiàng)目活動(dòng)的起始和完成日期、具體的實(shí)施方案和措施。指定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的目的是控制項(xiàng)目的時(shí)間，從而解決時(shí)間。

二、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 關(guān)鍵路線法 計(jì)劃評(píng)審技術(shù) 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的思路是，對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)都采用三個(gè)時(shí)間估計(jì)值，使用貝塔分布進(jìn)行分析，它強(qiáng)調(diào)用靈活的成本來達(dá)到進(jìn)度要求。不過這種方法現(xiàn)在已很少使用。活動(dòng)歷時(shí)的三種估計(jì)： 悲觀（P），最可能（M），樂觀（O）。悲觀時(shí)間（Pessimistic time）――最壞情況。這一歷時(shí)下的情況比計(jì)劃的要差。樂觀時(shí)間（Optimistic time）――最好情況。這一歷時(shí)下的情況比計(jì)劃的要好。最可能時(shí)間（Most Likely time）――應(yīng)在這個(gè)歷時(shí)左右估計(jì)。歷時(shí)計(jì)算（Duration Calculation）計(jì)算每個(gè)活動(dòng)的平均歷時(shí)。計(jì)算每個(gè)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)差σ和方差（VARIANCE）。計(jì)算項(xiàng)目的平均歷時(shí)，它是每項(xiàng)活動(dòng)歷時(shí)均值的和。計(jì)算項(xiàng)目方差（project VARIANCE），是每項(xiàng)活動(dòng)方差之和。計(jì)算項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)差σ（STANDARD DEVIATION），是項(xiàng)目偏差的平方根。記住下列PERT計(jì)算公式： 均值Te ＝（P + 4M + O）/6 標(biāo)準(zhǔn)差σ ＝（PO）/ 6 ]2 兩種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的比較 CPM假設(shè)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間確定，PERT認(rèn)為隨機(jī) CPM側(cè)重活動(dòng)，PERT側(cè)重事件 PERT可以估計(jì)整個(gè)項(xiàng)目在某個(gè)時(shí)間內(nèi)完成的可能性大小，CPM不能 PERT做出的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃比CPM更現(xiàn)實(shí) CPM是一種確定型的網(wǎng)絡(luò)分析方法，PERT屬于非確定型的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。5.6 進(jìn)度控制 項(xiàng)目進(jìn)度控制就是對(duì)進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施與進(jìn)度計(jì)劃變更所進(jìn)行的控制工作。根據(jù)項(xiàng)目管理層次可以分為： 項(xiàng)目總進(jìn)度控制 項(xiàng)目主進(jìn)度控制 項(xiàng)目詳細(xì)進(jìn)度控制 簡(jiǎn)化項(xiàng)目進(jìn)度控制的優(yōu)化方法 識(shí)別工序的進(jìn)度偏差 分析工序的進(jìn)度偏差對(duì)總工期和后續(xù)工序的影響程度 擬訂可行調(diào)整方案 考慮約束方案的約束條件 決策優(yōu)化的調(diào)整方法 決策的調(diào)整方法必須滿足優(yōu)化控制的目標(biāo)，包括工期-費(fèi)用優(yōu)化、資源均衡和合同索賠最小。趕工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地壓縮工期的大量替代方案后，采取措施壓縮項(xiàng)目總工期，是成本和進(jìn)度之間的權(quán)衡。向關(guān)鍵活動(dòng)增加資源。（1）趕工幾乎總會(huì)增加成本；（2）趕工會(huì)導(dǎo)致所使用的技術(shù)發(fā)生變化；（3）技術(shù)上的變化不僅會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)出方面的不連續(xù)性，而且會(huì)使成本也出現(xiàn)不連續(xù)性。無論是趕工還是快速跟進(jìn)，首先都要在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行。一旦壓縮了工期，就要重新檢查關(guān)鍵路徑。工期壓縮之后，可能出現(xiàn)新的關(guān)鍵路徑 加班工作（延長工作時(shí)間，周末加班）：增加了勞動(dòng)力費(fèi)用，有可能會(huì)降低生產(chǎn)率； 倒班工作：提高設(shè)備使用率； 不同的技術(shù)和/或設(shè)備； 學(xué)習(xí)曲線：重復(fù)的工作可以提高生產(chǎn)率； 工期壓縮如何縮短進(jìn)度計(jì)劃？

監(jiān)控實(shí)際進(jìn)度是項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵 及時(shí)、定期地將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正、措施。項(xiàng)目控制過程的執(zhí)行步驟； 確定實(shí)際進(jìn)度完成情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的影響 將項(xiàng)目變更融入進(jìn)度計(jì)劃 計(jì)算出更新的進(jìn)度計(jì)劃 控制項(xiàng)目進(jìn)度 進(jìn)度控制執(zhí)行步驟 項(xiàng)目控制過程 項(xiàng)目控制過程包括定期收集項(xiàng)目完成情況的數(shù)據(jù)，將實(shí)際完成情況數(shù)據(jù)與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，以便及時(shí)采取糾正措施。這個(gè)過程在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行中必須經(jīng)常進(jìn)行。項(xiàng)目控制過程貫穿于整個(gè)項(xiàng)目。通常，報(bào)告期越短，早發(fā)現(xiàn)問題并采取糾正措施的機(jī)會(huì)越多。為了確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在項(xiàng)目開始后除了建立一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃外，還必須積極主動(dòng)地管理項(xiàng)目。項(xiàng)目控制過程 制定基準(zhǔn)計(jì)劃（進(jìn)度、預(yù)算）項(xiàng)目開始 每個(gè)報(bào)告期內(nèi) 收集實(shí)際進(jìn)程數(shù)據(jù)（進(jìn)度、成本）計(jì)算出更新的項(xiàng)目 進(jìn)度、預(yù)算和預(yù)測(cè) 分析當(dāng)前狀況并與計(jì)劃比較（進(jìn)度、預(yù)算）識(shí)別糾正措施和協(xié)調(diào)相關(guān)變化 將變化列入項(xiàng)目計(jì)劃（范圍、進(jìn)度、預(yù)算）需采取糾正措施嗎？ 等待，直到 進(jìn)入下一個(gè) 報(bào)告期 否 是（1）縮短活動(dòng)的工期估計(jì)的方法：（2）投入更多的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程；（3）指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成這項(xiàng)活動(dòng)；（4）縮小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求；（5）通過改進(jìn)方法和技術(shù)提高生產(chǎn)率 進(jìn)度控制方法 * 項(xiàng)目時(shí)間管理 進(jìn)度是計(jì)劃的時(shí)間表確定為完成一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)需要完成哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)應(yīng)按照什么順序來完成以及各項(xiàng)活動(dòng)各需要多少時(shí)間。本章內(nèi)容 估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)的工期 確定整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)開始時(shí)間和要求完工時(shí)間 在項(xiàng)目預(yù)計(jì)開始時(shí)間的基礎(chǔ)上計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)必須開始和完成的最早時(shí)間 利用項(xiàng)目的要求完工時(shí)間計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)必須開始和完成的最遲時(shí)間 確定每項(xiàng)活動(dòng)能夠開始（或完成）與必須開始（完成）時(shí)間之間的正負(fù)時(shí)差 確定關(guān)鍵路徑 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 時(shí)間管理 制定進(jìn)度 計(jì)劃 進(jìn)度計(jì)劃 控制 活動(dòng)定義 活動(dòng)排序 活動(dòng)資源 和持續(xù)時(shí) 間估計(jì) 進(jìn)度更新 WBS 范圍說明 活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖 活動(dòng)估計(jì) 活動(dòng)清單 時(shí)間管理過程

1、二作分解結(jié) 構(gòu)和詞典

2、項(xiàng)目范圍說 明書

3、組織的過程 資產(chǎn)

4、項(xiàng)目管理計(jì) 劃

1、分解

2、模板

3、詳細(xì)程序

4、專家判斷

1、活動(dòng)列表

2、活動(dòng)屬性 列表

3、工作分解 結(jié)構(gòu)和詞典更 新

4、里程碑列表 輸入 技術(shù)與工具 輸出 設(shè)計(jì) 施工 設(shè)計(jì) 施工 設(shè)計(jì) 施工 設(shè)計(jì) 施工 四種邏輯關(guān)系 1 2 活動(dòng)A 事件 事件 1 2 3 4 5 7 9 10 11 6 8 用箭線法繪制的網(wǎng)絡(luò)圖 對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)的工期進(jìn)行估計(jì)時(shí)，必須以這項(xiàng)活動(dòng)所使用的資源數(shù)量為基礎(chǔ)，這個(gè)估計(jì)應(yīng)既有挑戰(zhàn)性，又符合實(shí)際。通常，稍微激進(jìn)的估計(jì)要比過分保守的估計(jì)要好一些。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目，如果含有高度不確定性工期估計(jì)的活動(dòng)，可以用三種工期估計(jì)：（1）樂觀時(shí)間（optimistic time,to）（2）最可能時(shí)間（most likely time,tm）（3）悲觀時(shí)間（pessimistic time,tp）經(jīng)驗(yàn)規(guī)律：在少于樂觀時(shí)間估計(jì)的時(shí)間內(nèi)完成活動(dòng)的機(jī)會(huì)僅有10%。經(jīng)驗(yàn)規(guī)律：在超出悲觀時(shí)間估計(jì)的時(shí)間內(nèi)完成活動(dòng)的機(jī)會(huì)僅有10%。一項(xiàng)準(zhǔn)確的估計(jì)是一種矛盾：如果不管理好估計(jì)問題，項(xiàng)目就永遠(yuǎn)不能按時(shí)、按預(yù)算完成。項(xiàng)目活動(dòng)的工期估計(jì)技術(shù)和工具 項(xiàng)目活動(dòng)的工期估計(jì) 最可能的 樂觀的 悲觀的 β分布 可能工期 PERT加權(quán)平均=（樂觀的+4×最可能的+悲觀的）/6 隨著成功的概率越來越接近100%，該項(xiàng)目得到資金的概率越來越接近0。項(xiàng)目活動(dòng)的工期估計(jì) 輸入 1.活動(dòng)清單 2.約束條件 3.假設(shè) 4.資源需求 5.資源能力 6.歷史信息 7.已確定風(fēng)險(xiǎn) 工具和技術(shù) 1.專家評(píng)定 2.類比估算法 3.基于數(shù)量的工期 4.預(yù)留時(shí)間（應(yīng)急）輸出 1.活動(dòng)工期估計(jì) 2.估算的基礎(chǔ) 3.活動(dòng)清單更新

1、必須調(diào)整分配到某項(xiàng)任務(wù)的人員的經(jīng)驗(yàn)和技能。

2、用更有效率的人員。首先為整個(gè)項(xiàng)目選擇一個(gè)預(yù)計(jì)開始時(shí)間和一個(gè)要求完工時(shí)間（項(xiàng)目目標(biāo)的一部分），這兩個(gè)時(shí)間規(guī)定了項(xiàng)目必須完成所需的時(shí)間段，或者說規(guī)定了項(xiàng)目必須完成的時(shí)間限制。整個(gè)項(xiàng)目的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，通常在合同中明確。如果已經(jīng)估計(jì)出每項(xiàng)活動(dòng)的工期和項(xiàng)目必須完成的時(shí)間段，就必須根據(jù)活動(dòng)的工期和先后順序來確定這些活動(dòng)是否能在要求的時(shí)間內(nèi)完成。因此，可以計(jì)算一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度，為每項(xiàng)活動(dòng)提供一個(gè)時(shí)間表，明確以下內(nèi)容：（1）在項(xiàng)目預(yù)計(jì)開始時(shí)間的基礎(chǔ)上，每項(xiàng)活動(dòng)能夠開始和完成的最早時(shí)間；（2）為了在要求完工時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，每項(xiàng)活動(dòng)必須開始和完成的最遲時(shí)間。

一、進(jìn)度計(jì)算（1）最早開始時(shí)間（Earliest Start Time,ES）是指某項(xiàng)活動(dòng)能夠開始的最早時(shí)間，它可以在項(xiàng)目的預(yù)計(jì)開始時(shí)間和所有緊前活動(dòng)的工期估算基礎(chǔ)上計(jì)算出來；（2）最早結(jié)束時(shí)間（Earliest Finish Time,EF）是指某一活動(dòng)能夠完成的最早時(shí)間，它可以在這項(xiàng)活動(dòng)最早開始時(shí)間的基礎(chǔ)上加上這項(xiàng)活動(dòng)的工期估算計(jì)算出來，即： EF=ES+工期估計(jì) 最早開始和結(jié)束時(shí)間 活動(dòng)描述 最早開 始時(shí)間 最早結(jié) 束時(shí)間 練習(xí)劇本 1 5 制作演出 服裝 2 10 彩排 4 2 制作道具 3 4 0 5 0 10 0 4 10 12 以節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)形式 圖解 活動(dòng)序號(hào) 工期估計(jì) 正推法（Forward Pass）EF(4)=EF(1)+5=0+5 EF(4)=EF(2)+10=0+10 EF(4)=EF(3)+4=0+4 選其中較大的一個(gè)10 也可用圓點(diǎn)表示 最早開 始時(shí)間 最早結(jié) 束時(shí)間 0 5 0 10 0 4 10 12 以箭頭表示活動(dòng)形式 1 2 3 4 5 4 10 制作演出服裝 練習(xí)劇本 5 制作道具 活動(dòng)描述 事件序號(hào) 事件序號(hào) 圖解 2 彩排（1）最遲開始時(shí)間（Latest Start Time,LS）是指為了使項(xiàng)目在要求完工時(shí)間內(nèi)完成，某項(xiàng)活動(dòng)必須開始的最遲時(shí)間，它可以用這項(xiàng)活動(dòng)最遲結(jié)束時(shí)間減去它的工期估算計(jì)算出來，即： LS=LF-工期估計(jì)（2）最遲結(jié)束時(shí)間（Latest Finish Time,LF）是指為了使項(xiàng)目在要求完成時(shí)間內(nèi)完成，某項(xiàng)活動(dòng)必須完成的最遲時(shí)間，它可以在項(xiàng)目的要求完工時(shí)間和各項(xiàng)緊隨活動(dòng)工期的基礎(chǔ)上計(jì)算出來。最遲開始和結(jié)束時(shí)間 總時(shí)差有時(shí)也叫浮動(dòng)量； 總時(shí)差為負(fù)值（0），表明完成這個(gè)項(xiàng)目缺少時(shí)間余量； 總時(shí)差為正值（0），表明這條路徑上各項(xiàng)活動(dòng)花費(fèi)時(shí)間總量可以延長； 總時(shí)差等于零（=0），表明這條路徑為關(guān)鍵路徑； 總時(shí)差可以用最遲結(jié)束時(shí)間和最早結(jié)束時(shí)間的差值，或最遲開始時(shí)間與最早開始時(shí)間的差值計(jì)算出來，即

第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式分析

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式分析

能夠在同一時(shí)間同時(shí)運(yùn)作多個(gè)處于不同開發(fā)周期的項(xiàng)目，是一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)模化的必經(jīng)之路。然而多項(xiàng)目運(yùn)作管理相對(duì)單個(gè)項(xiàng)目管理要復(fù)雜得多，它需要企業(yè)在多個(gè)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項(xiàng)目實(shí)施組合。同時(shí)對(duì)企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運(yùn)用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項(xiàng)重要競(jìng)爭(zhēng)能力。

選擇合適的組織與項(xiàng)目管理模式

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作可以采用職能式、項(xiàng)目式和矩陣式等三種不同的項(xiàng)目管理模式。職能式的項(xiàng)目管理，完全由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門根據(jù)項(xiàng)目不同的開發(fā)階段介入項(xiàng)目管理。職能式的項(xiàng)目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項(xiàng)目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項(xiàng)目對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這種矛盾更加突出。

項(xiàng)目式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項(xiàng)目專門的拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對(duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對(duì)項(xiàng)目控制較弱，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí)，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

矩陣式的項(xiàng)目管理，是指項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售等職能部門成為項(xiàng)目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對(duì)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項(xiàng)目管理能對(duì)外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時(shí)，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯。

三種項(xiàng)目管理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時(shí)采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。而從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計(jì)、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項(xiàng)目管理模式。

反觀公司目前的項(xiàng)目管理模式，雖然建立了建設(shè)項(xiàng)目部和工程項(xiàng)目部，但究其本質(zhì)還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權(quán)責(zé)體系

清晰的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項(xiàng)目開發(fā)過程中的各項(xiàng)權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項(xiàng)目部間的職責(zé)權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項(xiàng)目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個(gè)維度的交叉，明確出項(xiàng)目開發(fā)中的關(guān)鍵事項(xiàng)由哪個(gè)部門具體負(fù)責(zé)，哪些部門參與，并由哪級(jí)管理層最終確定。

業(yè)務(wù)流程體系

清晰的權(quán)責(zé)體系告訴每個(gè)部門應(yīng)該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項(xiàng)目的運(yùn)作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)該從房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈考慮，從項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價(jià)值創(chuàng)造和面向客戶并對(duì)靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的流程模塊。同時(shí)還應(yīng)該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理等流程應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險(xiǎn)的控制。價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購等流程重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制。越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點(diǎn)關(guān)注營銷推廣的效果與客戶服務(wù)。為了準(zhǔn)確的將各個(gè)流程模塊內(nèi)的關(guān)鍵事項(xiàng)描述清楚，以指導(dǎo)各項(xiàng)目的日常運(yùn)作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個(gè)層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項(xiàng)活動(dòng)的具體步驟；作業(yè)指引針對(duì)某一作業(yè)具體操作過程、方法、標(biāo)準(zhǔn)或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。

計(jì)劃管理體系

房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范了一個(gè)項(xiàng)目從拓展到售后的整個(gè)運(yùn)作過程，但為支撐多項(xiàng)目運(yùn)作還需要計(jì)劃管理這一工具來進(jìn)行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計(jì)劃管理主要應(yīng)該從項(xiàng)目和公司兩個(gè)層面來進(jìn)行建立。

以項(xiàng)目為單位的項(xiàng)目計(jì)劃管理，應(yīng)全面考慮項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)周期，建立起包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目采購、項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建、項(xiàng)目資金、項(xiàng)目銷售等各專業(yè)計(jì)劃。由各專業(yè)計(jì)劃匯總形成項(xiàng)目的總體控制計(jì)劃，以指導(dǎo)項(xiàng)目的運(yùn)作。同時(shí)隨著項(xiàng)目外部環(huán)境的變化對(duì)項(xiàng)目各專業(yè)計(jì)劃和總體控制計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整更新，以保證計(jì)劃的靈活性。

公司層面的計(jì)劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按進(jìn)行編制并實(shí)施。由各部門根據(jù)各項(xiàng)目的專業(yè)計(jì)劃和總體控制計(jì)劃，形成各部門的計(jì)劃；再將各部門計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總形成公司的計(jì)劃。然后各部門依據(jù)計(jì)劃制訂月度計(jì)劃進(jìn)行分解實(shí)施，并每月對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的情況進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，以保證計(jì)劃執(zhí)行的有效性或及時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃調(diào)整的時(shí)機(jī)。合適的組織與項(xiàng)目管理模式可以解決橫向的資源配置；計(jì)劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權(quán)責(zé)體系可以解決權(quán)責(zé)分配問題，從而減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通；業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范項(xiàng)目的運(yùn)作，降低對(duì)人力資源的要求。通過上述四項(xiàng)管理工具的巧妙結(jié)合，從根本上克服了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作過程中面臨的各種管理難題，構(gòu)筑起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)作的管理基石。

第五篇：如何制定項(xiàng)目時(shí)間管理實(shí)施方案

教你如何制定項(xiàng)目時(shí)間管理實(shí)施方案

做項(xiàng)目管理的肯定知道，項(xiàng)目時(shí)間管理之于項(xiàng)目成功的重要性。在這里就不多加累贅，項(xiàng)目時(shí)間管理主要是以項(xiàng)目交付物為標(biāo)志的。這要求我們?cè)陧?xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，在建立WBS頁面的時(shí)候就要為項(xiàng)目時(shí)間管理做一個(gè)規(guī)范。雖然隨著項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)分解的深入和細(xì)化，WBS可能會(huì)需要修改。但變動(dòng)并不會(huì)太大。對(duì)于剛接觸項(xiàng)目管理的人來說，項(xiàng)目時(shí)間管理是比較復(fù)雜的。畢竟時(shí)間很抽象，也很難去把控。慶幸的是，現(xiàn)在項(xiàng)目管理軟件越來越多，也越來越切合我們管理的需求。目前項(xiàng)目管理軟件正被廣泛地應(yīng)用于項(xiàng)目時(shí)間管理工作中，尤其是它清晰的表達(dá)方式，在項(xiàng)目時(shí)間管理上更顯得方便、靈活、高效。在項(xiàng)目管理軟件中輸入活動(dòng)列表、估算的活動(dòng)工期、活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系、參與活動(dòng)的人力資源、成本，項(xiàng)目管理軟件可以自動(dòng)進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算、平衡資源分配、成本計(jì)算，并可迅速地解決進(jìn)度交叉問題，也可以打印顯示出進(jìn)度表。項(xiàng)目時(shí)間管理軟件除了具備項(xiàng)目進(jìn)度制定功能外還具有較強(qiáng)的項(xiàng)目執(zhí)行記錄、跟蹤項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)際完成情況記錄的能力，并能及時(shí)給出實(shí)際和潛在的影響分析。我們要巧用項(xiàng)目管理系統(tǒng)來進(jìn)行項(xiàng)目時(shí)間管理。下面我就以8thManage的項(xiàng)目管理軟件為例進(jìn)行說明。

在接到一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我們就可以建立項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)了。8thManage項(xiàng)目管理軟件支持采取項(xiàng)目模板、多人同時(shí)編寫項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)。這個(gè)有利于借助多人的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，利用專家評(píng)審、模擬估算等方法進(jìn)行項(xiàng)目工期估算，確定更準(zhǔn)確的項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間。項(xiàng)目時(shí)間管理的優(yōu)先次序

1、活動(dòng)與可交付成果

活動(dòng)可交付成果完成了，活動(dòng)才能完成。時(shí)間上的互相約束。活動(dòng)可交付成果的計(jì)劃完成時(shí)間不允許超過活動(dòng)的計(jì)劃完成時(shí)間。活動(dòng)的實(shí)際完成時(shí)間不允許在可交付成果的實(shí)際完成時(shí)間之前。

2、里程碑：

里程碑是指項(xiàng)目中重大的事件或者進(jìn)度階段。通常用里程碑來表示項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)性進(jìn)展或者達(dá)成了特定的項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目中常見的里程碑包括：

項(xiàng)目正式啟動(dòng)（《項(xiàng)目章程》被正式簽署）；

項(xiàng)目管理計(jì)劃開發(fā)完成（《項(xiàng)目管理計(jì)劃》獲得接收）；

需求收集和分析完成（客戶正式接收《需求規(guī)格說明書》）；

架構(gòu)設(shè)計(jì)完成（團(tuán)隊(duì)和客戶正式接收《架構(gòu)設(shè)計(jì)說明書》）；

概要設(shè)計(jì)完成（團(tuán)隊(duì)正式接收《概要設(shè)計(jì)卷宗》）；

詳細(xì)設(shè)計(jì)完成（團(tuán)隊(duì)正式接收《詳細(xì)設(shè)計(jì)卷宗》）；

測(cè)試完成（團(tuán)隊(duì)正式接收《測(cè)試報(bào)告》）；

驗(yàn)收完成（客戶正式接收驗(yàn)收卷宗和產(chǎn)品）。

在8thManage系統(tǒng)中，里程碑計(jì)劃完成日期就是可交付成果的計(jì)劃完成日期。同一個(gè)活動(dòng)中，可以給多個(gè)可交付成果設(shè)置里程碑標(biāo)識(shí)，此時(shí)，此活動(dòng)的里程碑計(jì)劃完成日期為最晚結(jié)束的可交付成果的計(jì)劃完成日期。而里程碑的實(shí)際完成日期是指可交付成果的驗(yàn)收日期，在活動(dòng)有多個(gè)里程碑可交付成果的情況下，里程碑的實(shí)際完成日期是指最后一個(gè)驗(yàn)收的可交付成果的完成日期。利用項(xiàng)目管理軟件可以嚴(yán)格把控項(xiàng)目時(shí)間規(guī)范。

項(xiàng)目時(shí)間管理的安排框架

項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃意味著明確定義項(xiàng)目活動(dòng)的開始和結(jié)束日期，這是一個(gè)反復(fù)確認(rèn)的過程。進(jìn)度表的確定應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、估算的活動(dòng)工期、資源需求、資源共享情況、項(xiàng)目執(zhí)

行的工作日歷、進(jìn)度限制、最早和最晚時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、活動(dòng)特征等統(tǒng)一考慮。

進(jìn)度限制即項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的優(yōu)先邏輯關(guān)系。一般有兩種形式：一種是加強(qiáng)日期形式，如前置活動(dòng)或依賴；另一種是關(guān)鍵事件或主要里程碑形式，以定義為里程碑的事件作為要求的項(xiàng)目時(shí)間管理thldl.org.cn進(jìn)度的決定性因素，制定相應(yīng)時(shí)間計(jì)劃。

在制定項(xiàng)目進(jìn)度表時(shí)，先以數(shù)學(xué)分析的方法計(jì)算每個(gè)活動(dòng)最早開始和結(jié)束時(shí)間與最遲開始和結(jié)束日期得出時(shí)間進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，再通過資源因素、活動(dòng)時(shí)間和可冗余因素調(diào)整活動(dòng)時(shí)間，最終形成最佳活動(dòng)進(jìn)度表。這個(gè)在WBS結(jié)構(gòu)中可以得到體現(xiàn)。

關(guān)鍵路徑法（CPM）是項(xiàng)目時(shí)間管理中很實(shí)用的一種方法，其工作原理是：為每個(gè)最小任務(wù)單位計(jì)算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照活動(dòng)的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必須的最長的路徑，即為關(guān)鍵路徑。

時(shí)間壓縮是指針對(duì)關(guān)鍵路徑進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)合成本因素、資源因素、工作時(shí)間因素、活動(dòng)的可行進(jìn)度因素對(duì)整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，直到關(guān)鍵路徑所用的時(shí)間不能再壓縮為止，得到最佳時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。

總而言之，項(xiàng)目時(shí)間管理最主要要控制里程碑、活動(dòng)與可交付成果、項(xiàng)目資源規(guī)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃這幾個(gè)要點(diǎn)，這些只要利用好項(xiàng)目管理系統(tǒng)，都可以很好的解決。另外，項(xiàng)目時(shí)間管理，溝通也是非常重要的，這個(gè)也要重視。