第一篇：項目時間管理實踐報告

高 等 教 育 自 學 考 試

《項目時間管理》

實踐報告

題

目：

案例九電信模塊局建設項目時間管理

案例十伊通河野外燒烤的準備的活動

考生姓名：

胡

學

富

準考證號：

010411101846

考 核 號 ：

B8

考核教師：

目錄

案 例 九 電 信 模 塊 局 建 設 項 目 時 間 管 理..........................1.問 題 1、在 進 行 準 備 階 段 進 度 控 制 時 關 鍵 要 做 好 哪 些 工 作...................................................................................1 問 題 2、準 備 階 段 引 起 工 期 變 更 的 原 因..........................2 問 題 3、施 工 階 段 引 起 工 期 變 更 的 原 因..........................3 案 例 十（加 分 題）

......................................................4

伊 通 河 野 外 燒 烤 的 準 備 的 活 動........................................4

問 題 1、活 動 排 序.........................................................6

問 題 2、工 期 估 算.........................................................9

參 考 文 獻......................................................................9

案例九 討論 1、在進行準備階段進度控制時關鍵要做好哪些工作 答 ：

A 建 立 進 度 計 劃 準 備 階 段 的 項 目 進 度 控 制 必 須 要 有 控 制 項 目進 度 的 相 對 固 定 的 基 準，如 果 沒 有 比 較 基 準，或 者 總 是 以 改 動 了 的進 度 計 劃 去 控 制 項 目，就 有 可 能 失 去 對 進 度 的 控 制。準 備 階 段 的 進度 計 劃 一 旦 被 確 認 就 不 能 隨 意 更 改，以 便 為 測 量 實 際 進 展 提 供 比 較和 衡 量 的 基 準，在 建 立 進 度 基 準 的 同 時 也 就 有 了 衡 量 項 目 績 效 的 辦法。

其 中 建 立 進 度 計 劃 包 括 6 個 過 程，即 項 目 活 動 的 分 解 現 定 義，項 目 活 動 的 排 序，項 目 活 動 資 源 需 求 估 計，項 目 工 期 估 算，項 目 時間 計 劃 編 制，項 目 時 間 管 理 計 劃 的 通 過。

B 跟 蹤 和 記 錄 項 目 的 實 施 情 況

由 于 在 準 備 階 段 的 實 施 過 程 中各 種 任 務 的 完 成 情 況 不 同 對 其 后 續 任 務 的 影 響 也 不 同，即 提 前 完 成則 后 續 任 務 就 可 以 有 更 多 的 時 間，如 果 完 成 的 進 度 拖 延，則 后 續 任務 的 按 進 度 計 劃 完 成 也 就 很 難 有 保 證，甚 至 對 項 目 的 關 鍵 路 徑 產 生影 響。

所 以 所 以 一 開 始 就 必 須 保 證 每 項 任 務 的 進 度 使 其 按 基 準 進行。由 于 本 階 段 的 項 目 周 期 短 所 以 跟 蹤 與 記 錄 的 周 期 也 必 須 短。不管 進 度 實 施 快 慢 必 須 找 出 原 因。本 階 段 只 有 2 天 的 時 間，則 跟 蹤 懷記 錄 的 時 間 最 好 是 每 隔 幾 個 小 時 就 檢 查 記 錄 一 次，如 果 發 現 進 度 比較 慢 則 可 以 及 時 地 進 行 調 整。如 果 發 現 進 度 過 快，則 可 能 是 項 目 的施 工 不 滿 足 設 計 的 規 范，需 要 及 時 糾 正，或 者 在 本 階 段 的 設 計 不 合理，本 階 段 根 本 不 需 要 投 入 那 么 多 的 資 源，需 要 及 時 的 調 整 設 計 方案 以 避 免 資 源 的 浪 費。

C 計 算 偏 差

進 度 偏 差 可 以 通 過 關 鍵 路 徑 法 計 算 出 來，關 鍵路 徑 上 的 工 期 決 定 著 整 個 項 目 的 工 期。如 果 活 動 的 延 影 響 了 關 鍵 路徑 就 必 須 采 取 補 救 措 施。

其 中 偏 差 分 析 的 工 具 和 方 法 如 下。

有 反映 當 前 進 度 信 息 如 實 際 的 開 始 和 完 成 時 間 以 及 剩 余 的 持 續 時 間 的進 度 報 告。

有 反 映 進 度 偏 差 SV 與 進 度 指 數 SPI 的 績 效 衡 量 技 術。有 一 條 反 映 當 前 狀 態，另 一 條 反 映 經 過 批 準 的 項 目 進 度 基 準 的 進 度比 較 橫 道 圖。有 將 項 目 的 實 際 進 度 和 計 劃 進 度 進 行 對 比 的 偏 差 分 析

技 術。

有 規 定 了 改 變 項 目 進 度 計 劃 應 該 遵 循 的 程 序 的 變 更 控 制 系統。

有 用 來 均 衡 項 目 工 作 資 源 的 項 目 管 理 軟 件。

D 采 取 補 救 措 施 適 當 的 補 救 措 施 可 以 將 已 經 拖 延 進 度 趕 回 來或 盡 可 能 地 跟 上 進 度，具 體 包 括 以 下 一 些 措 施。趕 工 方 法 是 考 慮 怎樣平衡 時 間 與 成 本，從 而 以 最 低 的 增 加 成 本 進 行 最 大 限 度 的 時 間 壓縮。趕 工 方 法 并 不 總 是 生 成 一 個 有 效 的 替 代 計 劃，而 且 常 常 會 導 致成 本 的 增 加。

快 速 跟 進 法 是 考 慮 如 何 并 行 進 行 那 些 通 常 會 按 順 序完 成 的 活 動。但 快 速 跟 進 方 法 由 于 太 早 開 始 某 些 任 務 常 常 增 加 項 目風 險 并 可 能 導 致 返 工。

加 強 控 制 對近期 內 即 將 發 生 的 活 動 加 強 控制，對 工 期 估 計 最 長 或 預 算 估 計 最 大 的 活 動 加 強 控 制，對 進 度 偏 差予 以 密 切 關 注。另 外 還 包 括 改 變 工 藝 或 流 程，加 強 溝 通，加 班 加 點，外 包，犧 牲 項 目 的 范 圍 質 量 等 其 他 約 束 條 件 等 補 救 措 施。

通 過 快 速 跟 進，趕 工，改 變 計 劃 基 線 等 可 以 將 已 經 拖 延 的 工 期 減 少或 趕 回 來。、準備階段引起工期變更的原因 答;A,最 有 可 能 引 起 工 期 變 更 的 原 因 是 返 工，即 由 于 工 人 技 能 不高 或 態 度 不 認 真 或 工 程 設 計 的 缺 陷 導 致 的 工 序 不 合 格，返 工 直 接 造成 項 目 進 度 的 落 后，資 源 的 浪 費。

B

也 有 可 能 是 在 本 階 段 的 進 行 中 遇 到 了 意 想 不 到 的 困 難 如 下。

1,由 于 找 不 到 合 適 的 房 屋 而 需 要 搭 建 室 外平臺，即 要 在 本 項 目中 增 加 子 項 目 而 直 接 要 進 行 新 的 項 目 進 度 計 劃 的 建 立 的 資 源 的 分配。

2,房 東 不 愿 意 出 租，則 需 要 談 判 和 提 高 租 金 也 就 需 要 管 理 人 員 增加 新 的 成 本 預 算 及 將 談 判 也 納 入 項 目 的 進 度 計 劃 之 內。

3,如 果 用 戶 達 不 成 用 電 協 議 而 需 另 設 輸 電 裝 置 的 子 項 目 則 項 目的 必 須 重 新 進 行 規 化 這 將 嚴 重 影 響 到 該 項 目 的 可 行 性 或 才 項 目 實施 的 難 度。

4,或 在 導 電 性 差 的 干 燥 地 基(即 地 基 的 導 電 電 阻 高 于 所 要 求 的 2歐 姆)上 需 要 采 購 更 高 要 求 的 防 雷 裝 置 就 需 要 專 門 的 技 術 人 員 和 更

多 的 資 金 以 及 需 要 的 項 目 進 度 計 劃 進 行 變 更。

在 主 設 備 訂 購 過 程中，由 于 供 應 商 不 能 給 出 足 夠 數 量 的 設 置，或 者 給 出 的 設 置 不 配 套不 合 格，以 及 供 應 商 的 辦 事 效 率 低 下 等 原 因 造 成 采 購 過 程 的 工 期 延長。

C 也 可 能 是 組 織 內 部 的 因 素。

1,如 由 于 工 作 分 解 結 構 WBS 分 解 不 徹 底 而 導 致 沒 有 明 確 的 工 作范 圍，責 任 分 工 不 清 楚 而 使 某 個 工 序 停 滯。

2,引 起 準 備 階 段 工 期 縮 短 的 積 極 因 素 有，（1）因 為 管 理 人 員 的 都督 控 制 而 使 工 人 工 作 效 率 增 加，（2）由 于 管 理 人 員 有 關 鍵 路 徑 上 增加 了 材 料 資 源 和 人 力 資 源 而 使 本 階 段 工 期 的 整 合 縮 短，（3）由 于 修改 了 項 目 日 歷 或 加 班 等 原 因 增 加 了 工 作 時 間 而 使 本 階 段 的 工 期 縮短，（4）由 于 管 理 的 分 工 明 確 劃 激 勵 措 施 而 使 團 隊 成 員 士 氣 高 昂 而增 快 了 進 度。、施工階段引起工期變更的原因

答 ：A 就 施 工 階 段 活 動 的 實 施 情 況 分 析，可 以 有 以 下 幾 點。（1）在派 工 任 務 中 若 項 目 管 理 者 不 組 織 集 合 辦 理 手 續，則 有 可 能 很 多 人 員因 為 不 熟 悉 或 不 方 便 辦 理 手 續 而 遲 遲 不 能 上 崗，從 而 拖 延 了 派 工 的進 度。（2）在 施 工 準 備 階 段，如 果 項 目 組 織 的 后 勤 人 員 不 能 提 供 充分 的 后 勤 保 障，則 施 工 人 員 可 能 領 不 到 工 具，而 致 使 本 不 該 在 關 鍵路 徑 上 的 任 務 變 成 了 關 鍵 任 務。為 項 目 的 進 度 制 造 了 麻 煩。（3）施工 任 務 中 如 果 施 工 人 員 分 工 不 明 確 或 技 術 不 嫻 熟 則 一 定 會 拖 延 項目 在 本 階 段 的 進 度。（4）在 竣 工 整 理 資 料 階 段 如 果 驗 收 資 料 缺 失 或填 寫 不 清 楚，則 這 些 瑣 碎 的 事 情 處 理 也 能 在 很 大 程 度 上 拖 延 項 目 的進 度。

B 各 種 意 外 情 況 可 導 致 施 工 階 段 工 期 的 延 長，具 體 如 下 所 述。(1)材 料 準 備 中 由 于 材 料 短 缺 或 顧 客 多 也 可 使 其 工 期 延 遲。

(2)如 因為 工 人 的 工 傷 導 致 人 員 的 短 缺 以 及 為 了 救 治 傷 員 而 動 用 的 采 購 的資 金。

(3)如 天 氣 多 雨 而 使 水 泥 無 法 正 常 凝 結，或 揚 沙 天 氣 不 能 施工 而 拖 延 了 工 期。

(4)由 于 施 工 粉 塵 太 大 或 噪 音 很 強，當 地 居 民 阻

止 施 工 的 繼 續 進 行，以 及 環 保 工 作 者 要 求 改 變 原 有 的 施 工 方 案。(5)或 當 地 交 通 不 方 便，如 道 路 不平，沒 有 大 型 客 車 等 原 因 而 減 少 了 每天 工 作 的 工 時。

(6)或 者 政 府 要 對 此 地 區 的 的 項 目 施 工 進 行 整 合 規劃 以 帶 來 更 大 的 社 會 效 益，則 項 目 相 關 方 就 要 等 待 政 府 的 規 化 而 使項 目 的 施 工 階 段 延 期。

C 組 織 管 理 水平也 可 以 導 致 工 期 的 延 長。(1)如 組 織 安 排 雜 亂 無頭 緒 使 工 人 的 分 工 不 明 確 而 使 管 理 陷 入 混 亂。

(2)管 理 人 員 的 監 督不 力 或 過 于 嚴 格 或 者 不 能 給 工 人 足 夠 的 激 勵 而 使 工 人 工 作 的 積 極性 不 高，工 作 效 率 低 下。

(3)由 于 組 織 對 團 隊 成 員 的 培 訓 不 夠，而使 成 員 犯 了 工 作 上 的 錯 誤，而 導 致 工 期 的 增 加.(4)如 監 督 人 員 不 能及 時 地 上 報 上 級 實 際 的 情 況 與 計 劃 不 符 而 導 致 項 目 工 期 的 變 更.(5)或 施 工 人 員 不 熟 悉 工 序，而 總 是 返 工。

(6)由 于 組 織 快 速 跟 進 的 策略 而 造 成 成 果 驗 收 的 不 合 格。

D 管 理 計 劃 不 合 理 可 導 致 工 期 的 增 加。(1)如 給 工 人 的 工 資 太 低，工 人 工 作 太 辛 苦 而 需 要 重 新 更 改 成 本 計 劃。

(2)由 于 進 度 計 劃 太 緊不 符 合 實 際 而 延 長 了 原 來 的 工 期。

E 同 時 好 的 管 理 可 以 縮 短 工 期。(1)如 利 用 子 項 目 的 對 外 承 包 可以 減 少 組 織 內 部 的 工 作 范 圍。

(2)對 于 準 能 工 具 的 定 期 保 養 可 減 少交 通 運 輸 的 麻 煩。

(3)對 于 項 目 基 準 的 透 明 化 和 及 時 更 新 以 及 對 通訊 工 具 的 使 用 可 以 減 少 交 流 阻 礙 和 耽 擱 時 間。

(4)對 人 員 的 培 訓，激 勵，監 督，對 關 鍵 活 動 的 足 夠 重 視 也 可 以 提 高 工 作 效 率 縮 短 工 期。

案例十（加分題）

請根據生活中的實例自擬題目根 據所學知識進行項目時間管理分析，如，同學去郊游，好友開 party 等，試對你所選擇的題目進行活動的分解并說明理由，然后進行活動的排序，時間的。

估計，最后估算出你所選的此項目的項目工期，即活動的總時間。

伊通河野外燒烤的準備的活動排序

經 過 緊 張 的 期 末 考 試 之 后 周 五 晚 上 我 們 寢 室 包 括 我，小 邱，小 李，小 呂，小 蒲，小 菅 六 個 人 決 定 周 日 去 伊 通 河 野 外 燒 烤 放 松 一下。于 是 我 們 要 在 周 六 為 燒 烤 做 準 備。由 于 我 們 希 望 這 樣 活 動 是 高效 的，并 能 在 勞 動 中 獲 得 快 樂，于 是 我 們 準 備 用 項 目 管 理 的 方 法 去為 準 備 周 六 的 燒 烤 準 備 活 動 做 一 個 很 好 的 計 劃。

野 外 燒 烤 活 動 的 準 備 并 不 是 很 復 雜 ,對 項 目 活 動 分 解 的 及 其 理由 如 下。

A 首 先 我 們 活 動 必 須 得 有 足 夠 的 錢 然 后 將 錢 分 給 大 家 這 樣 同學 們 才 有 資 金 準 備 各 自 的 任 務，我 知 道 交 通 銀 行 的 取 款 機 在 哪，于是 由 我 負 責 去 取 款（活 動 1）。

B 此 后 要 想 在 周 日 有 燒 烤 吃 我 們 必 須 在 周 日 六 準 備 好 烤 烤 串 用的 廚 具。

于 是 我 們 就 要 一 方 面 組 織 人 去 租 廚 具（活 動 3）。

C 另 方 面 要 有 人 去 弄 烤 串，既 然 要 弄 烤 串 必 須 要 有 足 夠 的 人 手和 技 術 于 是 需 要 有 人 會 弄 有 人 要 教 其 它 隊 員，這 樣 我 們 才 能 以 最 快的 速 度 完 成 烤 串 的 制 作（活 動 6）。

D 烤 串 的 制 作 需 要 食 材 則 也 得 安 排 人 去 買 食 材（活 動 4）。

E 由 于 烤 串 都 是 生 的 不 能 吃，得 在 周 日 用 木 炭 烤 熟，所 以 必 須安 排 人 去 買 木 炭（活 動 5）。

F 我 們 要 在 周 日 到 達 伊 通 河 就 必 須 要 有 車，于 是 也 得 有 人 去 租車（活 動 2）。

G 同 時 為 了 能 夠 較 早 的 在 周 日 出 發，所 有 弄 好 的 東 西 都 必 須 在周 六 搬 上 車，所 以 我 們 就 得 安 排 任 務 最 輕 的 人 去 最 后 完 成 裝 車（活動 7）。

由 于 我 們 并 不 知 道 這 些 活 動 需 要 多 少 資 金，人 力 物 力，需 要 耗費 多 少 時 間，以 及 怎 樣 做 才 能 夠 以 最 快 的 速 度 辦 完 周 六 的 準 備 工作。于 是 我 們 詢 問 有 野 外 燒 烤 活 動 經 驗 的 其 他 同 學。經 過 一 番 記 錄和 整 理，我 們 得 出 了 具 體 的 活 動 安 排 表 如 下 表 所 示 ：

活 動標 號 活 動 描述 需 要 的 人數 工 期 h 需 要 的 工時 h 負 責 人 1 取 款 1 0.5

我 2 租 車 2 4

小 邱，小 李 3 租 廚 具 2 5

小 菅，小 呂 4 買 食 材 2 4

我，小 蒲 5 買 木 炭 2 2

小 邱，小 李 6 做 烤 串

小 菅，小 呂，我，小 蒲 7 裝 車 2 0.5

小 邱，小 李 問題 1、活動排序 ? 以 下 分 析 上 面 清 單 的 所 有 約 束 條 件 A

很 顯 然 地 我 們 可 以 直 接 地 看 出 以 下 兩 個 約 束 條 件 ：

1，在 我 取 款 完 成 之 前 我 們 寢 室 的 其 它 人 已 經 集 結 但 什 么 活 動 都 不做 2，在 周 六 的 傍 晚 之 前 我 們 必 須 做 完 所 有 的 準 備 活 動 在 確 定 了 河 邊 燒 烤 活 動 的 準 備 活 動 的 清 單 之 后，接 下 來 要 確 定 活 動之 間 的 依 賴 關 系，并 繪 制 項 目 的 網 絡 圖。

B

通 過 分 析，發 現 在 活 動 之 間 存 在 著 以 下 強 制 性 的 依 賴 關 系 3，小 邱 和 小 李 從 未 下 過 廚，完 全 不 懂 廚 藝，即 他 們 不 懂 買 食 材 不懂 做 烤 串 不 懂 租 什 么 樣 的 廚 具，他 們 只 能 為 這 個 項 目 打 打 下 手，做一 些 簡 單 的 活 動。

4，我 和 小 蒲 略 廚 藝，但 不 懂 做 燒 烤，必 須 在 小 菅 和 小 呂 的 指 導 才能 做 烤 串，所 以 沒 有 他 們 指 導 我 們 也 做 不 了 烤 串，我 們 只 能 等 他 們把 廚 具 租 回 來 后 和 他 們 一 起 做 烤 串。

5，小 菅 和 小 呂 以 前 租 過 廚 具，他 們 也 是 燒 烤 的 內 行，所 以 租 廚 具和 烤 串 必 須 由 他 們 親 自 來 做。

所 以 他 們 兩 是 這 個 項 目 的 稀 缺 資 源，沒 有 他 們 兩 個，我 們 的 這 個 項 目 就 不 可 能 完 成。

C

其 次 這 7 個 活 動 之 間 還 存 在 著 一 些 硬 邏 輯 關 系 如 下 ：

6，只 有 完 成 了 買 食 材 活 動 才 能 開 始 做 烤 串 活 動，即 它 們 是 F-S 完成 開 始 型 關 系 7，裝 車 是 最 后 一 項 任 務，所 有 的 活 動 如 果 沒 有 完 成 則 裝 車 就 不 能夠 開 始。

8，同 時 我 們 只 有 6 個 人 而 且 只 有 一 天 的 時 間 準 備。

如 果 周 六 的 時間 不 能 被 充 分 地 利 用，或 者 由 于 意 外 情 況 而 耽 誤 了 項 目 進 度，那 么我 們 在 周 日 的 野 外 燒 烤 活 動 就 會 成 為 泡 影，就 意 味 著 我 們 的 這 個 項目 的 徹 底 失 敗。

9，在 這 里 我 們 還 可 以 看 到，租 廚 具 成 做 串 并 不 存 在 絕 對 的 硬 邏 輯關 系，但 是，如 果 我 們 讓 小 菅 和 小 呂 在 做 完 烤 串 之 后 再 去 租 廚 具，則 關 鍵 任 務 中 就 會 增 加 一 項 即 我 和 小 蒲 去 買 食 料 的 任 務。這 將 直 接導 致 項 目 工 期 的 4 個 小 時 的 延 長，則 項 目 會 因 工 期 增 至 13 個 小 時而 使 項 目 失 敗。

D

除 了 以 上 的 強 制 性 依 賴 關 系 之 處，其 他 活 動 之 間 的 全 速 關 系 可以 自 由 處 理 有 ：

1，租 車，租 廚 具，買 食 料 的 任 務 可 以 同 時 進 行 ； 2，我 和 小 蒲 在 買 食 料 后 可 以 幫 小 菅 和 小 呂 一 起 做 烤 串。

小 邱 和 小李 的 裝 車 可 以 在 傍 晚 之 前 有 足 夠 的 時 間。

3，小 菅 和 小 呂 是 最 忙 的 我 們 其 他 四 個 人 可 以 幫 他 打 打 下 手 來 提 高他 們 的 完 成 任 務 的 速 率。

4，如 果 我 們 采 用 外 包 的 方 式 讓 其 他 宿 舍 的 同 學 幫 我 們 去 租 廚 具，則 我 們 的 項 目 工 期 可 以 縮 短 至 7 個 小 時，但 是 這 會 增 加 我 們 的 項 目成 本。

? 將 以 上 的 依 賴 關 系 整 理 后 可 以 得 到 下 表。

活 動 的 關 系 描 述 活 動 標 號 活 動 描 述 緊 前 活 動 1 取 款 無 2 租 車 1 3 租 廚 具 1 買 食 材 1 5 買 木 炭 2 6 做 烤 串 2，4 7 裝 車 5，6 ? 根 據 上 表 中 的 信 息，我 們 用 前 導 圖 法 繪 制 了 河 邊 燒 烤 準 備 的 項目 網 絡 圖，如 下 圖 所 示。

繪 制 以 上 網 絡 圖 的 方 法 如 下 ：

A.以 節 點 ‘ 開 始 ’ 來 導 出 整 個 網 絡 圖

B.找 出 所 有 沒 有 緊 前 活 動 的 任 務，這 些 可 以 在 項 目 開 始 時 做，在這 里 只 有 活 動 1 取 款 是 唯 一 這 樣 的 活 動，把 活 動 1 放 入 框 中，從 并從 ‘ 開 始 ’ 方 框 畫 生 產 線 指 向 它。

C,找 出 所 有 以 1 作 為 緊 前 活 動 的 活 動，即 活 動 2 活 動 3 活 動 4 把它 們 放 入 方 框 中，從 活 動 1 畫 箭 線 指 向 它 們。

D.找 出 所 有 以 活 動 2 活 動 3 活 動 4 作 為 緊 前 活 動 的 活 動，其 中 活動 5 以 活 動 2 作 為 緊 前 活 動，活 動 6 以 活 動 3 和 活 動 4 作 為 緊 前 活動，則 從 活 動 2 的 方 框 引 箭 線 指 向 活 動 5 的 方 框，從 活 動 3 和 活 動4 的 方 框 分 別 引 箭 線 指 向 活 動 6 的 方 框

E.找 出 以 活 動 5 和 活 動 6 作 為 緊 前 活 動 的 活 動 為 活 動 7 則 從 活 動5 和 活 動 6 的 方 框 分 別 引 箭 線 指 向 活 動 7 的 方 框

F.到 此 所 有 活 動 都 已 進 入 網 絡，只 有 活 動 7 不 是 其 他 任 何 活 動 的緊 前 活 動，則 由 活 動 7 的 方 框 引 箭 線 指 向 以‘ 結 束 ’來 終 止 整 個 網

絡 圖 的 方 框。

問題 2、工期估算

? 以 下 用 關 鍵 路 徑 法 來 確 定 項 目 的 的 總 的 活 動 時 間 項 目 共 有 3 條 路 徑 包 括 1— 2— 5— 7 和 1— 3— 6— 7 和 1— 4— 6

— 7。

這 三 條 路 徑 上 的 活 動 時 間 和 分 別 為 7 小 時，9 小 時，8 小 時。

其 中 路 徑 1— 3— 6— 7 的 時 間 和 最 長 為 9 小 時 為 關 鍵 路 徑。

即 可 預 計 此 項 目 的 項 目 工 期 為 9 小 時。

? 以 下 再 來 計 算 我 們 的 項 目 的 開 始 時 間 的 完 成 時 間。

如 果 我 們 從早 上 8 點 開 始 工 作 到 中 午 12 點 則 租 廚 具 的 任 務 還 沒 有 完 成，我 們只 能 以 下 午 1 點 作 為 休 息 時 間，下 午 2 點 后 再 開 始 第 二 個 階 段 的 工作，再 工 作 4 個 小 時 到 下 午 的 6 點 才 能 完 成 所 有 項 目。所 以 我 們 必須 要 時 刻 跟 蹤 和 監 測 項 目 活 動 的 進 度，以 便 及 時 的 進 行 項 目 的 變 更管 理，如 果 跟 蹤 和 監 測 項 目 的 進 度 不 及 時。我 們 再 要 進 行 的 是 項 目的 進 度 變 更 是 不 可 能 的，因 為 項 目 的 所 有 有 時 間 資 源 只 有 周 六 的 白天。

參考文獻 [1]楊 坤，項 目 時 間 管 理，南 開 大 學 出 版 社 [2]駱 珣，項 目 管 理 教 程，機 械 工 業 出 版 社 [3]楊 侃，項 目 設 計 與 范 圍 管 理，電 子 工 業 出 版 社

第二篇：項目時間管理實踐報告

某軟件公司的進度計劃控制

題 目：西安標準工業股份有限公司新產品研制項目進度管理 考生姓名： 葉健鵬 準考證號： 292108100072 考 核 號： 071 考核教師：

目 錄

案例一：某軟件公司的進度計劃控制 ??????????1 問題1：請分析影響該項目進度的主要總問題是什么？???1 問題2：你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么？???2 問題3：如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個

項目進度？??????????????????3 案例二：西安標準工業股份有限公司新產品研制項目進度管

理??????????????????????4 問題1：試分析此項目工期分析不準確的原因 ???????4 問題2：試分析此項目進度超期的原因 ??????????4 問題3：試分析此項目進度控制不足的原因 ????????5 參考文獻 ??????????????????????7 案例一：某軟件公司的進度計劃控制

問題1：請分析影響該項目進度的主要總問題是什么？

隨著社會的日益進步和科學技術的發展，現代工程也變得越來越龐大。涉及面越來越廣，使得現代項目管理越來越復雜，因此反映項目運動狀態的信息量也就爆炸性增大。人們是根據項目活動狀態決定項目控制的方向、方法和手段的，項目控制的基礎是信息，而信息的獲得市靠對項目的跟蹤。因此在建立項目控制系統的同時，必須建立項目實施跟蹤系統。

影響該項目進度的主要問題是省養老保險局管理的企業達500多家，離退休人員在1000到4萬之間企業有200多，由于企業多，企業管理的離退休人員多，離退休人員居住地方不集中，所以采集時有困難。

項目信息對于項目有效控制和管理是非常有必要的，信息的主要有益方面包括：（1）對項目目標的一致理解。（2）了解同時進行的各工作的進展情況、工作中存在的問題及需要協調的方面。（3）給工作在項目上的人員和小組更現實的計劃。（4）了解個人工作之間、個人工作與項目整體之間的相互關系。（5）潛在問題和厭惡的早期預警。（6）通過交流，將因變更帶來的混亂降低。（7）對于不能落實或不適當的工作，做出最快的反應和行動。（8）給高層管理者更高的透明度和能見度。（9）保證業主和外界其他團體急事了解到項目的最新動態，特別是有關項目成本、里程碑、交付物方面的情況。

信息時物質系統運動的質，所以項目運作的工程急事項目信息流動的過程。項目果凍中的信息載體豐富多彩，信息的收集同樣存在多種方式。對應于信息的收集，一要善于總結、敢于創新。二要考慮針對性、可靠性與經濟型。一般項目信息的采集可用下列五種方法進行。（1）發生頻率統計法。發生頻率統計法即對某一時間發生的次數進行記錄的信息收集方法。這方法常用于“投訴”、延誤報告次數、無事故天數、計算機軟件故障次數等。這類信息容易收集，并常常以頻率或百分比形式進行報告。（2）原始數據記錄法。這是對項目運行中世紀資源投入量和項目產出技術指標進行統計。如某活動已投入的工作日、資金、機器設備工作臺時或技術性能指標。（3）經驗法。經驗法是指用人的主觀意志來為指標進行定量或定級。如用德爾菲法確定產品的質量等。（4）指標法。在項目實施工程中，有一些對象的有關信息時較難甚至無法直接獲得的，這是我們可以尋找一種間接地度量或指標。如要判斷項目小組的工作效率，可以用項目變更指令下達速度以及變更指令被接納、工作進入協調狀態的速度來度量。而對項目變更的響應程度和速度，同樣是項目成員溝通質量的指標。在用這種方法收集信息時，要先確定替代對象，特征指標及特征關系，這需要建立多個候選指標并對它們與測定對象的特征差異或關系進行分析和評價，選擇差別最小或關系清楚而又易于測量的對象特征作為替代指標。（5）口頭測定方式。這種方法常用于測定隊員的合作質量、隊員士氣高低、項目組與業主之間合作程度等。但這種方式往往不成系統，但效率較高。

問題2：你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么？

凡事預則立，不預則廢。這正是我們一直強調項目計劃重要的原因。對于任何帶有目的性的活動，都要在實施前制定工作計劃。項目計劃是項目前期工作的重要內容。它是對項目的全部活動作出的事先分析、策劃和安排，包括對項目的跟蹤及報告、控制活動的計劃。

我認為影響該項目進度最關鍵的原因總共有六點。（1）該項目由省局的一個處室負責，該處室還有一項重要工總是保證離退休金足額發放，所以在項目運行過程中，項目進度都是哪個處室在控制，處室說時間段內做什么我們就寫相應時間段內的項目計劃。（2）當項目進度計劃寫好后，在計劃的時間段內90％不能按計劃執行，因為處室要和企業協調，企業不積極，處室又有其他工作。（3）每次討論階段內的計劃時，基本上是用戶安排階段內的事情所以該公司的主動權很少。（4）寫的項目進度在遇到五一、十一、元旦、春節等這樣的節假日時，一般節假日的前后15天內基本上也做不成事，中國人的習慣過節就是放松政府部門更是這樣。（5）被調查人員的基數太大，省局需調動的調查人員人數過多，人手可能不夠，經費也可能會出現緊張。（6）省局在開始這個項目之前，沒有做出一個統一的具體的可行的項目計劃。

由于計劃是對未來活動做出的事先確定和安排，它具有假設性和預測性。預測工作的成效直接與計劃者所掌握的信息和經驗有關。這離不開已完成或正在進行項目的信息積累，與項目跟蹤及后控制工作直接相關。為做好項目計劃，在項目計劃之前必須盡量找出所有有關項目未來實施中的模糊之處及存在的問題。對于主要方面還要設立專項課題進行研究。這不僅需要在項目的前期工作中，投入大量的信息和腦力資源，還要建立相應的管理與信息系統，力爭減少由于對影響未來項目實施因素的認識不清所帶來的計劃部當，降低項目實施風險。

計劃工作本身也是一項帶有目的性的活動。為做好計劃工作，同樣要對計劃進行計劃。而對計劃的計劃實施時同樣要進行過程跟蹤與控制。這是邁好第一步的關鍵。項目計劃不變時相對的，變是絕對的；平衡時暫時的，不平衡時經常地。計劃既是項目跟蹤與控制的服務目標與對象，又是項目跟蹤與控制的行動指導，因此一個好的項目計劃應有利于項目跟蹤與控制的實施和目標的實現。問題3：如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個項目進度？

（一）關注薄弱環節，實現動態平衡

項目的進度管理并不是一個靜態的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協調，保證項目的均衡發展，實現項目整體的動態平衡。進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環節能及時得到資源。項目的關鍵路徑始終是項目領導最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發生變化，項目的延遲可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路，因此，項目組成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。

（二）明確每個成員的責任

對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。

（三）資源平衡

編制項目進度計劃時,必須進行資源的平衡。不但要求資源的計劃用量不超過資源的可供應量,還要力求做到資源的均衡使用。也就是說,要使資源的計劃控制在可供應的資源限額以內,并使每天使用達到資源量都相差不多,在平均數上下波動不大。很明顯,資源用量越趨于均衡,資源用量高峰就越小,資源使用的一次性費用就越少,經濟效益則越好。

計劃是控制的前提,沒有計劃,就談不上控制,通過進度計劃控制,可以有效地保證進度計劃的落實與執行,減少各單位和部門之間的相互干擾,確保項目目標以及質量、成本目標的實現。同時也為可能出現的索賠提供依據。只有編制進度計劃,確定一個控制工期的計劃值,并制定出保證計劃實現的有效措施,才能確保合同工期的圓滿完成。

案例二：西安標準工業股份有限公司新產品研制項目進度管理 問題1：試分析此項目工期分析不準確的原因

西安標準工業股份有限公司對新產品研制的工期分析不準確的原因主要是在前期制定研制程序時，主要是對產品的構思、構思的篩選、形成產品概念、研制與鑒定上投入了大部分的經歷，而沒有對項目的整個工期做一個系統詳細的工作計劃，在產品構思，研制上花費大量的時間，而忽略了整個工作的進度安排，所以導致了此項目工期分析不準確。

施工單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度現場管理工程師在制定施工計劃時，必須要將施工工序細化，并熟悉各項工序之間的邏輯關系。如果現場施工經驗不足，則在制定計劃時很容易有漏項，無法仔細計算施工時間，并安排合適的勞動力，造成工期拖延。

工作持續時間是指在一定的條件下，直接完成該工作所需的時間，網絡圖中所有時間參數的計算、進度安排都是由工作持續時間來推算。因此，其數量的估計是項目時間管理的一項重要的基礎工作，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力、機械裝備、環境等各種因素的情況下，把工作置于獨立的正常工作狀態下進行估計。要做到通盤考慮，不可顧此失彼，尤其要注意盡可能不應受到工作重要性及完工期限的影響。當必須要滿足某個較為苛刻的時間目標時，時間估算要做到技術上可行、經濟上可以接受。

工作時間的估計要依賴于某些數據基礎，主要有：工序清單；項目的約束條件；資源需求與供應狀況；歷史信息。

在基本掌握了上述數據基礎之后，可以依據以下方法估算工作的持續時間：專家判斷法：主要依賴于專家的個人經驗和能力；類比估計法：主要依賴于歷史經驗，特別是同類項目的詳細信息；定額估算法：依據有關部門頒布的勞動定額標準或企業定額進行估算，應用時要注意針對具體的項目特征進行必要的換算。另外還有三參數法、單一時間估計法等。

現實的工程實踐中，由于時間管理控制不力，導致項目拖期交付使用而使各相關方蒙受損失的案例屢見不鮮，究其原因，不完善的項目時間（工期）計劃安排是一個重要的方面。如本文開篇所述，成功的項目管理的關鍵之一就是成功的時間管理，而成功的時間管理的前提就是要有一個好的時間計劃。運用上述方法，確保制定一個切實可行的好計劃，并在實施中根據情況適時調整，才有可能使項目實施獲得成功。

問題2：試分析此項目進度超期的原因

大中型投資項目建設周期長，影響其進度的因素紛繁復雜。通過通讀材料，分析出影響該項目進度超期的原因主要有以下幾點：（1）相關單位進度的影響。影響施工進度計劃實施的單位并不只是施工單位，還涉及涉及單位、材料物資供應單位、資金貸款單位以及與項目建設有關的部門的工作進度，任何一個部門工作的拖后都將對施工進度產生影響。對于施工中涉及的有關政府其他職能部門，若無法進行協調控制，則在進度計劃工期上應留有足夠的機動時間。（2）設計變更因素的影響。它是進度執行中的最大干擾因素，其中包括建設單位或政府主管部門在項目實施中改變了部分發包工程的功能，大量增加或減少了施工工作量；涉及圖紙的錯誤或變更，打亂了原定的施工進度計劃，只是施工速度降低和停頓等。（3）資金原因。施工的順利進行必須有足夠的資金做保障。施工過程中建設單位要按期付給施工單位工程款，如果建設單位出現資金短缺的現象，將會直接影響到施工單位的施工進度。（4）技術原因。技術原因也是造成進度失控的一個因素。例如。施工單位有時會低估施工在技術上的困難，或者末考慮到某些設計和施工問題的解決還需要進行必要的科研和實驗，而這一切既需要資金也需要時間。對新技術、新材料以及新工藝的采用，應以保證和加快施工進度并確保質量為原因。（5）施工組織不當。施工現場情況千變萬化，常因勞動力和施工機械的協調部當而影響進度計劃的實現。監理工程師應協助施工單位及時做好進度計劃的調整，抓好進度執行中的主要矛盾，確保進度計劃的實現。

總之，我們在工程管理過程中，只有不斷地對施工計劃進行、執行、檢查、分析和調整，才能在保證工程質量的前提下，確保工程建設進度目標的實現。在現場檢查施工進度時，一旦發現工期拖延，現場管理工程師應該冷靜、客觀地分析拖延原因，才能依據合同予以正確、妥善的處理。即便發現工期拖延的原因不是施工方造成的，現場管理人員也要根據平時整理的設計變更單、現場簽證、收集的自然災害資料等，及時地向業主方申請工期延期，才可能獲得批準。

問題3：試分析此項目進度控制不足的原因

通過分析材料，得出此項目控制不足的原因主要有：（1）項目進度安排背后的第一個錯誤假設就是 “一切運作良好”。每一項任務僅花費它所“應該”花費的時間。體現在項目經理對時間的估算上，往往過早的承諾和敲定項目實施的工期，而不給自己留有足夠的余地。事實上，當面臨大型項目時，業務人員之間概念的不一致性和非預期事件的發生，都將導致不出錯的概率是零。由于任務之間的關聯性，錯誤將會發生連鎖效應。糾正這些錯誤將會耗費團隊成員很多時間，使項目進度發生拖延，有時甚至對滯后的時間跨度都不能預期。（2）不成熟的項目計劃。項目計劃是用來協調其它具體計劃，以指導項目執行和控制的文件。一個成功的項目應該從制定正確的項目計劃開始。項目計劃的主要內容包括：明確項目交付物、定義工作包、估算工期、制定工作包的進度計劃、資源有效性的管理、成本預算、整合進度計劃和預算、定義關鍵績效指示器或里程碑、明確關鍵成功因素。但是從目前的行業趨勢來看，大部分IT項目經理是從程序員轉型而來，很多人沒有接受過該職業的正規培訓和教育。在制定項目計劃時，過多地依賴以往工作經驗或直覺，缺乏數據支持，采用非階段化方法，對系統開發原理認識不夠，不能有效利用項目管理軟件輔助進行項目計劃的制定。估算項目工期作為項目計劃中的一個重要環節，不僅會影響其他計劃環節定義上的正確性和精確性，同時也會受到其他環節定義的影響。例如在工作包的優先秩序上，安排不合理使執行過程中的變更導致工期延誤。（3）系統測試。根據軟件開發行業的成功經驗法則，早期模塊、單元測試和系統整體測試的時間應該占到整個工期的一半，當然也包括發現錯誤后解決問題的時間。但是系統測試卻往往最容易被忽略。首先系統測試的工期要按系統出現的錯誤、缺陷多少而定，存在較高的不確定性，加上多數人員的樂觀主義，實際出現的缺陷數量要比預期多。一旦發現的錯誤數量超出估計，由于這一部分工作受到任務前后順序的牽制和對任務熟悉程度的約束，導致的進度滯后便很難扭轉。另外，由于系統測試帶來的進度滯后一般發生在項目末期，這時人力、物力、財力都將要消耗殆盡，籌集資源必定要付出更高的成本。更為嚴重的是，該項目如果是在即將發布的時候出現延誤，所付出的二次商業代價也相當高昂。（4）用戶需求發生變更。在此項目的實施過程中，用戶或利益相關者的需求非預期地發生變化和增長，從而造成項目范圍蔓延也是導致項目進度滯后的關鍵因素之一。這種情況的發生可能是前期沒有嚴格地對項目范圍進行界定，分析調研人員沒有正確地領會用戶意圖或是沒有成功地引導用戶配合做好需求分析，以至于產生項目需求方與項目實施方在項目界定上的不一致。另外，用戶自身原因造成的需求變更也是常見因素。這種非預期情況可以通過加強實施方與需求方的溝通，改善系統啟動階段和系統分析階段的工作績效，同時以合同的形式對項目范圍進行嚴格定義，明確權責，重視和加強合同管理，免除因為用戶自身原因造成的需求變更給項目實施方帶來的損失風險。

綜上所述，盲目的樂觀主義、不成熟的項目計劃、缺乏對系統測試的重視程度以及非預期的用戶需求變更是導致此項目進度滯后的四大關鍵因素。除此之外，當然還有其他諸多因素會影響項目進度，比如企業重組和管理人員的調整。排除這些客觀不可控因素的制約，此項目經理在項目管理的整個過程中，應該以嚴謹的態度進行項目計劃的制定和充分考慮可能影響項目進度的主客觀因素及造成的后果，加強對項目執行過程中關鍵環節的監控，提升風險規避意識，提高項目管理能力和項目管理技術。另外，企業應該加強在職培訓的投資，力求培養高素質的項目經理和有效的項目團隊，使團隊能夠在合理預期、合理成本的范圍內完成項目任務，更好地為企業帶來行業聲譽與效益。參考文獻: 1.吳之明，盧有杰.項目管理引論.北京：清華大學出版社，2000 2.袁義才，陳軍.項目管理手冊.北京：中信出版社，2001 3.【美】凱西 施瓦爾貝，項目管理新視角。北京：機械工業出版社，2002 4.簡得三.項目管理.上海：上海財經大學出版社，2001 5.魏連雨.建設項目管理.北京：中國建材出版社，2000 6.田振郁等.工程項目管理實用手冊.北京：中國建筑工業出版社，1991

第三篇：時間管理實踐報告

時間管理實踐報告

莎士比亞曾說過：“時間的無聲的腳步，是不會因為我們有許多事情要處理而稍停片刻！”是啊，時間如沙，慢慢從我們的指縫間流逝，而渾然不知。人生的意義和價值是通過在有限的生命中所做的事情來體現的，而一個人所能做的事情受到個人所處的時期和環境的限制，這就需要我們對時間進行管理。這樣我們才能處理好身邊的大事小事，才能把握自己的未來。以下便是我的時間管理實踐報告。

一、時間管理定義

時間管理（Time Management）就是用技巧、技術和工具幫助人們完成工作，實現目標。時間管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的運用時間。時間管理的目的除了要決定你該做些什么事情之外，另一個很重要的目的也是決定什么事情不應該做；時間管理不是完全的掌控，而是降低變動性。時間管理最重要的功能是透過事先的規劃，做為一種提醒與指引。

個人時間管理的核心，用一句話表示就是：用最短的時間把正確的事情做得最好。

二、時間管理的靈魂

時間的價值體現在隨時間變化的事物之中，掌握事物隨時間變化的規律而合理運用從而產生理想的價值，這就是時間管理的靈魂。

三、時間管理的主要方法

1、帕累托原則

在有限的時間和資源下實現目標最大化，是高效管理者工作的重要原則。時間是實現目標的重要因素之一，為了對高效管理者的時間進行更好地管理，我們引入帕累托原則。帕累托原則又稱做重要的少數、微不足道的多數，或80對20定律、猶太法則等，是19世紀末和20世紀初由意大利經濟學家及社會學家帕累托提出的，最初是用于經濟領域中的決策。這一原則是說在任何一組東西之中，最重要的通常只占其中的一小部分，因此對于重要但只占少數的部分必須分配更多的資源，更注重對它的管理。在時間管理中運用帕累托原則有助于應付一長列有待完成的工作。將一大堆需要完成的工作列出優先次序，把最應優先完成的作為工作中的重中之重，各花上一段時間集中精力把它們完成。

只有這樣，那些看起來可能是無法一一完成的工作才能通過我們所完成的那幾件重要工作而得到解決，獲得最大的收益。2.坐標法

一個人在同一時間處理兩個以上的任務是件極為困難的事情，一直保持高效更是難上加難，因此管理者應把時間花在重要的、必須做的任務上，而不是那些并非必須要做的事情之上。

以“輕—重”為橫坐標，“緩—急”為縱坐標，我們可以建立一個時間管理坐標體系（見圖）把各項事務放入這個坐標體系！大致可以分為四個類別：重要且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急。

四、管理原則

1、設立明確的目標

時間管理的目的是讓你在最短時間內實現更多你想要實現的目標。把今的4到10個目標寫出來，找出一個核心目標，并依次排列重要性，然后依照你的目標設定詳細的計劃，并依照計劃進行。

2、學會列清單

把自己所要做的每一件事情都寫下來，列一張總清單，這樣做能讓你隨時都明確自己手頭上的任務。在列好清單的基礎上進行目標切割。（1）、將目標切割成季度目標，列出清單，每一季度要做哪一些事情；

（2）、將季度目標切割成月目標，并在每月初重新再列一遍，遇到有突發事件而更改目標的情形時及時調整過來；

（3）、每一個星期天，把下周要完成的每件事列出來；每天晚上把第二天要做的事情列出來。

五、制訂計劃。

絕大多數難題都是由未經認真思考慮的行動引起的。在制訂有效的計劃中每花費1小時，在實施計劃中就可能節省3-4小時，并會得到更好的結果。如果你沒有認真作計劃，那么實際上你正計劃著失敗。

我的現在目標是通過四六級和考取會計資格證，因此，我為此目標制定了一下計劃。

1、每天6:30—7:30背英語單詞和英語作文

2、利用課余時間和中午時間做一些英語試題和練習英語聽力。

3、每天夜晚18:30—21:30看關于會計的相關書籍和做一些會計相關試題。

每天根據以上計劃進行直至目標完成。如若遇到突發狀況，便依據事情的輕重緩急可做出一些相應調整。

六、時間管理的意義

大學生實行時間管理，不但可以充分體驗到時間的價值，滿足自我調適的需要，還可以發掘自我潛能，培養自身的應變能力，提升自身應對競爭的能力，學會如何運用科學的方法采取可行的步驟與措施，增強發展的目的性與計劃性進而增加成功的幾率。

七、結束語

通過對時間進行管理，我體會到了時間的重要性。明白了時間管理看似簡單，但是操作起來真不簡單。我們的生活中有太多的誘惑，以及我們自身的惰性，使我們無法真正的依計劃行事。希望自己及身邊的人能克服種種困難，管理好時間，管理好自己。

第四篇：項目時間管理實踐報告案例三案例九

高 等 教 育 自 學 考 試

《項目時間管理》

實踐報告

題 目：案例三項目經理的困擾 案例九電信模塊局建設項目時間管理 考生姓名： 王 瑩 考 核 號： D149 準考證號： 293811200016 考核教師：

目錄

案例三：項目經理的困擾...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題1：小李應該為此項目產生的問題負責嗎？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：如果你是小李，面對這樣的問題你應該怎么沒制定切實可行的項目計劃？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

案例九：電信模塊局建設項目時間管理．．..........．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問題1：在進行準備階段進度控制時關鍵要做好哪些工作．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問題2：準備階段引起工期變更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 問題3：施工階段引起工期變更的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：項目經理的困擾

問題1: 小李應該為此項目產生的問題負責嗎？

答：小李對此項目產生的問題應該負責。（1）缺少及時有效的溝通（2）盲目作出決定

問題2: 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些? 答：（1）缺少及時有效的溝通。任何一個項目的完成都離不開一個優秀的項目組，只有一個團隊共同努力才能將項目做好。項目組都是有了項目之后才臨時組建的，任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經歷五個階段：組建階段、磨合階段、正規階段、表現階段、解散階段。在這五個階段中，解散階段由于項目任務已經完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經理來講要清楚，真正工作的階段是正規和表現階段。因此，項目經理的重要職責就是使團隊的組建和磨合階段的耗時盡量最短，這樣，項目團隊的正規和表現階段的歷史就越長，在布置任務和執行任務時，就更加從容。本案中項目經理小李作為一個項目經理，在團隊的組建過程中并沒有起到很大的作用，并沒有在最短的時間內讓這個團隊進入正規階段。都半年的時間了，小李所帶領的團隊中成員，還沒有把精力全部投入到本項目中來。小李作在任職那天起就應該多和這些部門經理及時的溝通。對團隊中的所有成員說明本項目的目標，并設想出項目成功的美好前景及成功所產生的好處，公布項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。讓這個團隊具有一種凝聚力，盡早的投入到項目中來。如果說項目組中的成員一段時間內還沒有走上正規就應及時的查找原因，看是否自己的工作方法有問題，或是項目組中的成員是否真的有什么困難。如果項目組中成員真的有困難不能盡快的把工作經歷投入到本項目中來，那么就應就應當及時的解決問題，自己解決不了的問題要及時的向上級領導求助。項目進行過程中，問題越及早解決越容易，相反，后期解決問題，是非常困難的，此時時間已經過去是無法堄補的。本案中項目經理對于部門經理不配合工作，在項目進行半年之久才向上級領導請示不能不說是一種工作方法上的失誤。

（2）項目計劃的變更盲目。當項目的基準發生變化時，幾乎總是伴隨著質量或成本和進度的變化，因此必須對各種發生的變化采取應變措施，我們把這種行動稱為項目的變更。在項目實施過程中，變更實施越遲，完成變更的難度越大。而在沒有控制下的微小變化的堆積，會對質量性能、成本和進度造成一個主要的負面沖突。項目實踐告訴我們，項目變更是正常的、不可避免的，我們首先應在思想上認識這一客觀必要性，并建立一套有效的項目變更控制程序和制度。

本案中項目經理小李，在對項目出現變化時沒有做好變更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的開發程序，沒有考慮使用其他方法，而進行一段時間后才發現，計算機程序不能加快時間進度，開發計算機程序的過程成為浪費時間，增加 3

成本的過程。

（3）對于產生的問題處理不當。本案中項目經理小李，在問題解決過程中又范了兩處錯誤：第一，在項目出現困境的時候，客戶對于項目進度產生質疑的時候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶“解釋”問題上，而不是把主要精力放在“解決”問題上。客戶是否對我們信任，不光靠我們如何去向客戶解釋，更多的還是靠我們的實際行動。我們在花大量精力向客戶解釋問題產生原因過程中問題并沒有好轉，相反，問題還在進一步惡化。第二，小李在沒有充分論證的情況下就聽從助理的建議，開發計算機程序，想通過程序的開發加快項目進度，事實證明程序的開發并不能扭轉目前局面的。假如在程序開發初期就做一個好的規劃，向軟件供應商咨詢一下，就不會出現后來項目出現的困境和沒有必要的成本投入。項目無論在時間上還是成本上都會大大的節省。

問題3: 如果你是小李，面對這樣的問題你應該怎么沒制定切實可行的項目計劃？

答：（1）項目團隊的建設。項目團隊是為了完成某項特定的任務而組建的，項目團隊的成員來自于不同的部門，這些來自于不同部門的成員還可能承擔著其他的工作，另外，這些成員由于來自不同的部門他們的思維方式和環境的適應能力是不同的，要讓這些人能夠盡快的團結起來，向著同一個目標努力，這就需要和他們加強溝通，讓他們盡快轉變思維，把精力盡早的從其他的工作上轉移過來，投入到項目中去。所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進行溝通，講清楚項目的目標、項目的前景等，讓他們都對項目充滿希望，有極大的熱情投入到項目中來。

（2）當其他職能部門經理不配合工作是，盡自己最大的努力去說服他們，讓他們盡快的把精力投入到項目中來。如果他們不聽應當及時向上級領導匯報，請求上級領導的支援，項目出現困境時，時間拖得越久后期就越難更正。

（3）當項目出現困境需要項目計劃變更時，對于采取的措施，要做好先期的策劃和評估，看看變更計劃是否切實可行，如果可行繼續進行，否則馬上采取其他的措施。就像本案中提到的小李聽從項目經理助理的建議，采用計算機程序來完成接下來的工作，并沒有提前對此方法是否可行進行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當程序開發到一半出現困難時才向軟件供應商咨詢，得到的結果是此方案不可行，而此時資金已經投入到項目中去了，無法收回，時間浪費了已經無法挽回。

（4）作為一個項目經理，當項目出項困境時，不應該把大量的精力通入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應當把大量的時間精力投入到項目的更正上來，同時，把向客戶解釋項目進展情況和項目更正的事情委托給其他人員。我們的工作出現好轉的兆頭時客戶自然會對我們有了信心，而一味的向客戶解釋，4

而項目根本沒有向好的方向發展趨勢，客戶自然不會對我們的項目恢復信心。案例九 電信模塊局建設項目時間管理

問題1：在進行準備階段進度控制時關鍵要做好哪些工作

答：建設單位(業主)是建設項目管理的主體,它的任務是三控三管一協組,即投資控制、進度控制、質量控制,安全管理、合同管理、信息管理,協調和組織。其中進度控制是采用科學的方法、有效的措施,對建設項目的先后秩序、相互關系和各種資源等進行最優化的進度計劃、檢查、調整,實現進度目標的控制,保證建設項目按預定的目標竣工投產。1建設項目的進度控制應貫穿于項目實施的全過程建設項目通常分為決策期、實施期和生產運營期,項目進度控制主要在實施期。實施期包含3個階段,實施準備階段(設計階段和招投標階段)、實施階段、竣工投產階段。業主應以總進度計劃為目標,以階段目標為控制點,全面控制項目的進度。

（1）設計階段的進度控制設計一般包括初步設計和施工圖設計。很多人認為,設計進度的控制由設計單位、設計者來把握,業主只是進行檢查和催促,到時間拿圖就算完成任務。有些項目由于業主與設計人員溝通、交流不夠,設計目標和定位不夠明確,經常遇到設計完成后,業主對設計進行多次修改,甚至推翻原來的方案重新設計;有的因為對初步設計不夠重視或審批時間倉促,沒有仔細研究就草草確認,在施工圖設計時又大刀闊斧地對初步設計進行修改,甚至在施工階段要求大范圍的修改,極大地浪費了時間,影響了工程項目進度的控制,由此可見業主是設計進度控制的關鍵。在項目總進度的要求下結合設計單位的內部計劃控制設計進度:①主動地,定期組織、協調設計人員明確項目的市場定位和建設標準;②編制設計階段進度計劃,包括設計條件、設計成果、設計初步和最終審查時間;③了解掌握地質勘探、水文地質等設計基礎資料和設計依據的收集工作的進度及時提供給設計者;④明確項目的各項經濟技術指標,提出設備明晰表、主要材料清單,包括使用部位、規格、性能、消耗及壽命等;⑤制定施工圖的審圖、供圖計劃,以保證招投標、施工的需要。

（2）招投標階段的進度控制在設計期間,業主既要與設計單位定期溝通、交底,又要為下一步招標作好基礎準備,在總進度計劃要求下,確定招標方案和制定招標工作進度計劃,招標方案包括招標范圍、招標方式(公開或邀請)和招標組織形式(自行招標或委托招標)。招標進度計劃按招標基本程序(即招標、投標、開標、評標、定標和簽定合同)確定時間點,按進度要求完成招標報批和招標文件的編制和審定。選擇綜合實力強、技術力量足、信譽良好的施工企業和供貨方,保證項目建設按進度順利實現。

（3）實施階段的進度控制在建設期,實施階段占時最多,管理控制的難度最大,是進度控制的關鍵時期:①按合同要求,適時發布開工令,確保按時開工;②及 5

時審批項目施工組織設計、關鍵技術方案等技術文件;③根據項目總進度審查、調整、批準承包商、供貨商適時提交年、季、月、周的實施進度計劃;④嚴格控制里程碑式關鍵點,關鍵線路上的關鍵工序、關鍵的分部分項工程和單項工程的工期;⑤組織協調各參與單位的計劃安排,盡可能減少相互間的干擾,實現各方有序、均衡的生產;⑥合理布置和協調設備、材料的供貨時間和地點,保證項目持續、條理地進行;⑦嚴格控制和處理設計變更,適時調整進度計劃,既保證工期按目標進行,又使資源調配更為經濟合理;⑧按時審批已完成工程進度,并支付工程進度款,保證工程正常進行;⑨及時組織單項工程驗收,保證下道工序及早進行,順利投產使用。

（4）竣工投產階段的進度控制①根據項目總進度計劃,編制項目投產準備期的總網絡計劃和詳細工作大綱;②落實項目生產人員的招聘和技術培訓的進度和效果,使其與項目建設進度同步進行;③全面收集和整理設計、設備、安裝、調試等詳細資料,編制企業的各項崗位操作規程、設備手冊、質量標準和管理制度,以適應投產的要求進度。

問題2：在進行準備階段進度控制時關鍵要做好哪些工作

答：

1、ABC任一活動的延期、D活動延期超過半天都可能導致工期變更。

2、停水停電

3、圖紙變更

4、資金不到位

5、甲供材料不到位

6、業主根據實際需要，要求設計變更。

7、設計內容與現在產生沖突，如地形、管道走向與其土建結構等。

8、設備到貨與原設計產生沖突，導致設計變更。問題3：施工階段引起工期變更的原因

答：

1、關鍵活動ACEF的延期，BD活動延期超過一天都可能導致工期變更。

2、業主根據實際需要，要求設計變更。

3、設計內容與現在產生沖突，如地形、管道走向與其土建結構等。

4、設備到貨與原設計產生沖突，導致設計變更。

參考文獻：

工業造價與控制 張萌 內蒙古計劃出版社2007.4.6 中國電信項目管理培訓教材 中國電信出版社

第五篇：項目時間管理實踐報告案例三案例4

高 等 教 育 自 學 考 試

《項目時間管理》

實踐報告

題 目：案例三案例四

考生姓名： 王 瑩 考 核 號： D149 準考證號： 293811200016 考核教師：

案例二：西安標準工業股份有限公司新產品研制項目進度管

理??????????????????????4 問題1：試分析此項目工期分析不準確的原因 ???????4 問題2：試分析此項目進度超期的原因 ??????????4 問題3：試分析此項目進度控制不足的原因 ????????5 參考文獻 ??????????????????????7

目錄

案例三：項目經理的困擾...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題1：小李應該為此項目產生的問題負責嗎？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：如果你是小李，面對這樣的問題你應該怎么沒制定切實可行的項目計劃？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

案例二：西安標準工業股份有限公司新產品研制項目進度管理 問題1：試分析此項目工期分析不準確的原因

西安標準工業股份有限公司對新產品研制的工期分析不準確的原因主要是在前期制定研制程序時，主要是對產品的構思、構思的篩選、形成產品概念、研制與鑒定上投入了大部分的經歷，而沒有對項目的整個工期做一個系統詳細的工作計劃，在產品構思，研制上花費大量的時間，而忽略了整個工作的進度安排，所以導致了此項目工期分析不準確。

施工單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度現場管理工程師在制定施工計劃時，必須要將施工工序細化，并熟悉各項工序之間的邏輯關系。如果現場施工經驗不足，則在制定計劃時很容易有漏項，無法仔細計算施工時間，并安排合適的勞動力，造成工期拖延。

工作持續時間是指在一定的條件下，直接完成該工作所需的時間，網絡圖中所有時間參數的計算、進度安排都是由工作持續時間來推算。因此，其數量的估計是項目時間管理的一項重要的基礎工作，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力、機械裝備、環境等各種因素的情況下，把工作置于獨立的正常工作狀態下進行估計。要做到通盤考慮，不可顧此失彼，尤其要注意盡可能不應受到工作重要性及完工期限的影響。當必須要滿足某個較為苛刻的時間目標時，時間估算要做到技術上可行、經濟上可以接受。

工作時間的估計要依賴于某些數據基礎，主要有：工序清單；項目的約束條件；資源需求與供應狀況；歷史信息。

在基本掌握了上述數據基礎之后，可以依據以下方法估算工作的持續時間：專家判斷法：主要依賴于專家的個人經驗和能力；類比估計法：主要依賴于歷史經驗，特別是同類項目的詳細信息；定額估算法：依據有關部門頒布的勞動定額標準或企業定額進行估算，應用時要注意針對具體的項目特征進行必要的換算。另外還有三參數法、單一時間估計法等。

現實的工程實踐中，由于時間管理控制不力，導致項目拖期交付使用而使各相關方蒙受損失的案例屢見不鮮，究其原因，不完善的項目時間（工期）計劃安排是一個重要的方面。如本文開篇所述，成功的項目管理的關鍵之一就是成功的時間管理，而成功的時間管理的前提就是要有一個好的時間計劃。運用上述方法，確保制定一個切實可行的好計劃，并在實施中根據情況適時調整，才有可能使項目實施獲得成功。

問題2：試分析此項目進度超期的原因

大中型投資項目建設周期長，影響其進度的因素紛繁復雜。通過通讀材

料，分析出影響該項目進度超期的原因主要有以下幾點：（1）相關單位進度的影響。影響施工進度計劃實施的單位并不只是施工單位，還涉及涉及單位、材料物資供應單位、資金貸款單位以及與項目建設有關的部門的工作進度，任何一個部門工作的拖后都將對施工進度產生影響。對于施工中涉及的有關政府其他職能部門，若無法進行協調控制，則在進度計劃工期上應留有足夠的機動時間。（2）設計變更因素的影響。它是進度執行中的最大干擾因素，其中包括建設單位或政府主管部門在項目實施中改變了部分發包工程的功能，大量增加或減少了施工工作量；涉及圖紙的錯誤或變更，打亂了原定的施工進度計劃，只是施工速度降低和停頓等。（3）資金原因。施工的順利進行必須有足夠的資金做保障。施工過程中建設單位要按期付給施工單位工程款，如果建設單位出現資金短缺的現象，將會直接影響到施工單位的施工進度。（4）技術原因。技術原因也是造成進度失控的一個因素。例如。施工單位有時會低估施工在技術上的困難，或者末考慮到某些設計和施工問題的解決還需要進行必要的科研和實驗，而這一切既需要資金也需要時間。對新技術、新材料以及新工藝的采用，應以保證和加快施工進度并確保質量為原因。（5）施工組織不當。施工現場情況千變萬化，常因勞動力和施工機械的協調部當而影響進度計劃的實現。監理工程師應協助施工單位及時做好進度計劃的調整，抓好進度執行中的主要矛盾，確保進度計劃的實現。

總之，我們在工程管理過程中，只有不斷地對施工計劃進行、執行、檢查、分析和調整，才能在保證工程質量的前提下，確保工程建設進度目標的實現。在現場檢查施工進度時，一旦發現工期拖延，現場管理工程師應該冷靜、客觀地分析拖延原因，才能依據合同予以正確、妥善的處理。即便發現工期拖延的原因不是施工方造成的，現場管理人員也要根據平時整理的設計變更單、現場簽證、收集的自然災害資料等，及時地向業主方申請工期延期，才可能獲得批準。

問題3：試分析此項目進度控制不足的原因

通過分析材料，得出此項目控制不足的原因主要有：（1）項目進度安排背后的第一個錯誤假設就是 “一切運作良好”。每一項任務僅花費它所“應該”花費的時間。體現在項目經理對時間的估算上，往往過早的承諾和敲定項目實施的工期，而不給自己留有足夠的余地。事實上，當面臨大型項目時，業務人員之間概念的不一致性和非預期事件的發生，都將導致不出錯的概率是零。由于任務之間的關聯性，錯誤將會發生連鎖效應。糾正這些錯誤將會耗費團隊成員很多時間，使項目進度發生拖延，有時甚至對滯后的時間跨度都不能預期。（2）不成熟的項目計劃。項目計劃是用來協調其它具體計劃，以指導項目執行和控制的文件。一個成功的項目應該從制定正確的項目計劃開始。項目計劃的主要內容包括：明確項目交付物、定義工作包、估算工期、制定工作包的進度計劃、資源有效性的管理、成本預算、整合進度計劃和預算、定義關鍵績效指示器或里程碑、明確關 4

鍵成功因素。但是從目前的行業趨勢來看，大部分IT項目經理是從程序員轉型而來，很多人沒有接受過該職業的正規培訓和教育。在制定項目計劃時，過多地依賴以往工作經驗或直覺，缺乏數據支持，采用非階段化方法，對系統開發原理認識不夠，不能有效利用項目管理軟件輔助進行項目計劃的制定。估算項目工期作為項目計劃中的一個重要環節，不僅會影響其他計劃環節定義上的正確性和精確性，同時也會受到其他環節定義的影響。例如在工作包的優先秩序上，安排不合理使執行過程中的變更導致工期延誤。（3）系統測試。根據軟件開發行業的成功經驗法則，早期模塊、單元測試和系統整體測試的時間應該占到整個工期的一半，當然也包括發現錯誤后解決問題的時間。但是系統測試卻往往最容易被忽略。首先系統測試的工期要按系統出現的錯誤、缺陷多少而定，存在較高的不確定性，加上多數人員的樂觀主義，實際出現的缺陷數量要比預期多。一旦發現的錯誤數量超出估計，由于這一部分工作受到任務前后順序的牽制和對任務熟悉程度的約束，導致的進度滯后便很難扭轉。另外，由于系統測試帶來的進度滯后一般發生在項目末期，這時人力、物力、財力都將要消耗殆盡，籌集資源必定要付出更高的成本。更為嚴重的是，該項目如果是在即將發布的時候出現延誤，所付出的二次商業代價也相當高昂。（4）用戶需求發生變更。在此項目的實施過程中，用戶或利益相關者的需求非預期地發生變化和增長，從而造成項目范圍蔓延也是導致項目進度滯后的關鍵因素之一。這種情況的發生可能是前期沒有嚴格地對項目范圍進行界定，分析調研人員沒有正確地領會用戶意圖或是沒有成功地引導用戶配合做好需求分析，以至于產生項目需求方與項目實施方在項目界定上的不一致。另外，用戶自身原因造成的需求變更也是常見因素。這種非預期情況可以通過加強實施方與需求方的溝通，改善系統啟動階段和系統分析階段的工作績效，同時以合同的形式對項目范圍進行嚴格定義，明確權責，重視和加強合同管理，免除因為用戶自身原因造成的需求變更給項目實施方帶來的損失風險。

綜上所述，盲目的樂觀主義、不成熟的項目計劃、缺乏對系統測試的重視程度以及非預期的用戶需求變更是導致此項目進度滯后的四大關鍵因素。除此之外，當然還有其他諸多因素會影響項目進度，比如企業重組和管理人員的調整。排除這些客觀不可控因素的制約，此項目經理在項目管理的整個過程中，應該以嚴謹的態度進行項目計劃的制定和充分考慮可能影響項目進度的主客觀因素及造成的后果，加強對項目執行過程中關鍵環節的監控，提升風險規避意識，提高項目管理能力和項目管理技術。另外，企業應該加強在職培訓的投資，力求培養高素質的項目經理和有效的項目團隊，使團隊能夠在合理預期、合理成本的范圍內完成項目任務，更好地為企業帶來行業聲譽與效益。

參考文獻:

1.吳之明，盧有杰.項目管理引論.北京：清華大學出版社，2000 5

2.袁義才，陳軍.項目管理手冊.北京：中信出版社，2001 3.【美】凱西 施瓦爾貝，項目管理新視角。北京：機械工業出版社，2002 4.簡得三.項目管理.上海：上海財經大學出版社，2001 5.魏連雨.建設項目管理.北京：中國建材出版社，2000 6.田振郁等.工程項目管理實用手冊.北京：中國建筑工業出版社，1991

案例三：項目經理的困擾

問題1: 小李應該為此項目產生的問題負責嗎？

答：小李對此項目產生的問題應該負責。（1）缺少及時有效的溝通（2）盲目作

出決定

問題2: 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些? 答：（1）缺少及時有效的溝通。任何一個項目的完成都離不開一個優秀的項目組，只有一個團隊共同努力才能將項目做好。項目組都是有了項目之后才臨時組建的，任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經歷五個階段：組建階段、磨合階段、正規階段、表現階段、解散階段。在這五個階段中，解散階段由于項目任務已經完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經理來講要清楚，真正工作的階段是正規和表現階段。因此，項目經理的重要職責就是使團隊的組建和磨合階段的耗時盡量最短，這樣，項目團隊的正規和表現階段的歷史就越長，在布置任務和執行任務時，就更加從容。本案中項目經理小李作為一個項目經理，在團隊的組建過程中并沒有起到很大的作用，并沒有在最短的時間內讓這個團隊進入正規階段。都半年的時間了，小李所帶領的團隊中成員，還沒有把精力全部投入到本項目中來。小李作在任職那天起就應該多和這些部門經理及時的溝通。對團隊中的所有成員說明本項目的目標，并設想出項目成功的美好前景及成功所產生的好處，公布項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。讓這個團隊具有一種凝聚力，盡早的投入到項目中來。如果說項目組中的成員一段時間內還沒有走上正規就應及時的查找原因，看是否自己的工作方法有問題，或是項目組中的成員是否真的有什么困難。如果項目組中成員真的有困難不能盡快的把工作經歷投入到本項目中來，那么就應就應當及時的解決問題，自己解決不了的問題要及時的向上級領導求助。項目進行過程中，問題越及早解決越容易，相反，后期解決問題，是非常困難的，此時時間已經過去是無法堄補的。本案中項目經理對于部門經理不配合工作，在項目進行半年之久才向上級領導請示不能不說是一種工作方法上的失誤。

（2）項目計劃的變更盲目。當項目的基準發生變化時，幾乎總是伴隨著質量或成本和進度的變化，因此必須對各種發生的變化采取應變措施，我們把這種行動稱為項目的變更。在項目實施過程中，變更實施越遲，完成變更的難度越大。而在沒有控制下的微小變化的堆積，會對質量性能、成本和進度造成一個主要的負面沖突。項目實踐告訴我們，項目變更是正常的、不可避免的，我們首先應在思想上認識這一客觀必要性，并建立一套有效的項目變更控制程序和制度。

本案中項目經理小李，在對項目出現變化時沒有做好變更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的開發程序，沒有考慮使用其他方法，而進行一段時間后才發現，計算機程序不能加快時間進度，開發計算機程序的過程成為浪費時間，增加成本的過程。

（3）對于產生的問題處理不當。本案中項目經理小李，在問題解決過程中又范了兩處錯誤：第一，在項目出現困境的時候，客戶對于項目進度產生質疑的時 7

候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶“解釋”問題上，而不是把主要精力放在“解決”問題上。客戶是否對我們信任，不光靠我們如何去向客戶解釋，更多的還是靠我們的實際行動。我們在花大量精力向客戶解釋問題產生原因過程中問題并沒有好轉，相反，問題還在進一步惡化。第二，小李在沒有充分論證的情況下就聽從助理的建議，開發計算機程序，想通過程序的開發加快項目進度，事實證明程序的開發并不能扭轉目前局面的。假如在程序開發初期就做一個好的規劃，向軟件供應商咨詢一下，就不會出現后來項目出現的困境和沒有必要的成本投入。項目無論在時間上還是成本上都會大大的節省。

問題3: 如果你是小李，面對這樣的問題你應該怎么沒制定切實可行的項目計劃？

答：（1）項目團隊的建設。項目團隊是為了完成某項特定的任務而組建的，項目團隊的成員來自于不同的部門，這些來自于不同部門的成員還可能承擔著其他的工作，另外，這些成員由于來自不同的部門他們的思維方式和環境的適應能力是不同的，要讓這些人能夠盡快的團結起來，向著同一個目標努力，這就需要和他們加強溝通，讓他們盡快轉變思維，把精力盡早的從其他的工作上轉移過來，投入到項目中去。所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進行溝通，講清楚項目的目標、項目的前景等，讓他們都對項目充滿希望，有極大的熱情投入到項目中來。

（2）當其他職能部門經理不配合工作是，盡自己最大的努力去說服他們，讓他們盡快的把精力投入到項目中來。如果他們不聽應當及時向上級領導匯報，請求上級領導的支援，項目出現困境時，時間拖得越久后期就越難更正。

（3）當項目出現困境需要項目計劃變更時，對于采取的措施，要做好先期的策劃和評估，看看變更計劃是否切實可行，如果可行繼續進行，否則馬上采取其他的措施。就像本案中提到的小李聽從項目經理助理的建議，采用計算機程序來完成接下來的工作，并沒有提前對此方法是否可行進行前期的策劃和必要的咨詢工作，而是，當程序開發到一半出現困難時才向軟件供應商咨詢，得到的結果是此方案不可行，而此時資金已經投入到項目中去了，無法收回，時間浪費了已經無法挽回。

（4）作為一個項目經理，當項目出項困境時，不應該把大量的精力通入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應當把大量的時間精力投入到項目的更正上來，同時，把向客戶解釋項目進展情況和項目更正的事情委托給其他人員。我們的工作出現好轉的兆頭時客戶自然會對我們有了信心，而一味的向客戶解釋，而項目根本沒有向好的方向發展趨勢，客戶自然不會對我們的項目恢復信心。