第一篇：項目時間管理

1． 項目計劃：是項目組織根據項目目標，對項目實施的各項工作作出周密安排。2．項目計劃是 龍頭，它引導項目各種管理職能的實現，是項目管理工作的 首要環節。3．項目計劃是為方便項目的 協商、交流及 控制而設計的。

4．項目計劃的作用：⑴可以確定完成項目目標所需的各項工作范圍，落實責任，制定各項

工作的時間表，明確各項工作所需的人力、物力、財力并確定預算，保證項目順利實施和目標實現。⑵可以確定項目實施規范，成為項目實施的依據和指南。⑶可以確立項目組各成員據工作的責任范圍和地位以及相應的職權，以便按要求去指導和控制項目的工作，減少風險。⑷可以促進項目組成員及項目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加顧客滿意度，并使項目各工作協調一致，并在協調關系中了解哪些是關鍵因素。⑸可以促進項目組成員明確自己的奮斗目標、實現目標的方法、途徑及期限，并確保以時間、成本及其他資源需求的最小化實現項目目標。⑹可以為進行分析、協商及記錄項目范圍變化的基礎。

5．項目計劃的原則：⑴目的性⑵系統性⑶經濟性⑷動態性⑸相關性⑹職能性

6．項目基準計劃：是項目在最初啟動時制定的計劃，也即初始擬定的計劃。

7．項目基線：是特指項目的范圍、應用標準、進度指標、成本指標以及人員和其他資源使

用指標等。

8．項目計劃按計劃制定的過程，可分為 概念性計劃、詳細計劃、滾動計劃三種

形式。

9． 項目計劃的種類：⑴工作計劃⑵人員組織計劃，其表達形式主要有框圖式、職能分工說明式和混合式⑶技術計劃⑷文件控制計劃⑸應急計劃⑹支持計劃

10． 項目計劃的內容 按項目管理的知識領域劃分，包括：⑴項目范圍計劃⑵項

目進度計劃（進度計劃是表達項目中各項工作的開展順序、開始及完成時間及相互銜接關系的計劃。可以分為 進度控制計劃與 狀態控制計劃。）⑶項目費用計劃⑷項目質量計劃⑸溝通計劃⑹風險應對計劃⑺項目采購計劃⑻變更控制計劃。

11． 項目控制：是指項目管理者根據項目進展的情況對比原計劃，找出偏差、分

析成因、研究糾偏對策，并實施糾偏措施的過程。

12． 項目控制的基本內容：進度控制，費用控制，和質量控制。

13． 項目控制過程的內容：⑴制定項目控制目標，建立項目績效考核標準。⑵衡

量項目實際工作狀況，獲取偏差信息。⑶分析偏差產生原因和趨勢，采取適當的糾偏行動。

14． 可能造成偏差的責任方有以下五個：⑴由于業主的原因⑵由于項目承包方的原因⑶第三方的原因⑷供應商的原因⑸由于不可抗力的原因。

15． 項目偏差的根源：⑴項目設計的原因⑵項目設計方案的原因⑶項目計劃的原

因⑷項目實施過程的原因等

16． 進度計劃：是表達項目中各項工作的開展順序、開始及完成時間以及相互銜

接關系的計劃。

17． 常用制定進度計劃方法：甘特圖 里程碑計劃 網絡計劃。

18． 采用何種進度計劃應考慮方面：⑴項目的規模大小⑵項目的復雜程度⑶項目的緊急性⑷對項目細節掌握的程度⑸有無相應的技術力量和設備。

19． 項目進度計劃的目的：⑴保證按時獲利以補償已經發生的費用支出⑵協調資

源⑶使資源在需要時可以利用⑷預測在不同時間上所需的資金和資源的級別，以便賦予項目以不同的優先級。⑸滿足嚴格的完工時間約束。

20． 項目進度計劃編制步驟：⑴項目描述⑵項目分解⑶工作描述⑷工作責任的分

配⑸工作先后關系的確定⑹工作時間估計⑺繪制網絡圖⑻進度安排

21． 項目描述的依據是項目的立項規劃書、已通過的初步設計方案和批準后的可行性報告。項目描述一般由項目管理辦公室或項目主管人員完成。

22． 工作先后關系的確定 原則是從邏輯關系到組織關系，即先確定邏輯關系，在確定組織關系。包括：⑴邏輯關系的確定⑵組織關系的確定⑶外部制約關系的確定

23． 確定工作時間的主要方法：⑴專家判斷⑵類比估計⑶單一時間估計法⑷三個時間估計法

24． 工作分解結構圖：是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。

25． WBS分解類型：基于可交付成果的劃分；基于工作過程的劃分。

26． WBS工作分解的原則：⑴功能或技術的原則⑵組織結構⑶地理位置⑷系統或子系統原則

27． 責任分配矩陣：是將所分解的工作落實到有關部門或個人。并明確表示出有關部門對組織工作的關系、責任、地位。

28． 網絡計劃的基本形式：關鍵線路法（CMP）和計劃評審技術（PERT）。其區別：CMP是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結束時間，通過最早最遲時間的差值可以分析每一項工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度；PERT的形式與CMP網絡計劃基本相同，只是在各種延續時間方面CMP僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間 a、最可能時間m最長時間b。

29． 時間—成本平衡法：是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法

30． 工期優化：也稱時間優化，其目的是當網絡計劃計算工期不能滿足要求時，通過不斷壓縮關鍵線路上的關鍵工作的持續時間等措施，達到縮短工期、滿足要求工期的目的。

31． 縮短工期的方法：強制縮短法、調整工作關系、利用時差縮短工期。

32． 項目進度控制原理：動態控制原理、系統原理、封閉循環原理、信息原理、彈性原理和網絡計劃技術原理。

33． 項目進展報告：是記錄觀測、檢查的結果，項目進展現狀和發展趨勢等有關內容的最簡單的書面形式。

34． 比較與分析項目的實際進度和計劃進度的方法：⑴甘特圖比較法⑵實際進度前鋒線比較法⑶S型曲線比較法⑷橡膠型曲線比較法⑸列表比較法

35． 論述：如何對項目進度計劃進行分析和調整？

⑴分析進度偏差的影響

① 分析產生進度偏差的工作是否為關鍵工作②分析進度偏差是否大于總時差③分析進度偏差是否大于自由時差

⑵項目進度計劃的調整

① 關鍵工作的調整②改變某些工作的邏輯關系③重新編制計劃④非關鍵工作的調整⑤增減工作⑥資源調整

36． 資源計劃所依賴的數據⑴工作分解結構WBS⑵項目工作進度計劃⑶歷史信息⑷范圍陳述⑸資源安排描述⑹組織策略

37． 資源計劃的方法：⑴專家判斷法⑵選擇確認，頭腦風暴法是團隊的全體成員自發的提出主張和想法。⑶數學模型

38． 資源計劃的工具：⑴資源矩陣⑵資源數據表⑶資源甘特圖⑷人力資源負

荷圖

39． 資源均衡：是在項目的資源需求圖中，為了是個工作的資源需求的波動最小，對總時差或自由時差進行的再次分配。

40．論述：在資源約束的條件下，如何進行資源分配？方法，假設，規則，程序資源分配的方法：⑴各種可能方案的排列組合⑵設計一種最佳的方法⑶基于合理的規則設計一種最快的方法⑷使用軟件

資源分配的假設：⑴每項工作時間是固定的⑵每項工作所需資源是固定的⑶一旦開始對某項工作分配資源，將不間斷地分配完成⑷資源沒有空閑

資源分配的規則：⑴合格工作的定義當所有的緊前工作都被分配資源后，當前的這項工作就變成合格的工作⑵優先權的設置。關鍵工作優先，當有多個合格工作時，最遲開始時間小的優先⑶比較選擇。當有兩個以上的工作具有相同優先權時，使用最小編號的原則。

資源分配程序：⑴識別合格的工作，若沒有 轉5⑵從當前的合格工作中確定優先工作⑶如果在整個工作持續時間內，所有的資源都可得到，則安排這項工作 否則嘗試下一個⑷如果一項工作安排了資源，轉1⑸將沒有安排的工作移到下一單位時間，更新它們的ES值⑹從下一單位時間起重新開始。

40． 項目費用計劃包括：確保在限定的預算內完成項目的資源計劃過程、費用估計過程、費用預算過程

41． 項目費用控制內容：費用變更控制、績效測量、掙得值分析、補充計劃編制、修正費用估算、更新預算、采取糾偏措施和完工估算。

42． 項目費用管理主要內容：

⑴資源計劃過程—決定完成項目各項活動需要哪些資源（人材機）及每種資源的需求量

⑵費用估計過程—估計完成項目各活動所需每種資源費用的近似值

⑶費用預算過程—把估計總費用分配到個具體工作

⑷費用控制過程—控制項目費用的改變

43． 費用估算：是估計未完成項目的各個活動所必須的資源費用的近似值。

44． 費用估算的主要內容：⑴勞動力⑵原材料⑶分包商和顧問公司⑷租用的機器設備和工具⑸差旅費⑹其他費用⑹意外開支準備金

45． 費用估算的輸入的條件：⑴工作分解結構⑵資源需求分析⑶資源單價⑷活動歷時估算⑸歷時信息⑹賬目表

46． 費用預算要素：⑴費用估算文件⑵工作分解結構⑶項目進度計劃⑷項目風險管理計劃

47． 費用基準計劃：是按時間分段的預算，它是按項目進度計劃將各工作單元的預算費用累加而得到的。

48． 香蕉圖：是項目進度控制的依據，它給出了項目進度允許偏差的范圍。

49． 項目費用控制包括：⑴對造成費用基準變化的因素施加影響，以保證這種變化向有利的方向發展⑵確定實際發生的費用是否已經出現偏差⑶在出現費用偏差時，風險偏差對項目未來進度的影響，并采取適當的管理措施。

50． 掙得值分析法：是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法通過測量和計算已完成的工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而達到判斷項目執行狀況的目的。

51． 已完成工作量的預算費用（BCWP）：是指項目實施過程中某階段按實際

完成工作量及按預算定額計算出來的費用。

52． 項目完成費用估計EAC是指在檢查時刻估算的項目范圍規定的工作全部完成時的項目總費用。

53． 進度比值=實際進度/計劃進度，費用比值=預算費用/實際費用。關鍵比值=進度比值*費用比值，關鍵比值應控制在1附近

第二篇：項目時間管理-課件

項目時間管理的定義 項目時間管理： 就是要采用科學的方法對項目范圍所包括的活動及其之間的相互關系進行分析，對各項活動所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內合理的安排和控制活動的開始和結束時間。5.1 項目活動定義 活動定義以活動清單的形式給出了完成項目所必須進行的各項活動。活動就是需要消耗一定時間的一項明確的工作，但不一定消耗人力。活動定義的主要依據： 項目目標 項目范圍的界定 項目的工作分解結構 參考組織的過程資產和各種歷史的信息與數據等。項目活動定義過程 5.2 項目活動排序 活動排序就是對活動清單中各項活動的相互關系進行識別，并據此對各項活動的先后順序進行安排和確定。項目中的邏輯關系 強制性依賴關系 可靈活處理的關系 外部依賴關系

二、項目活動排序的技術與工具 活動排序的輸出通常使用項目網絡圖來描述項目活動及其邏輯關系。常用的網絡圖工具有： 前導圖法 箭線圖法 甘特圖法

1、前導圖法

2、箭線法

3、甘特圖法 也稱條形圖或橫道圖，是描述進度計劃的最常見的工具。特點：簡單、明了、直觀、易于編制。

三、繪制項目網絡圖的規則與步驟 繪制項目網絡圖的規則 流向性質 約束性質 編號法則 首尾原則 循環和假設原則 項目網絡圖的繪制步驟 借助工作分解結構列出項目的活動清單，該步驟其實就是活動定義所要完成的任務； 接頂各項活動之間的關系 繪制項目網絡圖 檢查項目網絡圖的邏輯關系 5.3 活動資源估計 項目活動資源，就是完成項目所必需的各種實際投入。包括： 硬件：完成任務的人員、設備、物資、資金以及時間等。軟件：項目所需的各種技術、信息 資源分類 根據項目實施中所需資源用途劃分： 人力資源、原材料設備資源、工具和場地。根據項目實施中所需資源的可得性劃分： 可持續使用資源、消耗性資源、雙重限制資源。根據項目進行中所需要的資源的特點分： 沒有限制的資源 有限制的資源

二、資源估計過程 資源種類、質量和用量的確定。確定各種資源的使用限制。確定各種資源的單價。資源投入量――時間關系直方圖確定各資源的使用時間和地點。確定項目的后勤保障體系。確定各個資源的供應方案。5.4 活動持續時間估計 活動持續時間估算：是根據項目范圍、資源和相關信息對項目已確定的各種活動的可能持續時間長度的估算工作。影響活動持續時間估算的因素有： 參與人員的熟練程度 不確定性因素 工作效率 誤解和失誤 5.5 開發進度計劃 開發進度計劃就是根據項目的活動定義、活動排序及活動持續時間估算的結果和所需要的資源進行的進度計劃編制的工作，其主要任務是要確定各項目活動的起始和完成日期、具體的實施方案和措施。指定項目進度計劃的目的是控制項目的時間，從而解決時間。

二、網絡計劃技術 關鍵路線法 計劃評審技術 計劃評審技術PERT 計劃評審技術的思路是，對每項活動都采用三個時間估計值，使用貝塔分布進行分析，它強調用靈活的成本來達到進度要求。不過這種方法現在已很少使用。活動歷時的三種估計： 悲觀（P），最可能（M），樂觀（O）。悲觀時間（Pessimistic time）――最壞情況。這一歷時下的情況比計劃的要差。樂觀時間（Optimistic time）――最好情況。這一歷時下的情況比計劃的要好。最可能時間（Most Likely time）――應在這個歷時左右估計。歷時計算（Duration Calculation）計算每個活動的平均歷時。計算每個活動標準差σ和方差（VARIANCE）。計算項目的平均歷時，它是每項活動歷時均值的和。計算項目方差（project VARIANCE），是每項活動方差之和。計算項目標準差σ（STANDARD DEVIATION），是項目偏差的平方根。記住下列PERT計算公式： 均值Te ＝（P + 4M + O）/6 標準差σ ＝（PO）/ 6 ]2 兩種網絡分析技術的比較 CPM假設項目持續時間確定，PERT認為隨機 CPM側重活動，PERT側重事件 PERT可以估計整個項目在某個時間內完成的可能性大小，CPM不能 PERT做出的時間進度計劃比CPM更現實 CPM是一種確定型的網絡分析方法，PERT屬于非確定型的網絡分析技術。5.6 進度控制 項目進度控制就是對進度計劃實施與進度計劃變更所進行的控制工作。根據項目管理層次可以分為： 項目總進度控制 項目主進度控制 項目詳細進度控制 簡化項目進度控制的優化方法 識別工序的進度偏差 分析工序的進度偏差對總工期和后續工序的影響程度 擬訂可行調整方案 考慮約束方案的約束條件 決策優化的調整方法 決策的調整方法必須滿足優化控制的目標，包括工期-費用優化、資源均衡和合同索賠最小。趕工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地壓縮工期的大量替代方案后，采取措施壓縮項目總工期，是成本和進度之間的權衡。向關鍵活動增加資源。（1）趕工幾乎總會增加成本；（2）趕工會導致所使用的技術發生變化；（3）技術上的變化不僅會導致產出方面的不連續性，而且會使成本也出現不連續性。無論是趕工還是快速跟進，首先都要在關鍵路徑上進行。一旦壓縮了工期，就要重新檢查關鍵路徑。工期壓縮之后，可能出現新的關鍵路徑 加班工作（延長工作時間，周末加班）：增加了勞動力費用，有可能會降低生產率； 倒班工作：提高設備使用率； 不同的技術和/或設備； 學習曲線：重復的工作可以提高生產率； 工期壓縮如何縮短進度計劃？

監控實際進度是項目進度控制的關鍵 及時、定期地將實際進度與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正、措施。項目控制過程的執行步驟； 確定實際進度完成情況對項目進度的影響 將項目變更融入進度計劃 計算出更新的進度計劃 控制項目進度 進度控制執行步驟 項目控制過程 項目控制過程包括定期收集項目完成情況的數據，將實際完成情況數據與計劃進度進行比較，以便及時采取糾正措施。這個過程在整個項目進行中必須經常進行。項目控制過程貫穿于整個項目。通常，報告期越短，早發現問題并采取糾正措施的機會越多。為了確保項目目標的實現，在項目開始后除了建立一個基準計劃外，還必須積極主動地管理項目。項目控制過程 制定基準計劃（進度、預算）項目開始 每個報告期內 收集實際進程數據（進度、成本）計算出更新的項目 進度、預算和預測 分析當前狀況并與計劃比較（進度、預算）識別糾正措施和協調相關變化 將變化列入項目計劃（范圍、進度、預算）需采取糾正措施嗎？ 等待，直到 進入下一個 報告期 否 是（1）縮短活動的工期估計的方法：（2）投入更多的資源以加速活動進程；（3）指派經驗更豐富的人去完成這項活動；（4）縮小活動范圍或降低活動要求；（5）通過改進方法和技術提高生產率 進度控制方法 * 項目時間管理 進度是計劃的時間表確定為完成一個項目目標需要完成哪些活動，這些活動應按照什么順序來完成以及各項活動各需要多少時間。本章內容 估計每項活動的工期 確定整個項目的預計開始時間和要求完工時間 在項目預計開始時間的基礎上計算每項活動必須開始和完成的最早時間 利用項目的要求完工時間計算每項活動必須開始和完成的最遲時間 確定每項活動能夠開始（或完成）與必須開始（完成）時間之間的正負時差 確定關鍵路徑 項目進度計劃 時間管理 制定進度 計劃 進度計劃 控制 活動定義 活動排序 活動資源 和持續時 間估計 進度更新 WBS 范圍說明 活動網絡圖 活動估計 活動清單 時間管理過程

1、二作分解結 構和詞典

2、項目范圍說 明書

3、組織的過程 資產

4、項目管理計 劃

1、分解

2、模板

3、詳細程序

4、專家判斷

1、活動列表

2、活動屬性 列表

3、工作分解 結構和詞典更 新

4、里程碑列表 輸入 技術與工具 輸出 設計 施工 設計 施工 設計 施工 設計 施工 四種邏輯關系 1 2 活動A 事件 事件 1 2 3 4 5 7 9 10 11 6 8 用箭線法繪制的網絡圖 對某項活動的工期進行估計時，必須以這項活動所使用的資源數量為基礎，這個估計應既有挑戰性，又符合實際。通常，稍微激進的估計要比過分保守的估計要好一些。對于一個項目，如果含有高度不確定性工期估計的活動，可以用三種工期估計：（1）樂觀時間（optimistic time,to）（2）最可能時間（most likely time,tm）（3）悲觀時間（pessimistic time,tp）經驗規律：在少于樂觀時間估計的時間內完成活動的機會僅有10%。經驗規律：在超出悲觀時間估計的時間內完成活動的機會僅有10%。一項準確的估計是一種矛盾：如果不管理好估計問題，項目就永遠不能按時、按預算完成。項目活動的工期估計技術和工具 項目活動的工期估計 最可能的 樂觀的 悲觀的 β分布 可能工期 PERT加權平均=（樂觀的+4×最可能的+悲觀的）/6 隨著成功的概率越來越接近100%，該項目得到資金的概率越來越接近0。項目活動的工期估計 輸入 1.活動清單 2.約束條件 3.假設 4.資源需求 5.資源能力 6.歷史信息 7.已確定風險 工具和技術 1.專家評定 2.類比估算法 3.基于數量的工期 4.預留時間（應急）輸出 1.活動工期估計 2.估算的基礎 3.活動清單更新

1、必須調整分配到某項任務的人員的經驗和技能。

2、用更有效率的人員。首先為整個項目選擇一個預計開始時間和一個要求完工時間（項目目標的一部分），這兩個時間規定了項目必須完成所需的時間段，或者說規定了項目必須完成的時間限制。整個項目的開始時間和結束時間，通常在合同中明確。如果已經估計出每項活動的工期和項目必須完成的時間段，就必須根據活動的工期和先后順序來確定這些活動是否能在要求的時間內完成。因此，可以計算一個項目進度，為每項活動提供一個時間表，明確以下內容：（1）在項目預計開始時間的基礎上，每項活動能夠開始和完成的最早時間；（2）為了在要求完工時間內完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。

一、進度計算（1）最早開始時間（Earliest Start Time,ES）是指某項活動能夠開始的最早時間，它可以在項目的預計開始時間和所有緊前活動的工期估算基礎上計算出來；（2）最早結束時間（Earliest Finish Time,EF）是指某一活動能夠完成的最早時間，它可以在這項活動最早開始時間的基礎上加上這項活動的工期估算計算出來，即： EF=ES+工期估計 最早開始和結束時間 活動描述 最早開 始時間 最早結 束時間 練習劇本 1 5 制作演出 服裝 2 10 彩排 4 2 制作道具 3 4 0 5 0 10 0 4 10 12 以節點表示活動形式 圖解 活動序號 工期估計 正推法（Forward Pass）EF(4)=EF(1)+5=0+5 EF(4)=EF(2)+10=0+10 EF(4)=EF(3)+4=0+4 選其中較大的一個10 也可用圓點表示 最早開 始時間 最早結 束時間 0 5 0 10 0 4 10 12 以箭頭表示活動形式 1 2 3 4 5 4 10 制作演出服裝 練習劇本 5 制作道具 活動描述 事件序號 事件序號 圖解 2 彩排（1）最遲開始時間（Latest Start Time,LS）是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須開始的最遲時間，它可以用這項活動最遲結束時間減去它的工期估算計算出來，即： LS=LF-工期估計（2）最遲結束時間（Latest Finish Time,LF）是指為了使項目在要求完成時間內完成，某項活動必須完成的最遲時間，它可以在項目的要求完工時間和各項緊隨活動工期的基礎上計算出來。最遲開始和結束時間 總時差有時也叫浮動量； 總時差為負值（0），表明完成這個項目缺少時間余量； 總時差為正值（0），表明這條路徑上各項活動花費時間總量可以延長； 總時差等于零（=0），表明這條路徑為關鍵路徑； 總時差可以用最遲結束時間和最早結束時間的差值，或最遲開始時間與最早開始時間的差值計算出來，即

第三篇：如何制定項目時間管理實施方案

教你如何制定項目時間管理實施方案

做項目管理的肯定知道，項目時間管理之于項目成功的重要性。在這里就不多加累贅，項目時間管理主要是以項目交付物為標志的。這要求我們在項目立項時，在建立WBS頁面的時候就要為項目時間管理做一個規范。雖然隨著項目時間管理活動分解的深入和細化，WBS可能會需要修改。但變動并不會太大。對于剛接觸項目管理的人來說，項目時間管理是比較復雜的。畢竟時間很抽象，也很難去把控。慶幸的是，現在項目管理軟件越來越多，也越來越切合我們管理的需求。目前項目管理軟件正被廣泛地應用于項目時間管理工作中，尤其是它清晰的表達方式，在項目時間管理上更顯得方便、靈活、高效。在項目管理軟件中輸入活動列表、估算的活動工期、活動之間的邏輯關系、參與活動的人力資源、成本，項目管理軟件可以自動進行數學計算、平衡資源分配、成本計算，并可迅速地解決進度交叉問題，也可以打印顯示出進度表。項目時間管理軟件除了具備項目進度制定功能外還具有較強的項目執行記錄、跟蹤項目計劃、實際完成情況記錄的能力，并能及時給出實際和潛在的影響分析。我們要巧用項目管理系統來進行項目時間管理。下面我就以8thManage的項目管理軟件為例進行說明。

在接到一個項目時，我們就可以建立項目的WBS結構了。8thManage項目管理軟件支持采取項目模板、多人同時編寫項目WBS結構。這個有利于借助多人的項目管理經驗，利用專家評審、模擬估算等方法進行項目工期估算，確定更準確的項目計劃時間。項目時間管理的優先次序

1、活動與可交付成果

活動可交付成果完成了，活動才能完成。時間上的互相約束。活動可交付成果的計劃完成時間不允許超過活動的計劃完成時間。活動的實際完成時間不允許在可交付成果的實際完成時間之前。

2、里程碑：

里程碑是指項目中重大的事件或者進度階段。通常用里程碑來表示項目的實質性進展或者達成了特定的項目目標。項目中常見的里程碑包括：

項目正式啟動（《項目章程》被正式簽署）；

項目管理計劃開發完成（《項目管理計劃》獲得接收）；

需求收集和分析完成（客戶正式接收《需求規格說明書》）；

架構設計完成（團隊和客戶正式接收《架構設計說明書》）；

概要設計完成（團隊正式接收《概要設計卷宗》）；

詳細設計完成（團隊正式接收《詳細設計卷宗》）；

測試完成（團隊正式接收《測試報告》）；

驗收完成（客戶正式接收驗收卷宗和產品）。

在8thManage系統中，里程碑計劃完成日期就是可交付成果的計劃完成日期。同一個活動中，可以給多個可交付成果設置里程碑標識，此時，此活動的里程碑計劃完成日期為最晚結束的可交付成果的計劃完成日期。而里程碑的實際完成日期是指可交付成果的驗收日期，在活動有多個里程碑可交付成果的情況下，里程碑的實際完成日期是指最后一個驗收的可交付成果的完成日期。利用項目管理軟件可以嚴格把控項目時間規范。

項目時間管理的安排框架

項目的進度計劃意味著明確定義項目活動的開始和結束日期，這是一個反復確認的過程。進度表的確定應根據項目網絡圖、估算的活動工期、資源需求、資源共享情況、項目執

行的工作日歷、進度限制、最早和最晚時間、風險管理計劃、活動特征等統一考慮。

進度限制即項目時間計劃的優先邏輯關系。一般有兩種形式：一種是加強日期形式，如前置活動或依賴；另一種是關鍵事件或主要里程碑形式，以定義為里程碑的事件作為要求的項目時間管理thldl.org.cn進度的決定性因素，制定相應時間計劃。

在制定項目進度表時，先以數學分析的方法計算每個活動最早開始和結束時間與最遲開始和結束日期得出時間進度網絡圖，再通過資源因素、活動時間和可冗余因素調整活動時間，最終形成最佳活動進度表。這個在WBS結構中可以得到體現。

關鍵路徑法（CPM）是項目時間管理中很實用的一種方法，其工作原理是：為每個最小任務單位計算工期、定義最早開始和結束日期、最遲開始和結束日期、按照活動的關系形成順序的網絡邏輯圖，找出必須的最長的路徑，即為關鍵路徑。

時間壓縮是指針對關鍵路徑進行優化，結合成本因素、資源因素、工作時間因素、活動的可行進度因素對整個計劃進行調整，直到關鍵路徑所用的時間不能再壓縮為止，得到最佳時間進度計劃。

總而言之，項目時間管理最主要要控制里程碑、活動與可交付成果、項目資源規劃、項目進度計劃這幾個要點，這些只要利用好項目管理系統，都可以很好的解決。另外，項目時間管理，溝通也是非常重要的，這個也要重視。

第四篇：項目時間管理實踐報告

某軟件公司的進度計劃控制

題 目：西安標準工業股份有限公司新產品研制項目進度管理 考生姓名： 葉健鵬 準考證號： 292108100072 考 核 號： 071 考核教師：

目 錄

案例一：某軟件公司的進度計劃控制 ??????????1 問題1：請分析影響該項目進度的主要總問題是什么？???1 問題2：你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么？???2 問題3：如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個

項目進度？??????????????????3 案例二：西安標準工業股份有限公司新產品研制項目進度管

理??????????????????????4 問題1：試分析此項目工期分析不準確的原因 ???????4 問題2：試分析此項目進度超期的原因 ??????????4 問題3：試分析此項目進度控制不足的原因 ????????5 參考文獻 ??????????????????????7 案例一：某軟件公司的進度計劃控制

問題1：請分析影響該項目進度的主要總問題是什么？

隨著社會的日益進步和科學技術的發展，現代工程也變得越來越龐大。涉及面越來越廣，使得現代項目管理越來越復雜，因此反映項目運動狀態的信息量也就爆炸性增大。人們是根據項目活動狀態決定項目控制的方向、方法和手段的，項目控制的基礎是信息，而信息的獲得市靠對項目的跟蹤。因此在建立項目控制系統的同時，必須建立項目實施跟蹤系統。

影響該項目進度的主要問題是省養老保險局管理的企業達500多家，離退休人員在1000到4萬之間企業有200多，由于企業多，企業管理的離退休人員多，離退休人員居住地方不集中，所以采集時有困難。

項目信息對于項目有效控制和管理是非常有必要的，信息的主要有益方面包括：（1）對項目目標的一致理解。（2）了解同時進行的各工作的進展情況、工作中存在的問題及需要協調的方面。（3）給工作在項目上的人員和小組更現實的計劃。（4）了解個人工作之間、個人工作與項目整體之間的相互關系。（5）潛在問題和厭惡的早期預警。（6）通過交流，將因變更帶來的混亂降低。（7）對于不能落實或不適當的工作，做出最快的反應和行動。（8）給高層管理者更高的透明度和能見度。（9）保證業主和外界其他團體急事了解到項目的最新動態，特別是有關項目成本、里程碑、交付物方面的情況。

信息時物質系統運動的質，所以項目運作的工程急事項目信息流動的過程。項目果凍中的信息載體豐富多彩，信息的收集同樣存在多種方式。對應于信息的收集，一要善于總結、敢于創新。二要考慮針對性、可靠性與經濟型。一般項目信息的采集可用下列五種方法進行。（1）發生頻率統計法。發生頻率統計法即對某一時間發生的次數進行記錄的信息收集方法。這方法常用于“投訴”、延誤報告次數、無事故天數、計算機軟件故障次數等。這類信息容易收集，并常常以頻率或百分比形式進行報告。（2）原始數據記錄法。這是對項目運行中世紀資源投入量和項目產出技術指標進行統計。如某活動已投入的工作日、資金、機器設備工作臺時或技術性能指標。（3）經驗法。經驗法是指用人的主觀意志來為指標進行定量或定級。如用德爾菲法確定產品的質量等。（4）指標法。在項目實施工程中，有一些對象的有關信息時較難甚至無法直接獲得的，這是我們可以尋找一種間接地度量或指標。如要判斷項目小組的工作效率，可以用項目變更指令下達速度以及變更指令被接納、工作進入協調狀態的速度來度量。而對項目變更的響應程度和速度，同樣是項目成員溝通質量的指標。在用這種方法收集信息時，要先確定替代對象，特征指標及特征關系，這需要建立多個候選指標并對它們與測定對象的特征差異或關系進行分析和評價，選擇差別最小或關系清楚而又易于測量的對象特征作為替代指標。（5）口頭測定方式。這種方法常用于測定隊員的合作質量、隊員士氣高低、項目組與業主之間合作程度等。但這種方式往往不成系統，但效率較高。

問題2：你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么？

凡事預則立，不預則廢。這正是我們一直強調項目計劃重要的原因。對于任何帶有目的性的活動，都要在實施前制定工作計劃。項目計劃是項目前期工作的重要內容。它是對項目的全部活動作出的事先分析、策劃和安排，包括對項目的跟蹤及報告、控制活動的計劃。

我認為影響該項目進度最關鍵的原因總共有六點。（1）該項目由省局的一個處室負責，該處室還有一項重要工總是保證離退休金足額發放，所以在項目運行過程中，項目進度都是哪個處室在控制，處室說時間段內做什么我們就寫相應時間段內的項目計劃。（2）當項目進度計劃寫好后，在計劃的時間段內90％不能按計劃執行，因為處室要和企業協調，企業不積極，處室又有其他工作。（3）每次討論階段內的計劃時，基本上是用戶安排階段內的事情所以該公司的主動權很少。（4）寫的項目進度在遇到五一、十一、元旦、春節等這樣的節假日時，一般節假日的前后15天內基本上也做不成事，中國人的習慣過節就是放松政府部門更是這樣。（5）被調查人員的基數太大，省局需調動的調查人員人數過多，人手可能不夠，經費也可能會出現緊張。（6）省局在開始這個項目之前，沒有做出一個統一的具體的可行的項目計劃。

由于計劃是對未來活動做出的事先確定和安排，它具有假設性和預測性。預測工作的成效直接與計劃者所掌握的信息和經驗有關。這離不開已完成或正在進行項目的信息積累，與項目跟蹤及后控制工作直接相關。為做好項目計劃，在項目計劃之前必須盡量找出所有有關項目未來實施中的模糊之處及存在的問題。對于主要方面還要設立專項課題進行研究。這不僅需要在項目的前期工作中，投入大量的信息和腦力資源，還要建立相應的管理與信息系統，力爭減少由于對影響未來項目實施因素的認識不清所帶來的計劃部當，降低項目實施風險。

計劃工作本身也是一項帶有目的性的活動。為做好計劃工作，同樣要對計劃進行計劃。而對計劃的計劃實施時同樣要進行過程跟蹤與控制。這是邁好第一步的關鍵。項目計劃不變時相對的，變是絕對的；平衡時暫時的，不平衡時經常地。計劃既是項目跟蹤與控制的服務目標與對象，又是項目跟蹤與控制的行動指導，因此一個好的項目計劃應有利于項目跟蹤與控制的實施和目標的實現。問題3：如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個項目進度？

（一）關注薄弱環節，實現動態平衡

項目的進度管理并不是一個靜態的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協調，保證項目的均衡發展，實現項目整體的動態平衡。進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源的供應工作，保證項目最需要資源支持的環節能及時得到資源。項目的關鍵路徑始終是項目領導最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發生變化，項目的延遲可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路，因此，項目組成員需要隨時關注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。

（二）明確每個成員的責任

對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。

（三）資源平衡

編制項目進度計劃時,必須進行資源的平衡。不但要求資源的計劃用量不超過資源的可供應量,還要力求做到資源的均衡使用。也就是說,要使資源的計劃控制在可供應的資源限額以內,并使每天使用達到資源量都相差不多,在平均數上下波動不大。很明顯,資源用量越趨于均衡,資源用量高峰就越小,資源使用的一次性費用就越少,經濟效益則越好。

計劃是控制的前提,沒有計劃,就談不上控制,通過進度計劃控制,可以有效地保證進度計劃的落實與執行,減少各單位和部門之間的相互干擾,確保項目目標以及質量、成本目標的實現。同時也為可能出現的索賠提供依據。只有編制進度計劃,確定一個控制工期的計劃值,并制定出保證計劃實現的有效措施,才能確保合同工期的圓滿完成。

案例二：西安標準工業股份有限公司新產品研制項目進度管理 問題1：試分析此項目工期分析不準確的原因

西安標準工業股份有限公司對新產品研制的工期分析不準確的原因主要是在前期制定研制程序時，主要是對產品的構思、構思的篩選、形成產品概念、研制與鑒定上投入了大部分的經歷，而沒有對項目的整個工期做一個系統詳細的工作計劃，在產品構思，研制上花費大量的時間，而忽略了整個工作的進度安排，所以導致了此項目工期分析不準確。

施工單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不及時等，都會影響工程項目的施工進度現場管理工程師在制定施工計劃時，必須要將施工工序細化，并熟悉各項工序之間的邏輯關系。如果現場施工經驗不足，則在制定計劃時很容易有漏項，無法仔細計算施工時間，并安排合適的勞動力，造成工期拖延。

工作持續時間是指在一定的條件下，直接完成該工作所需的時間，網絡圖中所有時間參數的計算、進度安排都是由工作持續時間來推算。因此，其數量的估計是項目時間管理的一項重要的基礎工作，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力、機械裝備、環境等各種因素的情況下，把工作置于獨立的正常工作狀態下進行估計。要做到通盤考慮，不可顧此失彼，尤其要注意盡可能不應受到工作重要性及完工期限的影響。當必須要滿足某個較為苛刻的時間目標時，時間估算要做到技術上可行、經濟上可以接受。

工作時間的估計要依賴于某些數據基礎，主要有：工序清單；項目的約束條件；資源需求與供應狀況；歷史信息。

在基本掌握了上述數據基礎之后，可以依據以下方法估算工作的持續時間：專家判斷法：主要依賴于專家的個人經驗和能力；類比估計法：主要依賴于歷史經驗，特別是同類項目的詳細信息；定額估算法：依據有關部門頒布的勞動定額標準或企業定額進行估算，應用時要注意針對具體的項目特征進行必要的換算。另外還有三參數法、單一時間估計法等。

現實的工程實踐中，由于時間管理控制不力，導致項目拖期交付使用而使各相關方蒙受損失的案例屢見不鮮，究其原因，不完善的項目時間（工期）計劃安排是一個重要的方面。如本文開篇所述，成功的項目管理的關鍵之一就是成功的時間管理，而成功的時間管理的前提就是要有一個好的時間計劃。運用上述方法，確保制定一個切實可行的好計劃，并在實施中根據情況適時調整，才有可能使項目實施獲得成功。

問題2：試分析此項目進度超期的原因

大中型投資項目建設周期長，影響其進度的因素紛繁復雜。通過通讀材料，分析出影響該項目進度超期的原因主要有以下幾點：（1）相關單位進度的影響。影響施工進度計劃實施的單位并不只是施工單位，還涉及涉及單位、材料物資供應單位、資金貸款單位以及與項目建設有關的部門的工作進度，任何一個部門工作的拖后都將對施工進度產生影響。對于施工中涉及的有關政府其他職能部門，若無法進行協調控制，則在進度計劃工期上應留有足夠的機動時間。（2）設計變更因素的影響。它是進度執行中的最大干擾因素，其中包括建設單位或政府主管部門在項目實施中改變了部分發包工程的功能，大量增加或減少了施工工作量；涉及圖紙的錯誤或變更，打亂了原定的施工進度計劃，只是施工速度降低和停頓等。（3）資金原因。施工的順利進行必須有足夠的資金做保障。施工過程中建設單位要按期付給施工單位工程款，如果建設單位出現資金短缺的現象，將會直接影響到施工單位的施工進度。（4）技術原因。技術原因也是造成進度失控的一個因素。例如。施工單位有時會低估施工在技術上的困難，或者末考慮到某些設計和施工問題的解決還需要進行必要的科研和實驗，而這一切既需要資金也需要時間。對新技術、新材料以及新工藝的采用，應以保證和加快施工進度并確保質量為原因。（5）施工組織不當。施工現場情況千變萬化，常因勞動力和施工機械的協調部當而影響進度計劃的實現。監理工程師應協助施工單位及時做好進度計劃的調整，抓好進度執行中的主要矛盾，確保進度計劃的實現。

總之，我們在工程管理過程中，只有不斷地對施工計劃進行、執行、檢查、分析和調整，才能在保證工程質量的前提下，確保工程建設進度目標的實現。在現場檢查施工進度時，一旦發現工期拖延，現場管理工程師應該冷靜、客觀地分析拖延原因，才能依據合同予以正確、妥善的處理。即便發現工期拖延的原因不是施工方造成的，現場管理人員也要根據平時整理的設計變更單、現場簽證、收集的自然災害資料等，及時地向業主方申請工期延期，才可能獲得批準。

問題3：試分析此項目進度控制不足的原因

通過分析材料，得出此項目控制不足的原因主要有：（1）項目進度安排背后的第一個錯誤假設就是 “一切運作良好”。每一項任務僅花費它所“應該”花費的時間。體現在項目經理對時間的估算上，往往過早的承諾和敲定項目實施的工期，而不給自己留有足夠的余地。事實上，當面臨大型項目時，業務人員之間概念的不一致性和非預期事件的發生，都將導致不出錯的概率是零。由于任務之間的關聯性，錯誤將會發生連鎖效應。糾正這些錯誤將會耗費團隊成員很多時間，使項目進度發生拖延，有時甚至對滯后的時間跨度都不能預期。（2）不成熟的項目計劃。項目計劃是用來協調其它具體計劃，以指導項目執行和控制的文件。一個成功的項目應該從制定正確的項目計劃開始。項目計劃的主要內容包括：明確項目交付物、定義工作包、估算工期、制定工作包的進度計劃、資源有效性的管理、成本預算、整合進度計劃和預算、定義關鍵績效指示器或里程碑、明確關鍵成功因素。但是從目前的行業趨勢來看，大部分IT項目經理是從程序員轉型而來，很多人沒有接受過該職業的正規培訓和教育。在制定項目計劃時，過多地依賴以往工作經驗或直覺，缺乏數據支持，采用非階段化方法，對系統開發原理認識不夠，不能有效利用項目管理軟件輔助進行項目計劃的制定。估算項目工期作為項目計劃中的一個重要環節，不僅會影響其他計劃環節定義上的正確性和精確性，同時也會受到其他環節定義的影響。例如在工作包的優先秩序上，安排不合理使執行過程中的變更導致工期延誤。（3）系統測試。根據軟件開發行業的成功經驗法則，早期模塊、單元測試和系統整體測試的時間應該占到整個工期的一半，當然也包括發現錯誤后解決問題的時間。但是系統測試卻往往最容易被忽略。首先系統測試的工期要按系統出現的錯誤、缺陷多少而定，存在較高的不確定性，加上多數人員的樂觀主義，實際出現的缺陷數量要比預期多。一旦發現的錯誤數量超出估計，由于這一部分工作受到任務前后順序的牽制和對任務熟悉程度的約束，導致的進度滯后便很難扭轉。另外，由于系統測試帶來的進度滯后一般發生在項目末期，這時人力、物力、財力都將要消耗殆盡，籌集資源必定要付出更高的成本。更為嚴重的是，該項目如果是在即將發布的時候出現延誤，所付出的二次商業代價也相當高昂。（4）用戶需求發生變更。在此項目的實施過程中，用戶或利益相關者的需求非預期地發生變化和增長，從而造成項目范圍蔓延也是導致項目進度滯后的關鍵因素之一。這種情況的發生可能是前期沒有嚴格地對項目范圍進行界定，分析調研人員沒有正確地領會用戶意圖或是沒有成功地引導用戶配合做好需求分析，以至于產生項目需求方與項目實施方在項目界定上的不一致。另外，用戶自身原因造成的需求變更也是常見因素。這種非預期情況可以通過加強實施方與需求方的溝通，改善系統啟動階段和系統分析階段的工作績效，同時以合同的形式對項目范圍進行嚴格定義，明確權責，重視和加強合同管理，免除因為用戶自身原因造成的需求變更給項目實施方帶來的損失風險。

綜上所述，盲目的樂觀主義、不成熟的項目計劃、缺乏對系統測試的重視程度以及非預期的用戶需求變更是導致此項目進度滯后的四大關鍵因素。除此之外，當然還有其他諸多因素會影響項目進度，比如企業重組和管理人員的調整。排除這些客觀不可控因素的制約，此項目經理在項目管理的整個過程中，應該以嚴謹的態度進行項目計劃的制定和充分考慮可能影響項目進度的主客觀因素及造成的后果，加強對項目執行過程中關鍵環節的監控，提升風險規避意識，提高項目管理能力和項目管理技術。另外，企業應該加強在職培訓的投資，力求培養高素質的項目經理和有效的項目團隊，使團隊能夠在合理預期、合理成本的范圍內完成項目任務，更好地為企業帶來行業聲譽與效益。參考文獻: 1.吳之明，盧有杰.項目管理引論.北京：清華大學出版社，2000 2.袁義才，陳軍.項目管理手冊.北京：中信出版社，2001 3.【美】凱西 施瓦爾貝，項目管理新視角。北京：機械工業出版社，2002 4.簡得三.項目管理.上海：上海財經大學出版社，2001 5.魏連雨.建設項目管理.北京：中國建材出版社，2000 6.田振郁等.工程項目管理實用手冊.北京：中國建筑工業出版社，1991

第五篇：項目時間管理案例一

《項目時間管理》實踐報告

案例一：某軟件公司的進度計劃控制

某軟件公司屬于一個發展中的公司，公司從一個小公司通過與大公司合股，2004年成了上市公司的一個子公司，2006年又通過和大公司的合股成了上市公司，但是市場人員買軟件及實施人員實施軟件，仍然是小公司的模式，現在我主要介紹一下我們現在實施的一個項目，因為這個項目屬于我們所有軟件項目實施中最大的一個，我們是做行業軟件的，這個大項目是省一級的項目，用戶是省級的養老保險局，所做的項目是養老保險指紋身份驗證系統，主要工作是采集省養老保險局統籌管理的企業內的離退休人員指紋。省養老保險局管理的企業達500多家，離退休人員在1000到4萬之間企業有200多，由于企業多，企業管理的離退休人員多，離退休人員居住地方不集中，所以采集時有困難，但這不是最主要的問題，對于采集我們有一套詳細的方案，困難的是以下幾個問題：

第一：該項目由省局的一個處室負責，該處室還有一項重要工作是保證離退休金足額發放，所以在項目運行過程中，項目進度都是那個處室在控制，處室說時間段內做什么我們就寫相應時間段內的項目計劃

第二：當項目進度計劃寫好后，在計劃的時間段內90％不能按計劃執行，因為處室要和企業協調，企業不積極，處室又有其他工作

第三：每次討論階段內的計劃時，基本上是用戶安排階段內的事情，所以該公司的主動權很少

第四：寫的項目進度在遇到五一，十一，元旦，過春節等這樣的節假日時，一般節假日的前后15天之內基本上也做不成事，中國人的習慣過節就是放松政府部門更是這樣。

問題1，分析影響該項目進度的主要問題是什么?

答:(1)

計劃的重要性問題

變被動為主動；計劃要有一定的前展性，不能要需求控制計劃，應該是用計劃指導實施，這樣會降低項目在實施過程中的風險；

(2)

如何與政府部門打交道

第一，這個項目由一個處室負責并不是問題的關鍵，有些政府部門的處室手上掌握的資源（項目資金量）等還是非常大的；

第二，項目計劃寫好后，90%不能按計劃執行，這說明項目組以前跟政府部門打交道得不多，經驗還不足。在第一次出現這種情況的時候，項目經理就應該意識到政府跟企業協調需要多長時間，在后期制定計劃時，就要提前通知該處室與相關企業聯系，聯系好以后項目組再派人去采集指紋；中國很多政府處室還是很強勢的，處室發個文，下級單位和企業會按照規定時間節點準備好的。如果下級企業還不配合，叫該處室以系統數據正在更新中為借口暫停該企業離退休金的發放，下面的單位肯定會組織好等著你去采集數據。

第三，政府部門辦事松散是出了名的，對他們來說已經見怪不怪了。除非哪天他的領導催他了，那他會天天給在你后面催你完成項目的。

（3）如何與客戶同步,怎么制定更合理的進度計劃

這個案例存在兩方面的問題,一,進度計劃本應該考慮如放假,項目環境等要素,應該要更合理的調整項目進度計劃;二,與客戶進行同步,應該想客戶之所想,急客戶之所急,了解客戶真正需求的,將客戶急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并讓他有甜頭嘗,這樣客戶才能跟你互動,保證項目更好的完成.因此,對于該公司應該從如下幾點著手解決問題,一,更詳盡的分析各種風險,將時間進度做得盡量保滿;二,與客戶建立更好的溝通;三,將客戶的需求作好更詳盡的WBS;三,將WBS的底層活動全部詳細的定義好,并考慮到什么活動最先完成能抓住客戶的心;四,依客戶心里之所想排序好活動;五,將所有排序好的活動進行盡量保滿的歷時估算,并盡量分析好資源需求;六,對于公司的資源不要一次性全部放在項目上,而在在完成客戶急需活動上,循序漸進的投放資源,直到客戶感覺項目真是非常重要的時候才投入全部資源開發,這樣避免資源浪費;七,做好全面詳細,可伸縮的進度計劃(即可以隨時趕進度,又可以隨時放開資源投入其它項目).重提,最重要的,在政府項目上,應該利導其心,作好溝通,這是最最重要的.問題

2.你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么？

（1）參與和計劃

1.負責項目的處室及相關企業應該積極參與到項目中來。這需要靠項目組的溝通技巧和宣傳手段。必要時應該請求更高一級的領導出面協調。

2.節假日應該納入項目計劃當中，不應該成為影響項目進度的因素。

（2）關注客戶參與的必要性

1、保險局的參與不夠，沒有相當職位的PIC深入這一項目；

2、根據區域/行業特點進行多組劃分操作。

包括項目的深入的宣傳和探討，贏得企業相關人員的認同和

參與的積極性；根據分組設點采集；

3、對于離退休人員在1000到4萬之間的200家企業，由于任務量

大，也得有企業人事指派專人負責參與；

4、在項目規劃上要考慮合作方的工作習慣和作息時間的特點

問題3如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個項目進度？

答：我覺得是一個溝通問題,項目的主要計劃由局處室負責,這很難改變,關鍵要作好自己企業內的計劃與控制,與局處室協調,最終結果要滿足局處室計劃,企業內要作好溝通,把積極性調動起來,如有必要可找領導配合.關于進度計劃的一些看法

提到的主要問題，感覺主要是計劃階段的問題，在制訂計劃的時候應該考慮到項目所有干系人需求的不同所導致的計劃的結果不同

有幾點建議：

1、變被動為主動；計劃要有一定的前展性，不能要需求控制計劃，應該是用計劃指導實施，這樣會降低項目在實施過程中的風險；

2、充分考慮到國內情況和政府體制的特征，對節假日的工作安排可以進行一些公司本身可控的工作進行

3、對于進度完成后，實施不了的情況，應該考慮改變計劃制訂的過程問題，應該讓處室和企業的有關人員都參與到項目的計劃工作中，等到各個方面認可后，才進行計劃的編寫工作；這樣相關的部門一致的意見出具的計劃書，以便進行指導實施工作。

行業軟件項目開發進度

做行業軟件面臨的最大問題就是客戶的需求變動，由于行業軟件的背景決定，多數行業軟件項目從提出方案到簽訂項目開發合同需要半年的時間，因為行業軟件的項目不是一個領導、一個部門說了算，需要討論、簽字等。繁瑣的手續就夠讓項目經理應付的。其實多數問題是開發團隊太過于專注客戶提出的問題和意見，礙于客戶關系疲憊于客戶需求的變動。項目很難實施。我個人的建議：

1、弄清客戶目標，圍繞業務需求進行專輯性的討論，項目成員一定要把相關業務吃透，甚至比實際的業務客戶更要明白業務的實際情況。更要關注事態和政策性的東西。

2、問題專家提出業務需求，系統分析員和系統架構師提出解決方案。不要讓客戶來提出方案，他們的需求會改來改去，要讓問題專家和系統分析/架構溝通好，提出更合理的方案呈現給客戶。方案敲定業務客戶代表和負責人簽字。

3、采用xp開發，利用rup迭代開發流程給客戶提供Demo。

4、最重要的是和客戶負責項目的人喝痛快。

關注風險和變化

具體時間上安排,你們項目組是無法得到主動權的,這在很多項目中都是存在的,業主掌握項目的時間的控制。這并不奇怪，我覺得需要注意幾個問題：

1-項目溝通：類似于省保險局這樣的政府機構做事的風格，看來你已經有些了解了，要遵循他們的工作方式，做好和相關人員的溝通工作，他們的隨意性較大，遇上節假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹣跚；

2-項目組成：一個被大大延遲的項目或斷斷續續進行的項目，是讓項目組成員最為惱火的事情，時間一長，必然影響到大家的情緒，項目經理本人也不太好交待（工程匯報有時會看起來比較難看），要及時對項目組成員做出調整和安排；

3-時間點的設置和控制

4-項目風險管理：我認為最大的風險不是在時間上，而是在需求管理上面（這其實還是個溝通的問題），從案例中可以看出，你們直接客戶是保險局，并不與企業直接打交道，需求信息在傳遞過程中將有些很大的損失，需求確認階段將會有多次的反復，甚至可能推倒重來。