第一篇：201209學期項目時間管理作業2

201209學期項目時間管理作業2

單項選擇題

第1題 允許一個活動能在一定的時間內完成，則此時間段是()。

A、計劃的時間工期

B、浮動時間LSES或LFEF

C、關鍵時間當ESLS或EFLF

D、進度時間LFES

答案：D

第2題 在一個網絡進度中的關鍵路徑是()。

A、完成的最長時間

B、在其它工作之前必須完成的工作

C、在計劃一個開始時間時可允許有靈活性

D、不會被計劃浮動影響

答案：A

第3題 下列哪項方式可被用于降低成本或縮短計劃工期？

A、趕工

B、變更范圍

C、平等實施幾項活動而不是按序列實施

D、以上都是

答案：D

第4題 具有零時間工期的活動通常被稱為()。

A、關鍵路徑活動

B、非關鍵路徑

C、趕工時間的活動

D、虛擬活動

答案：D

第5題 下面哪項工作是制訂進度計劃的基礎：()。

A、工作分解結構(WBS)

B、網絡圖

C、甘特圖(GANTT)

D、資源平衡(RESOURCE LEVELLING)

答案：A

第6題 為了避免延遲交付的罰款, 管理層已決定要 “趕工”。要進行項目趕工,加班時間或額外的資源應該被安排到：()。A、所有的活動

B、只是那些具有最長的持續時間的活動

C、那些在關鍵路線開端上的具有最低的額外費用的活動

D、那些風險度最大的活動

預期會有附加的成本。為了

答案：C

第7題 快速跟蹤的意思是：()。

A、縮短關鍵路徑工作周期，目的是縮短項目周期

B、通過對各種邏輯關系并行確定來縮短項目周期

C、使用最好的資源盡快完成工作

D、同其他項目協調好關系以減少行政管理的磨擦

答案：B

第8題 項目進度執行的評估和報告的依據是：()。

A、進度的基線

B、項目進度修改建議的數量

C、事件和工作計劃與事實的區別

D、技術基線

答案：A

第9題 你的公司經營地區內最大的化學品處理工廠。公司被指控非法向鎮上的河流傾倒的有毒物質的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時間限制是：()。

A、關鍵事件

B、主要里程碑事件

C、強制日期

D、外部依賴

答案：C

第10題 開始和完成日期反映著預期的資源可行性，這樣的項目進度被稱為：()。

A、資源平衡進度

B、資源限制的進度

C、資源定量化進度

D、資源分配進度

答案：B

第11題 假設你有一個網絡計劃，此計劃中的一個在關鍵路徑上的任務可在兩周內以趕工方式完成，而此任務確實在兩周內趕工完成，則()。

A、項目進度將縮短兩周

B、非關鍵路徑上的浮動會增加

C、趕工之后會出現一個新的關鍵路徑

D、以上都是

答案：C

第12題 在對一項任務趕工時你應關注()。

A、盡可能多的其它任務

B、非關鍵任務

C、促進關鍵路徑上任務的實施

D、通過降低成本來促進項目的實施 答案：C

第13題 在回顧了一個歷史記錄之后，一個估算員判定一個任務樂觀估計需5天完成，悲觀估計16天，但通常會花8天，請使用PERT技術計算期望值為()天。

A、8

B、8.8

C、9.1

D、9.7

答案：B

第14題 自上而下建立PERT/CPM圖形時其起始點是()。

A、項目規格樹

B、客戶可交付成果清單

C、客戶里程碑日期

D、工作分解結構

答案：D

第15題 在執行項目進度壓縮(Crashing）時首先集中于：()。

A、盡可能多的任務

B、非關鍵路徑任務

C、關鍵路徑任務

D、耗時最長的任務

答案：C

第16題 在非關鍵路線上的二件工作之間的開始到開始關系中，項目團隊認為: 在前序工作開始之后, 后序工作的開始時間要被延遲3天。這種延遲被稱為：()。

A、時差

B、自由時差

C、水平時差

D、滯后

答案：D

第17題 下列哪個名詞描述了導致具有先后序的任務推遲的邏輯關系?

A、滯后

B、領先

C、浮動

D、緩慢

答案：A

第18題 在評估一個項目是否趕工時，項目經理首先計算：()。

A、每項關鍵工作投入的成本和時間的比率

B、項目關鍵路徑新增資源的成本

C、當關鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進度可以節約時間

D、每個關鍵路徑PERT三個可能的時間估算 答案：A

第19題 在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：()。

A、進度問題

B、費用超支

C、技術問題

D、工作界面

答案：A

第20題 對活動工時估算的輸入不包括：()。

A、限制因素

B、專家判斷

C、假定

D、資源能力

答案：B

第二篇：項目時間管理

1． 項目計劃：是項目組織根據項目目標，對項目實施的各項工作作出周密安排。2．項目計劃是 龍頭，它引導項目各種管理職能的實現，是項目管理工作的 首要環節。3．項目計劃是為方便項目的 協商、交流及 控制而設計的。

4．項目計劃的作用：⑴可以確定完成項目目標所需的各項工作范圍，落實責任，制定各項

工作的時間表，明確各項工作所需的人力、物力、財力并確定預算，保證項目順利實施和目標實現。⑵可以確定項目實施規范，成為項目實施的依據和指南。⑶可以確立項目組各成員據工作的責任范圍和地位以及相應的職權，以便按要求去指導和控制項目的工作，減少風險。⑷可以促進項目組成員及項目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加顧客滿意度，并使項目各工作協調一致，并在協調關系中了解哪些是關鍵因素。⑸可以促進項目組成員明確自己的奮斗目標、實現目標的方法、途徑及期限，并確保以時間、成本及其他資源需求的最小化實現項目目標。⑹可以為進行分析、協商及記錄項目范圍變化的基礎。

5．項目計劃的原則：⑴目的性⑵系統性⑶經濟性⑷動態性⑸相關性⑹職能性

6．項目基準計劃：是項目在最初啟動時制定的計劃，也即初始擬定的計劃。

7．項目基線：是特指項目的范圍、應用標準、進度指標、成本指標以及人員和其他資源使

用指標等。

8．項目計劃按計劃制定的過程，可分為 概念性計劃、詳細計劃、滾動計劃三種

形式。

9． 項目計劃的種類：⑴工作計劃⑵人員組織計劃，其表達形式主要有框圖式、職能分工說明式和混合式⑶技術計劃⑷文件控制計劃⑸應急計劃⑹支持計劃

10． 項目計劃的內容 按項目管理的知識領域劃分，包括：⑴項目范圍計劃⑵項

目進度計劃（進度計劃是表達項目中各項工作的開展順序、開始及完成時間及相互銜接關系的計劃。可以分為 進度控制計劃與 狀態控制計劃。）⑶項目費用計劃⑷項目質量計劃⑸溝通計劃⑹風險應對計劃⑺項目采購計劃⑻變更控制計劃。

11． 項目控制：是指項目管理者根據項目進展的情況對比原計劃，找出偏差、分

析成因、研究糾偏對策，并實施糾偏措施的過程。

12． 項目控制的基本內容：進度控制，費用控制，和質量控制。

13． 項目控制過程的內容：⑴制定項目控制目標，建立項目績效考核標準。⑵衡

量項目實際工作狀況，獲取偏差信息。⑶分析偏差產生原因和趨勢，采取適當的糾偏行動。

14． 可能造成偏差的責任方有以下五個：⑴由于業主的原因⑵由于項目承包方的原因⑶第三方的原因⑷供應商的原因⑸由于不可抗力的原因。

15． 項目偏差的根源：⑴項目設計的原因⑵項目設計方案的原因⑶項目計劃的原

因⑷項目實施過程的原因等

16． 進度計劃：是表達項目中各項工作的開展順序、開始及完成時間以及相互銜

接關系的計劃。

17． 常用制定進度計劃方法：甘特圖 里程碑計劃 網絡計劃。

18． 采用何種進度計劃應考慮方面：⑴項目的規模大小⑵項目的復雜程度⑶項目的緊急性⑷對項目細節掌握的程度⑸有無相應的技術力量和設備。

19． 項目進度計劃的目的：⑴保證按時獲利以補償已經發生的費用支出⑵協調資

源⑶使資源在需要時可以利用⑷預測在不同時間上所需的資金和資源的級別，以便賦予項目以不同的優先級。⑸滿足嚴格的完工時間約束。

20． 項目進度計劃編制步驟：⑴項目描述⑵項目分解⑶工作描述⑷工作責任的分

配⑸工作先后關系的確定⑹工作時間估計⑺繪制網絡圖⑻進度安排

21． 項目描述的依據是項目的立項規劃書、已通過的初步設計方案和批準后的可行性報告。項目描述一般由項目管理辦公室或項目主管人員完成。

22． 工作先后關系的確定 原則是從邏輯關系到組織關系，即先確定邏輯關系，在確定組織關系。包括：⑴邏輯關系的確定⑵組織關系的確定⑶外部制約關系的確定

23． 確定工作時間的主要方法：⑴專家判斷⑵類比估計⑶單一時間估計法⑷三個時間估計法

24． 工作分解結構圖：是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。

25． WBS分解類型：基于可交付成果的劃分；基于工作過程的劃分。

26． WBS工作分解的原則：⑴功能或技術的原則⑵組織結構⑶地理位置⑷系統或子系統原則

27． 責任分配矩陣：是將所分解的工作落實到有關部門或個人。并明確表示出有關部門對組織工作的關系、責任、地位。

28． 網絡計劃的基本形式：關鍵線路法（CMP）和計劃評審技術（PERT）。其區別：CMP是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結束時間，通過最早最遲時間的差值可以分析每一項工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度；PERT的形式與CMP網絡計劃基本相同，只是在各種延續時間方面CMP僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間 a、最可能時間m最長時間b。

29． 時間—成本平衡法：是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法

30． 工期優化：也稱時間優化，其目的是當網絡計劃計算工期不能滿足要求時，通過不斷壓縮關鍵線路上的關鍵工作的持續時間等措施，達到縮短工期、滿足要求工期的目的。

31． 縮短工期的方法：強制縮短法、調整工作關系、利用時差縮短工期。

32． 項目進度控制原理：動態控制原理、系統原理、封閉循環原理、信息原理、彈性原理和網絡計劃技術原理。

33． 項目進展報告：是記錄觀測、檢查的結果，項目進展現狀和發展趨勢等有關內容的最簡單的書面形式。

34． 比較與分析項目的實際進度和計劃進度的方法：⑴甘特圖比較法⑵實際進度前鋒線比較法⑶S型曲線比較法⑷橡膠型曲線比較法⑸列表比較法

35． 論述：如何對項目進度計劃進行分析和調整？

⑴分析進度偏差的影響

① 分析產生進度偏差的工作是否為關鍵工作②分析進度偏差是否大于總時差③分析進度偏差是否大于自由時差

⑵項目進度計劃的調整

① 關鍵工作的調整②改變某些工作的邏輯關系③重新編制計劃④非關鍵工作的調整⑤增減工作⑥資源調整

36． 資源計劃所依賴的數據⑴工作分解結構WBS⑵項目工作進度計劃⑶歷史信息⑷范圍陳述⑸資源安排描述⑹組織策略

37． 資源計劃的方法：⑴專家判斷法⑵選擇確認，頭腦風暴法是團隊的全體成員自發的提出主張和想法。⑶數學模型

38． 資源計劃的工具：⑴資源矩陣⑵資源數據表⑶資源甘特圖⑷人力資源負

荷圖

39． 資源均衡：是在項目的資源需求圖中，為了是個工作的資源需求的波動最小，對總時差或自由時差進行的再次分配。

40．論述：在資源約束的條件下，如何進行資源分配？方法，假設，規則，程序資源分配的方法：⑴各種可能方案的排列組合⑵設計一種最佳的方法⑶基于合理的規則設計一種最快的方法⑷使用軟件

資源分配的假設：⑴每項工作時間是固定的⑵每項工作所需資源是固定的⑶一旦開始對某項工作分配資源，將不間斷地分配完成⑷資源沒有空閑

資源分配的規則：⑴合格工作的定義當所有的緊前工作都被分配資源后，當前的這項工作就變成合格的工作⑵優先權的設置。關鍵工作優先，當有多個合格工作時，最遲開始時間小的優先⑶比較選擇。當有兩個以上的工作具有相同優先權時，使用最小編號的原則。

資源分配程序：⑴識別合格的工作，若沒有 轉5⑵從當前的合格工作中確定優先工作⑶如果在整個工作持續時間內，所有的資源都可得到，則安排這項工作 否則嘗試下一個⑷如果一項工作安排了資源，轉1⑸將沒有安排的工作移到下一單位時間，更新它們的ES值⑹從下一單位時間起重新開始。

40． 項目費用計劃包括：確保在限定的預算內完成項目的資源計劃過程、費用估計過程、費用預算過程

41． 項目費用控制內容：費用變更控制、績效測量、掙得值分析、補充計劃編制、修正費用估算、更新預算、采取糾偏措施和完工估算。

42． 項目費用管理主要內容：

⑴資源計劃過程—決定完成項目各項活動需要哪些資源（人材機）及每種資源的需求量

⑵費用估計過程—估計完成項目各活動所需每種資源費用的近似值

⑶費用預算過程—把估計總費用分配到個具體工作

⑷費用控制過程—控制項目費用的改變

43． 費用估算：是估計未完成項目的各個活動所必須的資源費用的近似值。

44． 費用估算的主要內容：⑴勞動力⑵原材料⑶分包商和顧問公司⑷租用的機器設備和工具⑸差旅費⑹其他費用⑹意外開支準備金

45． 費用估算的輸入的條件：⑴工作分解結構⑵資源需求分析⑶資源單價⑷活動歷時估算⑸歷時信息⑹賬目表

46． 費用預算要素：⑴費用估算文件⑵工作分解結構⑶項目進度計劃⑷項目風險管理計劃

47． 費用基準計劃：是按時間分段的預算，它是按項目進度計劃將各工作單元的預算費用累加而得到的。

48． 香蕉圖：是項目進度控制的依據，它給出了項目進度允許偏差的范圍。

49． 項目費用控制包括：⑴對造成費用基準變化的因素施加影響，以保證這種變化向有利的方向發展⑵確定實際發生的費用是否已經出現偏差⑶在出現費用偏差時，風險偏差對項目未來進度的影響，并采取適當的管理措施。

50． 掙得值分析法：是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙值法通過測量和計算已完成的工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而達到判斷項目執行狀況的目的。

51． 已完成工作量的預算費用（BCWP）：是指項目實施過程中某階段按實際

完成工作量及按預算定額計算出來的費用。

52． 項目完成費用估計EAC是指在檢查時刻估算的項目范圍規定的工作全部完成時的項目總費用。

53． 進度比值=實際進度/計劃進度，費用比值=預算費用/實際費用。關鍵比值=進度比值*費用比值，關鍵比值應控制在1附近

第三篇：《項目管理—時間管理》讀后感

《項目管理—時間管理》讀后感

項目時間由一些過程組成，這些過程為按時完成項目所必須；同時這些項目也與外界的過程交互影響。每個過程所用的工具和方法是不同的。---------（原文摘錄）

實施方法論中把每個實施過程有機的劃分成不同的階段每個階段，確認一個目標和工作范圍就是很好的時間管理策略，在我們實際操作的時候往往會忽視或不能堅持某些過程的控制，從而造成項目拖期，事后還不能反省項目周期的延長。項目的時間是有限的、資源是有限的而良好的時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態也可以說項目管理就是時間管理。

“按時、保質地完成項目”大概是每一位項目經理最希望做到的。但工期托延的情況卻時常發生。因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關鍵內容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。實施方的項目經理不但要管理自己的團隊也要不被察覺的管理客戶的項目小組，培養兩個小組的默契配合的最佳方式就是從一開始就將分解出來的每一個小的任務提供最佳的解決方式按時完成。“完成”非常重要，只要有一次成功大家的成就感就會大增，就會視對方為盟友，默契自然就產生了；而且“時間”的概念也被鞏固下來。

在項目實施中，將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。活動清單最好采取文檔形式，以便于項目其他過程的使用和管理。文檔中對各項任務的細節描述也非常重要，約束每個工作任務的細節，盡量減少任務執行人錯誤的發生，將對相關過程的威脅降到最低；避免因為錯誤的發生造成重復的工作投入，從而按時完成任務。

當然活動發生的順序也需要在產品描述、活動清單的基礎上，要找出項目活動之間的依賴關系、工作順序。既要考慮團隊內部希望的特殊順序和優先邏輯關系，也要考慮客戶之間，客戶和實施團隊之間的各種依賴關系以及為完成項目所要做的一些相關工作，合理安排才能完成既定目標。

每個過程的目標既要符合里程碑的意義，也要能激勵項目成員的積極性。這樣一個目標才可激勵士氣有意愿去完成它。里程碑的確認因從總體項目進程的角度考慮，在整個項目時間周期上有一定意義。按時保質的完成每個階段的任務，關注每個任務的細節才能在有限的時間范圍內完成項目任務，從而實現整個項目的按時完成。

第四篇：項目時間管理案例一

《項目時間管理》實踐報告

案例一：某軟件公司的進度計劃控制

某軟件公司屬于一個發展中的公司，公司從一個小公司通過與大公司合股，2004年成了上市公司的一個子公司，2006年又通過和大公司的合股成了上市公司，但是市場人員買軟件及實施人員實施軟件，仍然是小公司的模式，現在我主要介紹一下我們現在實施的一個項目，因為這個項目屬于我們所有軟件項目實施中最大的一個，我們是做行業軟件的，這個大項目是省一級的項目，用戶是省級的養老保險局，所做的項目是養老保險指紋身份驗證系統，主要工作是采集省養老保險局統籌管理的企業內的離退休人員指紋。省養老保險局管理的企業達500多家，離退休人員在1000到4萬之間企業有200多，由于企業多，企業管理的離退休人員多，離退休人員居住地方不集中，所以采集時有困難，但這不是最主要的問題，對于采集我們有一套詳細的方案，困難的是以下幾個問題：

第一：該項目由省局的一個處室負責，該處室還有一項重要工作是保證離退休金足額發放，所以在項目運行過程中，項目進度都是那個處室在控制，處室說時間段內做什么我們就寫相應時間段內的項目計劃

第二：當項目進度計劃寫好后，在計劃的時間段內90％不能按計劃執行，因為處室要和企業協調，企業不積極，處室又有其他工作

第三：每次討論階段內的計劃時，基本上是用戶安排階段內的事情，所以該公司的主動權很少

第四：寫的項目進度在遇到五一，十一，元旦，過春節等這樣的節假日時，一般節假日的前后15天之內基本上也做不成事，中國人的習慣過節就是放松政府部門更是這樣。

問題1，分析影響該項目進度的主要問題是什么?

答:(1)

計劃的重要性問題

變被動為主動；計劃要有一定的前展性，不能要需求控制計劃，應該是用計劃指導實施，這樣會降低項目在實施過程中的風險；

(2)

如何與政府部門打交道

第一，這個項目由一個處室負責并不是問題的關鍵，有些政府部門的處室手上掌握的資源（項目資金量）等還是非常大的；

第二，項目計劃寫好后，90%不能按計劃執行，這說明項目組以前跟政府部門打交道得不多，經驗還不足。在第一次出現這種情況的時候，項目經理就應該意識到政府跟企業協調需要多長時間，在后期制定計劃時，就要提前通知該處室與相關企業聯系，聯系好以后項目組再派人去采集指紋；中國很多政府處室還是很強勢的，處室發個文，下級單位和企業會按照規定時間節點準備好的。如果下級企業還不配合，叫該處室以系統數據正在更新中為借口暫停該企業離退休金的發放，下面的單位肯定會組織好等著你去采集數據。

第三，政府部門辦事松散是出了名的，對他們來說已經見怪不怪了。除非哪天他的領導催他了，那他會天天給在你后面催你完成項目的。

（3）如何與客戶同步,怎么制定更合理的進度計劃

這個案例存在兩方面的問題,一,進度計劃本應該考慮如放假,項目環境等要素,應該要更合理的調整項目進度計劃;二,與客戶進行同步,應該想客戶之所想,急客戶之所急,了解客戶真正需求的,將客戶急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并讓他有甜頭嘗,這樣客戶才能跟你互動,保證項目更好的完成.因此,對于該公司應該從如下幾點著手解決問題,一,更詳盡的分析各種風險,將時間進度做得盡量保滿;二,與客戶建立更好的溝通;三,將客戶的需求作好更詳盡的WBS;三,將WBS的底層活動全部詳細的定義好,并考慮到什么活動最先完成能抓住客戶的心;四,依客戶心里之所想排序好活動;五,將所有排序好的活動進行盡量保滿的歷時估算,并盡量分析好資源需求;六,對于公司的資源不要一次性全部放在項目上,而在在完成客戶急需活動上,循序漸進的投放資源,直到客戶感覺項目真是非常重要的時候才投入全部資源開發,這樣避免資源浪費;七,做好全面詳細,可伸縮的進度計劃(即可以隨時趕進度,又可以隨時放開資源投入其它項目).重提,最重要的,在政府項目上,應該利導其心,作好溝通,這是最最重要的.問題

2.你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么？

（1）參與和計劃

1.負責項目的處室及相關企業應該積極參與到項目中來。這需要靠項目組的溝通技巧和宣傳手段。必要時應該請求更高一級的領導出面協調。

2.節假日應該納入項目計劃當中，不應該成為影響項目進度的因素。

（2）關注客戶參與的必要性

1、保險局的參與不夠，沒有相當職位的PIC深入這一項目；

2、根據區域/行業特點進行多組劃分操作。

包括項目的深入的宣傳和探討，贏得企業相關人員的認同和

參與的積極性；根據分組設點采集；

3、對于離退休人員在1000到4萬之間的200家企業，由于任務量

大，也得有企業人事指派專人負責參與；

4、在項目規劃上要考慮合作方的工作習慣和作息時間的特點

問題3如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個項目進度？

答：我覺得是一個溝通問題,項目的主要計劃由局處室負責,這很難改變,關鍵要作好自己企業內的計劃與控制,與局處室協調,最終結果要滿足局處室計劃,企業內要作好溝通,把積極性調動起來,如有必要可找領導配合.關于進度計劃的一些看法

提到的主要問題，感覺主要是計劃階段的問題，在制訂計劃的時候應該考慮到項目所有干系人需求的不同所導致的計劃的結果不同

有幾點建議：

1、變被動為主動；計劃要有一定的前展性，不能要需求控制計劃，應該是用計劃指導實施，這樣會降低項目在實施過程中的風險；

2、充分考慮到國內情況和政府體制的特征，對節假日的工作安排可以進行一些公司本身可控的工作進行

3、對于進度完成后，實施不了的情況，應該考慮改變計劃制訂的過程問題，應該讓處室和企業的有關人員都參與到項目的計劃工作中，等到各個方面認可后，才進行計劃的編寫工作；這樣相關的部門一致的意見出具的計劃書，以便進行指導實施工作。

行業軟件項目開發進度

做行業軟件面臨的最大問題就是客戶的需求變動，由于行業軟件的背景決定，多數行業軟件項目從提出方案到簽訂項目開發合同需要半年的時間，因為行業軟件的項目不是一個領導、一個部門說了算，需要討論、簽字等。繁瑣的手續就夠讓項目經理應付的。其實多數問題是開發團隊太過于專注客戶提出的問題和意見，礙于客戶關系疲憊于客戶需求的變動。項目很難實施。我個人的建議：

1、弄清客戶目標，圍繞業務需求進行專輯性的討論，項目成員一定要把相關業務吃透，甚至比實際的業務客戶更要明白業務的實際情況。更要關注事態和政策性的東西。

2、問題專家提出業務需求，系統分析員和系統架構師提出解決方案。不要讓客戶來提出方案，他們的需求會改來改去，要讓問題專家和系統分析/架構溝通好，提出更合理的方案呈現給客戶。方案敲定業務客戶代表和負責人簽字。

3、采用xp開發，利用rup迭代開發流程給客戶提供Demo。

4、最重要的是和客戶負責項目的人喝痛快。

關注風險和變化

具體時間上安排,你們項目組是無法得到主動權的,這在很多項目中都是存在的,業主掌握項目的時間的控制。這并不奇怪，我覺得需要注意幾個問題：

1-項目溝通：類似于省保險局這樣的政府機構做事的風格，看來你已經有些了解了，要遵循他們的工作方式，做好和相關人員的溝通工作，他們的隨意性較大，遇上節假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹣跚；

2-項目組成：一個被大大延遲的項目或斷斷續續進行的項目，是讓項目組成員最為惱火的事情，時間一長，必然影響到大家的情緒，項目經理本人也不太好交待（工程匯報有時會看起來比較難看），要及時對項目組成員做出調整和安排；

3-時間點的設置和控制

4-項目風險管理：我認為最大的風險不是在時間上，而是在需求管理上面（這其實還是個溝通的問題），從案例中可以看出，你們直接客戶是保險局，并不與企業直接打交道，需求信息在傳遞過程中將有些很大的損失，需求確認階段將會有多次的反復，甚至可能推倒重來。

第五篇：項目時間管理總結重點

項目時間管理總結

時間管理首要任務是制定進度管理計劃而不是活動定義，進度管理計劃沒有做為一個單獨的過程定義，但是實際存在的做為項目管理計劃的一部分，進度管理計劃告訴你如何進行已經如果有效的管理和跟蹤項目進度。進度管理計劃應該包括確定制定進度表的方法和步驟，估算要采用的方法和如何估算，確定進度的度量指標和偏差管理方法，確定如何跟蹤進度績效和項目變更的程序。

1.活動定義

在范圍定義過程或產出WBS工作分解結構，WBS的最底層是工作包，而活動定義則是針對最底層的工作包進行分解，作為估算，安排進度，跟蹤和控制的基礎。在實際項目中我們往往是在做WBS分解的時候直接就分解到了活動，或者由于分解到活動數量太大而直接在網絡圖中采用工作包，這些都是不科學的作法。

活動定義的輸出是活動清單和里程碑清單，注意清單僅僅是列出有哪些活動，有哪些里程碑而不含持續時間或具體的時間點等信息。另外一個輸出是活動屬性，這是在時間管理的后續所有過程組都要不斷更新的一個產出物，都是多活動的一個或多個屬性進行更新或補充。

2.活動排序

活動排序就是要確定活動的前后和依賴關系，形成網絡圖。在活動排序階段網絡圖僅體現活動依賴關系，當活動持續時間估算完成后活動圖可以計算關鍵路徑，當考慮到資源平衡和資源日歷的時候活動圖才可能成為一個有價值的進度表。

單代號網絡圖（PDM，AON）

A.可以有開始－完成，開始－開始，完成－開始，完成－完成四種關系

B.有滯后量和提前量

C.活動在節點上面

雙代號網絡圖（ADM，AOA）

A.活動在箭線上

B.為了表示依賴，需要使用虛擬活動

C.沒有滯后量

D.只有完成對開始一種關系。

圖形評審技術（GERT）：也是一種網絡圖畫法，重點是運行循環或條件本文轉自項目管理者聯盟計劃評審技術（PERT）：三點法

PERT值的計算：（樂觀時間+4*最可能時間+悲觀時間）/6，偏差為（樂觀時間-悲觀時間）/6

三種依賴關系

A.強制性邏輯

B.自由依賴（優先選用邏輯或軟邏輯）

C.外部依賴（依賴來自于項目外，一般網絡圖無法體現）

里程碑：注意可以分為一級里程碑，二級里程碑等。為了監控項目進度績效，設置的小的檢查點也是里程碑的一種形式。

超前和滯后（Lead and Lag）：超前往往是在快速根進的時候要采用的方法。

3.活動資源估算

注意資源包括設備，原材料和人力資源。一旦活動定義和排序完成，則活動所需要的資源類型和資源數目也就確定了。活動資源估算的輸入是活動清單和活動屬性，另外一個輸入來自于人力資源管理的團隊組建過程組產生的可利用資源，對于有些組織有資源池的概念，可利用資源都在資源池中。活動資源估算和費用估算過程緊密結合，因為高效資源往往成本也很高。

活動資源估算的結果就是要確定每個活動所使用到的資源的類型和資源的數量。另外資源分解結構也是一個重要的輸出，這主要是應用在對于有層次的原材料資源的估算上面。

資源日歷也是資源估算的重要輸出，對于不同類型的資源都可以定義不同的資源日歷。

4.活動持續時間估算

全面所有工作都是為了確定活動的持續時間。有很多因素都會影響到活動的持續時間，如資源的生產率水平如何，投入的資源數量情況等。因此活動持續時間估算是一個復雜的估算過程。估算方法可以采用參數估算，類比估算或三點法進行估算，但積累了足夠多的數據的情況下仍然推薦采用參數估算方法得到較好的精度。

這里要注意費用估算是活動持續時間估算的一個輸入，而不是活動資源估算的輸入。基本說明這樣一個先后關系活動資源估算->活動費用估算->活動持續時間估算。

5.制定進度表

活動持續估算完成后可以開始在網絡圖上面計算關鍵路徑，可以開始排進度，通過趕工或快速跟進對進度進行壓縮，通過模擬或關鍵鏈法對資源進行評審，再考慮具體的資源日歷后可以可以得出最終的進度表。所以進度表一定需要考慮資源日歷的情況。

活動資源估算直接跟進活動清單進行。因此項目范圍說明書是時間管理其它所有過程的輸入，除了活動資源估算和進度控制。在開發一個進度表的時候需要如下內容：

1.對項目需要做哪些工作的理解（范圍說明書）

2.定義活動（WBS，WBS字典和活動清單）

3.做工作的順序（活動排序）

4.需要資源的估算（活動資源估算）

5.每個活動的持續時間（活動持續時間估算）

進度開發是一個需要綜合考慮多方面因素的過程，包括干系人優先級，資源平衡，三要素的平衡，依賴和約束，項目的假設信息，資源的獲取，更其它項目關系和沖突等。

在開發進度表中提到的工具和技術有：進度網絡分析，關鍵路徑法，關鍵鏈法，資源評審，進度壓縮，PERT和假設分析等。關鍵路徑是網絡圖中持續時間最長的路徑也是可以完工的最短周期，關鍵路徑上的自由浮動和總浮動都為零。如果要壓縮項目的進度必須要壓縮關鍵路徑上的進度，但要預防次關鍵路徑的出現。資源評審和關鍵鏈法的重點都是在排進度計劃的時候要考慮具體資源的約束。關鍵路徑的計算首先通過正推確定ES和EF，再根據反推確定LS和lF.本文轉自項目管理者聯盟自由浮動和總浮動：總浮動是在整個路徑上有效，總浮動有當前活動的最晚-最早即可以得到LS1-ES1，總浮動不會影響到整個項目的結束時間。而自由浮動是不影響到下游獲得最早開始時間能夠有的浮動，自由浮動需要上下兩個獲得才能夠計算LS1-EF0.注意總浮動的值是大于等于自由浮動的值的。注意浮動是可以為負值的。

快速跟進和趕工是進度壓縮常采用的兩種方法，但兩者是有區別的，快速跟進往往會調整Lead和Lag時間，調整獲得排序因此往往增加項目的風險。而趕進度一般是投入更多的資源或加班，因此往往是增加項目的費用。

制定進度表有兩個重要的輸出，一個是進度表，進度表由橫道圖，里程碑表和活動依賴關系三者疊加形成。另外一個重要的輸出是進度基準，進度基準是后期進行進度績效測量和進度跟蹤的重要依據。