第一篇：項目管理模式

南海石化項目

1、合資企業情況

中外雙方各出資50％，外方為SHELL(50％)、中方為C N O OC(4 5％)和廣東投資開發銀行(5％)。成立中海殼牌石化有限公司(China Shell Petrochemical Company以下簡稱CSPC)，外方任合資公司項目主任。

2、PMC公司及分工情況

該項目的PMC由中外3家工程公司(BECTHEL、SEl和FW)組成，取3家公司縮寫簡稱BSF。并根據業主要求分別在英國和香港成立兩個BSF獨立的實體性公司。PMC由3家公司聯合成立，集合3家各自的優勢，有利于項目目標的實現。

· 美國BECTHEL公司以管理和綜合能力見長。負責項目執行程序、進度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設、與業主的關系協調。同時負責乙烯及大部分公用工程的基礎設計，BECTHEL作為BSF的領導方并任BSF的項目主任。

· 英國FW公司在化工領域有豐富經驗。負責BSF的質量保證、技術支持以及國外標準規范和大部分工藝裝置的基礎工程設計的組織工作。

· 中方SEl以對國內情況的熟悉和人工時成本優勢在BSF中負責全廠初步設計文件的編制、地方政府管理的協調、國內標準規范、設備材料分交、現場準備以及大量公用工程／界外設施／HDPE／PP以及等裝置的基礎工程設計工作。

3、業主的前期準備工作

南海項目由于前期準備時間比較長，從1997年可研批復~tJ2000年才發出招標書，所以CSPC有足夠的時間在前期準備中做了大量的工作，為項目的執行打下了一個良好的基礎。其中，完成的主要工作有：

· 與專利商簽訂合同

· 設計基礎文件包的編制

· 可行性研究報告的編制

· 設計標準規范(DEP)的編制

· 招標文件(ITB)編制

4、項目階段的劃分

項目分為兩個階段，稱為定義階段和實施階段。共58個月，至2005年1 0月投產。定義階段：計劃1 8個月完成。包括2個月的投資決策期。實施階段：計：40個月完成。

5、PMC合同方式

該項目業主決定采用國際目前通用的PMC(項目管理承包)管理模式，由PMC代表業主對項目工程建設全過程進行管理。

6、PMC商務報價構成按照業主的要求，PMC商務報價主要由兩個部分構成：

· PMC所投入的人工時成本

· 利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節約工程建設投資獎勵金。

7、PMC的職責

· PMC將充當業主的延伸，并且與業主的項目管理隊伍充分聯盟以實現項目目標。· PMC將設法通過定義階段和實施階段實現項目的完成。PMC將負責的定義階段的交付文件，包括：在中國境內和境外的運行中心獨立工作。完成基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件和獲得中國政府對初步設計的批準、完成對執行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長周期設備和大宗材料的詢價和預采購工作、制訂項目執行計劃和進度計劃。

· 負責HSE、價值工程及項目總體優化、可施工性研究等工作。

· PMC將按需要提供工作和服務以支持業主及其顧問獲得項目融資，包括有出口信貸機構參與的總的采購策略的優化。在實施階段，PMC將管理詳細設計(主要由中國設計院執行)，通過EP合同及獨立的施zC合同，和／或EPC合同來管理采購和施工(中國施工單位)。同時直接管理試車工作直到RFSU(ready for start—up)生產準備完成。在RFSU之后，PMC將協助業主開車和項目性能檢測。

· PMC的分支機構可以依照與業主先前的協議列入投標商的名單中，執行公用工程、基礎設施和工藝單元所定義的設計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會基于單一來源的基礎而被授標，并且PMC的分支機構如投標此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標和授標工作。

8、南海石化工程管理特點

南海項目是一個相對而言比較典型和規范的PMC項目，業主對PMC招標文件和前期文件的準備比較充分和完整，對PMC_T_作范圍、責任義務的規定比較清晰。相應地，業主可以投入較少的技術和管理人員，風險也可以由PMC分擔。雖然在項目建設期由于PMC的費用一次性投入可能比較大。但考慮到將來建設人員的轉遷，這種模式可以從總體上減少業主人員費用、避免產生包袱，對于缺乏基建能力和經驗的業主而言是一個比較好的選擇。PMC采取中外聯合。各取優勢，互相彌補。從項目執行的總體效果上看是好的。

揚巴IPS項目

1、合資情況

中外雙方各出資50％，外方是德國BASF。中方有比較強的基建能力和經驗。

2、PMC公司及分工情況

揚巴一體化石化基地項目(簡稱lPS項目)的工程建設組織結構是根據合資合同的有關原則制定的。即在合資公司總裁領導下，組建以PMC為主的一體化聯合管理組(1MT)負責一體化項目的實施。聯合管理組由項目主任組統一領導，主任組設主任一名。直接對合資公司總裁負責；副主任一名和執行主任一名，協助主任工作；正、副主任可列席董事會。項目執行主任負責IMT的19常工作，并對兩位主任負責。

3、IP$項目劃分為3個建設階段

第一階段從2000年1 1月至2001年1月，共3個月。主要任務是人員動員和制定規章制度。即項目定義階段。

第二階段從2001年2月至2002年6月，共1 7個月。主要任務是開展并完成主要工藝裝置基礎設計和EPC招投標。即基礎設計階段。

第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個月。主要任務是實施EPC并達到全面機械竣工。即實施階段。

4、IPMT項目管理綜述

項目采取管理模式是業主和PMC成立一體化管理團隊，稱lMT。采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，FD公司在IMT中的PMC角色是和業主共同扮演的，沒有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構和管理層面。業主對PMC公司的責任不免除，包括項目執行計劃、程序文件、標準規范、質量保證等：但授權有限，關鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包隊伍的選擇、長周期設備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業主最終確定，對職責和風險規定得不是很清楚。業主與PMC簽訂的也是人工時付費合同，有固定單價和總的人工時數，而且有最高費用限制。費用的構成和南海項目相似。包括固定成本和利潤十獎勵。而且lMT定期聘請第三方對PMC的工作進行檢查和審計，包括質量、費用、進度等方面；審計結果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時消耗截至目前已經超出原先報價的預算工時，但是基于lMT的承包模式，業主只能給予PMC相當程度上的許可。

賽科項目(漕涇乙烯工程)

1、合資情況

中外雙方各出資5O％，外方是英國BP公司。BP公司在國際上幾個大的業主中相對而言是一個比較靈活的公司。中方有較強的基建能力和經驗。在項目執行中有相當的決策力度。

2、管理體制

賽科項目的管理體制是董事會領導下lPMT負責制。lPMT和合資公司事實上是同級并行的兩個獨立機構。IPMT的人員主要由中外雙方業主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業主人員擔任，AMEC派出部分專家承擔技術顧問和技術協助的工作。

3、階段劃分

分兩階段進行，第一階段為FEED階段，類似于定義階段，以完成基礎設計包為標志。

第二階段為實施階段，工藝包設計沒有作為一個明確的階段劃分，這主要是因為合資規定BP提供的專利技術文件達到基礎設計的深度，此外也有為加快建設進度的要求。

4、IPMT的組織機構

IPMT按典型的矩陣式結構設置，在定義階段，IPMT設主任一名(由中方擔任)、副主任一名(由BP擔任)。下設6個職能部門：控制部、技術部、采購部、實施部、施工部和行政部，各部門設經理一名、副經理一名，分別由中外雙方出任。同時另設5個項目組直接分管項目。項目經理由實施部派出，同時接受其他部門的業務管理。轉入實施階段后，IPMT的機構設置將作相應調整。

5、合同方式

賽科項目共分為5個大包、9個小包。由于受技術來源的限制，基本采用定向議標的方式。由中外承包商組成聯合體，承擔EP+C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP+C的合同，中方承包商獨立承擔或為主承擔的是EPC合同。另外通過招標選擇中方的監理公司承擔建設監理。

賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類似于我們通行的業主管理(或基建指揮部管理)模式。項目管理工作全部由中外雙方業主團隊來負責，而且在各工作包上是由承包商來承擔部分設備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動比較快，時間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進行定義階段的工作。比如在標準規范的準備上，一般應該由業主委托一個分承包商結合業主的要求和習慣在對工作包進行發包之前編制本項目的標準規范，這樣也便于投標商進行投標報價和合同談判。

賽科項目采用的是業主為主附加管理公司的管理，業主的管理和協調能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMCIJ[]樣有明確的責任和利益。從目前的咨詢費用上看是比較低的，但業主方面的投入比較大。而且如果中方業主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力受到很大制約。

對比上述項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚巴IMT項目是半業主半PMC、漕涇項目應該是業主管理模式。由于項目本身的特點、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優勢。

程總承包的基本概念和主要方式[/font][/size]

[font=宋體][size=3]

（一）工程總承包是指從事工程總承包的企業（以下簡稱工程總承包企業）受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業主與工程總承包企業在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、設計—施工總承包（D-B）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]設計—施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

三、工程項目管理的基本概念和主要方式[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（一）工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（二）工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督合同的履行。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

（三）工程項目管理的具體方式及服務內容、權限、取費和責任等，由業主與工程項目管理企業在合同中約定。工程項目管理主要有如下方式：[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

1、項目管理服務（PM）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]

2、項目管理承包（PMC）[/size][/font]

[font=宋體][size=3]項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。[/size][/font]

[font=宋體][size=3]根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，還可采用其他項目管理方式。[/size][/font]

[font=宋體][size=3] [/size][/font]

第二篇：轉變管理模式 激發項目活力

轉變管理模式 激發項目活力

尊敬的各位領導、各位同仁：

大家好!

今天很榮幸能參加這樣一次的項目經理工作會議，為我們提供了相互交流和學習提高的機會。我發言的主題是“轉變管理模式、激發項目活力”。

我自進單位以來一直服務于民用項目，因此，我談的還是我在民用工程看到的、遇到的、想到的問題。在民用項目中一般我們機電工程是作為專業分包單位與總包簽訂專業分包合同的，很多民用項目一般業主只招總承包單位，如上科大、迪士尼、復旦大學項目等等，我們是在總承包單位合同范圍內劃分出機電部分來，我們與總承包簽訂專業分包合同，并繳納一定比例的總包配合費、管理費等，一般是合同價的3~5%，通常這種模式下我們合作的總承包單位一般都是我們建工集團體系下的總承包部或集團內其他土建集團。大家也都知道去年5月以來建筑業全面實施營改增，面對這一新的稅額形式對我們跟隨土建總承包單位一起投標的項目是非常不利的，由于建筑業增值稅率是11%，機電設備材料采購所獲得進項稅率17%，因此同樣的價格就有6%的差額，在這種利益驅動情況下，土建總承包單位為獲得更多的抵扣額，或者賺取稅額的利潤，一般會采取①機電工程不再專業分包，而是直接勞務分包；②機電工程專業分包，但是主要設備材料自己采購；③大大提高總包配合費管理費率等。從分公司去年下半年任務承接情況來看，營改增已開始對我司承接這種總承包再專業分包的模式產生顯著影響——量減質劣。

之前我們公司承接的民用項目中，很多都是這種從總承包處再分包出來的項目，這雖然保證了公司每年的經營指標，但是也導致了我們的團隊缺少“狼性”基因，特別是項目部團隊，都是等待分公司“喂食”，不需要自己“覓食”。其主要問題暴露有①事后參與，我們的項目部一般都要到合同談判階段才實質性介入項目，對項目的材料報價情況、項目情況需要分公司部門后期進行交底。②項目部團隊成員長期不穩定、臨時組建，一般是項目要進場了，項目經理再生向產經理要人組建項目部。這樣的組織模式導致我們的項目部團隊與外面的中建系團隊相比作戰能力很弱，明明兩個人能干的活就需要三個人、四個人，從而項目成員能力無法有效提高，同時職工收入也落后于社會同級崗位。特別是青年員工，工作能力弱、效率低就無法提拔，收入低就想著跳槽，行成一個惡性循環。這同時也導致了我們項目的管理成本居高不下，最后也會影響投標報價，形成一個更大的惡性循環。那么，我們如何能打破這一系列的惡性循環呢?我談談自己的一些想法。

首先，我們的項目部關鍵崗位上的管理人員要趨于穩定，這樣能減少團隊成員之間的磨合感。我們都知道項目管理的本質就是目標管理，目標管理核心是進行目標分解，然后進行逐層逐級工作任務分解，也就是我們常說的最終責任到人。只有一個長期穩定的團隊才能進行有效工作分工，因為彼此之間是了解和信任的。而我們目前的職責到人更多是紙面化的，而非實質有效的。更多的是人制——完全依仗個人能力，個人能力強則項目部實力強。我們更需要的是法制——用規則來良性管理。

大家都知道光有種子沒有好的土壤，種子最終會爛在土里不會發芽成長。這里我們的團隊就像種子，公司給予的制度好比土壤。那我們需要什么的制度？我認為我們需要適應的激勵制度，在一個大型項目的管理過程中，項目的效益往往會和項目中員工激勵情況息息相關。激勵的最主要作用是調動項目部各崗位人員工作的積極性和創造性，使其自覺自愿地為實現項目目標而努力。激勵是現代管理的核心，員工只有受到激勵才會努力工作。美國人本主義心理學家馬斯洛提出了需要層次理論，每個個體在不同時期都有一個占主導地位的優勢需要。根據馬斯洛的需要層次理論：管理者如果想要激勵員工，就應要知道其現在處于需要的哪個層次水平，比如新進大學生最迫切的需求是學習的機會，工作三年的員工最關心的是未來職業發展問題，而老員工更多的關注的是福利問題，根據其需求水平給予具體的激勵措施（刺激），如此方可充分調動其積極性，使其處于最佳工作狀態。好的項目承包制是很好的激勵措施，讓員工與公司利益共享，風險共擔。

其實項目承包制度我們公司也實行了很多年，但是在執行過程中很多條件都是模棱兩可的，執行的效果并未起到應有的作用。主要問題有

（一）兌現時間過長，比如一個項目做三年，結算兩年，最后公司評估一年，就是要6年。

（二）責任狀是和項目經理簽訂的，沒有分解到各個崗位員工，下面員工最終兌現要看項目經理分配。

（三）現在公司的風險責任狀，已演變成超利分成，只有利益分享而沒有了風險擔當。在新形式下，這些都是需要調整的，這樣才能有效激勵。

有了穩定的項目管理團隊，有好的激勵政策，項目部就有了一定的作戰能力了，接下來就是項目部“實兵練習”。項目部在分公司拿到標書階段就應該參與到整個投標進程中，包括但不限于工程量的梳理、技術標的編制、商務詢價、項目經理面試準備等等工作。這次的環球西安中心項目，我項目部及早的介入了項目的投標工作，只是由于項目體量大，我原項目部技術人員不全，因此參與的幅度并不深。但是我認為這是一個非常好的開始。對個人管理能力和管理思路的培養極其有幫助。也為后面項目一旦中標后，分公司與項目部約定激勵政策打下了一定的基礎。

最后，再說說項目經理責任制，我認為項目經理作為項目的法定代表人，應當具有項目部組建的主導權，分包隊伍選擇的建議權，材料設備品牌的推薦權，項目資金合理使用的分配權。只出一個項目經理和一個安全員的掛靠項目，項目經理擔負的法律責任過大，得不償失。

秦躍忠

第三篇：房地產企業項目管理模式分析

房地產企業項目管理模式分析

能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發周期的項目，是一個房地產開發企業成熟的標志，也是房地產開發企業走向規模化的必經之路。然而多項目運作管理相對單個項目管理要復雜得多，它需要企業在多個項目之間協調和分配現有資源，以獲取最佳的項目實施組合。同時對企業的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產企業來說并非無法克服的。通過靈活的運用現有的管理工具，就可以構筑起房開地產開發企業多項目運作的管理基石，使之成為企業的一項重要競爭能力。

選擇合適的組織與項目管理模式

房地產開發項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。職能式的項目管理，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據項目不同的開發階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業化，能在項目開發的過程中最大限度的反復利用內部資源。但部門與部門間的溝通協調較多，決策緩慢，項目對外界環境的反應不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。

項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開發的全權主體，在其下設立該項目專門的拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發模式下，項目能夠快速的對外部環境的變化做出反應，但總部對項目控制較弱，存在較大的風險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現象特別突出。

矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執行的負責主體，拓展、設計、工程、銷售等職能部門成為項目資源提供、建議與監督主體。項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經理負責，也對項目經理負責。矩陣式的項目管理能對外界環境做出較快反應的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領導的缺點也尤為明顯。

三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發的房地產企業根據企業戰略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產開發公司，應按照房地產開發的控制重點設立項目拓展、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產開發公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。

反觀公司目前的項目管理模式，雖然建立了建設項目部和工程項目部，但究其本質還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權責體系

清晰的權責體系是克服房地產企業多項目運作中雙重領導、權責不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發過程中的各項權責、削弱雙重領導的負面影響，應該從部門職責和業務流程兩個維度來構建權責體系。通過部門職責維度，區分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責權限。通過業務流程維度，將公司的權責具體到項目開發過程中的具體環節。以兩個維度的交叉，明確出項目開發中的關鍵事項由哪個部門具體負責，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。

業務流程體系

清晰的權責體系告訴每個部門應該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產開發企業進一步建立起業務流程體系以規范和支撐多項目的運作。房地產開發企業的流程體系首先應該從房地產開發的價值鏈考慮，從項目拓展、產品策劃、設計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值創造和面向客戶并對靈活應對市場的流程模塊。同時還應該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產開發價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發項目的利潤、產品質量等起決定性因素，因此項目拓展、產品策劃、設計管理等流程應該重點關注品質、成本策劃以及風險的控制。價值鏈中段是整個房地產開發項目的成本和質量具體控制階段，決定了利潤的最終實現大小和產品的最終質量，因此工程、成本、采購等流程重點關注質量和動態成本的控制。越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對整個房地產開發項目的價值實現、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關注營銷推廣的效果與客戶服務。為了準確的將各個流程模塊內的關鍵事項描述清楚，以指導各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業指引和配套表格三個層次構成。流程文件規定為完成某項活動的具體步驟；作業指引針對某一作業具體操作過程、方法、標準或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業指引操作過程中形成的數據和資料。

計劃管理體系

房地產開發業務流程體系規范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來進行全局考慮和優化企業內部資源配置。房地產開發企業的計劃管理主要應該從項目和公司兩個層面來進行建立。

以項目為單位的項目計劃管理，應全面考慮項目開發的整個周期，建立起包括項目設計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業計劃。由各專業計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導項目的運作。同時隨著項目外部環境的變化對項目各專業計劃和總體控制計劃進行調整更新，以保證計劃的靈活性。

公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰略規劃按進行編制并實施。由各部門根據各項目的專業計劃和總體控制計劃，形成各部門的計劃；再將各部門計劃進行協調匯總形成公司的計劃。然后各部門依據計劃制訂月度計劃進行分解實施，并每月對計劃執行的情況進行總結評估，以保證計劃執行的有效性或及時發現計劃調整的時機。合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權責體系可以解決權責分配問題，從而減少不必要的協調和溝通；業務流程體系規范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過上述四項管理工具的巧妙結合，從根本上克服了房地產開發企業多項目運作過程中面臨的各種管理難題，構筑起房地產開發企業多項目運作的管理基石。

第四篇：國際工程的項目管理模式

國際工程的項目管理模式

天津大學管理學院國際工程管理研究院 何伯森

由于大多數國際工程都具有規模大、工期長、結構復雜等特點，在施工過程中會受到外界各種因素的干擾，包括水文氣象、地質條件的變化、規劃以及設計的變更、所在國家或地方法律的變化及其他人為因素等，這些因素都會對工程項目的工期造成影響。由于在工程項目的工期和費用方面都存在著不穩定、變化的因素，超出合同條件規定的事項可能層出不窮，因此絕大部分國際工程的計劃工期不能如期實現，工程項目只能是在實際條件下通過對進度計劃的更新并根據新的進度計劃進行運作。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實際進度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。以下是在國際上傳統的和近年來發展應用較多的一些項目管理模式。傳統的項目管理方式

這種項目管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式的各方關系如圖1所示。

圖1國際上傳統的項目管理模式

這種方式由業主委托建筑師和咨詢工程師進行前期的各項有關工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業主單位一般指派業主代表與咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作，但在國外大部分項目實施階段有關管理工作均授權建筑師/咨詢工程師進行。建筑師/咨詢工程師和承包商沒有合同關系，但承擔業主委托的管理和協調工作。

通用模式的優點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監理人員監理工程。通用模式的缺點是：項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續建設生產模式不同，一般的招標發包方式與階段發包方式的比較見圖2。

圖2連續建設模式和階段發包模式對比圖

圖3建筑工程管理模式的兩種實現形式

CM模式可以有多種形式，常用的有兩種。

第一種形式為代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經理是業主的咨詢和代理，業主和CM經理的服務合同規定費用是固定酬金加管理費。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。

第二種形式稱為風險型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保證業主的投資控制，如最后結算超過 GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節約的投資歸業主所有，但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。

設計-建造與交鑰匙（Turn key）工程方式

設計-建造方式（DesingBuild）是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。

圖4設計-建造模式的組織形式

在項目原則確定之后，業主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂合同時是以總價合同為基礎的。設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

設計-建造模式是一種項目組織方式。業主和設計建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優劣做為主要的評標因素，可保證業主得到高質量的工程項目。

設計-管理模式

設計-管理模式（Design－Manage）是指同一實體向業主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計管理合同時，業主只簽訂一份既包括設計也包括類似 CM服務在內的合同。設計-管理模式的實現可以有兩種形式（如圖 5）：一是業主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計管理公司負責設計并對項目的實施進行管理；另一種是業主只與設計-管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。

圖5設計-管理模式的兩種實現形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造運營移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府，BOT模式的典型結構框架如圖6所示。

圖6 BOT模式典型結構框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商須與專業咨詢顧問（如建筑師、工程師、測量師等）進行密切合作，對工程進行計劃管理、協調和控制。工程的實際施工由分包商或各單獨承包商承擔。管理模式如圖7所示。

圖7管理承包

項目管理

項目經理（Project Management）的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單獨合同，以使業主委托的活動順利進行。項目管理模式的各方關系如圖8。

圖8項目管理

第五篇：Partnering項目管理模式探析論文

內容提要：Partnering模式是近年來一些發達國家和地區常用的項目管理新模式。本文從Partnering的起源、要素、類型、運作流程及優缺點等幾個方面介紹了這種國際工程項目管理新模式，并指出了該模式較傳統的項目管理模式的優勢，同時分析了該模式的不足。

傳統的項目管理模式有一個突出的弊端：它由基于一系列劃分為不同職能范圍的合同所組成的。項目各方都在尋求短期利益，關注自身的資源消耗，出現問題主要通過合同風險轉移和法律訴訟解決，缺少預測問題和解決爭論的機制和方法，不能對參與各方進行有效的整合和管理，無法從項目全局高度對資源進行優化配置，不利于參與各方形成有效的合作關系，使得工程參與各方無法真正達到雙贏。

近年來國際上采用的Partnering模式，在一定程度上緩解了傳統模式所造成的工程建設參與各方在工程實施過程中所產生的沖突和不合，他通過最大限度的利用所有參與者的資源，搭建相互合作的平臺，以期達到雙贏的目的。

Partnering模式的定義和基本要素

Partnering，顧名思義，伙伴、合作的意思。不同的研究機構對Partnering有不同的定義。用的最廣泛的就是美國建筑工業研究院的定義：Partnering項目管理模式是兩個或兩個以上的組織，為了滿足特定的商業利益，最大程度地利用每個參與方的資源，所達成的長期約定。這種約定關系是參與各方的相互信任、相互尊重和資源共享，可以促進參與各方交流合作、解決糾紛，刺激各方致力于優化設計和施工方法，以達到提高工程價值、降低成本、縮短工期和增加相互利潤的目的。它突破了傳統的組織界限，業主、設計、承包商、供貨商等參與方成為伙伴關系，在充分理解彼此利益的基礎上，確定共同的項目目標，在相互信任的基礎上直接監督、管理項目工作，實現雙贏，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發生，是一種更人性化的管理模式。綜上，可以總結出Partnering的要素有：信任、共同目標、承諾、溝通、雙贏。

Partnering模式的基本思路是在相互信任的基礎上，把傳統模式的敵對、利益互爭關系變成合作伙伴、利益雙贏關系。而實現將以前的敵對關系變成合作關系的前提是工程參與方之間建立了一個共同的目標。只有這個共同的目標實現了，他們各自的利益才能最大限度的實現。而實現這個共同的目標必然要求他們進行合作。

信任——能夠促使各方進行交流，只有信任才能產生整合關系；

共同目標——資源的充分利用實現利益最大化；

承諾——由Partnering各方的領導層做出承諾，減少了傳統合同中矛盾沖突的形成幾率。

溝通——溝通促進理解，解決觀點的分歧，達成對問題的一致觀點，減少沖突的形成。

雙贏——朝著共同目標的方向實現資源的最優化利用，實現各自利益最大化。

Partnering 要求在參與各方之間建立一個合作性的管理小組（TEAM），在相互信任的氛圍中直接監督、管理項目工作，實現雙贏局面，并通過有效溝通最大程度的避免爭議或問題的發生。工作組的工作內容并非直接干預合作方自主的生產管理，而是對工程成績不斷進行評價，解決工程中出現的問題，并對風險進行嚴格控制，從而實現相互利益的最大化。

Partnering的類型

Partnering根據項目生命周期的不同主要分為兩種類型：

特定項目的Partnering模式：指在一項特定的建設項目中采用 Partnering 模式，從而各方形成 Partnering 工作關系。由于特定項目缺乏一定的持續周期，所以這種模式的各方合作聯盟具有一定的時限性，不僅要求滿足基本的項目的三方約束，還要建立非敵對的工作環境。所以說，這種模式保留了傳統模式的合同約束。

長期的Partnering模式：這種模式的出現通常是在業主和承包商有過一次或多次成功的合作經驗后。它是一種長期穩定的合作關系。它除了要考慮特定項目的生命周期，還要考慮企業的后期發展。能夠采用這種模式的項目一般來說都是大型或超大型的項目，業主會更注重項目的社會效益及企業聲譽。長期的合作不僅能夠給各參與方帶來經濟利益，還能帶來更多的聲譽。

無論它分為幾種類型，Partnering都是一種戰略聯盟，聯盟的戰略思想當然是共同目標的實現。

Partnering的運作流程

結盟：業主選擇合作伙伴。

參與合作方成立Partnering工作、管理小組。

確定共同目標，簽訂Partnering協議。

設計各工作組的目標。

建立項目的爭議處理機構及激勵機制。

項目資源（包括信息資源）的共享。

實施。

評價總結Partnering模式。

這只是Partnering模式的一般流程，其中協議的簽訂、爭議處理機構的建立及項目完成后Partnering模式的后期評價總結是至關重要的三步。當然，具體的流程還要根據項目的不同而變。

Partnering的優缺點

國際項目使用Partnering模式使用的經驗證明：Partnering模式是一種有利于工程參與方實現合作的方式。這種模式能夠降低工程實施過程中爭議和沖突的出現幾率，提高工作效率，實現項目的低成本高質量的要求。但是，由于Partnering畢竟是一種新的項目管理的模式，在實施過程中仍存在一些不足：

Partnering模式必須建立在相互信任的基礎上，但是我國傳統模式所獲得的成功經驗是建立在對立基礎上的，所以，短時間內很難建立起相互信任。

Partnering模式需要打破一些傳統的工作習慣，要求成員要多交流。而打破舊的企業文化不是能夠一蹴而就的。

Partnering模式中各參與方容易產生以來心理。如果權責不分，很容易導致責任劃分混亂，工作效率反而低下。

合作初期工作任務重，是一種初期高投入的模式。因此，會導致成本的攀升，使得一部分人止步。

Partnering模式的優缺點對照表

涉及方面優點缺點小組目標的設計能夠優化總目標缺乏合作小組目標的設計，導致總目標不能預期實現資源利用聯盟關系的建立，減少了重復資源的消耗參與各方消耗各自資源，其中的重復消耗無法避免溝通充分的溝通能夠提出解決問題的良好建議；實現了信息的共享，信息的交流；從而提高工作效率沒有良好的溝通，信息流動滯脹，信息無法共享，各持己見，最易導致爭端的形成爭端的解決減少爭端解決的時間，提高工作效率，降低訴訟的幾率拖延爭端解決時間，訴訟增多，不利于達成共識利益縮短施工周期，提高工程質量，降低成本，提高各方利潤，達成雙贏工期加長，成本升高，一方的利潤以犧牲他方的利益為基礎，不能達成雙贏

Partnering目前在歐美、澳大利亞、新加坡和中國香港等地被廣泛使用，但它在工程界是一種新的管理模式，相信不久將應用于我國的工程建設中。所以，我們在引見這種模式的時候，不能拘泥于上述的模式，必須結合我國建筑業自身的特點和項目的自身特點進行必要的改進，使它更好的服務于我國的工程管理領域。